34_Eurologistics5 - Chartered Institute of Cooperation

Vested outsourcing
Piotr Polak
Chartered Institute of Cooperations
Ryzyko można dzielić
Zwycięskie firmy
Większość mnedżerów
odpowiedzialnych za logistykę, zakupy,
łańcuch dostaw, outsourcing czy
produkcję otrzymuje co roku nowe
zadanie obniżenia kosztów o kolejne
kilka procent. W wielu firmach
najważniejszymi, a często wręcz
jedynymi wskaźnikami operacyjnymi
są KPI, które służą do oceny pracy
działu zakupów czy logistyki.
Z
adania te pojawiają się od razu przy założeniu,
że: poziom obsługi klienta nie może ulec pogorszeniu; poziom sprzedaży musi być zgodny z budżetem, co oznacza konieczność prowadzenia przez działy marketingu i sprzedaży nieprzewidzianych promocji,
które mogą oznaczać drastyczne pogorszenie parametrów
operacyjnych, takich jak jednostkowy koszt dostawy, rotacja towaru na magazynie czy ilość wykorzystanych miejsc
paletowych, które z kolei rzutują negatywnie na budżet
kosztowy; niedopuszczalne jest podejmowanie ryzyka,
które co prawda pozwalałoby na osiągnięcie lepszych
efektów, ale też stanowiłoby odstępstwo od codziennej
rutyny, co zawsze jest postrzegane jako potencjalne zagrożenie dla procesów.
34
Fot. Fotolia
Element ryzyka
W podejściu tradycyjnym, opartym na rozliczeniach za
transakcję, często elementem „dyscyplinującym” jest
system kar. Poza samą naturą kontraktacji transakcyjnej,
która nie zawsze wspiera cele biznesowe klienta, pojawia
się element ukrywania niekorzystnych zjawisk, niepożądanych praktyk czy nawet zwykłego niedotrzymania warunków umowy. W interesie dostawcy nie leży bowiem
pokazywanie problemów i niedociągnięć, zwłaszcza że
i sam klient w momencie przekazania operacji danemu
dostawcy zazwyczaj uznaje, że teraz to już nie jest jego
problem. Element ryzyka w efekcie znacząco wzrasta,
a często podejmowana w ostateczności decyzja o insourcingu lub zmianie dostawcy wynika z oceny sytuacji:
jako „utrata kontroli nad danym obszarem”. Jest to jednak
nie tyle utrata kontroli, co brak motywacji dla dostawcy,
aby proponować zmiany procesów, korzystne dla klienta.
I brak motywacji, żeby informować zlecającego o wszelkich błędach i zagrożeniach.
Filozofia współpracy
Nowoczesna ekonomia uznaje za swojego „ojca” Adama
Smitha. Zwolennik podejścia wolnorynkowego głosił, że
najlepsze rezultaty osiągnięte zostaną wtedy, kiedy każdy
będzie robił to, co dla niego jest najlepsze.
Zmiany w podejściu do teorii Smitha pojawiły się dopiero niedawno. John Nash, laureat Nagrody Nobla w 1994
Październik-Listopad 2013 nr 5/2013(78) / www.eurologistics.pl
Vested outsourcing
roku, zwolennik wykorzystania teorii gier w biznesie, zauważył, że „Adam Smith był w błędzie. Najlepsze efekty
osiąga się wówczas, kiedy każdy robi to, co jest najlepsze
dla niego i dla grupy”. A profesor Oliver Williamson, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2009 roku,
przekonuje, że podejście transakcyjne jest nie tylko nieefektywne, ale też i krótkowzroczne, bo prawdziwa siła
tkwi we współpracy, a nie we współzawodnictwie.
Rzeczywistość biznesowa okazuje się być coraz bardziej
zaskakująca. Dał temu wyraz Stephen Covey w książce
„Przewidywalne rezultaty w nieprzewidywalnych czasach”, w której porównuje dzisiejszy biznes do wyścigu
wieloetapowego Tour de France – określanego jako największa próba ludzkiej wytrzymałości. Autor dowodzi, że
„wyścig to tak naprawdę wysiłek zespołowy; zespołom
przegrywającym brakuje dyscypliny cechującej zwycięzców”.
Firma FranklinCovey przeanalizowała
dyscyplinę
w zespołach skupiających
300 tysięcy osób z 17 tysięcy
działów, zrzeszonych w 1 100
organizacjach. Z analizy
przedstawionej w książce wynika, że współczesne przedsiębiorstwa próbujące sobie radzić w nieprzewidywalnych czasach są narażone na cztery główne zagrożenia:
niepełną realizację zadań, kryzys zaufania, dekoncentrację, wszechogarniający strach.
Turbulentne zmiany w otoczeniu, zdaniem Coveya, powodują, że nie wszyscy zajmują się tym w firmie, czym
powinni. To powoduje, że zespoły nie są w stanie w pełni
realizować swoich zadań. Niepewność prowadzi z kolei do
spadku zaufania do rynku i do firmy. Ponieważ firmy mają
ograniczone zasoby, a do wykonania jest coraz więcej zadań, ludzie starają się wykonać dwa lub trzy zadania jednocześnie. To powoduje mniejsze skupienie na danym zadaniu, co jednocześnie zmniejsza możliwość wykonania
któregokolwiek zadania w stopniu zadowalającym. Strach
powoduje, że pracownicy bardziej zaczynają myśleć o sobie, boją się utraty pracy, utraty oszczędności, a nawet
utraty domu. Zamiast więc angażować się i koncentrować
na problemach firmy – dekoncentrują się i przestają się
angażować.
Jest kilka sposobów, w jaki można wyeliminować te zagrożenia: bezbłędna realizacja priorytetów, wykazanie zaufania, osiągnięcie więcej mniejszym nakładem, zmniejszenie strachu.
Zwycięskie firmy mają „proste, często weryfikowane cele,
połączone z jasno określonymi zadaniami, które są konsekwentnie realizowane, przy jednoczesnym pomiarze
rezultatów” (Succeding in the New Economic Environment, Institute for Business Value, marzec 2009). Wzrost
poziomu zaufania z kolei powoduje, że wszystkie procesy
przyspieszają, a koszty maleją. Przedsiębiorstwa te skupiają się na wartości – upraszczając i zmniejszając liczbę
zawiłości, a wykonawcy skupiają się na robieniu tego, na
czym naprawdę zależy ich głównym udziałowcom. Zwy-
cięskie firmy wreszcie wiedzą, że strach jest spowodowany w dużej mierze niejasnością kierunku i nieprzekonującym celem. Dlatego swoim pracownikom zapewniają
wsparcie i pomagają skupić się na tym, na co dana osoba
lub kontrahent mogą mieć wpływ. Wówczas pracownicy,
którzy do tej pory marnowali mnóstwo czasu i energii na
obawy, mogą tę energię i czas wykorzystać w celu osiągania konkretnych rezultatów.
Takie same czynniki powinniśmy przyjąć, kreując warunki współpracy w ramach łańcucha tworzenia wartości
dla klienta, niezależnie od tego, czy dotyczy to pracownika etatowego czy też osoby w inny sposób powiązanej
z przedsiębiorstwem.
Jeżeli dodamy do tego znaczenie emocji dla ekonomii,
obraz współczesnego biznesu może okazać się jeszcze
bardziej złożony.
Obecnie
jedyną szansą na osiągnięcie
trwałego, zrównoważonego
sukcesu w biznesie jest budowanie emocjonalnego kontaktu z klientami i pracownikami. Oczywiście trudno
jest pominąć w tym łańcuchu
równie ważne ogniwo – dostawców usług i rozwiązań, którymi są firmy zewnętrzne.
Czy dla firmy obranie takiego kierunku – czy to w ramach
własnej organizacji, czy we współpracy ze strategicznymi
partnerami - jest rewolucją czy też procesem ewolucyjnym? Trudno jest wskazać na najlepszy sposób wdrożenia
filozofii współpracy. Dla jednych przedsiębiorstw powolny proces ewolucji może okazać się najlepszym, dla innych rewolucja może okazać się kluczowa, żeby zapewnić
dalsze funkcjonowanie na rynku.
Wzrost poziomu zaufania
z kolei powoduje, że wszystkie
procesy przyspieszają,
a koszty maleją_____________
www.eurologistics.pl / Październik-Listopad 2013 nr 5/2013(78)
Szczerość,
transparentność i zaufanie
W książce „Przejrzystość w biznesie” Warren Bennis, Daniel Goleman i James O’Toole podejmują temat konieczności tworzenia kultury szczerości. Przyjęli oni, że niezakłócony przepływ informacji jest warunkiem koniecznym dla
sprawnego funkcjonowania każdej organizacji. Przyznali,
że chociaż brak przejrzystości występuje w wielu krajach
(w tym w Polsce) na większą skalę niż w USA, to również
dotyczy on większości amerykańskich organizacji. Sam
brak przejrzystości z kolei jest przez lata systematycznie
wbudowywany w struktury organizacji. Ale „zdolność konkurowania na rynku, rozwiązywania problemów, tworzenia
innowacji, podejmowania wyzwań i osiągania celów – czyli
jej inteligencja (organizacji) – zależy od sprawności przepływu informacji”. Mimo tego, że wiele organizacji deklaruje przejrzystość i otwartość, wpisując to nawet w swoją
misję, często są to jedynie puste słowa. Efektywny przepływ informacji to konieczność, chodzi o to, aby najważniejsze informacje docierały do właściwych osób we właściwym czasie i we właściwym celu. Swobodny i właściwy
przepływ informacji, czy to w ramach własnej organizacji,
czy też w ramach całego łańcucha logistycznego, pozwala
zmaksymalizować szanse na sukces, ograniczenie przepły-
35
Vested outsourcing
wu może być tragiczne w skutkach. Taki przepływ informacji dotyczy każdego kierunku: „z góry w dół”, „z dołu
w górę” czy też „w poprzek”. Oczywiście jest wiele informacji, które powinny być dostępne dla niewielkiego grona
osób. Jednak w większości przypadków informacje zachowywane są w tajemnicy jakby odruchowo. A transparentność to przecież wybór, nie konieczność. W dzisiejszej dobie, kiedy informacja może przemieścić się na drugi koniec
świata za pomocą jednego kliknięcia myszką, dochodzi do
tego, że przejrzystość staje się nieunikniona. Niestety jest
tak, że do braku przejrzystości przygotowywani jesteśmy
już od dzieciństwa. Poprzez wychowanie w szkole, wpływ
kościoła i rodziny, aż po okres studiów i początków w pracy
– często za bycie transparentnym i szczerym jesteśmy karani, ucząc się ukrywania tego, co wiemy lub myślimy. Wiele
osób w ramach organizacji też stara się zachować swoją
pozycję poprzez utrzymywanie informacji do własnej wiadomości, uważając to za najlepszy sposób działania.
Jednym z klasycznych problemów, wcześniej już opisywanych na łamach Eurologistics, są syndromy „myślenia
grupowego” oraz „kapitanozy”. Ludziom „na górze” często
wydaje się, że „lepiej wiedzą”. Ze względu na nieuchronny
odsiew złych informacji, ludzie na najwyższych stanowiskach często żyją w odrealnionym świecie, nie zdając sobie
sprawy z zagrożeń. Z kolei podwładni nawet widząc zagrożenia nie mają odwagi, żeby przeciwstawić się przywódcy,
co w efekcie może doprowadzić do prawdziwej katastrofy.
W dzisiejszym biznesie kluczowymi atrybutami stają się
transparentność i zaufanie do drugiej strony. Transparentność oznacza pełną przejrzystość intencji. Często jednak
pojawia się pytanie: „czy mam pokazać rzeczywiste rezultaty czy ‘rzeczywiste rezultaty’”? Podwójna moralność?
Przecież to szczerość i transparentność wzbudzają zaufanie, a z kolei zaufanie wzmacnia szczerość i otwartość
w kontaktach. Działa tutaj reguła „wzajemności”. I jest to
konstrukcja na tyle delikatna, że czasami wystarczy jeden
przykład braku transparentności, żeby zaufanie stanęło
pod dużym znakiem zapytania. A z kolei pokazanie drugiej stronie braku zaufania może skutkować (i – niestety
– skutkuje) brakiem transparentności.
Pięć zasad maksymalizacji
efektów w biznesie
W jaki sposób można wykorzystać przedstawioną wiedzę?
Najlepiej zacząć od zmiany podejścia z transakcyjnego na
oparte na rezultatach, skupieniu się na co, a nie na jak, dokładnym określeniu wspólnie z partnerem oczekiwanych
rezultatów, budowaniu modelu wynagrodzenia dostawcy,
który zachęcałby go do transformacyjnych zmian i podejmowania ryzyka, zapewnieniu właściwej struktury zarządzania współpracą z dostawcą. Pierwszym i zasadniczym
warunkiem wdrażania tych pięciu zasad jest wcześniej
przedstawiona transparentność i zaufanie stron.
Pułapki myślenia
Jak przekonuje w swojej książce „Pułapki myślenia” laureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii z 2002 roku,
Daniel Kahneman, „najbardziej znaczącym wkładem, jaki
36
psychologia wniosła do ekonomii (…), jest pojęcie niechęci do ponoszenia ryzyka”. Niechęć do ponoszenia strat
ma swoje źródło w nierówności dwóch motywów: silniej
popycha nas pragnienie uniknięcia straty niż pragnienie
zdobywania zysków. Punktem odniesienia może być cel,
który stawiamy przed sobą: niezrealizowanie celu jest
stratą, a przekroczenie go – zyskiem. Większość z nas ponad przekroczenie celu wybierze jego zrealizowanie. Co
ciekawe, większość z nas po zrealizowaniu celu często
ogranicza swoje wysiłki, co dla organizacji może być bardzo niekorzystne. Weźmy jako przykład przedstawiciela
handlowego. Ponieważ ma on założone cele sprzedażowe,
stara się je wykonać w 100%. Ważniejsze dla niego jest
wykonanie „targetu” (niewykonanie to strata) niż jego
przekroczenie (co oznacza zysk). W okresie kiedy na rynku warunki będą trudne, będzie on robił wiele, żeby osiągnąć postawione cele. Natomiast w okresie wysokiego
zapotrzebowania na produkty lub usługi – jego działania
będą bardziej ograniczone niż w poprzednim przypadku,
chociaż możliwość osiągnięcia znaczącego przekroczenia
celów jest dużo łatwiejsza niż wypracowanie „targetu”
w trudnym okresie. Dodatkowo – nie zrealizowanie dodatkowej sprzedaży w danym okresie często oznacza możliwość sprzedania większej ilości w przyszłym okresie.
Niestety, dla firmy może oznaczać to straty, przynajmniej
w formie utraconej sprzedaży, ponieważ klient lub konsument końcowy nie mógł dokonać zakupów, dokonał zakupu produktu lub usługi firmy konkurencyjnej, nie mówiąc
o powstaniu możliwości zmiany dostawcy i utraty danego
klienta w dłuższym horyzoncie czasowym.
Brak symetrii pomiędzy osiąganiem zysków a unikaniem
strat jest bardzo widoczny też w negocjacjach, a szczególnie w renegocjacjach umów. Pozycje negocjacyjne obydwu
stron zależą od wcześniejszych warunków, a każda zmiana
odbierana jest jako ustępstwo jednej strony w stosunku do
drugiej. Niechęć do ponoszenia strat powoduje asymetrię,
która utrudnia osiągnięcie porozumienia. Każda ze stron
wyżej ocenia straty wynikające ze swoich ustępstw niż korzyści osiągnięte w wyniku negocjacji. Szczególnie trudne
są negocjacje dotyczące „kurczącego się tortu”, bo zazwyczaj trzeba dzielić się w nich stratami.
We współczesnej ekonomii częste wykorzystanie znajduje teoria gier. W wyniku prac Kahnemana i Amosa nad
teorią perspektywy, która wykorzystuje też elementy
teorii gier, powstała teoria „czterech wariantów stosunku do ryzyka”.
W uproszczeniu można ją opisać w następujący sposób:
lewy górny kwadrat to sytuacja, kiedy ludzie w obliczu
dużej szansy na znaczący zysk przejawiają niechęć do
ryzyka, lewy dolny kwadrat wyjaśnia popularność loterii pieniężnych, prawy dolny kwadrat uzasadnia zakup
polis ubezpieczeniowych, prawy górny kwadrat pokazuje, że tak samo jak w przypadku zysków, tak i w kwestii strat gotowi jesteśmy do podejmowania ryzyka. To
właśnie w tym wariancie firmy tracące rynek na rzecz
konkurentów dysponujących lepszymi technologiami
marnują pozostałe im środki na daremne próby nadrabiania strat.
Październik-Listopad 2013 nr 5/2013(78) / www.eurologistics.pl
Vested outsourcing
Cztery warianty stosunku do ryzyka
WYSOKIE PRAWDOPODOBIEŃSTWO
Efekt pewności
NISKIE PRAWDOPODOBIEŃSTWO
Efekt możliwości
ZYSKI
STRATY
95% szans na wygranie $ 10 000
Lęk przed rozczarowaniem
NIECHĘĆ DO RYZYKA
Przyjmujemy niekorzystną ugodę
5% szans na wygranie $ 10 000
Nadzieją na duża wygraną
SKŁONNOŚĆ DO RYZYKA
Odrzucamy korzystniejszą ugodę
95% szans na utratę $ 10 000
Nadzieja uniknięcia straty
SKŁONNOŚĆ DO RYZYKA
Odrzucamy korzystniejszą ugodę
5% szans na utratę $ 10 000
Lęk przed dużą stratą
NIECHĘĆ DO RYZYKA
Przyjmujemy niekorzystną ugodę
Richard Thaler opisał rozmowy z 25 dyrektorami działów
dużej firmy: przedstawił im opcję jednakowego prawdopodobieństwa utraty dużej części kontrolowanego kapitału
lub zyskanie dwa razy większej kwoty. Żaden z dyrektorów
nie przyjął takiego zakładu. Thaler następnie zwrócił się do
dyrektora zarządzającego spółki, który brał udział w spotkaniu, prosząc go o zdanie. Ten bez wahania odparł: „Ja
chciałbym, żeby każdy z dyrektorów zaakceptował ryzyko”. Według Kahnemana strategię reagowania na ryzyko
w przedstawionej spółce można przedstawić następująco:
wszyscy dyrektorzy działów w firmie mają niechęć do ponoszenia strat we własnej dziedzinie. To naturalne, ale wynik jest taki, że firma za bardzo unika ryzyka.
Zarządzanie ryzykiem a unikanie ryzyka to dwie zupełnie różne sprawy. W podanym przykładzie 25 dyrektorów podejmowało działania zmierzające do uniknięcia
ryzyka. Jednak, czy próba uniknięcia ryzyka nie oznacza
tak naprawdę braku zarządzania ryzykiem? Dlaczego
www.eurologistics.pl / Październik-Listopad 2013 nr 5/2013(78)
w przytoczonym przykładzie wyższa kadra kierownicza
nie znała podejścia dyrektora zarządzającego do tematu
ryzyka?
Przyczyn niechęci do ryzyka ze strony dyrektorów można upatrywać w obawie przed negatywnymi konsekwencjami ze strony „korporacji” czy raczej zwierzchników.
Czy gdyby najlepsi liderzy wiedzieli, jakie jest stanowisko dyrektora zarządzającego do ryzyka, też by się tak
zachowali? Tylko otwartość i szczerość w ramach własnej organizacji tworzą warunki sprzyjające do podejmowania (kontrolowanego!) ryzyka.
Istnieją jeszcze inne rozwiązania. Można przenieść ryzyko na partnera biznesowego lub je współdzielić z dostawcą usług, rozwiązań lub produktów. W tradycyjnym,
transakcyjnym modelu współpracy ryzyko leży całkowicie po stronie klienta. W sytuacji unikania podejmowania ryzyka… to ryzyko, wbrew pozorom, leży całkowicie
po naszej stronie. ___________________________________
37