Doskonalenie Project Management

Russell D. Archibald
Artykul z 17 Swiatowego Kongresu Project Management, Moskwa 2003
Tlumaczyl: Konrad Klepacki
Doskonalenie Project Management
1. Korzysci i koszty systematycznego zarzadzania projektami
Zalety nowoczesnego zarzadzania projektami: Sformalizowane, systematyczne
podejscie do project management posiada szereg zalet w porównaniu do
alternatywnego podejscia polegajacego na oparciu sie na kierownikach
funkcjonalnych nieformalnie koordynujacych projektami za pomoca metod i procedur
zaprojektowanych dla ich wlasnych dzialów funkcjonalnych. Podstawowym powodem
uzycia i rozwoju systematycznego, sformalizowanego podejscia jest fakt, ze taka
postawa zwieksza szanse, ze kazdy kolejny projekt bedzie zakonczony sukcesem
czyli osiagnie strategiczne cele poprzez stworzenie przewidzianych rezultatów na
czas i w zatwierdzonym budzecie. To z kolei bezposrednio przyczynia sie do sukcesu
organizacji.
Podstawowymi przyczynami dla tej zwiekszonej szansy na sukces – gdy narzedzia
i metody sa wlasciwie zastosowane – sa:
- Projekty sa wybierane i autoryzowane tylko kiedy (1) w oczywisty sposób
wspieraja strategie organizacji, (2) ich ryzyka zostaly ocenione i zrozumiane w
wystarczajacym stopniu, (3) zostaly nadane im priorytety wzgledem innych
konkurencyjnych projektów, (4) a kluczowe zasoby ograniczajace (ludzie,
wyposazenie, pieniadze) zostaly przydzielone jako niezbedne do osiagniecia
sukcesu.
- Zobowiazania projektu sa tworzone tylko biorac pod uwage mozliwe do
osiagniecia cele techniczne, kosztowe i czasowe.
- Odpowiedzialnosci za portfolio, programy i projekty sa dobrze zdefiniowane
i wlasciwie egzekwowane.
- Kazdy projekt jest planowany, harmonogramowany i kontrolowany tak by
osiagac cele do których sie zobowiazano.
- Zespoly projektowe pracuja razem zaangazowane w realizacje celów, planów
i harmonogramów
Zyski osiagniete przez zdefiniowanie i przydzielenie odpowiedzialnosci za
integracje projektu, wlaczajac w to przydzielenie kierownika projektu do kazdego
wiekszego projektu, to:
- Przydzielenie odpowiedzialnosci za calosciowe rezultaty projektu jednej
osobie, podczas gdy jasno okresla sie tez odpowiedzialnosc innych
kluczowych dla projektu osób
- Upewnienie sie, ze decyzje sa podejmowane przy wzieciu pod uwage
zarówno dobra projektu jak i organizacji, a nie tego czy innego departamentu
funkcjonalnego
-1-
-
Bardziej efektywne koordynowanie wszystkich funkcjonalnych osób
wnoszacych wklad do projektu
Wlasciwe uzycie przy planowaniu i kontroli projektu informacji pochodzacych
ze zintegrowanych metod, systemów i narzedzi
Zalety zintegrowanego planowana i przewidujaco nastawionej kontroli
wszystkich projektów to:
- Upewnienie sie, ze dzialania kazdego dzialu funkcjonalnego sa planowane
i wykonywane tak, by sprostac potrzebom danego projektu w pelnej
koordynacji z innymi projektami
- Zapewnienie, ze efekty faworyzowania jednego projektu wzgledem innych sa
powszechnie znane (np. przydzielanie krytycznych zasobów)
- Stworzenie wczesnej identyfikacji problemów, które moga zagrozic sukcesowi
projektu oraz umozliwienie podjetych z wlasciwym wyprzedzeniem
efektywnych dzialan zaradczych by zapobiec lub rozwiazac dany problem.
Zyskami efektywnej pracy zespolowej, w szczególnosci w polaczeniu z dwoma
poprzednio wymienionymi podstawowymi koncepcjami zarzadzania projektami sa:
- Zebranie razem dla wspólnego osiagniecia celu projektu wielu niezbednych
dyscyplin wiedzy rozproszonych w wsród osób pracujacych w róznych
miejscach w organizacji.
- Stworzenie silnego zaangazowania i zrozumienia dla projektu i jego celów
- Rozwój wzajemnie zrozumialych i wspólnie zaakceptowanych planów,
harmonogramów oraz budzetów dla potrzeb wykonania projektu.
- Osiagniecie synergicznej wspólpracy i wysokiej jakosci wyników w kazdym
projekcie.
Koszty zarzadzania projektami. Wielkosc calkowitych kosztów project management
waha sie w zaleznosci od rodzaju, wielkosci i ilosci projektów oraz poziomu
zaawansowania w drodze do dojrzalosci projektowej organizacji. Ibbs i Kwak [1997,
str 20] donosza, ze zrealizowany przez nich przeglad 20 firm wykazuje, ze „80% firm
odpowiedzialo, ze wydaja one mniej niz 10% calkowitych kosztów projektu na uslugi
zwiazane z zarzadzaniem projektami.” Zakres kosztów PM wykazanych w tym
raporcie wynosil od 0,3% do 15% calkowitych kosztów projektu. Wynagrodzenia
i koszty z nimi zwiazane to najwieksza pojedyncza pozycja. Ponadto znaczna czesc
kosztów tworza: licencjonowanie zarzadzania projektami, narzedzia informatyczne,
uslugi konsultantów oraz treningi w PM. Ibbs i Kwak [1997] prezentuja takze
organizacyjne i finansowe zalety wprowadzenia narzedzi, procesów i metod
zarzadzania projektami. Analizuja zwrot z inwestycji w zarzadzaniu projektami
i tworza model dla szacowania spodziewanego zysku plynacego z podnoszenia
poziomu dojrzalosci zarzadzania projektami w organizacji.
Wartosc zarzadzania projektami: Poza ROI: Crawford i Pennybacker [2000]
twierdza, ze obliczanie zwrotu z inwestycji w zarzadzaniu projektami jest
niewystarczajace: „Uwazamy, ze obliczanie ROI nie jest dobrym wskaznikiem
wartosci zarzadzania projektami – ze istotnych jest wiele innych bardziej
nieuchwytnych (acz mozliwych do klasyfikacji) zysków, które nie pojawiaja sie w ROI.
Uwazamy, ze dzisiejsi menedzerowie reprezentuja znacznie szersze spojrzenie przy
ocenie swoich organizacji, wielu uzywa zrównowazonej karty wyników i wlasnie to
podejscie powinno byc uzyte przy ocenie wartosci zarzadzania projektami
-2-
w organizacji.... Implementacja metod project management wnosi istotna wartosc
do organizacji. Ta konkluzja jest rezultatem wywiadu z ponad 100 wysoko
postawionymi praktykami zarzadzania projektami przeprowadzonego przez wydzial
badan PM Solutions Centrum Praktyk Biznesowych. Ponad 94% respondentów
stwierdzilo, ze wprowadzenie project management przyniósl wzrost wartosci ich
organizacji. Organizacje wykazaly podwyzszenie nietylko wskazników finansowych,
ale takze zwiazanych z klientem, procesem/projektem, wiedza w organizacji
i wzrostem. Organizacje wszystkich rozmiarów we wszystkich dziedzinach biznesu
zanotowaly wzrosty wskazników... Sredni wzrost wskazników wyniósl:
50% dla wykonywania projektów/procesów, 54% dla wskazników finansowych,
36% dla satysfakcji klienta i 30% dla satysfakcji zatrudnionych. Organizacje, które
nie wprowadzily zarzadzania projektami beda, w stosunku do tych które to zrobily,
na konkurencyjnie slabszej pozycji.... Badanie wykazalo, ze wiekszosc firm polega
nie na jednym lub dwóch, lecz na wielu skoordynowanych inicjatywach poprawy
zarzadzania projektami.
2. Rekomendowane podejscie do doskonalenia
Rekomendowane podejscie do doskonalenia sklada sie z nastepujacych kroków:
- Zidentyfikowac symptomy nieefektywnosci project management
- Powiazac symptomy z przyczynami poprzez (1) przeglad literatury z zakresu
PM, (2) audity wydajnosci w aktualnie przeprowadzanych projektach,
i (3) analize skonczonych projektów
- Zidentyfikowac i ustalic rangi obszarów w których jest okazja na poprawe
- Zdefiniowac program lub pakiet projektów ulepszen prawdopodobnych
przyczyn
- Wykonac program ulepszen, ocenic rezultaty i odnalezc dodatkowe obszary
do usprawnienia
Wspominany wywiad ze 100 praktykami PM uja wnil, iz „... wiekszosc firm polega
na wielu skoordynowanych inicjatywach usprawniania zarzadzania projektami.
Inicjatywy organizacyjne to miedzy innymi implementacja biura projektu, metodologii
zarzadzania projektem, odpowiedniego software’u, integracja zarzadzania projektami
z kluczowymi procesami firmy, trening kadry w obszarze narzedzi i technik PM oraz
rozwój programu dla zespolów projektowych. Ponad 70% organizacji
zaimplementowala trzy lub wiecej inicjatyw w ciagu ostatnich trzech lat.” [Crawford
and Pennybacker 2001].
Identyfikacja szans i potrzeba usprawnien: Potrzeba ulepszania project
management w organizacji moze byc okreslona przez udzielenie realistycznej
odpowiedzi na postawione ponizej fundamentalne pytania:
- Czy projekty istnieja w organizacji?
- Czy kazdy projekt wspiera zaaprobowana strategie firmy?
- Czy ryzyka zwiazane z kazdym projektem zostaly efektywnie odnalezione,
oszacowane i czy podjeto odpowiednie srodki zaradcze?
- Czy projekty zostaly zakonczone lub czy beda zakonczone zgodnie
z pierwotnymi (lub zmienionymi za aprobata) zapisanymi w kontrakcie i innych
dokumentach, harmonogramami, budzetami, cenami kontraktowymi itd.
- Czy zostaly wypelnione zakladane cele zwiazane z zyskiem w projektach
komercyjnych? Czy kary zostaly oplacone?
-3-
-
Czy mozna oczekiwac, ze obecnie istniejaca struktura zarzadzania,
planowania oraz systemy kontroli beda wspierac wiecej bardziej
skomplikowanych i róznorodnych projektów niezbednych do osiagniecia
strategii wzrostu organizacji i wypelnienia dlugoterminowych celów?
Jesli odpowiedzi na powyzsze pytania sa pozytywne mozliwosci systemu
zarzadzania projektami w organizacji sa wyjatkowo dobre. Jesli nie, wlasciwym jest
wprowadzenie ulepszen. Ulepszenia te moga wymagac zmian w:
- Wiedzy i umiejetnosciach osób
- Organizacji przydzielania odpowiedzialnosci
- Polityce, procesach, procedurach, narzedziach systemowych i metodach
zarzadzania projektami
Symptomy i prawdopodobne przyczyny niskiej wydajnosci w projektach:
Niektórymi symptomami niskiej wydajnosci w projektach moga byc:
- Parametry czasowe: opóznienia i pózne konczenie zadan polaczone
z dodatkowymi kosztami i karami umownymi
- Parametry zwiazane z ludzmi: Wysoka rotacja zalogi, wysoki poziom stresu
i niskie morale
- Parametry kosztowe: Rzeczywiste koszty czesto przekraczajace b udzet
- Parametry
zarzadzania:
Czesty
udzial
najwyzszego
kierownictwa
w rozwiazywaniu szczególowych problemów w projektach
- Parametry zwiazane z zasobami: Powszechna wielozadaniowosc, wielokrotne
wykonywanie tej samej pracy, nieefektywne uzycie specjalistów
funkcjonalnych.
Identyfikacja i naprawa przyczyn tych typowych problemów zwykle wymaga
intensywnych wysilków ze strony doswiadczonych praktyków zarzadzania projektami.
Uzycie formalnego Procesu Przegladu Zarzadzania Projektami: Centrum
Doskonalenia Project Management AT&T opracowalo i zastosowalo formalny proces
przegladu zarzadzani projektami. Proces ten mial na celu ustanowienie „praktycznej
mozliwosci przelozenia koncepcji zarzadzania projektami na szeroko stosowana
praktyke... ocene tego jak przedstawia sie wydajnosc... i zidentyfikowanie obszarów
do udoskonalania” [Schneidmuller i Balaban 2001]. Tego typu formalne przeglady
dokonywane na poszczególnych projektach pomagaja zwiekszac wydajnosc
osiagana w nich skutecznosc, a takze ujawniaja slabosci calosciowego systemu
zarzadzania projektami.
Mozliwe dzialania doskonalace: Aby osiagnac znaczaca poprawe w dyscyplinie tak
skomplikowanej jak project management niezbednym jest wprowadzenie zmian
we wszystkich obszarach – ludziach, organizacji, procesach, systemach
i procedurach w skoordynowany sposób. Ponizej zidentyfikowane zostaly typowe
ulepszenia w PM. Niewatpliwie jednak w kazdej specyficznej sytuacji powinny zostac
podjete dodatkowe dzialania.
Zarzadzanie Strategicznym Portfolio Projektów: Mozliwe udoskonalenia to:
- Zaprojektowac i implementowac odpowiednie procesy zarzadzania portfolio
projektów w organizacji
- Sformalizowac wybór nowych projektów i nadawania im priorytetów
-4-
-
Aktywnie poszukiwac i zarzadzac ryzykami i niepewnoscia w programach
i projektach
Rozwój Zarzadzania i Trening: Ulepszenia mozliwe do zastosowania w tej
dziedzinie to:
- Poprawic zrozumienie oraz akceptacje praktyk i koncepcji zarzadzania
projektami na wszystkich poziomach
- Rozwinac wiedze z zakresu planowanie i kontrole oraz inne umieje tnosci
niezbedne kierownikowi projektu i osobom wspierajacym
- Rozwinac zdolnosci przywódcze program i project managerów
- Stworzyc niezbedne zrozumienie nowej polityki project management oraz
zwiazanych z nia narzedzi systemowych i metod
- Poprawic zrozumienie i umiejetnosci pracy grupowej
- Rozwinac procedury zwiazane z:
o Wyborem kryteriów wyboru project managerów ze wzgledu na typ
i rozmiar projektu
o Planowaniem i rozwojem karier osób pracujacych przy zarzadzaniu
projektami
o Ocena wydajnosci i wynagradzania kierowników projektów i innych
osób wspierajacych projekty
Organizacja przydzielania odpowiedzialnosci: Niesie ze soba nastepujace
mozliwosci usprawnien:
- Stworzenie na odpowiednio wysokim poziomie w hierarchii Biura Zarzadzania
Programem/Projektem posiadajacego odpowiedzialnosc za implementacje
i ciagle doskonalenie procesów, praktyk i narzedzi zarzadzania projektami
- Stworzenie Biura Planowania i Kontroli Operacji by zapewnic pomoc przy
planowaniu i kontroli wielu malych projektów
- Zdefiniowanie odpowiedzialnosci za integracje portfolio, programów
i projektów na kazdym poziomie organizacji oraz upewnienie sie, ze wszystkie
osoby posiadajace ta odpowiedzialnosc w pelni ja rozumieja i akceptuja
- Stworzenie systemu odpowiadajacego za przydzial ról grupie sterujacej
portfolio, sponsorowi projektu i programu oraz kierownikom projektu
i kierownikom funkcjonalnym
- Rozwiniecie macierzy odpowiedzialnosci bazujacych na Strukturze Podzialu
Prac (WBS) aby jasno zdefiniowac zaleznosci pomiedzy menedzerami
i pracownikami w projektach. Dokladnie zdefiniowac opisy i specyfikacje
poszczególnych stanowisk w projektach róznych typów i wielkosci
- Sformalizowac macierz odpowiedzialnosci w organizacji projektowofunkcjonalnej i podjac dzialania by wcielic ja w zycie.
Systemy, Narzedzia, Metody i Procedury sluzace integracji: Mozliwe obszary
doskonalenia to:
- Zidentyfikowac i zdefiniowac mozliwe kategorie projektów w organizacji oraz
opracowac zintegrowany System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (Project
Life Cycle Management System – PLCMS) dla kazdej z tych kategorii
- Ulepszyc PLMCS dla kazdej kategorii (patrz nizej)
- Utworzyc procedury aby upewnic sie co do koordynacji planów i dzialan
pomiedzy wszystkimi dzialami funkcjonalnymi: (a) przed podjeciem sie
-5-
-
-
realizacji kontraktu, podczas podpisywa nia lub zmiany kontraktu, (b) podczas
wykonywania projektu
Stworzyc lub ulepszyc procedury aby:
o Upewnic sie, ze nowe projekty beda podpisywane z realistycznymi
zobowiazaniami
o Uaktualniac ceny i harmonogramy uzywane jako podstawa
do przetargów
o Autoryzowac prace projektowa w organizacjach wspierajacych oraz
kontrolowac wydatki z budzetu projektu
o Otrzymac raporty ksiegowe z wydatków projektu oraz monitorowac
i kontrolowac „wydatki” zasobów ludzkich projektu
o Planowac projekty za pomoca Struktury Podzialu Prac (WBS) i metod
sieciowych (PERT)
o Przewidywac zapotrzebowanie projektu na ludzi i inne zasoby
o Stworzyc teczki projektu
o Kontrolowac zmiany w zakresie, kosztach i harmonogramach projektu
jak równiez w specyfikacji produktu
o Wykonac
ocene
projektu
na
podstawie
systematycznego
i zdyscyplinowanego podejscia
Wdrozyc integracyjny wieloprojektowy system informacyjny
Stworzyc pokój kontroli projektu dla miekszych programów i projektów
z odpowiednimi procedurami wspierajacymi
W danej sytuacji osoba odpowiedzialna powinna wybrac odpowiednie narzedzia
doskonalenia, ustalic zaleznosci pomiedzy nimi i ich wzajemne priorytety oraz
stworzyc program doskonalenia aby odzwierciedlic dostepne w tym celu zasoby.
Pilotazowy Projekt Doskonalenia: Natura srodowiska zorientowanego projektowo
daje unikalna mozliwosc rozwiniecia i przetestowania okreslonych zmian na zasadzie
pilotazu w wybranym projekcie, zanim zostana one wdrozone calosciowo. Projekt
pilotazowy moze sluzyc nie tylko jako pole doswiadczalne dla wprowadzania zmian,
ale takze jako studium przypadku dla potrzeb przyszlego rozwoju i nauki.
Jesli uzywa sie tego podejscia nalezy z rozwaga wybrac projekt który:
- Nie jest zbyt zaawansowany w swoim cyklu zycia
- Jest reprezentatywny dla innych projektów w organizacji
- Nie jest z góry skazany na porazke (np. którego cele sa nieosiagalne) –
takiego zapewne nie uratuja juz zadne udoskonalenia
Istnieje jednak ryzyko, ze projekt pilotazowy skupi na sobie tyle specjalnej uwagi
stron zainteresowanych zmianami, iz bedzie on nadzwyczajnie udany i z tego
powodu wplyw wprowadzonych zmian bedzie trudny do ustalenia. W tym przypadku
mozliwe jest tez, ze inne projekty ucierpia na tym, ze uwaga i zasoby beda skupione
na projekcie pilotazowym. Istnieja równiez kategorie zmian, które nie moga byc
zastosowane w jednym projekcie i by osiagnac maksymalna skutecznosc musza
objac wszystkie realizowane projekty. Przykladami takich zmian moze byc np.
wprowadzanie zintegrowane systemu planowania i kontroli wielu projektów.
-6-
3. Doskonalenie System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu
(PLCMS)
Gdy cykle zycia zostana opracowane i udokumentowane dla kazdej kategorii
i subkategorii projektu [Archibald, 2003, Rozdzial 2] mozliwe jest zdefiniowanie
i udokumentowanie Systemu Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu (Project Life Cycle
Management System - PLCMS). Tylko wtedy, gdy taka dokumentacja istnieje,
system ten moze byc systematycznie udoskonalany.
By ustanowic podejscie Total Quality Managemenet w zarzadzaniu projektami
w organizacji oraz by uniknac czesciowych i nieoptymalnych dzialan doskonalacych
zaleca sie nastepujaca procedure:
Udokumentowac zintegrowany proces:
1. Udokumantowac i opisac System Zarzadzania Cyklem Zycia Projektu
(PLCMS) dla kazdej kategorii projektu w organizacji
2. Zdefiniowac fazy cyklu zycia dla kazdej kategorii projektu
3. Zidentyfikowac bramy lub punkty kontrolne pomiedzy fazami cyklu zycia
4. Opisac i zdefiniowac przebieg procesu w kazdej fazie oraz zidentyfikowac
posrednie oraz koncowe rezultaty kazdej z faz
5. Zidentyfikowac i powiazac istniejace procesy analizy i planowania ryzyk
z odpowiednimi dokumentami oraz punktami kontrolnymi wewnatrz kazdej
fazy
Reinzyniering zintegrowanego procesu
6. Zastosowac odpowiednie metody reinzynieringu do PLCMS kazdej kategorii
aby:
a. Zidentyfikowac ograniczenia, luki i wady
b. Odniesc niepozadane rezultaty projektów i mozliwe ich przyczyny
do PLCMS gdy to jest mozliwe
c. Zmienic PLCMS zaczynajac od oczywistych ograniczen, luk i wad
Zastosowac udoskonalenia
7. Otrzymac niezbedna zgode i przeprowadzic testy lub analizy udowadniajace
wartosc proponowanych zmian w systemie
8. Zaplanowac, zatwierdzic i wykonac projekt wprowadzenia udoskonalen
do PLCMS
9. Powtórzyc powyzsze kroki az do zaimplementowania optymalnego
osiagalnego PLMCS
Zastosowanie Teorii ograniczen (Theory of Constrains – TOC) do usprawnienia
PLCMS:
Teoria ograniczen i jej zastosowanie w project management, a w szczególnosci
uzycie metody lancucha krytycznego (Critical Chain Project Management – CCPM –
Goldratt, 1997) wywolalo w ciagu ostatnich lat spory entuzjazm wsród wielu
praktyków i konsultantów zarzadzania projektami.
-7-
Teoria ograniczen jest sposobem na zrozumienie skomplikowanych systemów.
„Kazdy system musi miec ograniczenia które limituja jego wydajnosc... Celem uzycia
TOC jest usprawnienie systemów biznesowych. W „Czym jest ta rzecz zwana teoria
ograniczen i jak powinna byc zastosowana?” (What is this thing called Theory of
Constrains, and how should it be implemented? – Goldratt 1997) autor stwierdzil:
Zanim mozemy rozpoczac dzialania zwiazane z doskonaleniem jakiegokolwiek
elementu systemu, musimy najpierw zdefiniowac calosciowy cel systemu oraz
mierniki które umozliwia nam ocenic wplyw kazdego podsystemu i lokalnej decyzji
na tenze calosciowy cel” (Leach, 2000)
Calosciowym celem kazdego PLCMS jest przejsc od koncepcji przez planowanie,
wykonanie az do zamkniecia projektu tak szybko jak to mozliwe zuzywajac tak malo
zasobów jak to tylko mozliwe. Leach (2001) przedstawia dokladne wyjasnienie teorii,
narzedzi i technik zastosowania TOC w polaczeniu z TQM w celu doskonalenia
systemów zarzadzania projektami. Opisuje on tez jak TOC i lancuch krytyczny moga
usprawnic wydajnosc projektów pod wzgledem czasu i kosztów.
4. Przezwyciezajac bariery project management
Wprowadzanie zintegrowanych systemów zarzadzania projektami i powiazanej z tym
formalizacji funkcji project management zwykle wymaga duzych zmian
w nastawieniu, zrozumieniu, odpowiedzialnosci, metodach i raportowaniu w calej
organizacji. Te zmiany wplywaja takze na organizacje nadrzedna oraz inne
zaangazowane w realizacje projektu.
Czynniki kulturowe w otoczeniu projektu, zaangazowanych organizacjach, galezi
przemyslu, regionie, czy tez kraju tworza bariery na drodze do wprowadzania zmian.
Te bariery moga wymagac okreslonych wysilków majacych na celu ich
przezwycieze nie lub obejscie i moga one zmniejszyc efektywnosc procesów
doskonalenia.
Zalecana jest realizacja ponizszej pieciopunktowej strategii, która ma na celu
przezwyciezania barier:
1. Zidentyfikuj i zrozum przewidywane bariery stojace w opozycji
do proponowanej zmiany.
2. Stwórz swiadomosc potrzeby zmian oraz zidentyfikuj i zastosuj sily
motywujace które pomoga przezwyciezyc bariery
3. Edukuj i trenuj wszystkie osoby zaangazowane osoby uzywajac wiedzy
z dwóch poprzednich punktów
4. Zdefiniuj
„projekty
zmian”
implementujacych
zmiany
zwiazane
z doskonaleniem oraz uzyj dobrych praktyk project mangement aby je
zaplanowac i wykonac
5. Zmodyfikuj i ewoluuj zasady dzialania systemu zarzadzania projektami i/lub
sposób ich implementacji aby przezwyciezac istniejace lub przewidywane
bariery kulturowe
Identyfikacja Barier: Aby przezwyciezyc bariery opór przeciwko zmianom kazda
organizacja musi najpierw zidentyfikowac i nadac priorytety zmianom niezbednym
-8-
na drodze do w pelni efektywnego zarzadzania projektami. Osiem glównych zmian
i zwiazanych z nimi barier zostalo zidentyfikowanych ponizej:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Funkcje integrujace ponizej poziomu Dyrektora Naczelnego
Wspólodpowiedzialnosc za projekty
Przyjmowanie polecen od dwóch kierowników: funkcjonalnego i projektu
Integrujace i przewidujace planowanie i kontrola
Wspierany komputerowo system informowania kierownictwa
Cele projektu ponad celami dzialu
Praca i nagradzanie raczej jako czlonek zespolu niz niezalezny pracownik
Czasowe przydzialy do projektów
....
Dodatkowo do powyzszych barier specyficznych dla zarzadzania projektami istnieja:
brak zrozumienia miedzykulturowego, dlugotrwale animozje itp. Moga one wystapic
w projektach joint-venture realizowanych przez dwie firmy o róznych kulturach
organizacyjnych, dzialajacych w róznych krajach, w róznych galeziach przemyslu czy
operujacych róznymi jezykami.
Podsumowanie: Zarzadzanie projektami to zarzadzanie zmianami. Ulepszanie
mozliwosci project management w organizacji wymaga zmian. W zwiazku z tym
implementacja ulepszen doskonalacych samo zarzadzanie projektami wymaga takze
uzycia metodologii project management i dlugoterminowej perspektywy. Nie ma
dobrego rozwiazania pasujacego do wszystkich sytuacji. Koncepcja systemu
zarzadzania projektami musi byc skorelowana z lokalna sytuacja i kultura, wlaczajac
w to zróznicowana kulture samych zespolów projektowych.
5. Literatura
1. Archibald, Russell D. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition
2003. New York:
John Wiley & Sons, Inc.
2. Archibald, Russell D., Chapter 23, “Role Management: The Integrative Roles in Project
Management,”
Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley & Sons, Inc. 2001.
pp 440-457.
3. Center for Business Practices Research Report: The Value of Project Management
January, 2001. 316 W.
Barnard St., West Chester, PA 19382: PM Solutions’ Center for Business Practices.
4. Cooper, Robert G., Scott J. Edgett, and Elko J. Kleinschmidt, Portfolio Management for
New
Products,
2nd
Ed.,
2001.
Cambridge,
MA:
Perseus
Publishing,
http://www.perseuspublishing.com .
5. Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, “The Value of Project Management: Why
Every 21st Century Company Must Have an Effective Project Management Company,”
Proceedings of the PMI 2000
-9-
Seminars & Symposium, Houston, TX, Sep. 7-16, 2000. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.
6. Crawford, J. Kent, and James S. Pennypacker, “The Value of Project Management: Proof
at Last,” Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 110, 2001. Newtown Square,
PA: Project Management Institute.
7. Goldratt, E. M., Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press, 1997.
8. Goldratt, E. M., What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be
Implemented?
Croton-on-Hudson, NY: ASQC Quality Press, 1997.
9. Ibbs, C. William and Young-Hoon Kwak, The Benefits of Project Management: Financial
and Organizational Rewards to Corporations. Newtown Square, PA: Project Management
Institute, 1997.
10. Leach, Lawrence P., Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech
House, Inc., 2000.
www.artechhouse.com .
11. Ondov, Rhoda, “Managing Software Projects at AT&T: Common Risks and Pitfalls,”
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium, Nov. 1-10,
2001, Nashville, TN. Newtown
Square, PA: Project Management Institute.
12. Ono, Daniel P., and Russell D. Archibald, Chapter 29, “Team Infrastructure Management:
Project Team Planning and Project Start-Up,” Project Management for Business
Professionals. New York: John Wiley & Sons,
Inc. 2001. pp 528-549.
13. Schneidmuller, James J., and Judy Balaban, “An Invaluable Tool: A Proven Project
Management Review Process,” Proceedings of the Project Management Annual Seminar &
Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10,
2001. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
14. Schwalbe, Kathy, and Vijay Verma, “Case Studies in Project Management: Theory
Versus Practice,” Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium,
Nashville, TN, Nov. 1-10, 2001.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
15. Sharpe, Paul, and Tom Keelin, “How SmithKline Beecham Makes Better ResourceAllocation Decisions,”
Harvard Business Review, March-April 1998, pp 5-10.
- 10 -