pracownicy sportowcy

60_felieton-eichelberger:Layout 1
2008-08-12
14:16
Strona 60
felieton
Wojciech Eichelberger
PSYCHOLOG, PSYCHOTERAPEUTA, TRENER I DORADCA BIZNESU, PUBLICYSTA, AUTOR I WSPÓŁAUTOR WIELU BESTSELLEROWYCH
KSIĄŻEK. STWORZYŁ INSTYTUT PSYCHOIMMUNOLOGII – IPSI (WWW.IPSI.PL) – ZAJMUJĄCY SIĘ PROFILAKTYKĄ
I LECZENIEM PSYCHOLOGICZNYCH ASPEKTÓW WYPALENIA ZAWODOWEGO I STRESOWEGO ORAZ ZABURZEŃ ODPORNOŚCI.
WSPÓŁTWORZYŁ PROGRAMY TV POPULARYZUJĄCE PSYCHOLOGIĘ, M.IN.: „OKNA”, „BYĆ TUTAJ”, „NOCNY STRÓŻ”. FELIETONY I ESEJE
PUBLIKUJE M.IN. W: „ZWIERCIADLE”, „CHARAKTERACH”, „GAZECIE WYBORCZEJ”, „PULSIE BIZNESU”.
Dwóch znanych amerykańskich trenerów sportowych zainteresowało się
bilansem energetycznym pracowników korporacji i doszło do wniosku, że
wydatkują oni każdego dnia mniej więcej tyle samo energii ile wyczynowi
sportowcy, ale bardzo mało jej odzyskują, co prowadzi do wypalenia zawodowego. Ta alarmująca konkluzja sprawiła, że światła i przewidująca część
menedżerów zaczęła myśleć o zespołach, którymi zarządza, jak o drużynach
sportowych. A to bardzo zmienia punkt widzenia i styl zarządzania.
Wyobraźmy sobie więc, że firma, którą kierujemy, jest np. klubem piłkarskim,
i zdajmy sobie sprawę z tego, jak wówczas traktowalibyśmy naszych pracowników, czego byśmy od nich oczekiwali w zamian za ich gaże i zainwestowane
w nich pieniądze, jaka byłaby nasza polityka kadrowa. Na pierwszy rzut oka
widać, że przede wszystkim musielibyśmy zacząć się interesować tym, czy
zawodnicy dbają o swoje zdrowie i w jakiej kondycji psychofizycznej przychodzą
rano do pracy. Choćby z tego powodu widać, że spojrzenie na zarządzany
przez nas zespół lub firmę, tak jakby był zespołem zawodowych sportowców,
otwiera przed nami zupełnie nową perspektywę i skłania do poszukiwania
nowego stylu zarządzania. W IPSI nazywamy ten styl „zarządzaniem trenedżerskim” (skrzyżowanie trenera z menedżerem). Aby go Państwu przybliżyć,
odwołamy się do kilku przykładów. Załóżmy, że firma staje w obliczu trudnych
zadań i wyzwań wymagających od pracowników długotrwałego, twórczego
i efektywnego wysiłku. Większość zarządzających w takiej sytuacji zapewne
zaostrzyłaby dyscyplinę, zawiesiła urlopy i naciskała na przedłużanie dnia
pracy. Tymczasem „trenedżer” postąpiłby inaczej. Wiedziałby, że przed takim
szczególnie trudnym sprawdzianem jego zmęczona drużyna powinna raczej
wypocząć i nabrać świeżości. Postąpiłby tak, jak szef jednej z australijskich
firm, który zwrócił się do swoich zdumionych pracowników tymi słowami:
60 WITTCHEN
„Mamy ciężkie czasy, musimy pracować twórczo i efektywnie, więc od dzisiaj nie
chcę nikogo widzieć w pracy po 17 i wszyscy wykorzystują zaległe urlopy”.
Inny przykład. Pracownik zostaje w pracy do 19 albo do 20, a w dodatku
zdarza mu się czasami przychodzić do biura godzinę wcześniej od innych.
Większość szefów doceniłaby zapewne jego wielkie oddanie firmie
i ofiarność. A gdyby odkryli, że od trzech lat nie wziął urlopu, to dostałby
z pewnością dodatkowe punkty i otworzyłaby się przed nim droga do
awansu. „Trenedżer” i w tej sprawie postąpiłby inaczej. Zaprosiłby nieszczęśnika do gabinetu i zagroził zwolnieniem z pracy, jeśli ten nie zacznie dbać
o siebie i wychodzić z firmy o czasie, a potem wysłałby go na co najmniej
dwutygodniowy urlop.
I ostatni przykład. „Trenedżer” w przeciwieństwie do przeciętnego menedżera nie byłby zachwycony tym, że ludzie z jego firmy również po pracy wolą
pozostawać w firmowym towarzystwie, niż iść do domu. Zdawałby on sobie
bowiem sprawę, że w życiu jego pracowniczej drużyny relacja pomiędzy
znaczeniem pracy i znaczeniem życia prywatnego niebezpiecznie przechyla się na rzecz pracy, a to znaczy, że jego zawodnicy tracą wsparcie
i możliwość regenerowania się w swoich własnych towarzyskich i rodzinnych kręgach. „Trenedżer” wie, że brak alternatywnych wobec pracy celów
życiowych i wartości oraz związany z tym nadmiar ambicji inwestowanych
w pracę usztywniają, wyczerpują, ograniczają możliwości twórcze pracowników. W dodatku uniemożliwiają im osiągnięcie satysfakcji i rodzą nieuniknione rozżalenie i rozczarowanie. Wie, że aby jego drużyna dobrze grała, musi
lubić to, w co gra, i że poczucie przymusu i braku wyboru wykluczają taką
możliwość. Dlatego „trenedżer” sam świeci przykładem, nie zostaje po
godzinach, troszczy się o siebie, o swoją rodzinę i przyjaciół.
Fot. Paweł Sypniewski
PRACOWNICY SPORTOWCY