Pobierz

27.02.2013 Systemy motywacji Edward Niesyty 2011 Wprowadzenie do przedmiotu WSTĘP Edward Niesyty 2 Systemy motywacji Specjalność: Zarządzanie zasobami i markeAngiem przedsiębiorstw Forma zajęć: Wykład – 15 godzin i ćwiczenia – 15 godzin Forma zaliczenia: Aktywność na zajęciach, kolokwium oraz realizacja projektu Edward Niesyty 3 1 27.02.2013 Wprowadzenie Temat: Systemy motywacji Cel: Nauczyć zasad i metod zarządzania procesami motywowania w przedsiębiorstwie poprzez: •  Opanowanie wiedzy o zachowaniach człowieka i ich uwarunkowaniach umożliwiającej projektowanie i nadzorowanie systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie •  Opanowanie metod diagnozowania i doskonalenia istniejących systemów motywowania w przedsiębiorstwie Adresat: Kierunek: Zarządzanie Specjalność: Zarządzanie zasobami i markeAngiem przedsiębiorstw Edward Niesyty 4 Konspekt 1.  Wprowadzenie do analizy funkcji motywacyjnej w przedsiębiorstwie 2.  Teoretyczne podstawy motywacji i motywowania 3.  Kierowanie i rola kierownika w organizacji 4.  Zarządzanie procesami motywowania a) 
b) 
Projektowanie systemów motywacyjnych Nadzorowanie systemów motywacyjnych a) 
b) 
Wpływ klimatu społecznego na postawy pracowników Zarządzanie klimatem społecznym: budowanie, badanie i doskonalenie Społeczna odpowiedzialność organizacji wg standardu SA 8000 5.  Klimat społeczny w przedsiębiorstwie c) 
Edward Niesyty 5 Literatura podstawowa S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, 1985 S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna , 2001 J. Jasiński [red.], Motywowanie w przedsiębiorstwie, Placet, 1998 S. Sedlak [red.], Jak skutecznie wynagradzać pracowników, WPSB, 1997 E. Niesyty, Menedżer w nowoczesnym przedsiębiorstwie, struktura jego kompetencji, „Zeszyty Naukowe WSKiZ", nr 1/1/1999, s. 60-­‐65, •  E. Niesyty, Zespół pracowniczy a zarządzanie jakością, Zeszyty Naukowe PP, Organizacja i zarządzanie, nr 30/2001, s. 259-­‐268, •  E. Niesyty, Wpływ badania klimatu społecznego organizacji na jej konkurencyjność; rozdz. w monografii: E. Skawińska [red.] Konkurencyjność i innowacyjność podmiotów, Wyd. IIZ PP, Poznań 2007 s.
323-­‐333 •  E. Niesyty, Wpływ klimatu społecznego organizacji na jej sprawność, w: Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Zeszyt Naukowy GWSHM nr 1(3) rok 2009, s. 41-­‐58 • 
• 
• 
• 
• 
Edward Niesyty 6 2 27.02.2013 Literatura uzupełniająca •  B. Grouard, F. Meston, Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie, Warszawa 1997 •  M. Rosenberg, Porozumienie bez przemocy. O języku serca, Wyd. J. Santorski & Co, Warszawa 2003 •  P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1995 •  D. i S. Schultz, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa, PWN 2002 Edward Niesyty 7 Teza Źródłem konkurencyjności przedsiębiorstwa jest jego kultura i zaangażowanie pracowników. Stąd należy: • 
• 
• 
Oprzeć politykę kadrową na zasadach partnerstwa Rozwijać ją systematycznie, włączając do tego wszystkich pracowników Dbać o klimat sprzyjający współpracy Edward Niesyty 8 Podstawowe pojęcia • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Kultura przedsiębiorstwa Praca i współpraca Kompetencje i postawy Motywacja i motywowanie Kierowanie i kierownik Klimat społeczny Społeczna odpowiedzialność organizacji Edward Niesyty 9 3 27.02.2013 Wprowadzenie do analizy funkcji motywacyjnej w przedsiębiorstwie CZĘŚĆ PIERWSZA Edward Niesyty 10 Przedsiębiorstwo •  Autonomiczna część systemu gospodarczego społeczeństwa, którego funkcją jest wytwarzanie i dostarczanie dóbr potrzebnych do reprodukcji społeczeństwa. •  Jego podstawowe funkcje: –  Gospodarowanie zasobami –  Wytwarzanie i dostarczanie dóbr –  Organizowanie współpracy między jego partnerami: dostarczycielami kapitału i pracy zarządczej oraz wykonawczej •  Przedsiębiorstwo tworzą podsystemy: –  Ekonomiczny (gospodarstwo) –  Techniczny (warsztat, fabryka) –  Społeczny (organizacja) Edward Niesyty 11 System ekonomiczny (gospodarstwo) •  Całość materialnych i niematerialnych (praca przeszła) oraz osobowych (praca żywa) zasobów wykorzystywanych przez jednostkę lub grupę ludzką do wytwarzania i dostarczania dóbr zaspokajających potrzeby jej członków •  Sposób reprodukowania zasobów materialnych i zasobów pracy •  Sposobem gospodarowania tymi zasobami zarządzają wyspecjalizowani pracownicy na podstawie ekonomicznych wzorów kulturowych Edward Niesyty 12 4 27.02.2013 System techniczny (warsztat) •  Zespół maszyn, narzędzi i urządzeń oraz pracowników wytwarzających i dostarczających określone dobra materialne i/lub niematerialne •  Sposób wytwarzania i dostarczania dóbr materialnych i niematerialnych •  Procesami wytwórczymi zarządzają wyspecjalizowani pracownicy na podstawie technicznych wzorów kulturowych Edward Niesyty 13 System społeczny (organizacja) •  Zorganizowany zespół osób współdziałających ze sobą dla kolektywnego osiągania wspólnych celów •  Sposób współdziałania między tymi osobami •  Współdziałaniem zarządzają jego członkowie, dzieląc się władzą i rolami na podstawie wzorów kulturowych tworzących instytucje społeczne Edward Niesyty 14 Funkcjonowanie przedsiębiorstwa •  Funkcjonowanie przedsiębiorstwa oparte jest na skoordynowanym oddziaływaniu na siebie trzech systemów: –  Systemu ekonomicznego – określa on sposób gospodarowania posiadanymi zasobami –  Systemu technicznego – określa on sposób wytwarzania i dostarczania dóbr –  Systemu społecznego – określa on sposób współdziałania współpracujących w przedsiębiorstwie osób Edward Niesyty 15 5 27.02.2013 Zasoby przedsiębiorstwa •  Kapitał przedmiotowy –  Środki produkcji (maszyny, narzędzia, urządzenia…) –  Przedmioty pracy (surowce…) –  Technologie i metody pracy •  Kapitał ludzki –  Pracownicy (ich wartość określają posiadane przez nich kompetencje i przyjmowane postawy) •  Istotą przedsiębiorstwa jest takie gospodarowanie zasobami, aby były one cyklicznie odtworzone czyli proces reprodukcji poprzez udział w społecznym podziale pracy Edward Niesyty 16 Istota i typy przedsiębiorstwa •  Właściciel dostarcza kapitał przedmiotowy i/lub finansowy i sam organizuje warsztat i gospodarstwo lub zatrudnia do tego wyspecjalizowanego menedżera (zarządzającego kierownika) oraz zatrudnia siebie i/lub pracowników wykonawczych. •  Przedsiębiorstwo może być: –  produkcyjne lub usługowe –  jedno lub wielowarsztatowe –  małe, średnie lub wielkie –  jedno lub wieloosobowe. Edward Niesyty 17 Interesariusze przedsiębiorstwa •  Właściciele dostarczający kapitał •  Pracownicy dostarczający pracę: –  Zarządczą – zarządzający –  Kierowniczą – kierownicy –  Wykonawczą – pracownicy wykonawczy różnego rodzaju i specjalności •  Jego funkcjonowanie wymaga ich współdziałania •  W przedsiębiorstwie jednoosobowym wszystkie te role pełni właściciel, który jest zarazem menedżerem i pracownikiem •  W przedsiębiorstwach wieloosobowych owe role są rozdzielone a interesy poszczególnych uczestników – antagonistyczne Edward Niesyty 18 6 27.02.2013 Pracownicy •  Dostarczają pracę potrzebną do realizowania procesów wytwarzania dóbr oraz do zarządzania procesami technicznymi, ekonomicznymi i społecznymi. •  Jakość dostarczanej przez pracownika pracy określają jego kompetencje czyli posiadana wiedza i umiejętności oraz postawa. •  Ich postawa skutkuje zaangażowaniem w pracę, a sama zależy od motywacji, na którą wpływają zachowania właścicieli i menedżerów. Edward Niesyty 19 Organizacja •  Zatrudnienie współpracowników i/lub pracowników czyni z przedsiębiorstwa organizację czyli zorganizowaną grupę osób. •  Sprawność i efektywność współpracy w organizacji zależy od postaw jej uczestników. •  Pytanie brzmi: Co zrobić by współpraca ta była oparta na partnerstwie i zaufaniu a nie na zniewoleniu i wyzysku? Edward Niesyty 20 Współpraca a partnerstwo •  Im lepiej współdziałają ze sobą pracownicy, kierownicy i właściciele, tym efektywniejsza jest organizacja i sprawniejsze oraz bardziej konkurencyjne przedsiębiorstwo. •  Wymaga to systematycznego sprawdzania i doskonalenia reguł i form współpracy. •  Temu służy komunikacja między uczestnikami współdziałania. •  Jest ona otwarta i szczera tylko między równorzędnymi partnerami •  W relacjach między nimi pojawia się wtedy wiarygodność i zaufanie •  Partnerstwo – wiarygodność – zaufanie rzutują na współpracę a pośrednio na sprawność i efektywność każdej organizacji i każdego przedsiębiorstwa Edward Niesyty 21 7 27.02.2013 Teoretyczne podstawy motywacji i motywowania CZĘŚĆ TRZECIA Edward Niesyty 22 Motywacja •  Motywacja to wewnętrzny system pobudzania jednostki do działania •  Wyrasta z natury procesu życiowego, w trakcie którego w miarę zużywania zasobów rodzą się potrzeby sygnalizujące pojawiający się ich brak. •  Potrzeby pobudzają jednostkę do podejmowania działań mających na celu ich zaspokojenie. •  Potrzeby mają źródło w naturze człowieka: –  Biologicznej –  Psychicznej –  Społecznej Edward Niesyty 23 Piramida potrzeb Masłowa •  Masłow wyszedł od przekonania, że człowiek jest istotą wielowymiarową (biologiczną, jednostkową, świadomą i społeczną), stąd ma różne rodzaje potrzeb, które podzielił na pięć kategorii: – 
– 
– 
– 
– 
Fizjologiczne – potrzeba utrzymania sprawności biologicznej Bezpieczeństwa – potrzeba zachowania życia i integralności Społeczne – potrzeba przyjaźni i działania w grupie Uznania – potrzeba własnej wartości i doceniania przez innych Samorozwoju – potrzeba rozwoju osobowości •  Potrzeby te, dopełniając się, określają cele i formy jego aktywności. •  Człowiek w danej chwili zaspokaja tę potrzebę, którą odczuwa; w sytuacji konfliktu z innymi potrzeby bezpieczeństwa i fizjologiczne są zaspokajane w pierwszej kolejności. •  Ludzie zaspokajają potrzeby w formach określonych przez kulturę społeczeństwa, do którego należą Edward Niesyty 24 8 27.02.2013 Zastosowanie teorii Masłowa Instrumenty zarządzania
Potrzeby
Doskonalenie zawodowe,
rozwój i mobilność
Samorealizacji
System zarządzania
Organizacja pracy
Uznania
Wzbogacanie zadań,
samodzielne grupy
System rozwoju firmy i oceny
wyników pracy, szkolenia
Promocja, dobór zespołu
Społeczne
Pensja, ubezpieczenia,
zatrudnienie
Bezpieczeństwa
Wynagrodzenie, warunki pracy
Ramy organizacyjne
Styl kierowania
Warunki pracy (BHP)
Fizjologiczne
Warunki pracy
Edward Niesyty 25 Motywowanie •  Polega na oddziaływaniu jednej osoby (motywującej) na drugą (motywowaną) w celu spowodowania by ta podjęła działania zgodne z wolą motywującego. •  By tego dokonać należy odwołać się do potrzeb motywowanego, obiecując ich zaspokojenie lub grożąc utrudnieniem ich zaspokojenia. •  Motywowanie ma miejsce w: –  procesach kierowania oraz –  procesach wychowania •  Jego podstawą jest posiadanie władzy nad motywowanym Edward Niesyty 26 Władza
•  Zdolność do wpływania na zachowania i
działania drugiego człowieka.
•  Źródłem władzy może być prawo (władza
formalna) lub przyzwolenie otrzymującego
polecenie, który sam decyduje o tym, że jest
posłuszny lub nie (władza nieformalna).
•  Podstawą władzy mogą być:
–  Normy społeczne
–  Wartości (pozytywne i negatywne)
–  Przykłady, które pośrednio lub bezpośrednio
oddziałują na zachowania lub postawy drugiej
osoby lub grupy osób.
Edward Niesyty 27 9 27.02.2013 Formy realizowania władzy •  Władza może być oparta na: –  Wymuszaniu – zagrożeniu karą lub przykrością (szantaż) –  Nagradzaniu – dostarczenie przyjemności lub pożądanego obiektu (nagradzanie) –  Prawie – powołaniu się na normę prawną –  Odniesieniu – potrzebie naśladowania dobrych działań osoby, która cieszy się presAżem u osoby naśladującej •  Posiadanie władzy jest warunkiem skutecznego kierowania, a tym samym motywowania Edward Niesyty 28 Metody motywowania •  W motywowaniu stosowane są następujące metody: –  Karanie – metoda ta odwołuje się do uczucia przykrości; zaletą tej metody jest szybka reakcja motywowanego; wadą, że motywowany, dowiadując się czego nie powinien robić, nie dowiaduje się co powinien robić; ta metoda utrwala postawy pasywne –  Nagradzanie – metoda ta odwołuje się do uczucia przyjemności; zaletą tej metody jest pobudzanie motywowanego do poszukiwania podobnych źródeł przyjemności; wadą jest niepewność reakcji; ta metoda utrwala postawy aktywne –  Przekonywanie – metoda ta odwołuje się do umysłu motywowanego, który, rozumiejąc sens i znaczenie swych działań, sam będzie kontrolował swoje działania Edward Niesyty 29 Kierowanie i rola kierownika w organizacji CZĘŚĆ CZWARTA Edward Niesyty 30 10 27.02.2013 Kierowanie •  Jest to czynność fizyczna polegająca na oddziaływaniu na przedmiot kierowany, którym może być: –  Własne ciało –  Maszyna, urządzenie bądź inny przedmiot –  Drugi człowiek –  Zespół ludzi •  Kierowanie drugim człowiekiem może być realizowane poprzez fizyczne oddziaływaniu na jego ciało lub poprzez komunikowanie co powinien robić Edward Niesyty 31 Rola kierownika w organizacji •  Zadaniem kierownika w organizacji jest koordynowanie działań jej członków. •  Do tego potrzebna jest mu władza i kompetencje społeczne, w szczególności umiejętność komunikowania. •  Sposób realizowania funkcji kierowniczej nazywany jest stylem kierowania. Edward Niesyty 32 Klasyczny podział stylów •  Podział ten oparty jest na różnicy w sposobie i miejscu podejmowania decyzji: –  Autokratyczny – władza w ręku kierownika –  Demokratyczny – władza w ręku ludu, do którego zaliczają się wszyscy uczestnicy działania –  Nieingerujący – władza po stronie wykonawców, brak scentralizowanej władzy Edward Niesyty 33 11 27.02.2013 Kierownik autokrata •  Samodzielnie podejmuje decyzje, które wykonują podwładni •  Samodzielnie dzieli zadania •  Samodzielnie ocenia wyniki pracy •  Efektywny przy kierowaniu zespołem niedoświadczonych pracowników lub w przypadku presji czasu (np. podczas akcji drużyny strażaków) Edward Niesyty 34 Odmiany stylu autokratycznego •  Autokrata bezwzględny – steruje –  Sam podejmuje decyzje –  Wydaje polecenia sterujące podwładnymi. –  Ściśle kontroluje wykonanie powierzonych zadań. •  Autokrata oświecony – kieruje –  Sam podejmuje decyzje –  Wydaje polecenia i kontroluje ich wykonanie, ale –  Wyjaśnia decyzje i prosi o sugesAe Edward Niesyty 35 Kierownik demokrata •  Wspólnie z pracownikami podejmuje decyzje, ustalając cele i sposób wykonania oraz podział zadań między poszczególnych uczestników organizacji •  Koordynuje działania pracowników i bierze udział w ocenie zrealizowanych zadań •  Efektywny w przypadku kierowania zespołem doświadczonych pracowników oraz gdy nie ma presji czasu Edward Niesyty 36 12 27.02.2013 Odmiany stylu demokratycznego •  Demokrata – uczestniczy –  Wspiera wysiłki pracowników –  Dzieli odpowiedzialność z pracownikami •  Przywódca – deleguje –  Przewodzi pracownikom –  Odpowiedzialność oddaje współpracownikom Edward Niesyty 37 Kierownik nieingerujący •  Unika podejmowania decyzji, pozostawiając podwładnym swobodę decydowania i działania •  Nie pobudza do działania i nie uczestniczy w realizacji zadań oraz nie ocenia •  Efektywny w przypadku kierowania zespołem samodzielnych i doświadczonych specjalistów Edward Niesyty 38 Kierownik sytuacyjny •  Cechą dobrego kierownika jest elastyczność •  Formy i sposoby kierowania zespołem winien dobierać, biorąc pod uwagę następujące czynniki: –  Postawę i umiejętności własne, –  Postawy i kompetencje podwładnych, –  Okoliczności tworzące sytuację kierowniczą. •  W związku z formą realizowania kierowania style dzielimy na „pull” (przywódczy) i „push” (sterujący) Edward Niesyty 39 13 27.02.2013 Cechy stylów kierowania Styl PUSH (sterujący)
Charakterystyczne zachowania
Styl PULL (przywódczy)
Często używane
Proponowanie Informowanie Przerywanie
Rzadko używane
Rzadko używane
Poszukiwanie informacji Przeformułowywanie Budowanie
Często używane
Edward Niesyty 40 Cechy stylu „PUSH” (sterującego) •  Oparty na modelu gry o sumie zerowej: „ja wygrywam, gdy ty przegrywasz”. •  Jego cechy: –  Skuteczny w połączeniu z silną władzą –  Niski poziom zaangażowania pracownika –  Wymaga systematycznej kontroli i powtarzania motywacji –  Skuteczny na krótki dystans (w zasięgu wzroku) –  Obarczony wysokim poziomem ryzyka Edward Niesyty 41 Cechy stylu „PULL” (przywódczego) •  Oparty na modelu gry o sumie niezerowej: „ja i ty wygrywamy”. Jego cechy: –  Nie wymaga silnej władzy –  Podtrzymuje silne zaangażowanie osobiste pracownika –  Samo motywujący –  Skuteczny na odległość –  Niesie niski poziom ryzyka (zagrożeń) Edward Niesyty 42 14 27.02.2013 Cechy dojrzałego kierownika •  Umiejętność rozumienia postępowania ludzi •  Umiejętność przewidywania przyszłych działań •  Umiejętność kierowania, kontrolowania i doskonalenia sposobów postępowania •  Pasja w działaniu Edward Niesyty 43 Cechy dojrzałego pracownika •  Kompetencje –  Poziom wiedzy, doświadczenia i umiejętności działania •  Motywacja –  Stopień zaufania i zaangażowania w realizację powierzonego zadania Edward Niesyty 44 Warunki zaangażowania pracownika Człowiek chętnie wykonuje polecenie, gdy: –  Rozumie to polecenie –  Uznaje, że jest ono zgodne z celami organizacji –  Uważa je za zgodne z jego osobistymi interesami –  Jest w stanie je wykonać Edward Niesyty 45 15 27.02.2013 Wydawanie poleceń •  Precyzyjnie określ jakich rezultatów oczekujesz od pracownika pod względem ilości i jakości. •  Uwzględnij w poleceniu zasady pracy, politykę firmy, procedury (nieliczne), zakres samodzielności. •  Przekaż środki potrzebne do realizacji zadania: finansowe, materialne, ludzkie, organizacyjne itp. •  Określ wskaźniki i kryteria oceny oczekiwanych wyników. •  Jasno określ finansowe, psychologiczne i organizacyjne skutki realizacji powierzonego zadania. Edward Niesyty 46 Zasady rozmowy z podwładnym •  Skupiaj się na zadaniu... •  Zastanów się, czy i jakimi środkami zadanie da się wykonać •  Upewnij się, czy zostałeś dobrze zrozumiany •  Poproś o sugesAe i uwzględnij je w ostatecznej decyzji •  Przyjmuj konstruktywną krytykę •  Zachęcaj, bądź pozytywnym i obiektywnym •  Doceń dobrą robotę podwładnego Edward Niesyty 47 Samodzielność podwładnych Pracownicy, którzy: –  Wcześniej zetknęli się z przełożonymi stosującymi uczestniczący styl kierowania –  Mają dostateczną wiedzą i doświadczenie –  Identyfikują się z celami firmy –  Przejmują część odpowiedzialności za podejmowanie decyzji –  Są niezależni i samodzielni chętniej uczestniczą w procesach decyzyjnych i oczekują większej swobody w działaniu Edward Niesyty 48 16 27.02.2013 Delegowanie uprawnień •  Delegowanie uprawnień jest to przydzielanie innej osobie określonego zakresu władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. •  Polega na podzieleniu czynności kierowania i odpowiedzialności za kontrolę działań (pracy) między kierownika i wykonawcę •  Podnosi poziom zaangażowania wykonawców i ich motywację do pracy Edward Niesyty 49 Poziomy delegowania •  Działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną. •  Działaj – powiadom mnie, co zrobiłeś. •  Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zrób to, chyba, że ci zabronię. •  Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę. •  Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe sposoby działania, argumenty za i przeciw; wskaż do mojej akceptacji jeden z nich. •  Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty; sam podejmę decyzję, co należy zrobić. Edward Niesyty 50 Udział zespołu w decydowaniu •  Wykorzystanie zespołu w podejmowaniu decyzji zależy od: –  natury zadań, –  stosowanego w firmie i zespole stylu kierowania, –  presji czasu... •  Zespołowe podejmowanie decyzji zwiększa zaangażowanie uczestników w realizacji podjętych decyzji Edward Niesyty 51 17 27.02.2013 Zalety zespołowego decydowania •  Zespołowe podejmowanie decyzji pozwala uwzględnić: –  wszystkie aspekty problemu –  wszelkie wątpliwości i zastrzeżenia •  Różnice zdań pobudzają do: –  zebrania dodatkowych informacji –  wyjaśnienia wątpliwości –  poszukiwania lepszych rozwiązań 52 Zespołowe podejmowanie decyzji •  Włącz zespół do podejmowania decyzji •  Odkrywaj różnice zdań i wciągaj wszystkich do dyskusji •  Przedstawiaj swoje stanowisko jasno i logicznie, nie argumentuj na jego rzecz •  Wysłuchaj innych nim zaczniesz bronić swego punktu widzenia •  „Martwy punkt” w dyskusji nie oznacza ani wygranej ani przegranej. •  Poszukaj rozwiązania łatwiejszego do przyjęcia. 53 Zespołowe podejmowanie decyzji (cd.) •  Nie ustępuj w żadnej sprawie „dla świętego spokoju” •  Przyjmuj rozwiązanie jedynie wtedy, gdy jest oparte na bezbłędnej logice •  Uzgadniaj stanowisko aż do zaakceptowania przez każdego •  Nie nagradzaj ustępujących opozycjonistów ustąpieniem w innej sprawie •  Unikaj uproszczonych technik uzgadniania stanowisk: głosowanie (rzut monetą, przetarg, uśrednianie...) 54 18 27.02.2013 Cechy dobrego menedżera •  Pracownik, żeby mieć wyjątkowe osiągnięcia, potrzebuje silnego wsparcia ze strony osoby odpowiedzialnej •  Za każdym pomyślnym wynikiem indywidualnym oraz kolektywnym zespołu stoi menedżer (kierownik) •  Za wyjątkowymi wyczynami indywidualnymi i sukcesami firmy stoi menedżer podchodzący do wszystkiego z pasją •  Jego oddanie przedsiębiorstwu, celom i projektom motywuje i pobudza do osobistego zaangażowania współpracowników •  Wniosek: bądź pasjonatem Edward Niesyty 55 Dekalog skutecznego kierownika (1) Miej precyzyjną strategię rozwoju firmy Twórz lekkie i proste struktury organizacyjne Nadaj organizacji ludzkie rozmiary Dbaj o sprawny obieg informacji Działaj konkretne, nie przesadzając w wątpliwościach Stawiaj małe cele operacyjne, by mogły stać się małymi zwycięstwami Doceniaj profesjonalizm Akceptuj ryzyko i toleruj niepowodzenia Uzyskuj wydajność, motywując załogę Wysłuchuj klienta, poznaj i respektuj jego potrzeby i wymagania, dbaj o jakość usług •  Na bieżąco przystosowuj się do wymagań rynku •  Wprowadzaj i rozwijaj nowoczesne technologie • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Edward Niesyty 56 Dekalog skutecznego kierownika (2) •  Skupiaj ludzi wokół wspólnych wartości •  Rozwijaj dumę z przynależności do firmy •  Popieraj: –  Autonomię i ducha przedsiębiorczości –  Silne nieformalne powiązania między ludźmi • 
• 
• 
• 
• 
• 
Ufaj ludziom i włączaj ich w życie firmy Popieraj zdrowe współzawodnictwo Podtrzymuj entuzjazm Świętuj osiągnięte sukcesy Rozwijaj akcjonariat pracowniczy Trzymaj się tego, co potrafisz doskonale robić Edward Niesyty 57 19 27.02.2013 Motywowanie (1) •  Zaczynaj od niewielkich zadań; wyniki pierwszych działań nie są najważniejsze. •  Zbyt wielkie wymagania obniżają motywację działających! •  Naucz pracownika cieszyć się z sukcesów. Niezadowolenie hamuje nawet najsilniejszą motywację. •  Doceniaj pierwsze próby. Jest to podstawa skutecznego kierowania ludźmi. •  Pierwsze pozytywne wyniki pracy są więcej warte niż jej materialne rezultaty. Edward Niesyty 58 Motywowanie (2) •  Trzeba bez przerwy dowartościowywać wysiłek i osiągnięte wyniki. •  Podtrzymuj motywację! •  Im częściej mówisz pracownikowi, że jest dobry w dziedzinach, w których jest dobry, tym staje się on w nich lepszy. •  Im częściej mówisz komuś, że jest zły, tym staje się on gorszy nawet tam, gdzie dotychczas był dobry. •  Żeby system mógł funkcjonować, musi on być stale podtrzymywany. •  Bądź ciągle obecny. Edward Niesyty 59 Zarządzanie procesami motywowania a) 
b) 
Projektowanie systemów motywacyjnych Nadzorowanie systemów motywacyjnych CZĘŚĆ PIĄTA Edward Niesyty 60 20 27.02.2013 Zarządzanie •  Obejmuje planowanie i nadzorowanie procesów pracy. •  Jego funkcją jest osiąganie celów, a podstawą – wiedza o związkach przyczynowych. •  Istotną funkcją zarządzania jest kontrolowanie przebiegu działań i ich rezultatów oraz korygowanie planów. Edward Niesyty 61 System motywacyjny •  System motywacyjny, jak system jakości, ujednolica i standaryzuje zachowania motywacyjne w organizacji •  Należy go zbudować tak samo jak system jakości •  Nadzorujemy go, stosując koło Deminga: –  Zaplanuj (plan) –  Wykonaj (do) –  Skontroluj (control) –  Skoryguj (act) Edward Niesyty 62 Budowanie systemu motywacyjnego •  Wprowadzenie systemu motywacyjnego: –  Określenie zasad polityki motywacyjnej, –  Dobór metod i instrumentów motywowania: płacowych i pozapłacowych. –  Stworzenie systemu motywacyjnego – zasad, procedur i instrukcji (księgi jakości) –  Wdrożenie systemu: zorganizowanie procesów motywacyjnych –  Audyt systemu motywacyjnego Edward Niesyty 63 21 27.02.2013 Elementy systemu motywacyjnego •  Zasady polityki motywacyjnej: –  Partnerstwo – współodpowiedzialność –  Podporządkowanie – posłuszeństwo •  Metody motywowania –  Perswazyjne (przekonywanie) –  Gratyfikacyjne (nagrody) –  Represyjne (kary) •  Instrumenty motywacyjne –  Płacowe –  Pozapłacowe Edward Niesyty 64 Polityka motywacyjna •  W jej ramach określamy sposób odnoszenia się przedsiębiorstwa do pracowników i relacje między właścicielami i kierownictwem a pracownikami, wybieramy między partnerstwem a posłuszeństwem –  Partnerstwo wspiera zaangażowanie i udział w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz współodpowiedzialność pracowników za jego losy –  Podporządkowanie hamuje zaangażowanie i rodzi nieufność oraz wrogość i postawy obronne •  Polityka motywacyjna nie powinna stać w sprzeczności z polityką kadrową i biznesową organizacji Edward Niesyty 65 Metody motywowania •  Metody represyjne (operujące karami) są skuteczne na krótką metę. Wywołują postawy obronne oraz pobudzają do odejścia •  Metody gratyfikacyjne (operujące nagrodami) są skuteczne w dłuższej perspektywie. Nie budują poczucia odpowiedzialności •  Metody perswazyjne są skuteczne na długą metę o ile są szczere i akceptowane przez pracowników •  Najlepszą metodą motywowania jest współudział pracowników w odpowiedzialności za losy organizacji – partnerstwo Edward Niesyty 66 22 27.02.2013 Instrumenty motywowania Płacowe •  Premie •  Nagrody •  Mieszkanie służbowe •  Służbowy samochód i komórką oraz laptop z prawem korzystania dla celów prywatnych •  Prawo zakupu akcji •  Systemy emerytalne •  Systemy ochrony zdrowia... Pozapłacowe • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Pochwały Wyróżnienia Awanse, w tym poziome Zwiększanie samodzielności Udział w kierowaniu Poprawa warunków pracy ... Edward Niesyty 67 Motywacyjny aspekt wynagrodzeń •  Jedną z funkcji wynagrodzeń jest motywowanie •  Zbyt niskie i źle naliczane wynagrodzenia motywują do odejść •  Motywacyjną rolę pełni sposób powiązania ich wysokości i sposobu naliczania z jakością i ilością wykonywanej pracy oraz jej wynikami. •  Wynagrodzenia nie są nagrodami. Edward Niesyty 68 Formy wynagrodzeń •  Odniesione do zadań: –  Czasowa –  Akordowa –  Czasowo-­‐zadaniowa –  Prowizyjna •  Każda forma ma swe zalety i wady. •  Należy powiązać sposób wynagradzania z pracą i jej wynikami tak, żeby pobudzał do zachowań korzystnych i hamował zachowania niekorzystne. Edward Niesyty 69 23 27.02.2013 Struktura wynagrodzeń •  Część stała – np. płaca podstawowa •  Część zmienna: –  Dodatki za pracę w godzinach nocnych, w nadgodzinach, w warunkach szkodliwych, za dodatkowe zadania –  Premie mają charakter nagrody i winny być przyznawane według z góry określonych zasad. •  Wliczanie premii do płacy podstawowej i odbieranie jej, gdy pracownik spóźnił się lub chorował zmienia sposób jej użycia z nagrody na karę i wywołuje poczucie krzywdy oraz agresję, stąd należy tego unikać. Edward Niesyty 70 Klimat społeczny w przedsiębiorstwie a) 
b) 
Wpływ klimatu społecznego na postawy pracowników i jego badanie Zarządzanie klimatem społecznym: społeczna odpowiedzialność organizacji; standard SA 8000 CZĘŚĆ SZÓSTA Edward Niesyty 71 Stosunki społeczne w organizacji •  Stosunki te łączą jej interesariuszy i są determinowane przez: –  Podziały interesów w przedsiębiorstwie: antagonistyczne i nieantagonistyczne –  Postawy i kompetencje społeczne członków organizacji –  Reguły rządzące współpracą: podziałem zadań i ról, kosztów i korzyści, praw i obowiązków w zespołach i w całej organizacji –  Zasady prawa państwowego i kulturę społeczeństwa •  Relacje między interesariuszami (właściciele, kierownictwo, pracownicy, dostawcy i klienci oraz mieszkańcy i urzędy) mogą być oparte na współpracy, partnerstwie i zaufaniu, ale również na walce, wyzysku i wrogości. •  One budują klimat społeczny organizacji Edward Niesyty 72 24 27.02.2013 Klimat społeczny •  Wyraża ogół relacji między członkami zespołu oraz między przedsiębiorstwem i jego pracownikami. •  Klimat społeczny organizacji determinują: –  Sposób zarządzania organizacją i jej praktyki –  Style komunikowania w organizacji –  Style kierowania w zespołach –  Sposoby motywowania –  Sposoby odnoszenia się między jednostkami i zespołami •  Klimat społeczny określa postawę pracowników wobec organizacji. •  Możemy go poznać, badając opinie i zachowania pracowników. Edward Niesyty 73 Badanie klimatu społecznego •  Badamy go, analizując poziom fluktuacji, liczbę i charakter konfliktów, poziom zachorowań oraz poziom reklamacji i braków. •  Metodą pośrednią jest badanie opinii i poziomu satysfakcji z pracy. •  Inne metody badania to: obserwacja uczestnicząca, panele dyskusyjne i zespoły problemowe •  Poznanie opinii pracowników o sposobach zarządzania i kierowania organizacją, formach komunikacji oraz o relacjach między jednostkami i grupami umożliwia rozpoznanie narastających zagrożeń i podjęcie działań zapobiegawczych. Edward Niesyty 74 Zarządzanie stosunkami społecznymi •  Zarządzanie stosunkami społecznymi polega na ich uporządkowaniu i uregulowaniu •  Służą temu standard Społecznej Odpowiedzialności Organizacji np. SA 8000 lub SS 1000. •  Standard SA 8000 powstał w końcu XX wieku i ma na celu racjonalne zarządzanie stosunkami społecznymi w organizacji, a pośrednio podniesienie wiarygodności przedsiębiorstwa •  Jego funkcją jest zmniejszenie zagrożenia niszczącymi konfliktami wewnątrz organizacji poprzez ochronę praw pracowników. Edward Niesyty 75 25 27.02.2013 Standard SA 8000 •  Standard SA 8000 (Social Accountability 8000 -­‐ Standard Odpowiedzialności Społecznej Biznesu) jest uniwersalną normą opracowaną przez Międzynarodową Organizację ds. Odpowiedzialności Społecznej Biznesu (SAI), określającą wymogi w zakresie odpowiedzialności społecznej, jakie powinno spełnić przedsiębiorstwo. Edward Niesyty 76 Obszary regulowane standardem Punktem wyjścia jest przestrzeganie w organizacji praw człowieka i praw pracowniczych zgodnie z odpowiednimi międzynarodowymi konwencjami: 1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
nie zatrudnianie dzieci nie stosowanie pracy przymusowej spełnianie podstawowych zaleceń bezpieczeństwa środowiska pracy wolność zrzeszania się i prawo do negocjacji zbiorowych nie stosowanie dyskryminacji nie stosowanie przymusu fizycznego lub psychicznego wobec pracowników przestrzeganie regulacji prawnych odnośnie dopuszczalnej ilości godzin pracy zapewnianie wynagrodzenia nie niższego niż wymagane przez prawo Edward Niesyty 77 Wprowadzanie SA 8000 •  Wprowadza się go tak samo jak System Jakości wg norm ISO 9000 •  Kroki: –  Sformułowanie polityki społecznej firmy (misja, realizowane cele, istniejące procedury) –  Uporządkowanie relacji z głównymi interesariuszami wewnętrznymi i zewnętrznymi –  Uporządkowanie komunikacji społecznej wewnątrz i na zewnątrz organizacji –  Udokumentowanie zasad, sposobów realizacji i wyników –  Kontrolowanie dostawców i partnerów w aspekcie polityki społecznej –  Uruchomienie procesu ciągłego doskonalenia Edward Niesyty 78 26 27.02.2013 Certyfikacja systemu społecznej odpowiedzialności organizacji •  Audyty wewnętrzne i zewnętrzne umożliwiają kontrolowanie i korygowania funkcjonowania systemu zarządzania Społeczną Odpowiedzialnością Organizacji •  Szkoleniami, audytowaniem i certyfikowaniem systemów zarządzania SA 8000 zajmuje się wiele organizacji certyfikujących systemy jakości •  Wprowadzenie rozwijanie systemu SA 8000 oraz badanie klimatu społecznego umożliwia budowanie właściwych systemów motywacyjnych w przedsiębiorstwie Edward Niesyty 79 Podsumowanie •  Nowoczesne systemy motywacyjne oparte na partnerstwie między interesariuszami (pracownikami, kierownictwem i akcjonariuszami) podnoszą konkurencyjność oraz wiarygodność organizacji w oczach klientów, dostawców i otoczenia •  Dziękuję za uwagę Edward Niesyty 80 27