Biznesowy ping–pong - Chartered Institute of Cooperation

Vested outsourcing
Piotr Polak
Chartered Institute of Cooperations
Biznesowy ping–pong
Współpraca z dostawcami
Relacje biznesowe są kluczem
do sukcesu w biznesie. Model
konfrontacyjny, w którym dostawca
i odbiorca ze sobą konkurują, gdzie
jedna strona stara się przechytrzyć
drugą, wykorzystać lepszą pozycję
negocjacyjną, a czasem nawet
oszukać drugą stronę, rozprzestrzenił
się na dobre i obecnie wydaje się
być najlepszym rozwiązaniem,
gwarantującym osiąganie optymalnych
rezultatów.
M
odel ten wspierają różnego rodzaju techniki
negocjacyjne, wykorzystujące elementy psychologii lub na pograniczu psychologii, takie
jak programowanie neuro-lingwistyczne (NLP). Także
procesy konsolidacyjne w branży służą wzmacnianiu
pozycji negocjacyjnej, pozwalając osiągnąć „efekt skali”.
Wszystkie te działania przyczyniają się do znacznej redukcji kosztów zakupowych. Zjawisku temu towarzyszy
erozja marży oraz wszechobecny już brak zaufania.
Choć współczesne modele zakupowe i outsourcingowe
ciągle znajdują zastosowanie, to jednak coraz bardziej
44
Fot. Fotolia
zdajemy sobie sprawę z tego, że są to modele niekompletne. Głównym, brakującym w nich składnikiem jest współpraca. Firmy zdają sobie sprawę, że muszą koncentrować
swoje działania na podstawowych swoich aktywnościach,
określanych, jako „core competencies”. Ale także coraz
częściej dochodzą do wniosku, że w turbulentnym i coraz bardziej złożonym otoczeniu rola kolaboracji z innymi
uczestnikami łańcucha dostaw jest jednym z głównych
wymogów biznesowych.
Idea kolaboracji, bliskiej współpracy, dzielenia się informacjami kluczowymi dla osiągania optymalnych rozwiązań nie jest jeszcze obecnie zjawiskiem naturalnym
dla większości organizacji. Dotyczy to zwłaszcza współpracy pomiędzy firmami oferującymi podobne produkty
i usługi. I nawet uwzględniając, że na rynku występuje
ogromna konkurencja i ogólne jest dążenie do budowania przewagi lub unikatowości rozwiązań, to jednak brak
współpracy zazwyczaj pociąga za sobą nieefektywności,
których konsekwencje ponoszą wszyscy zainteresowani.
Konsolidacja ładunków
Jako przykład może posłużyć polityka wielu producentów, którzy nie zezwalają na konsolidację ładunków z własnych fabryk i magazynów do magazynów i centrów dystrybucyjnych swoich klientów wraz z towarami swojej
konkurencji. Choć firmy mają prawo do takiego podejścia,
to jednak bezsprzecznie efektem ubocznym tego są nieLuty-Marzec 2014 nr 1/2014 (80) / www.eurologistics.pl
Vested outsourcing
Wysoki
Produkty konkurencyjne
(Podejście siłowe)
Wysoki koszt zakupu, ale produkty te są relatywnie łatwe do
pozyskania. Często są one wytwarzane przez wąską grupę
dostawców, ale na rynku istnieje duża nadpodaż takich produktów.
Kupcy mają pole do popisu. Relacje z dostawcą są transakcyjne.
Zadaniem kupca jest sondowanie rynku i pozyskiwanie produktów od
dostawcy oferującego najlepsze warunki (poza ceną).
Produkty strategiczne
Produkty krytyczne dla funkcjonowania firmy,a jednocześnie
obdarzone dużym ryzykiem. Rolą kupca jest zapewnienie stałych
dostaw po możliwie najkorzystniejszej cenie. Pożądana jest bliska
współpraca z niewielką ilością starannie dobranych dostawców.
Niski
Wpływ na wynik finansowy firmy
Model Kraljica
Produkty transakcyjne
(non critical)
Relacje też transakcyjne, częste zmiany dostawców
Wąskie gardła
Priorytetem kupca nie jest negocjowanie ceny, ale zapewnienie
ciągłości dostaw. W perspektywie biższe kontakty z dostawcą lub
dostawca alternatywny.
Niskie
Wysokie
Ryzyko zakupowe
efektywność oraz wyższe koszty, których można by uniknąć, współdzieląc przestrzeń ładunkową. A może to mieć
wielki sens zwłaszcza, jeśli wziąć pod uwagę sieci handlowe, które mają własną politykę konsolidacji transportu do
placówek handlowych i zazwyczaj przewożą jednym środkiem transportu produkty konkurujących firm. Jakie znaczenie strategiczne w tym przypadku ma zastrzeżenie, że
„nasz” towar nie może być przewożony z „ich” towarem?
Macierz strategii zakupowych
Kraljica i jej nieefektywności
Model strategii zakupowych Kraljica zaprezentowany został w 1983 roku na łamach Harvard Business Review. Od
tej pory stał się koncepcją przełomową. Wiele przedsiębiorstw, międzynarodowych korporacji, rozpoczęło wdrażanie tego modelu i dla bardzo wielu firm jest to model
obowiązujący do dzisiaj, który przyczynił się do znaczącego obniżenia kosztów zakupowych.
Jako główne kryteria przy określaniu strategii negocjacyjnej przyjęto w tym modelu z jednej strony wpływ danej
transakcji na wynik finansowy firmy, a z drugiej strony
- ryzyko zakupowe. W przypadku niskiego znaczenia dla
wyniku finansowego firmy strategie opierają się o wybór
jedynie najtańszej oferty (przy niskim ryzyku zakupowym) lub akceptowaniu ceny z naciskiem na zapewnienie
ciągłości dostaw (przy wysokim ryzyku zakupowym).
Dużo ciekawszym obszarem do rozważań w modelu Krajlica
są strategie negocjowania umów o dużym znaczeniu finansowym dla firmy. Obszarowi o wysokim ryzyku zakupowym
przypisana została strategia ścisłej współpracy z ograniczoną grupą dostawców. W obszarze tym trudno jednak o pełną
kolaborację, ponieważ zaangażowane w proces przedsiębiorstwa, obawiając się o ujawnienie krytycznych danych
lub wręcz wykorzystanie przez drugą stronę słabych stron
firmy, zazwyczaj nie ujawniają wielu znaczących informacji.
W efekcie rzutuje to na poziom osiąganych przez obydwie
firmy rezultatów. A to właśnie zaufanie i transparentność są
czynnikami niezbędnymi do budowania optymalnych modeli, nastawionych na rozwiązania typu „win-win”.
Słabość współpracy nie jest związana w tym obszarze
bezpośrednio z wdrożeniem modelu Kraljica, ale wynika
bardziej ze sposobu, w jaki firmy postrzegają współpracę.
www.eurologistics.pl / Luty-Marzec 2014 nr 1/2014 (80)
Przedsiębiorstwa zaś posługują się bardzo ogólnikowymi stwierdzeniami, typu partnerstwo i wspólny interes
stron, które tak naprawdę niewiele znaczą, a każda strona
umowy pilnuje jedynie własnego interesu.
Analizując model Krajlica trzeba zauważyć, że prawdziwym polem do popisu okazuje się dla kupców obszar
o wysokim wpływie na wynik finansowy, przy niskim
ryzyku zakupowym, gdzie stosowana jest powszechnie
strategia rywalizacji czy wręcz konfrontacji. Tam właśnie
poszukują oni możliwości uzyskania znaczących korzyści,
ze szczególnym nastawieniem na korzyści finansowe.
Zaufanie i transparentność
są czynnikami niezbędnymi
do budowania optymalnych
modeli, nastawionych na
rozwiązania typu „win-win"
Słabości modelu Kraljica
Nie obejmuje trendu outsourcingu „non-core activities”
O ile model Kraljica obejmuje segmentację wydatków,
to zbyt często outsourcing usług lub produkcji odbywa
się bez pełnego rozeznania umiejętności wewnętrznych
i zewnętrznych i wpływu takiej decyzji na firmę. Złe zakwalifikowanie outsourcowanych usług (określenie ich
często jako funkcje pomocnicze, a więc o niskim znaczeniu - zamiast bezpośrednio wspomagających produkty
firmowe, a więc o wysokim znaczeniu) skutkują tym, że
firma stosuje podejście siłowe, skoncentrowane na cenie,
a w efekcie powstają problemy z dostawcą oraz jakością
świadczonych usług. Co z kolei odbija się na sferze operacyjnej lub handlowej i w efekcie na pozycji rynkowej.
Nie obejmuje poziomu komplikacji usług outsourcingowych
Model Krajlica pomija fakt, że zarówno ilość procesów
zlecanych na zewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poziom
45
Vested outsourcing
komplikacji usług outsourcingowych stale rośnie. Model
Kraljica głównie koncentruje się na uproszczeniu i standaryzacji usług i produktów w celu uzyskania korzystniejszej pozycji w procesach przetargowych. Efektem tego są
zazwyczaj nieefektywności kosztowe, a dodatkowym
aspektem jest utrata zaufania dostawcy.
Podejście takie nie pozwala, czy wręcz uniemożliwia budowanie przewagi konkurencyjnej z wykorzystaniem silnych stron dostawcy.
Nie uwzględnia istnienia innych modeli zakupowych i outsourcingowych
Model Kraljica stworzony został w okresie początków outsourcingu (1983 rok). Obejmował on procesy zakupowe,
ale nie uwzględniał złożoności
decyzyjnej, na którą w ciągu
ostatnich 30 lat miała wpływ
rewolucja konsumpcyjna, dostęp do nowych rynków zbytu i zaopatrzenia, dostęp do informacji, wreszcie zmiana
modeli dystrybucyjnych.
O ile model Kraljica był szeroko stosowany przez ostatnich trzydzieści lat, to widać wyraźnie, że najlepsi uznają
to rozwiązanie już za przestarzałe i powoli od niego odchodzą. Model Kraljica nie gwarantuje bowiem już takich
rezultatów, jakie możliwe są przy korzystaniu z innych
modeli biznesowych, określanych jako „ outcome -based”.
Cztery zasady
nowoczesnych negocjacji
W książce „Getting to WE”, uznanej w sierpniu 2013 roku
przez Amazon.com za jedną z najlepszych pozycji w obszarze „business and leadership”, autorzy (Nyden, Vitasek
i Frydlinger) podjęli się przygotowania i przedstawienia
zestawu narzędzi i zasad negocjacyjnych. Wśród tych narzędzi znalazły się cztery
zasady negocjacji, służące
bliskiej współpracy – według autorów każda z tych
zasad musi znaleźć zastosowanie, żeby negocjacje były
owocne.
Po pierwsze, strony muszą
usiąść twarzą w twarz i wspólnie rozwiązywać problemy
i szukać najlepszych rozwiązań. Po drugie, strony muszą zastosować się do sześciu bazowych elementów, na
których trzeba oprzeć proces negocjacyjny (zasady wzajemności, autonomia stron, szczerość, sprawiedliwość, lojalność i integralność) – od tego nie powinno być żadnych
odstępstw. Po trzecie, strony muszą zastosować elastyczność we wzajemnym modelu współpracy, żeby osiągnąć
wspólnie zaakceptowane cele oraz żeby zapewnić stabilność z jednoczesną umiejętnością dostosowywania się do
zmieniającego się otoczenia. Wreszcie po czwarte – jeżeli
pojawia się konflikt pomiędzy osiągnięciem celów oraz
postępowaniem zgodnym z którymkolwiek z sześciu bazowych elementów, należy wybrać zachowanie zgodne
z tymi elementami bazowymi i jednocześnie znaleźć inny
sposób, w jaki założony cel może zostać osiągnięty.
Zarówno sześć elementów bazowych, jak i cztery przedstawione zasady muszą być uzgodnione pomiędzy stronami i zaakceptowane przez członków obydwu organizacji.
I każda osoba, zaangażowana w proces musi mieć świadomość, że postępowanie niezgodne z przedstawionymi
zasadami jest równoznaczne z oszukiwaniem.
Korzyści w procesach
negocjacyjnych przynosi
postawa proaktywna
„Wet za wet”
Fot. Fotolia
46
Jednym z konsekwentnie analizowanym tematów w biznesie jest wykorzystanie teorii gier. Już siedmiu laureatów Nagrody Nobla uzyskało to wyróżnienie za prace
w zakresie wykorzystania teorii gier.
Jak wykorzystać zasadę wzajemności, wywodzącą się
z teorii gier, opisał w książce „Ewolucja kooperacji” Robert
Axelrod. Pokazał najprostszy i najbardziej dobitny przykład
znamiennego aspektu teorii gier, a mianowicie zasady wzajemności, zwanej jako „tit for tat” („wet za wet”). W książce
tej opisany został turniej na napisanie programu komputerowego, który najlepiej wybrnie z sytuacji powtarzającego
się dylematu więźnia. W turnieju wzięli udział specjaliści
teorii gier z zakresu psychologii, socjologii, politologii, ekonomii i matematyki. Każdy program zmierzył się z każdym,
jak również z samym sobą oraz z programem losowo wybierającym kooperację lub jej brak. Zwycięzcą turnieju został
Luty-Marzec 2014 nr 1/2014 (80) / www.eurologistics.pl
Vested outsourcing
skłonność do współpracy.
Macierz strategii negocjacyjnych
Rywalizacja
Współdziałanie
Unikanie
Dostosowanie
Niska skłonność do współpracy
Postawa proaktywna
Niska skłonność do współpracy
najprostszy z programów, „tit for tat” (stworzony przez profesora Anatola Rapoporta). Źródło tego programu bazowało
na zasadzie wzajemności: w pierwszym ruchu kooperował,
a w kolejnych krokach odwzorowywał to, co jego partner robił w ruchu poprzednim.
Wspomniana gra pokazuje, dlaczego dwie strony mogą
nie współpracować nawet wtedy, jeżeli w ich interesie jest
to najlepsze rozwiązanie. Wystarczy bowiem raz zawieść
zaufanie drugiej strony i zawsze już może pojawić się element „zdrady”. W przypadku dylematu więźnia – zgodnie
z założeniami - najlepsze rezultaty osiągną obydwie strony,
jeżeli obydwie będą milczały. Jednak najczęściej więźniowie składają zeznania obciążające drugą stronę, co skutkuje
wyrokiem skazującym obydwu z nich. W efekcie – obydwie
strony przegrywają.
Obserwacje Axelroda można przedstawić w poniższych
punktach:
■■ współpracuj: nigdy nie bądź pierwszym, który „zmienia reguły gry”, najlepsze wyniki osiągane są wówczas, kiedy strony konsekwentnie ze sobą współpracują,
■■ odwzajemniaj: współpracuj, kiedy druga strona współpracuje i oszukuj, kiedy druga strona oszukuje,
■■ nie bądź zawistny: traktuj swojego partnera uczciwie,
co oznacza niewykorzystywanie swojej uprzywilejowanej pozycji kosztem drugiej strony,
■■ nie bądź zbyt sprytny: nie staraj się oszukać „systemu” z korzyścią dla siebie.
Przenosząc to na obszar negocjacji biznesowych warto zadać
sobie pytanie: dlaczego większość negocjacji idzie w stronę
konfrontacji i próby przechytrzenia drugiej strony? Odpowiedź jest prosta: jak tylko jedna ze stron zaczyna ukrywać
prawdę lub oszukiwać, druga strona zaczyna automatycznie
robić to samo. Innym powodem takiego stanu rzeczy jest
zainteresowanie negocjatorów uzyskaniem korzyści dla
własnej firmy nawet kosztem interesów drugiej strony. Im
bardziej złożony, znaczący i strategiczny jest negocjowany
kontrakt, tym więcej firm kieruje do tego procesu najskuteczniejszych zakupowców, doświadczonych prawników
i zawodowych negocjatorów – wszystko w celu osiągnięcia
najlepszego rozwiązania dla jednej strony: swojej firmy.
Postawa reaktywna
Źródło: Don Hutson, George Lucas – „Jednominutowy negocjator”
Biorąc pod uwagę te dwie zmienne, można wyróżnić cztery strategie negocjacyjne: unikanie, dostosowanie, rywalizacja i współdziałanie.
Strategia unikania sprowadza się w zasadzie do unikania otwartych negocjacji.
Strategia dostosowania polega na „oddaniu pola” i pozwoleniu, aby druga strona uzyskała wszystko, na czym jej zależy. Stosowana jest głównie w przypadkach przymusowych,
kiedy, ze względu na specyficzne uwarunkowania, za usługę
gotowi jesteśmy zapłacić „każdą cenę”. Wiele osób błędnie
uważa, że strategia dostosowania jest dobrym sposobem na
budowanie relacji. Niebezpieczeństwo zastosowania takiej
strategii polega na tym, że strona, która osiągnęła swoje korzyści, zawsze już będzie miała tendencję do wykorzystywania swojej dominującej pozycji.
Fot. Fotolia
Macierz strategii negocjacyjnych
Ciekawym uzupełnieniem przedstawionego modelu negocjacyjnego jest macierz, zaproponowana w książce
„Jednominutowy negocjator” przez Dona Hutsona i George’a Lucasa. Na jednej osi znajduje się postawa wobec
procesu negocjacji, a na drugiej skłonność do współpracy.
Zgodnie z opiniami autorów, proaktywni negocjatorzy
wykazują gotowość do inicjowania całego procesu i kierowania jego przebiegiem, podczas gdy strony reaktywne
ograniczają się do reagowania na działania i słowa drugiej strony. Zazwyczaj więcej korzyści w procesach negocjacyjnych przynosi postawa proaktywna.
Druga zmienna jest dużo ciekawsza: w wyborze strategii
negocjacyjnych ludzie wykazują się albo wysoką, albo niską skłonnością do współpracy. Z wielu powodów, również opisanych powyżej, dominującą postawą jest niska
www.eurologistics.pl / Luty-Marzec 2014 nr 1/2014 (80)
47
Vested outsourcing
Strategia rywalizacji określana jest często jako „gra
o sumie zerowej”. Jakkolwiek strategia ta daje pewne
możliwości osiągania korzystnych rezultatów, to jednak
stosowanie tej strategii jest jednoznacznym sygnałem, że
miedzy stronami nie ma żadnych relacji. Można zauważyć, że jest to typowe podejście stosowane w newralgicznej ćwiartce charakteryzującej próbę rozwiązań siłowych
w omawianym wcześniej modelu Kraljica.
Osiągnięcie obustronnie korzystnych rozwiązań jest charakterystyczne dla strategii współpracy. Negocjacje prowadzi się z uwzględnieniem faktycznych potrzeb wszystkich stron. Kluczem do podjęcia rozmów o rzeczywistych
potrzebach i możliwościach jest stworzenie atmosfery
sprzyjającej rozwiązywaniu problemów; wówczas wszyscy chętnie dzielą się informacjami i wykazują gotowość
do poszukiwania rozwiązań umożliwiających zaspokojenie zdefiniowanych potrzeb.
Hutson i Lucas, podobnie jak Nyden, Vitasek i Frydlinger,
zauważają, że nie istnieje jeden powszechnie obowiązujący model współpracy, lecz w różnych okolicznościach
należy dopasowywać model współpracy do danej sytuacji
w celu osiągnięcia najlepszych rezultatów.
Macierz zaufania i współpracy
Jeszcze inaczej na ten problem spojrzeli Ledlow i Manrodt, którzy w 2011 roku skonstruowali macierz zaufania
i współpracy. Na jednej osi umieścili oni dopasowanie
stron, a na drugiej działania budujące lub niszczące zaufanie. Według ich modelu znalezienie się w ćwiartce
o niskim poziomie dopasowania i przy istniejącym braku
zaufania oznacza zakończenie współpracy, co jest jedynie
kwestią czasu.
Interesujące są ich spostrzeżenia dotyczące zachowania
się stron w procesach współpracy. Strony bowiem rozgrywają swoistą grę w „ping–ponga”.
Niszczenie zaufania
Budowanie zaufania
Macierz zaufania oraz współpracy
Poszukiwanie wartości
Łagodność
Budowanie
zaufania
jowanej sytuacji) zaczyna podchodzić w sposób siłowy,
starając się wyegzekwować od drugiej strony określone ustępstwa lub obniżkę cen, lub też stosując różnego
rodzaju kary i obciążenia. Dopiero w momencie, kiedy
druga strona zaczyna być w trudnej sytuacji, następuje
„poluzowanie”, czemu towarzyszy często działanie zmierzające do odbudowy zaufania. I proces ten powtarzany
jest cyklicznie.
Najlepszym rozwiązaniem jest jednoczesne egzekwowanie i budowa zaufania. Tylko taka postawa buduje wiarygodność stron, a jednocześnie uzyskiwane są najlepsze
rezultaty.
Zarządzanie relacjami w biznesie
Często słyszy się o rozwiązaniach „win-win”, o partnerstwie strategicznym, o budowaniu atmosfery otwartości
i przejrzystości w biznesie. Coraz więcej firm posługuje
się sformułowaniami typu Społeczna Odpowiedzialność
Biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility). Jednak
w relacjach biznesowych spotyka się zazwyczaj zupełny
brak znajomości zasad współpracy. Opisane modele pokazują, jak powinniśmy zachowywać się w relacjach biznesowych, zwłaszcza dotyczy to partnerów strategicznych.
Jednak często relacje z partnerami przypominają wojnę:
zarówno w zakresie stosowanych technik, jak również
w zakresie języka, którego używamy (walka konkurencyjna, zwycięskie negocjacje, strzał w dziesiątkę, wojna cenowa, itd.). W efekcie popadamy w zachowania niezgodne
z duchem współpracy.
A bez stosowanie zasad, wdrożenia mechanizmów zarządzania relacjami i konsekwentnego postępowania
zgodnie z ustalonymi wytycznymi – stare przyzwyczajenia nieuchronnie będą powracać, negatywnie
wpływając na zaufanie stron, co w efekcie
skutkować będzie pogarszaniem się relacji między stronami.
Tworzenie
wartości
Wiarygodność
Utrata wartości
Dysfunkcja
(rozstanie stron
jest tylko kwestią czasu)
Utrzymywanie
wartości
Podejście siłowe
Niski poziom dopasowania
Dobre dopasowanie stron
Źródło: Jerry Ledlow, Karl Manrodt, 2011
Otóż według Ledlowa i Manrodta w relacjach występują
naprzemiennie dwa rodzaje zachowań: łagodność, gdzie
strony starają się budować wzajemne zaufanie, co często
odbywa się z poświęceniem jakości lub kosztów, a następnie jedna ze stron (z reguły strona będąca w uprzywile-
48
Fot. Fotolia
Luty-Marzec 2014 nr 1/2014 (80) / www.eurologistics.pl
Polska publikacja Johna Gattorny, prekursora koncepcji globalnych łańcuchów dostaw.
DYNAMICZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
WARTOŚĆ TWORZĄ LUDZIE
się z kryzysu i wejść na ścieżkę wzrostu.
Roger Crook, CEO DHL Express, USA
Moja najlepsza książka, jaką kiedykolwiek
czytałem na temat łańcuchów dostaw.
Shekar Natarajan, dyrektor łańcucha dostaw
Pepsi Bottlin Group, USA
Najpoczytniejsza książka nie tylko wśród
menedżerów łańcucha dostaw, ale wśród
wszystkich zajmujących się tą dziedziną.
Jarry Wind, profesor marketinguThe Wharton School
Uniwersytet Pensylwania, USA
www.ksiazka.eurologistics.pl
ZAMAWIAM KSIĄŻKĘ DYNAMICZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW
nazwa firmy
ulica, nr domu
kod poczt.
Miejscowość
e-mail
Eurologistics S.C.
ul.Kubackiego 29 A; 62-002 Suchy Las
www.eurologistics.pl
Luty-Marzec
2014(61)
nr 1/2014
tel. (61) 892 /63
60, fax.
892(80)
63 70
Imię i nazwisko
Dane do faktury
Dane do wysyłki
Imię i nazwisko
ilość
nazwa firmy
ulica, nr domu
kod poczt.
Miejscowość
NIP
www.ksiazka.eurologistics.pl
49