Nr wniosku: 148805, nr raportu: 12506. Kierownik (z rap.): dr hab

Nr wniosku: 148805, nr raportu: 12506. Kierownik (z rap.): dr hab. Izabela Anna Koładkiewicz
Zrealizowany projekt dotyczył przeprowadzenia innowacyjnych badań poświęconych systemom nadzoru w firmach
rodzinnych (ang. family business governance), tworzonych w polskich uwarunkowaniach. W Polsce sfera ta – jako wciąż
słabo zbadana – kreuje ciekawe wyzwania badawcze. Badania pozwoliły poznać procesy i zjawiska zachodzące w
zakresie tworzenia i działania struktur systemu nadzoru w firmach rodzinnych, który składa się z dwóch podsystemów:
podsystemu zarządzania rodziną (ang. family governance), tworzonego na poziomie rodziny, oraz podsystemu nadzoru
korporacyjnego działającego w firmie rodzinnej.
Na podstawie otrzymanych wyników należy stwierdzić, że polskie przedsiębiorstwa rodzinne, które uczestniczyły w
badaniach, zdobywają już pierwsze doświadczenia w obszarze family business governance. Mechanizmy i struktury
systemu nadzoru znajdują się jednak jeszcze na początku procesu ich budowy. W ramach podsystemu zarządzania rodziną
wykorzystuje się na razie najprostszy jego element, czyli spotkania rodziny. Praktycznie nie dostrzegana jest też potrzeba
funkcjonowania rad nadzorczych – podstawowej komponenty podsystemu nadzoru korporacyjnego (była ona obecna w 6
na 20 badanych firm rodzinnych).
Spotkania rodziny, jako miejsce dyskusji na temat rodzinnego biznesu, były w dużej mierze wykorzystywane w sposób
raczej intuicyjny niż przemyślany i sformalizowany. Niezależnie jednak od formuły ich organizacji (w domu czy w biurze
zarządu), stanowiły one ważne forum wymiany informacji i poglądów na temat funkcjonowania firmy. Pozwalały
również budować świadomość członków rodziny o wadze relacji firma–rodzina, w tym zrozumienie, że łączy ich
przekonanie, iż dobro firmy przekłada się na dobro rodziny, i odwrotnie.
Z kolei podstawowym czynnikiem decydującym o powołaniu rady nadzorczej była konieczność wypełnienia przepisów
prawa. Głównym źródłem niechęci badanych wobec posiadania rady było przekonanie o braku jej przydatności oraz
dostrzeganie w niej przede wszystkim źródła niepotrzebnych kosztów.
O obecnym stanie rozwoju systemu nadzoru w badanych firmach rodzinnych decydują: stosunkowo mała złożoność
rodzin właścicieli (dwa pokolenia; młodsze pokolenie obejmuje najczęściej jedno lub dwoje dzieci), brak rozdziału
własności od zarządzania (w rękach pierwszego pokolenia pozostaje zarówno własność firmy, jak zarządzanie nią), a
także faza rozwoju rodzinnego biznesu. Można więc założyć, że wraz z postępującym wzrostem złożoności zarówno
rodziny właścicieli, jak i firmy rodzinnej, w tym złożoności jej struktury własności, pojawi się w polskich
przedsiębiorstwach rodzinnych potrzeba stworzenia bardziej kompleksowych struktur systemu nadzoru. W praktyce
oznaczać to będzie konieczność wykorzystania bardziej zaawansowanych mechanizmów i struktur podsystemu
zarządzania rodziną oraz orientację na budowę profesjonalnej rady nadzorczej. O jakości tworzonych struktur będzie z
kolei decydować zrozumienie przez rodzinę właścicieli celu i sposobu działania systemu nadzoru w ich firmie rodzinnej.
Poszerzanie ich wiedzy w tym zakresie stanowi więc ważne wyzwanie dla badaczy, gdyż ich wyniki badań mogą być w
tym procesie bardzo przydatne. Otrzymane wyniki badań w tym projekcie badawczym należy traktować jako pierwszy
krok w tym procesie.