Kierownik i cechy kierownika.

Kielce,dn. 28 maja 2006r.
Politechnika Świętokrzyska w Kielcach
PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Temat:
Kierownik i cechy kierownika.
Piotr Wydra
WMiBM IV rok, grupa ZIA
Terminem „kierownik” posługujemy się do oznaczenia każdego, kto jest
odpowiedzialny za sprawowanie czterech głównych funkcji zarządzania w odniesieniu do
stosunków między ludźmi występujących w czasie. Jednym ze sposobów dostrzeżenia
złożoności kierownictwa jest zrozumienie, że kierownicy mogą wykonywać swoje zadania
na rozmaitych szczeblach organizacji i w różnych obszarach jej działalności.
Wyróżniamy trzy rodzaje kierownictwa.
Pierwszym z nich są kierownicy najniższego szczebla. Najniższy szczebel w
organizacji, na którym ponosi się odpowiedzialność za pracę innych, nosi nazwę
najniższego lub pierwszego szczebla. Kierownicy najniższego szczebla nadzorują jedynie
wykonawców, nie są przełożonymi innych kierowników. Przykładami kierowników
pierwszego szczebla są: brygadzista lub mistrz w zakładzie produkcyjnym, kierownik
pracowni w placówce badawczej albo kierownik działu w dużym biurze. Często określa się
ich jako „pracowników dozoru". Dyrektor szkoły jest także kierownikiem pierwszego
szczebla, podobnie jak menedżer pierwszoligowej drużyny piłkarskiej.
Kolejnym są kierownicy średniego szczebla. Określenie „średnie kierownictwo"
może obejmować więcej niż jeden szczebel zarządzania w organizacji. Kierownicy
średniego szczebla nadzorują pracę innych kierowników, a niekiedy także wykonawców.
Głównym zadaniem kierowników średniego szczebla jest sterowanie działaniami,
prowadzącymi do realizacji polityki przedsiębiorstwa, i równoważenie wymagań
stawianych im przez przełożonych z możliwościami podwładnych.
Ostatnim najwyższym szczeblem jest naczelne kierownictwo. Składające się ono ze
stosunkowo niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania
organizacją. Ludzi tych nazywa się menedżerami. Ustalają oni politykę operacyjną i sterują
wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia. Typowymi tytułami członków
naczelnego kierownictwa są: „dyrektor naczelny", „prezes" i „wiceprezes".
Drugi podstawowy sposób klasyfikacji kierowników jest oparty na rodzajach
działalności, którą nadzorują. Organizacje często określa się jako układ funkcji. W tym
znaczeniu funkcja to zbiór podobnych działań. Na przykład funkcja marketingowa
zazwyczaj obejmuje działania sprzedaży, promocji, dystrybucji i badania rynku. W
koncernie Coca-Cola pion marketingowy ponosi odpowiedzialność za reklamy telewizyjne,
a pion badawczo-rozwojowy za specjalną recepturę Coca-Coli. W uczelniach wydział
sportu stanowi układ funkcji, ponieważ działalność jego członków różni się od tej, jaką
zajmują się na przykład członkowie wydziału filozofii.
Kierownik funkcjonalny ponosi odpowiedzialność za jeden tylko rodzaj działalności,
na przykład za produkcję, marketing albo finanse. Kierownik liniowy (ogólny) nadzoruje
całą jednostkę, na przykład przedsiębiorstwo, filię albo samodzielny zakład produkcyjny.
Ponosi odpowiedzialność za wszystkie działania tej jednostki, takie jak jej produkcja,
marketing i finanse. Mała firma może mieć tylko jednego kierownika liniowego — prezesa
albo pierwszego wiceprezesa, zaś w dużej organizacji może ich być kilku, przy czym
każdy stoi na czele względnie samodzielnego pionu. Na przykład w dużej firmie
produkującej wyroby spożywcze może istnieć pion artykułów ogólnospożywczych, pion
wyrobów nietrwałych i pion mrożonek, każdy z nich z innym menedżerem na czele.
Podobnie jak naczelny dyrektor małej firmy, każdy z tych szefów pionów ponosi
odpowiedzialność za wszystkie działania jego jednostki.
Należy pamiętać, że kierownicy zarówno funkcjonalni, jak i liniowi planują,
organizują, przewodzą i kontrolują stosunki międzyludzkie w czasie. Różnica wynika z
obszaru działalności, jaki nadzorują.
Osoba kierownika to w głównej mierze umiejętności od których zależy poziom
zarządzania. Robert L. Katz, nauczyciel i menedżer, spopularyzował koncepcję,
opracowaną na początku XX w. przez Henriego Fayola, słynnego teoretyka zarządzania.
Fayol wyróżnił trzy podstawowe rodzaje umiejętności: techniczne, społeczne i
koncepcyjne. Każdemu kierownikowi potrzebne są wszystkie trzy ich rodzaje.
Umiejętność techniczna to zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w
wyspecjalizowanej dziedzinie. Chirurg, inżynier, muzyk i księgowy dysponują
umiejętnościami technicznymi w swoich dziedzinach. Umiejętność społeczna to zdolność
współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie,
jak i grupowo. Umiejętność koncepcyjna to zdolność koordynowania i integrowania
wszystkich interesów i działań organizacji. Wiążą się one z postrzeganiem organizacji jako
całości, rozumieniem współzależności zachodzących między poszczególnymi jej
częściami i przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolwiek jej części wpłynie na
całość.
Naczelne
kierownictwo
Kierownictwo
średniego szczebla
Kierownictwo
najniższego
szczebla
Koncepcyjne
Społeczne
Techniczne
Tabela: Umiejętności potrzebne do skutecznego działania na różnych szczeblach
zarządzania.
Fayol i Katz wskazują, że chociaż wszystkie te trzy rodzaje umiejętności są dla
kierownika niezbędne, to ich względne znaczenie zależy od zajmowanego przez niego
szczebla . Umiejętności techniczne są najważniejsze na niższych szczeblach zarządzania.
Umiejętności społeczne, chociaż ważne na każdym szczeblu, mają podstawowe
znaczenie dla kierowników średniego szczebla, zdolność wykorzystania przez nich
technicznych umiejętności podwładnych jest ważniejsza niż ich własna sprawność
techniczna. Wreszcie znaczenie umiejętności koncepcyjnych rośnie w miarę zajmowania
coraz wyższego szczebla zarządzania. Na wyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej
ważne jest rozumienie pełnego zakresu wzajemnych stosunków międzyludzkich oraz
miejsca organizacji w czasie. Tu menedżer musi dostrzegać całokształt zagadnień. W
dzisiejszym szybko zmieniającym się, globalnym i przekształconym świecie można
kwestionować.
Osoba stojąca na szczeblu zarządzającym powinna legitymować sie jak największą
ilością cech ułatwiających właściwe kierowanie. Stosowanie stylu kierowania, w którym
pracownik staje się bardziej partnerem niż podwładnym i w którym rozkazodawstwo
zastępuje się przywództwem, rozumianym jako proces kierowania, w którym osobiste
cechy kierownika (lidera) prowadzą do dobrowolnego uznania przez członków zespołu
jego zwierzchności, wynikającej z kompetencji i odpowiedzialności. W takim stylu
przełożony dzieli się władzą i deleguje uprawnienia, stwarza klimat do dyskusji, wysuwania
i rozważania różnych pomysłów, pobudza inwencję oraz zachęca współpracowników do
wprowadzania ulepszeń i poszukiwania optymalnych decyzji. Szczególną uwagę
przypisuje on znaczeniu skutecznego motywowania, awansowania i harmonijnej
współpracy. Stara się zbliżyć do siebie pracowników i związać ich osobiste interesy z
interesami firmy, sprawiedliwie ich wynagradzać, uczciwie ich informować, a ich pracy i
życiu w pracy nadawać wartość i godność. Stara się także doskonalić systemy
komunikowania się i techniki oraz sprawnie rozwiązywać konflikty między grupami i
między jednostkami, oczywiście na drodze integracji, a nie przez dominację lub
kompromis.
Koncentracja na cechach kierownika jako elemencie determinującym przywódcę
wiąże w szerszym kontekście wiązanie efektywności kierowania z osobowością osoby
kierującej. Koncepcję cech kierowniczych spopularyzował R. Stogdill publikując wyniki
swych analiz, prowadzących do uzyskania listy cech różnicujących kierowników od
przeciętnych członków zespołów. Do najczęstszych zarzutów stawianych teoriom
wyrosłym z koncepcji cech kierowniczych należą: nie uwzględnianie szerszego kontekstu
funkcjonowania kierownika (zwłaszcza zadania i organizacji), założenie że stabilne i
izolowane cechy są głównym wyznacznikiem funkcjonowania kierownika. Pierwszy z
zarzutów nie wyklucza stosowania metod badających osobowościowe predyktory sukcesu
na stanowisku kierowniczym w procedurze A–C (assessment – center). Obecnie nie
poszukuje się wszak „urodzonego przywódcy” o stałych cechach, a raczej bada się raczej
stan obecny zakładając możliwość modyfikacji poprzez trening, tak aby wybrana osoba
mogła sprostać zadaniom do jakich jest dobierana. Starając się o połączenie cech
przywódcy z działaniami koniecznymi dla danego zadania lub organizacji poszukuje się
osób prezentujących zarówno odpowiednią wiedzę, umiejętności, osobowość; jak również
zdolność uczenia się, elastycznego modyfikowania zachowań i podatność na
oddziaływania treningowe. Jednocześnie nie że każda osoba poprzez trening może
uzyskać stosowne kwalifikacje menedżerskie, zatem wspomniana metoda ma swoje
ograniczenia.
Pożądane cechy kierownika to:
•
Zdolność do przewidywania - umiejętność dostrzegania drobnych spraw, które mogą
być zalążkiem poważniejszych problemów, przewidywania skutków, podejmowanie
zawczasu akcji naprawczych
•
Umiejętność motywowania - zdolność do pobudzania poczucia przynależności do
grupy, zainteresowania wykonywaną pracą utożsamiania się z projektem, atmosfery
współpracy w zespole (przywództwo i budowanie zespołu)
• Zdolność do przystosowania się do zmieniającej się sytuacji
• Umiejętność podjęcia niezbędnych działań mających na celu przystosowanie zespołu i
jego metod pracy do zmienionych warunków
•
Zdolność do przekonania otoczenia do własnych możliwości i wartości -kierownik
powinien wzbudzać zaufanie; sukces zespołu zależy w dużej mierze od cech
przywódczych szefa i poważania i zaufania jakim się cieszy wśród członków grupy
•
Rozpoznawanie i rozwijanie potencjału swoich współpracowników • naturalnym
zjawiskiem jest wymiana personelu (np. dobrze wyszkoleni i kompetentni pracownicy
awansują lub zmieniają pracę); powstaje potrzeba wprowadzania do zespołu nowych
ludzi, właściwego ich szkolenia, pomocy w rozwijaniu ich potencjału
•
Komunikatywność - łatwość komunikowania się z szerokim wachlarzem ludzi
-podwładni, kierownictwo, klienci, dostawcy,...
•
Terminowe podejmowanie decyzji dostosowanych do bieżącej sytuacji i potrzeb kierownik powinien precyzyjnie określić co ma być zrobione i w jakim terminie; wiąże się to
często z podejmowaniem decyzji w sytuacji niepełnej wiedzy.
Bibliografia:
1. J.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.R.Gilbert, jr. - Kierowanie, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2001.
2. Józef Penc - Kreatywne Kierowanie, Agencja Wydawnicza "Placet",
Warszawa 2000.
3. Jerzy Rosiński - Istota przywództwa – cechy przywódcze, działania, znaczące
rezultaty, strona internetowa: www.wiedza.izinfo.pl/biblioteka/
4. Marek Krętowski – Politechnika Białostocka, Materiały dla studentów.