Barbara Zbroinska, Idea nowego zarzadzania publicznego w

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 18, Nr 1/2014
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
50 lat kształcenia ekonomistów w Kielcach
Barbara Zbroińska1
IDEA NOWEGO ZARZĄDZANIA
PUBLICZNEGO W PRAKTYCE KIEROWANIA
UNIWERSYTETEM
Wstęp
Permanentny wzrost sektora publicznego, skutkujący narastaniem deficytu budżetowego państwa, przewidziany prawem A. Wagnera2 na przełomie XIX i XX
wieku, stanowił przesłankę nowego, menedżerskiego podejścia do sposobu zarządzania podmiotami finansów publicznych. Istota filozofii nowego zarządzania
publicznego (NPM) sprowadza się do sięgnięcia po doświadczenia sektora prywatnego, bardziej efektywnie wykorzystującego zasoby oraz przeniesienia na
grunt sektora publicznego nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania. Koncepcja
NPM upowszechniona w latach 80-tych XX w., wdrożona została także w szkolnictwie wyższym. Polskie uczelnie będące podmiotami finansów publicznych3
nadal zasilane są dotacją z budżetu państwa, ale zwiększyła się ich odpowiedzialność za wynik finansowy i gospodarowanie środkami publicznymi. Spodziewanym efektem wdrożenia modelu NPM w szkolnictwie wyższym są oszczędności
wydatków sektora publicznego oraz podniesienie jakości usług publicznych, przez
pryzmat których oceniane jest państwo.
Celem artykułu jest ocena zasad i narzędzi zarządzania uniwersytetem w myśl
koncepcji NPM.
1
2
3
Dr hab. prof. UJK Barbara Zbroińska, profesor, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
S. Owsiak, Finanse publiczne. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,
s. 52.
Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych, Dz.U. 2009 Nr 157 poz. 1240, art. 9.
51
Istota koncepcji NPM
Między celami organizacji biznesowej i sektora publicznego istnieją pewne
podobieństwa, ale i zasadnicze różnice4. Podobieństwo przejawia się dążeniem do
zaspokajania potrzeb klienta motywowane dla przedsiębiorstwa osiąganiem zysku
i utrzymaniem się na rynku, a dla jednostki sektora publicznego zaspokajaniem
potrzeb zbiorowych ludności. Różnica tkwi w odbieraniu bodźców rynkowych.
Organizacja biznesowa czerpie sygnały z rynku na temat preferencji konsumentów, popytu, cen, na podstawie których podejmuje decyzje o alokacji zasobów
i rozmiarach produkcji (co, ile i dla kogo produkować). Dobra publiczne nie są
przedmiotem wyceny rynkowej, ich dostarczanie należy do decyzji politycznych,
rozstrzyganych w państwach demokratycznych za pomocą mechanizmu parlamentarnego.
Przedsiębiorstwa prywatne działają w warunkach konkurencji wymuszającej
innowacje, obniżanie kosztów, postęp techniczny i wzrost wydajności. W sektorze
publicznym taka presja nie występuje. W myśl koncepcji NPM wzrost efektywności osiągany jest przez wprowadzenie procedury tworzenia budżetu, dyscypliny
finansowej, kontroli zarządczej, bodźców proefektywnościowych dla menedżerów, pomiaru nakładów i wyników, kontraktowym podejściu do osiągania celów,
orientacji na wyniki i sposobie kontroli stopnia osiągania wyników oraz wyznaczania dla nich standardów (tabela 1).
Filozofia zarządzania uczelnią publiczną, zorientowana na wyniki, prowadzi
w rezultacie do modelu zdecentralizowanego, w którym podstawowe jednostki
organizacyjne odpowiadają za osiągane efekty z poniesionych nakładów. Bilansowanie nakładów i wyników w skali uczelni wymaga racjonalnego gospodarowania zasobami. Zasoby osobowe tworzy kadra nauczycieli akademickich oraz
pracowników administracji i obsługi. Na zasoby rzeczowe składają się budynki
dydaktyczne wraz z ich wyposażeniem w aparaturę naukową oraz inne obiekty.
Zasoby finansowe obejmują głównie dotację otrzymywaną z budżetu państwa,
wpływy z odpłatności za usługi edukacyjne, w tym za kształcenie w formie studiów niestacjonarnych oraz wpływy z badań naukowych. Warunkiem osiągania
równowagi finansowej jest dostosowania zasobów osobowych i mienia do realizowanych zadań. Skalę działalności, a tym samym niezbędnych zasobów, wyznaczają liczba studentów i prowadzonych kierunków studiów oraz prowadzone badania i posiadane uprawnienia naukowe.
4
W. Orłowski, Cele formułowane w budżecie zadaniowym [w:] Budżet zadaniowy w administracji
publicznej, (red.) M. Postuła, P. Perczyński, Ministerstwo Finansów, Warszawa 2010, [online]
WWW. Efs.gov.pl/analizyraportypodsumowania/, s. 85.
52
Tabela 1. Porównanie zarządzania tradycyjnego i NPM.
Kryterium
Tradycyjne zarządzanie
Struktura organizacyjna
Scentralizowane
Relacje pomiędzy jednostkami administracji
Sposób działania
Nieokreślone, bezterminowe
Nacisk na etykę rządzenia
bez zmian organizacyjnych
Sposób finansowania
Stały lub rosnący budżet
Styl zarządzania
Ważna rola umiejętności
politycznych i znajomości
przepisów
Używanie domniemanych
i niejawnych standardów
Kontrolowanie tylko procedur i reguł związanych z
finansami
Orientacja na wyniki
Sposób kontroli
NPM
Podzielone pomiędzy jednostki zorganizowane wokół
poszczególnych usług
Bazujące na kontraktach
Implementacja sposobów
zarządzania z sektora prywatnego
Ograniczenia zużywania
zasobów
Przejrzyste zarządzanie
Potrzeba jasno określonych
celów
Kontrola wyników i rezultatów
Źródło: J.G. Van Helden, Is Financial Stress an Incentive for the Adoption of Businesslike Planning
and Control in Local Government? A comparative Study of Eight Dutch Municipalities, Financial
Accountability & Management, 16(I), February 2000, s. 84, cyt. [za:] K. Opolski, P. Modzelewski,
Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2004, s. 35.
Sytuacja finansowa uniwersytetów w Polsce
Spośród 19 uniwersytetów w Polsce, w 2012 r., tylko jeden uniwersytet osiągnął nadwyżkę z działalności operacyjnej, pozostałe poniosły straty. Planowany
wynik finansowy netto za 2013 r. w ośmiu uniwersytetach (tj. 42%) wykazuje
deficyt5. Główną przyczyną trudności finansowych jest niekorzystna sytuacja demograficzna skutkująca zmniejszeniem liczby studentów i słuchaczy studiów podyplomowych, co powoduje spadek przychodów z odpłatności za studia oraz
wpływa na wielkość dotacji z budżetu państwa. Liczba studentów studiów niestacjonarnych w 2012 r. stanowiła 54% liczby z 2005 r., a przychody z opłat 78,8%
tej kwoty z 2005 r. Przychody z opłat za usługi edukacyjne w 2005 r. stanowiły
25,6% przychodów ogółem uniwersytetów, a w 2012 r. już tylko 15,7%.
Spadek liczby studentów wymaga dostosowania bazy materialnej i liczby pracowników. Pogarszające się wyniki skłaniają władze uczelni do wdrażania programów oszczędnościowych. Trzy uczelnie publiczne w Polsce w 2013 r. realizowały ustawowy program naprawczy. Restrukturyzacja obejmuje obszar organiza5
Wybrane dane o sytuacji finansowej uniwersytetów w latach 2005-2012, (red. B. Gregor), Raport
KRUP Warszawa 2013.
53
cji procesu dydaktycznego, gdzie przedmiotem analizy jest liczebność grup
w poszczególnych formach prowadzenia zajęć, dążenie do ograniczania liczby
godzin ponadwymiarowych i godzin realizowanych w ramach umów cywilnoprawnych a także weryfikacja zasad rekrutacji na studia oraz odpłatności za studia
niestacjonarne. W sferze gospodarki nieruchomościami uczelnie dokonują sprzedaży niewykorzystanych budynków dydaktycznych i innych obiektów oraz modernizacji pod kątem oszczędności zużycia energii cieplnej i elektrycznej. Największą pozycję kosztów rodzajowych uniwersytetów stanowią wynagrodzenia
pracowników, w 2012 r. stanowiły one 54,6%, a łącznie ze świadczeniami społecznymi 67,8% kosztów ogółem, materiały i energia 7,3%, usługi obce 6,9%.
Oszczędności na kosztach osobowych wiążą się z najtrudniejszymi decyzjami
kadrowymi w odniesieniu do wszystkich grup pracowników. Strategia lean management w pierwszej kolejności wdrażana jest przez outsourcing obsługi obiektów.
Granicę redukcji zatrudnienia w grupie nauczycieli akademickich związaną z dostosowaniem ich liczby do liczby studentów stanowi minimum kadrowe niezbędne
do prowadzenia kierunku studiów i utrzymania uprawnień do nadawania stopni
naukowych.
Sposób finansowania działalności - określone cele i ograniczone środki
Przyczyną zmiany podejścia do gospodarki finansowej uczelni publicznych była konieczność dostosowania zasobów osobowych i rzeczowych do malejącej liczby studentów i zahamowanie narastania deficytów.
Kształcenie studentów stanowi trzon działalności statutowej uczelni, na którą
otrzymuje dotację z budżetu państwa, przydzielaną według algorytmu ministerstwa. Finansowanie kształcenia studentów zapewniają dwa źródła strumieni pieniężnych, w zależności od formy studiów. W myśl obowiązujących przepisów
uczelnia prowadzi oddzielny rachunek kosztów kształcenia na studiach stacjonarnych i niestacjonarnych6. Przesłanką rozdzielenia gospodarki finansowej pomiędzy formy kształcenia jest przeznaczenie środków publicznych wyłącznie do pokrywania kosztów kształcenia studentów studiów stacjonarnych. Przepisy zakazują wykorzystywania dotacji z budżetu państwa do finansowania studiów niestacjonarnych7. Studia niestacjonarne z założenia prowadzone są zgodnie z zasadą samofinansowania, czyli pokrywania kosztów z przychodów pochodzących z opłat.
Koszty kształcenia na danym kierunku studiów obejmują koszty bezpośrednie, na
które składają się głównie wynagrodzenia nauczycieli akademickich oraz koszty
pośrednie, tj. ogólnego zarządu uczelni (administracji, utrzymania budynków),
koszty jednostek ogólnouczelnianych i międzywydziałowych. Dominującą pozycję w kosztach całkowitych kształcenia stanowią koszty bezpośrednie, zależne od
liczby godzin dydaktycznych oraz stawki wynagrodzenia. Koszty pośrednie przy-
6
7
Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie szczegółowych zasad gospodarki finansowej uczelni
publicznych z 18 grudnia 2012 r., Dz.U. z 2012, poz. 1533, § 16.
Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie szczegółowych zasad gospodarki finansowej, § 18.
54
pisane są do kierunku studiów wskaźnikiem narzutu ustalonym przez uczelnię
w ramach jej polityki finansowej.
Finansowanie studiów niestacjonarnych nie nastręcza większych problemów,
bowiem dobra kalkulacja kosztów prowadzenia kierunku wyznacza kwotę opłaty
za semestr studiów, przy założeniu danej liczby studentów. Warunki rynkowe
weryfikują decyzję o prowadzeniu lub zaniechaniu kształcenia na danym kierunku. Opłata za studia powinna być tak skalkulowana, aby dokładnie równoważyć
koszty, nie powodując nadmiernego obciążenia studenta. Ustalenie kosztów bezpośrednich nie sprawia trudności, ponieważ wynikają one z planu studiów, określającego liczbę godzin dydaktycznych oraz z organizacji procesu dydaktycznego,
gdzie rozpisano realizację godzin i przedmiotów poszczególnym nauczycielom,
natomiast bardziej złożony jest problem właściwej kalkulacji kosztów pośrednich.
Sztuka zarządzania finansami uczelni polega na takim gospodarowaniu zasobami, aby koszty studiów stacjonarnych nie przekroczyły dotacji na kształcenie
studentów. W odniesieniu do studiów stacjonarnych uczelnia powinna stosować
taką samą kalkulację kosztów kształcenia, jak dla studiów niestacjonarnych. Nadwyżka kosztów kształcenia ponad kwotę dotacji świadczy o deficytowości tej
części działalności statutowej, co najczęściej przesądza o wyniku finansowym
uczelni. Algorytm podziału dotacji z budżetu państwa pełni rolę czynnika dyscyplinującego gospodarkę finansową uczelni. Uwzględnia on szereg parametrów
charakteryzujących potencjał uczelni, a tym samym mających wpływ na ponoszone koszty. Czynnikom tym nadano różną rangę w algorytmie. Wysokość dotacji
kształtują: liczba studentów i doktorantów, liczba pracowników ze stopniem naukowym doktora, doktora hab. i tytułem profesora, liczba uprawnień do nadawania
stopnia naukowego, wymiana zagraniczna nauczycieli i studentów, liczba grantów
badawczych, wskaźnik dostępności kadry. Rygor bilansowania kosztów przychodami znajduje odzwierciedlenie w przepisach ustawy, określających warunki
wdrożenia programu naprawczego8. W myśl przepisów uczelnia, której suma deficytów w ciągu ostatnich pięciu lat przekroczy 25% kwoty dotacji podstawowej
w ostatnim roku, ma obowiązek opracowania i wdrożenia programu naprawczego
według narzuconego schematu9. Program naprawczy nakazuje przeprowadzenie
wnikliwej diagnozy sytuacji finansowej oraz wskazanie obszarów odpowiedzialnych za wynik i na tej podstawie zaproponowanie programu reform, których celem jest doprowadzenie do odzyskania równowagi w okresie trzech lat. Za realizację programu naprawczego odpowiedzialność ponosi rektor. Brak powodzenia we
wdrożeniu programu naprawczego skutkuje wprowadzeniem do uczelni zarządu
komisarycznego i odsunięciem władz uczelni od sprawowania zarządu.
Kontrola wyników działalności uczelni dotyczy osiągnięcia celów związanych
z edukacją i badaniami naukowymi oraz sytuacją finansową. Standaryzacja usług
8
9
Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. prawo o szkolnictwie wyższym , Dz.U. 2005 Nr 164 poz. 1365, ze
zm., art. 100 a.
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 października 2011 r. w sprawie
zakresu i trybu realizacji programu naprawczego prowadzącego do odzyskania równowagi finansowej uczelni publicznej , Dz.U. Nr 243, poz. 1446, § 3 - 5.
55
świadczonych przez uczelnię rozwinęła się wraz z procesem bolońskim i przyjęciem norm obowiązujących w procesie dydaktycznym. Określono je w standardzie
jakim są Krajowe Ramy Kwalifikacji, formułujące wzorce nabywanych kwalifikacji na danym kierunku i poziomie studiów w postaci wiedzy, umiejętności i kompetencji społecznych, dla których przyjęto miary uzyskanych efektów kształcenia.
System zapewnienia jakości kształcenia wprowadza procedury weryfikacji sposobu odbywania zajęć, egzaminowania, dyplomowania, oceny pracowników dydaktycznych.
Uczelnie wdrażające programy restrukturyzacyjne stosują różne wskaźniki monitorujące sytuację finansową. Do najczęściej wykorzystywanych w tej analizie
należą: relacja nienauczycieli do nauczycieli, liczba studentów na 1 nauczyciela,
średnia liczba godzin dydaktycznych przypadających na 1 nauczyciela w grupach
według stopnia naukowego.
Restrukturyzacja w uczelniach zmierza w kierunku modelu zdecentralizowanego, tj. przeniesienia odpowiedzialności za udział w wypracowaniu dotacji i wyniki, na podstawowe jednostki organizacyjne. Wprowadzenie tego modelu wymaga
uzgodnienia ze społecznością akademicką zasad finansowania jednostek i obciążania kosztami pośrednimi. Konieczny jest wzrost świadomości finansowej pracowników, zagrożeń wynikających z utraty płynności finansowej, wprowadzenia
ustawowego programu naprawczego i przyjęcia współodpowiedzialności za przyszłość uczelni. Powodzenie reformy zależne jest od konsekwencji przestrzegania
zasady samodzielności finansowej podstawowej jednostki oraz ustalenia a priori
procedury postępowania w sytuacji utrzymującego się deficytu. Przejrzystość zarządzania stawia przed władzami uczelni zadanie zapewnienia społeczności akademickiej stałej i rzetelnej informacji o sytuacji uczelni i zagrożeniach.
Podejście kontraktowe do zadań uczelni
Wykonywanie funkcji w ramach działalności statutowej uczelni, bardziej niż
w innych sferach sektora publicznego ma charakter kontraktowy. Przez kontrakt
rozumiemy umowę, porozumienie zawarte między stronami, określające przedmiot umowy, wzajemne zobowiązania stron i sankcje (tabela 2).
Tabela 2. Przykład kontraktów zawieranych przez uczelnię publiczną
Przedmiot kontraktu
Kształcenie studentów
Odpłatne usługi edukacyjne
Zatrudnienie pracownika
(naukowo-dydaktycznego,
nienauczyciela)
Badania naukowe
Świadczenie usług rynkowych
Źródło: opracowanie własne.
56
Strony kontraktu
Państwo – uczelnia – student
Uczelnia – nabywca usługi
Uczelnia – pracownik (naukowo-dydaktyczny, nienauczyciel)
Pracownik naukowy – dysponent funduszu
Uczelnia – podmiot rynkowy
Typ kontraktu
publiczny
rynkowy
menedżerski
rynkowy
rynkowy
Na gruncie teorii neoinstytucjonalnej kontrakt pojmuje się jako formę współpracy między podmiotami10. Kontraktowanie działalności edukacyjnej ma cechy
związania, ponieważ konsekwencją jednego kontraktu są następne. W zależności
od rodzaju transakcji i pozycji prawnej stron, wyróżnia się formy współpracy takie, jak: rynek, przedsiębiorstwo lub inna organizacja o strukturze hierarchicznej,
inne formy pośrednie w tym rynek polityczny, gdzie zawierane są transakcje publiczne.
Początkowy kontrakt zawierany jest na rynku politycznym, gdzie podejmowane są działania zbiorowe dotyczące dostarczania dóbr publicznych i stroną jest
państwo. Na mocy kontraktu z władzą publiczną uczelnia otrzymuje wynagrodzenie w postaci dotacji w zamian za kształcenie na określonym poziomie zgodnie
z obowiązującymi standardami. Charakter rynkowy mają kontrakty zawierane
pomiędzy niezależnymi, autonomicznymi podmiotami. Kontrakt uczelni ze studentem na zapewnienie kształcenia na określonym kierunku studiów i poziomie
ma charakter rynkowy, ponieważ uczestniczą w nim równe w sensie prawnym,
niezależne podmioty. Na studiach niestacjonarnych student zobowiązuje się
w umowie do wnoszenia opłat, a studia stacjonarne opłacane są dotacją. Podobnie
obecny sposób finansowania badań naukowych odbywa się na zasadzie kontraktu
rynkowego. Pracownicy naukowi uzyskują środki na badania w konkursach
o granty. Uzyskanie środków jest równoznaczne z zawarciem umowy na realizację
pracy badawczej i jej finansowanie przez dysponenta funduszu. Typowym kontraktem rynkowym jest coraz powszechniej stosowany outsourcing usług.
Zatrudnienie nauczycieli akademickich ma charakter kontraktu menedżerskiego, w którym ustalane są powiązania i zależności organizacyjne oraz relacje przełożony – podwładny. Pracownik zobowiązuje się do świadczenia określonej liczby
godzin dydaktycznych i uzyskania stopnia naukowego w określonym przedziale
czasowym, w zamian za wynagrodzenie. Niespełnienie warunków kontraktu skutkuje jego rozwiązaniem. Kontraktualne ujęcie relacji z podmiotami: pracownikami, dostawcami, odbiorcami (studentami) pozwala dostrzec źródła oszczędności
w zmianie form współpracy.
Instrumenty zarządzania finansami publicznymi w uczelni
Plan rzeczowo-finansowy, kontrola zarządcza i budżet zadaniowy należą do
podstawowych instrumentów oddziaływania na racjonalność wykorzystania środków publicznych w działalności uczelni.
Plan rzeczowo-finansowy jest podstawą gospodarki finansowej uczelni publicznej. Informuje o wyniku finansowym oraz zasobach osobowych, rzeczowych
i funduszach uczelni. Ze względu na specyfikę działalności jest on dla uczelni
bardziej rozbudowany, niż w innych jednostkach finansów publicznych. Składa się
z pięciu działów: rachunku zysków i strat obrazującego strukturę przychodów
10
M. Lissowska, Instytucje gospodarki rynkowej w Polsce, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2008, s. 45.
57
i kosztów, funduszu pomocy materialnej studentów i doktorantów, zestawienia
pozostałych funduszy, zestawienia zatrudnienia i wynagrodzeń według grup pracowników, zestawienia planowanych inwestycji i remontów. Stanowi narzędzie
kontroli wydatków, których granicę wyznaczają zaplanowane przychody.
Ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy stanowi istotę kontroli
zarządczej11. Jej celem jest zapewnienie zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi, skuteczności i efektywności działania, wiarygodności sprawozdań, ochrony zasobów, przestrzegania i promowania zasad
etyki, skuteczności przepływu informacji, zarządzania ryzykiem. Obowiązek
sprawowania kontroli zarządczej wzmocniono instytucją audytu wewnętrznego
w jednostkach sektora publicznego, którego zadanie polega na systematycznej
ocenie wykonywania kontroli zarządczej. Przedmiotem audytu są zarówno zadania
zlecone przez jednostkę nadrzędną, jak i wskazane przez rektora12.
Przejrzyste zarządzanie i kontrola wydatkowania środków publicznych najpełniej uwidoczniają się w konstrukcji budżetu w układzie zadaniowym. W odróżnieniu od metody historycznej sporządzania planu rzeczowo-finansowego, planowanie wydatków polega na przypisaniu środków na wykonywanie hierarchicznie
uporządkowanych zadań, dla których określono cele13. Kontrolę wydatków zapewnia zestaw mierników do oceny stopnia realizacji celu, określający bazowy
i docelowy poziom efektów z poniesionych nakładów14.
Zakończenie
Wprowadzenie zasad zarządzania w myśl koncepcji NPM w uczelniach publicznych wyzwala bodźce do oszczędnego gospodarowania zasobami. Kwota
dotacji otrzymywanej z budżetu państwa ściśle związana jest z wynikami działalności statutowej uczelni, stanowi sztywne ramy finansowania kształcenia w formie
studiów stacjonarnych, w tym utrzymania kadry niezbędnej do realizacji tego zadania na różnych poziomach. Uczelnia odpowiada za zaciągane zobowiązania,
a nadmierny deficyt uruchamia ustawową procedurę programu naprawczego.
Stworzono tym samym motywację do racjonalnej organizacji procesu dydaktycznego, pozyskiwania grantów na badania naukowe, komercjalizacji wyników badań
oraz wytyczania planów inwestycyjnych na miarę możliwości finansowych uczelni. Konkurencja między uczelniami na rynku usług edukacyjnych wyzwala tendencje obniżania kosztów, co jest zjawiskiem pozytywnym z punktu widzenia
oszczędności środków publicznych. Krytyka koncepcji NPM podnosi, że w niektórych obszarach działalności publicznej przenoszenie wzorców z sektora prywatnego lub komercjalizacja pewnych usług publicznych działa wbrew interesowi
Ustawa o finansach publicznych, art. 68.
Ustawa o finansach publicznych, art. 272.
13
Budżet zadaniowy w administracji publicznej, (red.) M. Postuła, P. Perczyński, Ministerstwo
Finansów, Warszawa 2010, s. 24, [online] WWW. Efs.gov.pl/analizyraportypodsumowania/
14
Ustawa o finansach publicznych, art. 2.
11
12
58
społeczeństwa15. Niestety, menedżerski sposób zarządzania stwarza także widoczne zagrożenia dla rozwoju nauki i jakości usług edukacyjnych. Kryteria finansowe
zmuszają do oszczędnej organizacji procesu dydaktycznego, przez co zanika akademicka więź: mistrz i uczeń, studia stają się masowe, a relacje między studentem
i profesorem anonimowe. Następuje wygaszanie kierunków studiów, które ze
względu na małą liczbę kandydatów stanowią zbyt duże obciążenie finansowe dla
uczelni, tym samym pojawia się realne niebezpieczeństwo zmarnowania potencjału naukowego w niektórych dyscyplinach.
Bibliografia:
1.
Lissowska M., Instytucje gospodarki rynkowej w Polsce, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008.
2. Opolski K., Modzelewski P., Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2004.
3. Orłowski W., Cele formułowane w budżecie zadaniowym [w:] Budżet zadaniowy w administracji publicznej, (red.) M. Postuła, P. Perczyński, Ministerstwo Finansów, Warszawa
2010, [online] WWW. Efs.gov.pl/analizyraportypodsumowania/, s. 85.
4. Owsiak S., Finanse publiczne. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
5. Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 października 2011 r.
w sprawie zakresu i trybu realizacji programu naprawczego prowadzącego do odzyskania równowagi finansowej uczelni publicznej, Dz.U. Nr 243, poz. 1446.
6. Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie szczegółowych zasad gospodarki finansowej
uczelni publicznych z 18 grudnia 2012 r., Dz.U. z 2012, poz. 1533.
7. Sześciło D., Rynek – prywatyzacja – interes publiczny, Wydawnictwo Naukowe Scholar,
Warszawa 2014.
8. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. prawo o szkolnictwie wyższym , Dz.U. 2005 Nr 164 poz.
1365, ze zm.
9. Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych, Dz.U. 2009 Nr 157 poz.
1240, ze zm.
10. Wybrane dane o sytuacji finansowej uniwersytetów w latach 2005-2012, (red. B. Gregor)
Raport KRUP, Warszawa 2013.
Abstrakt:
Celem artykułu jest ocena zasad i narzędzi zarządzania uniwersytetem w myśl
koncepcji nowego zarządzania publicznego (NPM). Przesłanką wprowadzenia
nowej filozofii zarządzania w sektorze publicznym są stale rosnące wydatki państwa. NPM przejmuje sprawdzone wzorce z sektora prywatnego w celu zwiększenia efektywności wydatkowania środków publicznych. Zarządzanie przez cele
zakłada wytyczanie zadań, mierzenie stopnia ich realizacji i porównywanie nakładów z efektami. Narzędziami pomocniczymi są plan rzeczowo-finansowy, kontro15
D. Sześciło, Rynek – prywatyzacja – interes publiczny, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2014.
59
la zarządcza i budżet zadaniowy. Cel finansowy uczelni publicznej polegający na
zrównoważeniu wyniku finansowego służy oszczędności środków publicznych ale
zarazem stwarza zagrożenie utraty potencjału naukowego w niektórych dyscyplinach i obniżenia jakości kształcenia.
New public management idea adopted for the university managing purposes
The purpose of this article is to review the principles and tools of managing the
university in light of the new public management concept (NPM). The reason behind the new philosophy of management in the public sector is that the state expenditures are constantly rising. NPM takes best practices from the private sector
in order to increase the public expenditures efficiency. Management by objectives
involves laying out the tasks, measuring the level of their implementation and
comparing the expenditures with effects. The auxiliary tools are material and financial plan, management control and performance budget. The financial target of
a public university leads to savings of public expenditures by balancing a university’s financial results but may also result in a risk of losing the scientific potential
in certain disciplines and reduce the quality of education.
PhD professor UJK Barbara Zbroińska, professor, Jan Kochanowski University in
Kielce.
60