Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania

Katarzyna Lichwa*
Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania strategicznych decyzji w warunkach niepewności
na przykładzie menedżerów organizacji publicznych
Wstęp
Na przestrzeni ostatnich lat rola administracji rządowej i samorządowej
znacznie się zmieniła. Obecnie, podobnie jak menedżerowie organizacji komercyjnych - decydenci administracji publicznej stoją przed coraz nowymi wyzwaniami i wymaganiami związanymi z podejmowaniem decyzji strategicznych
w warunkach niepewności i ryzyka. Pomimo iż organizacje rządowe nie są nastawione na zysk, a ich nadrzędnym celem jest realizacja interesu publicznego
rozumianego jako dobro wspólne, to aby przetrwać i móc realizować swoje cele
muszą stosować zdrowe praktyki zarządzania, zarówno wewnątrz organizacji,
jak i przy podejmowaniu decyzji. Tymczasem nasuwa się wniosek, iż wiedza,
umiejętności oraz wykorzystywane narzędzia z dziedziny zarządzania w organizacjach odpowiedzialnych za podejmowanie strategicznych dla rozwoju państwa decyzji są niewspółmiernie niskie w stosunku do zakresu i rangi działań,
które zostały im powierzone.
Problematyka artykułu związana jest z istotą funkcjonowania i działania
administracji publicznej we współczesnych warunkach ekonomiczno - społecznych. W artykule zostanie zaprezentowana złożoność problemu jednej z czterech fundamentalnych funkcji zarządzania - podejmowania decyzji strategicznych w warunkach niepewności oraz przedstawione zostaną wybrane instrumenty wspomagania decyzji dostępne administracji publicznej do podejmowania bardziej efektywnych i skutecznych działań. Powyższe zagadnienia zostaną
przedstawione w oparciu o case study problemu decyzyjnego administracji publicznej szczebla centralnego, związanego z wyborem najlepszej strategii energetycznej dla kraju na lata 2010-2025.
Celem teoretycznym niniejszego artykułu jest analiza specyfiki podejmowania decyzji strategicznych przez administracje publiczną w warunkach niepewności. Natomiast cel praktyczny został określony następująco: ukazanie
decydentom administracji publicznej możliwości pozwalających na sprawniejsze podejmowanie decyzji, a w szczególności wykorzystywanie właściwych
instrumentów wspomagania decyzji zaczerpniętych z dorobku nauk o zarządzaniu i ekonomii, między innymi wielokryterialnej metody AHP- Analitycznego
Procesu Hierarchicznego.
Metody badawcze zastosowane w pracy to analiza krytyczna przeprowa*
Mgr, Instytut Ekonomii i Zarządzania, Wydział Zarzadzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński, e-mail: [email protected]
574
Katarzyna Lichwa
dzona na podstawie źródeł literaturowych i wywiadów ustrukturyzowanych
oraz case study przypadku empirycznego.
1. Pojęcie i istota zarządzania publicznego
Różnego rodzaju czynniki ekonomiczno- polityczne były impulsem znaczących reform administracji publicznej, a tym samym reform zarządzania publicznego. Wprowadzanie mechanizmów rynkowych do zarządzania publicznego, w tym procesy menedżeryzacji, konkurencja w świadczeniu części usług
i ich marketyzacja doprowadziły do upowszechniania się praktyki i teorii zarządzania publicznego, przy czym dotyczy to głównie takich krajów, jak Stany
Zjednoczone, Nowa Zelandia, Kanada oraz część krajów Unii Europejskiej, w
szczególności krajów należących do grupy „starej piętnastki” [Kożuch, 2005].
W Polsce naukowe zainteresowanie zarządzaniem w organizacjach publicznych
jest na początkowym etapie rozwoju i jak dotąd można znaleźć nieliczne opracowania z tej dziedziny. Literatura przedmiotu definiuje organizacje publiczne
w niejednoznaczny sposób, różniąc się przede wszystkim kryterium analitycznym. W niniejszym opracowaniu wykorzystana zostanie trójelementowa typologia według charakteru zaspokajania potrzeb oraz motywu zorganizowanego
działania [Kożuch, 2007,s. 105] i na jej podstawie organizacje publiczne można
definiować „jako organizacje funkcjonujące w sektorze publicznym oddziałowujące na gospodarkę zarówno w sferze regulacji, jak i w sferze realnej działalności podmiotów gospodarczych” [Kożuch, 2003, s. 42], charakteryzujące się
działalnością ukierunkowaną na zaspakajanie potrzeb zbiorowych i realizowanie interesu publicznego. Jak stwierdza B. Kożuch (2004), organizacje publiczne różni od przedsiębiorstw, oprócz motywu podejmowanych działalności, także system wartości, kryteria racjonalności, wzorce postaw i zachowań uczestników zorganizowanych działań [Kożuch, 2004, s. 83- 92].
Podobnie jak w zarządzaniu organizacjami komercyjnymi, w zarządzaniu
publicznym powinno stosować się ogólne zasady i instrumenty zarządzania
z uwzględnieniem publiczności jako cechy organizacji oraz zasady ekonomiczności. Istotnym przy analizie specyfiki zarządzania publicznego jest również
wyodrębnienie typologii podmiotów zarządzania publicznego. Podobnie jak
w przypadku definicji organizacji publicznej, również próba jednoznacznego
zdefiniowania podmiotów zarządzania publicznego jest zadaniem niezwykle
trudnym z uwagi na rozbieżności w doborze kryteriów istoty publiczności przez
autorów opracowań. Opierając się na badaniach literaturowych i wykorzystując
najogólniejszą typologię w skład sektora publicznego wchodzą następujące
podmioty [Malinowska (red.),1999]; [Kożuch, 2003, s. 59]:
1. Centralne organy władzy nad gospodarką.
2. Terenowe organy władzy gospodarczej.
3. Inne organizacje działające dla dobra publicznego.
Przedmiotem zainteresowania w kontekście niniejszej analizy są centralne
organy władzy gospodarczej, z których najważniejszymi są Rada Ministrów,
premier, ministrowie sektorowi kierującymi poszczególnymi resortami, urzędy
i agencje krajowe działające na skalę krajową. Działania merytoryczne central-
Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania…
575
nych organów administracji publicznej koncentrują się na podejmowaniu decyzji mających na celu osiąganie stabilności makroekonomicznej, wspieraniu
konkurencyjności gospodarki narodowej oraz na podejmowaniu działań zapewniających stabilność i bezpieczeństwo w wymiarze między innymi militarnym,
ekonomicznym, społecznym, czy energetycznym [Kożuch, 2003, s. 59]. Wielu
autorów podkreśla, że w warunkach globalizacji funkcja i rola krajowych, centralnych organów władzy uległa swoistej parcelacji [Koźmiński, 2004]. Instytucje ponadnarodowe takie jak Unia Europejska czy NAFTA częściowo przejęły
lub w istotny sposób ograniczyły wiele prerogatyw tradycyjnie będących domeną rządów narodowych (polityka monetarna, częściowo polityka energetyczna). Tradycyjne funkcje państwa są więc obecnie realizowane na wielu poziomach: narodowym, regionalnym, ponadnarodowym, a w przyszłości może również na poziomie globalnym (np. w dziedzinach związanych z walką z terroryzmem lub regulacjami rynku finansowego). Wszystkie te czynniki znacznie
utrudniają funkcjonowanie państwa i obecny model działania administracji publicznej znacznie odbiega od Weberowskiego typu idealnej biurokracji, gdzie
zakładano powtarzalność, przewidywalność procesów gospodarczych oraz formalizację. Ponieważ obecnie państwa funkcjonują w warunkach niepewności
i trudnych do przewidzenia zachowań geopolitycznych na świecie to logiczną
konsekwencją jest intensyfikacja wykorzystania przez decydentów administracji publicznej teorii i praktyki nauk o zarządzaniu, oferującej metody i instrumenty wspomagania procesu decyzyjnego.
2. Podejmowanie decyzji w administracji publicznej
Proces podejmowania decyzji jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania- bezpośrednio związanym z planowaniem. Sama praktyka podejmowania decyzji koncentruje się na ważeniu alternatyw, wyborze tej, która spełnia
zbiór pożądanych celów. Podejmowanie decyzji jest utożsamiane z aktem wyboru, wiec “decyzja jest wolnym, nielosowym i świadomym wyborem popartym analizą decyzyjną jednego z przygotowanych wariantów” [Czermiński,
2001, s. 14-15]. Decyzją właściwą i zarazem najtrudniejszą do osiągnięcia jest
ta, która spełnia kompletny zbiór celów [Adamus, Gręda, 2005, s. 6]. Typologia
decyzji podejmowanych przez centralną administrację publiczną uzależniona
jest od przyjętego kryterium. Z punktu widzenia złożoności i agregacji decyzje
kwalifikuje się jako:
1. Decyzje operatywne dotyczące problemów powstających przy realizacji
wytyczonych celów, są podejmowane na niższych szczeblach kierowniczych.
2. Decyzje administracyjne, których podstawą są przepisy prawne, ekonomiczne oraz organizacyjne rozwiązujące różne kwestie strukturalne, np.
przepływ informacji, szkolenia itp.
3. Decyzje strategiczne dotyczące całej organizacji, tzw. wielkie decyzje określające najważniejsze koncepcje strategiczne – kierunki rozwoju, podstawowe cele i drogi ich realizacji [Zawadzki, 2006, s. 210].
576
Katarzyna Lichwa
Najważniejsze z punktu widzenia omawianego w artykule problemu są decyzje strategiczne dotyczące sfery makro zarządzania, czyli oddziałowujące na
rozwój społeczno-gospodarczy, obejmujące swoim zasięgiem obszar całego
państwa i wpływające bezpośrednio na funkcjonowanie różnych gałęzi gospodarki. Podejmowanie decyzji w sferze makro zarządzania jest procesem złożonym, wymagającym uczestnictwa wielu podmiotów, reprezentujących różne
stanowiska i interesy grup społecznych. W celu uniknięcia błędnych decyzji
strategicznych decydenci administracji publicznej powinni uwzględnić w swoich analizach możliwie wszystkie zmienne oraz budować swoje warianty działania w odniesieniu do zakresu informacji o otoczeniu zewnętrznym. Jakość
podejmowanych decyzji strategicznych jest bowiem w dużym stopniu uzależniona od posiadanych przez organizacje informacji. W sytuacji, kiedy decyzje
podejmowane są w warunkach stabilnych, predyktywnych, a organizacja posiada wystarczająco dużo informacji dotyczących zmian w otoczeniu, wówczas
można mówić o problemach ustrukturyzowanych, które mogą być sformułowane ilościowo (część zadań ekonomicznych, inżynieryjnych, wojskowych)
i można je rozwiązać przy pomocy metod badań operacyjnych (ilościowych)
[Kożuch, 2004, s. 164]. Jednak większość decyzji strategicznych, podejmowanych przez centralne organy władzy są decyzjami nieustrukturyzowanymi, podejmowanymi w warunkach dużej niepewności i ryzyka. Organy władzy, będące decydentami nie są w stanie precyzyjnie określić wartości niektórych parametrów, w szczególności odnoszących się do przyszłości. Dokładne oszacowanie zmiennych wpływających na decyzję strategiczne, np. stopy bezrobocia czy
zmian demograficznych w perspektywie długoterminowej jest bardzo trudne.
Ponadto dla decydentów administracji publicznej problematyczny może być
fakt, iż parametrów opisujących efektywność danego przedsięwzięcia czy strategii może być co najmniej kilka, np. w przypadku budowy strategii energetycznej kraju do takich parametrów należeć będzie zapewnienie nieprzerwalności dostaw energetycznych obywatelom i przedsiębiorstwom oraz z drugiej
strony dostosowanie do norm prawa wspólnotowego w zakresie ochrony środowiska. Każdy z parametrów ma inny charakter i w innym stopniu wpływa na
ostateczną decyzję. Wybrana alternatywa musi z jednej strony charakteryzować
się efektywnością ekonomiczną, z drugiej zaś strony musi realizować interes
publiczny i oczekiwania społeczne obywateli. Tradycyjne procedury planowania strategicznego wydają się nie mieć zastosowania przy podejmowaniu decyzji strategicznych przez decydentów organizacji publicznej. Standardowa praktyka stosowana w warunkach niepewności polega na przewidywaniu przez menedżerów scenariuszy przyszłych wydarzeń i sprawdzaniu stopnia wrażliwości
swoich prognoz na zmiany wartości podstawowych zmiennych, a samym celem
takiej analizy jest określenie najbardziej prawdopodobnego wyniku i opartej na
nim strategii [Courtney (red.), 2006, s. 8]. Według Courtney, Kirkland i Vigurie
powyższe działanie może mieć zastosowanie w przypadku organizacji działających we względnie stabilnym środowisku. Natomiast w sytuacji, gdy przyszłość
jest bardziej niepewna i trudna do przewidzenia, tak jak w przypadku większo-
Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania…
577
ści decyzji makroekonomicznych podejmowanych przez centralne organy władzy, to takie postępowanie jest w najlepszym wypadku mało przydatne, w najgorszym- niebezpieczne [Courtney, (red.), 2006, s. 8]. Z punktu widzenia analizy zmiennych decyzyjnych istotny jest również fakt, iż strategiczne problemy
decyzyjne związane z sprawnym rządzeniem na poziomie makroekonomicznym
zawierają zarówno elementy jakościowe- trudno policzalne, jak i elementy ilościowe- stosunkowo proste do zmierzenia i określenia. Elementami jakościowymi będą przy decyzjach strategicznych aspekty takie jak, np. poczucie bezpieczeństwa, interesy grup społecznych czy ochrona tzw. wrażliwych sektorów
gospodarki i przemysłu kraju. Do elementów ilościowych zaliczać się będą
wszystkie parametry możliwe do przedstawienia w postaci wielkości numerycznych takie jak efektywność ekonomiczna, spadek stopy bezrobocia, czy
wzrost gospodarczy. Metody ilościowe wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji ustrukturyzowanych nie maja komplementarnego zastosowania
w przypadku problemów makro ekonomicznych organów administracji publicznej, głównie z powodu braku możliwości ujęcia w analizie czynników jakościowych- trudnych do przewidzenia w perspektywie długoterminowej. Jednak, jak już zostało wcześniej wspominanie, bogaty dorobek metodologiczny
nauk o zarządzaniu oferuje decydentom organów administracji centralnej metody wspomagania decyzji wielokryterialnych- analizujące problemy złożone,
podejmowane w warunkach niepewności, uwzględniające zmienne jakościowe
i ilościowe.
3.Analityczny Proces Hierarchiczny jako narzędzie wspomagania
decyzji wielokryterialnych
Decyzje strategiczne podejmowane przez menedżerów organizacji publicznych dotyczą najważniejszych dla rozwoju państwa strategii i wpływają na
kształt polityki wewnętrznej i zewnętrznej kraju. Istota znaczenia podejmowanych decyzji i ich wpływ na przyszły rozwój społeczno-gospodarczy państwa
potwierdza stawianą tezę, iż decydenci centralnych organów władzy powinni
korzystać z dostępnych metod wspomagania decyzji wielokryterialnych. Jedną
z dostępnych metod jest Analityczny Proces Hierarchiczny. Metoda powstała
we wczesnych latach 70 XX w. i obecnie jest jednym z najczęściej stosowanych
narzędzi do wspomagania decyzji wielokryterialnych [Adamus, Gręda, 2005,
s. 11]. AHP jest oryginalną metodą decyzyjną ze względu na możliwość pomiaru czynników policzalnych i niepoliczalnych. Wykorzystuje werbalną skalę
ocen- priorytetów dla obu policzalnych i niepoliczalnych kryteriów, a sam wynik analizy oparty jest na werbalnej opinii uczonych i ekspertów oraz istniejących pomiarach i danych statystycznych niezbędnych do podjęcia decyzji. Dotychczas metoda AHP była stosowana do rozwiązywania problemów w wielu
dziedzinach m.in.:
1. Ekonomii i zarządzaniu; (marketing, finanse, transport, alokacja zasobów,
planowanie, prognozowanie i inne).
578
Katarzyna Lichwa
2. Polityce; (negocjacje, rozwiązywanie konfliktów, kontrola zbrojeń, gry
wojenne).
3. Problemach społecznych; (edukacja, medycyna, prawo, sektor publiczny,
sport).
4. Technologii; ( wybór rynku, transfer technologii).
Powyższe przykłady zastosowania wskazują na fakt, iż metoda wielokryterialna AHP może być wykorzystywana w wielu dziedzinach nauki i gospodarki,
w tym do podejmowania decyzji w administracji publicznej. Pierwszym etapem
analizy decyzyjnej przy wykorzystaniu metody AHP jest budowa hierarchii
decyzyjnej, zawierającej cel główny (ulokowany na samej górze hierarchii),
kryteria główne (analizowane w relacji ich ważności względem celu głównego)
oraz możliwe warianty decyzyjne (oceniane na podstawie preferencji względem
każdego z kryterium). Elementy są porównywane parami na każdym poziomie
hierarchicznym w odniesieniu do elementów położonych bezpośrednio powyżej. Decydenci określają dominację lub przewagę jednego elementu nad drugim, łącząc je w pary w odniesieniu do kryteriów położonych na poziomie bezpośrednio wyższym. W określaniu dominacji jednego elementu nad drugim
eksperci podejmujący decyzję, mogą wykorzystać konkretne wartości opisujące
dany element, np. porównując kryterium poziomu dywersyfikacji dostaw lub
stopień samowystarczalności energetycznej. Mogą również porównać jakościowe elementy określając ich ważność w realizacji celu głównego np. poprzez
porównanie ważności kryterium środowiskowych i społeczno-politycznych.
Istotne w analizie decyzyjnej AHP są nie tylko wartości numeryczne i dane
statystyczne, ale również odczucia i opinię decydentów [Saaty, 2001]. Niewątpliwą zaletą metody AHP jest wykorzystywanie skali werbalnej do oceny ważności jednego elementu nad drugim. Podstawą do określania dominacji któregoś
z kryteriów jest fundamentalna skala porównań od 1 do 9. Skala dzięki wykorzystaniu oceny werbalnej (słownej) pozwala na włączenie doświadczenia
i wiedzy osoby podejmującej decyzje oraz umożliwia wskazanie ile razy dany
element przeważa nad innymi w odniesieniu do danego kryterium [Adamus,
Gręda, 2005, s. 16]. Decydent wyraża swoje preferencje pomiędzy każdą parą
elementów: początkowo słownie, co później zapisywane jest w postaci numerycznej jako 1,3,5,7,9. Wprowadzone są również liczby pośrednie: 2,4,6,8, które stosuje się w przypadkach, gdy trudno wyrazić werbalne opinie i odczucia,
np. liczba 4 wskazuje na słabą przewagę jednego elementu nad drugim (zobacz
tablica 1)
Tablica 1. Fundamentalna skala porównań T.L. Saaty’ego
Skala ważności
1
Definicja
Równe znaczenie
3( ⁄
Słaba lub umiarkowana przewaga
5( ⁄
Mocna przewaga
Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania…
7
⁄
Bardzo mocna (silna) przewaga
9
⁄
Ekstremalna lub absolutna dominacja
2,4,6,8, ( ⁄
⁄
⁄
⁄ )
579
Dla porównań kompromisowych pomiędzy powyższymi wartościami
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Saaty, 2001].
Na każdym etapie analizy sprawdzane są wskaźniki zgodności CR (logiczności werbalnych porównań parami) kryteriów głównych i sub-kryteriów
cząstkowych stopni natężeń. Dopuszczalna granica błędu w opiniach nie powinna przekraczać 10%. Niekorzystana jest również 100% konsekwencja w
porównaniach, oznacza to bowiem, iż decydent nie dopuszcza możliwości
zmiany zdania, mimo zdobywania nowej wiedzy i doświadczeń. Niewątpliwą
zaleta metody AHP jest możliwość dokonania obiektywnego wyboru w oparciu
o utworzone przez ekspertów drzewo decyzyjne. Ponadto metoda umożliwia
nadanie wartości liczbowych cechom niemierzalnym. Umożliwia to, na dotychczas trudne mierzenie wartości niematerialnych, tego co nieuchwytne czy ulotne.
4. Case study przypadku empirycznego
W celu zobrazowania praktycznego wykorzystania metody AHP w podejmowaniu decyzji przez organy władzy centralnej wykorzystano problem decyzyjny dotyczący wyboru najlepszej alternatywy energetycznej dla Polski na lata
2010-2025. W analizowanym modelu bezpieczeństwa energetycznego (zobacz
tablica 2) cel główny określony został jako “poprawa bezpieczeństwa energetycznego Polski”, kryteria główne zostały podzielone na cztery grupy reprezentujące (1) kryteria bezpieczeństwo dostaw, (2) kryteria ekonomiczne, (3) kryteria społeczno-polityczne oraz (4) kryteria środowiskowe. Poszczególne kryteria
zostały dalej uszczegółowione w ramach sub- kryteriów i umiejscowione na
niższym poziomie hierarchii. Na najniższym poziomie hierarchii umiejscowiono cztery możliwe warianty decyzyjne zaczerpnięte z dokumentu Ministerstwa
Gospodarki z roku 2005 „Polityka energetyczna Polski do roku 2025”. Dokument zawiera bilans energetyczny Polski oraz cztery możliwe warianty działania zapewniające najefektywniejsze wykorzystanie krajowych zasobów surowców energetycznych i zabezpieczenie nieprzerwalności dostaw energetycznych:
wariant traktatowy, podstawowy węglowy, podstawowy gazowy oraz efektywnościowy [Ministerstwo Gospodarki, 2005].
580
Katarzyna Lichwa
Tablica 2. Hierarchia decyzyjna modelu bezpieczeństwa energetycznego
Źródło: Opracowanie własne.
W celu wyboru najefektywniejszej alternatywy energetycznej dla Polski
przeprowadzono badanie z kwestionariuszem, gdzie zgodnie z założeniami metody AHP respondenci wskazywali na preferencje ważności poszczególnych
wskaźników zawartych w hierarchii. Badania z kwestionariuszem przeprowadzono na grupie ekspertów/specjalistów branży energetycznej reprezentujących
przedsiębiorstwa energetyczne działające na terenie województwa małopolskiego. Respondenci porównywali ze sobą elementy hierarchii, przedstawiając swoje preferencje poprzez określenie dominacji jednego wskaźnika (kryterium lub
sub-kryterium) nad drugim. Respondenci porównując wybrane elementy hierarchii wykorzystali posiadaną wiedze ekspercką i doświadczenie w określeniu
czynników, które ich zdaniem, maja dominujący wpływ na realizacje celu
głównego, tj. na poprawę bezpieczeństwa energetycznego Polski. Uzyskane
przez porównania parami wartości numeryczne, przy pomocy programu komputerowego Super Decision, sprowadzano do postaci priorytetów, poprzez ich
normalizację do jedności.
Na podstawie przeprowadzonych badań, zgodnie z opiniami i preferencjami decydentów, wyodrębnione kryteria i sub-kryteria otrzymały następujące
wagi (zobacz tablica 3):
Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania…
Tablica 3. Priorytety (wagi) dla kryteriów i sub-kryteriów
Kryterium/ Sub-kryterium
Bezpieczeństwo dostaw
Poziom dywersyfikacji
Samowystarczalność energetyczna
Zależność importowa/eksportowa
Ekonomiczne
Efektywność cenowa
Efektywność kosztów wewnętrznych
Stabilność gospodarcza
Społeczno-polityczne
Otoczenie polityczne
Jakość regulacji i prawa energetycznego
Ograniczenie wpływu Federacji Rosyjskiej
na gospodarkę krajową
Środowiskowe
Udział źródeł odnawialnych w bilansie
Energetycznym
Redukcja emisji CO2
Efektywność kosztów zewnętrznych
581
Waga
0.490
0.346
0.140
0.212
0.345
0.337
0.257
0.184
0.220
0.158
0.150
0.306
0.246
0.297
0.273
0.226
Źródło: Opracowanie własne.
Jak zobrazowano w Tablicy 3. kryterium „bezpieczeństwo dostaw” uzyskało najwyższe wagi (0.490), co sugeruje, że w opinii decydentów jest to najistotniejszy element wpływający na realizacje celu głównego. Kryterium ekonomiczne było według respondentów również ważne (0.345) i analizując jego
wpływ na stan bezpieczeństwa energetycznego Polski, określono go jako bardziej istotne niż kryteria środowiskowe (0.246) i społeczno-polityczne (0.220).
Wśród sub-kryteriów respondenci wskazali na „poziom dywersyfikacji” jako
najistotniejszy element wpływający na poprawę bezpieczeństwa energetycznego Polski.
Rysunek 1. Priorytety (wagi) dla alternatyw
Priorytety dla alternatyw
Wariant efektywnościowy
Wariant gazowy
Wariant węglowy
Wariant traktatowy
0
Źródło: Opracowanie własne.
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
582
Katarzyna Lichwa
Po dokonaniu syntezy wag dla poszczególnych alternatyw, wyniki badań
przeprowadzonych przy wykorzystaniu metody AHP są następujące: najbardziej korzystaną alternatywą energetyczną dla Polski jest zawarty w dokumencie rządowym „Polityka energetyczna Polski do 2025 roku” wariant traktatowy
(zobacz rysunek 1)- uwzględniający postanowienia Traktatu Akcesyjnego, m.in.
osiągnięcie wskaźnika 7.5% zużycia energii elektrycznej ze źródeł odnawialnych w 2010 r. oraz ograniczenie emisji całkowitej z dużych obiektów spalania
do wielkości określonych w traktacie.
Zakończenie
W ostatnich latach wśród kadry naukowej i praktyków zarządzania obserwuje się wzrost zainteresowania zarządzaniem publicznym i procesem podejmowania decyzji przez centralne organy władzy. Zwiększające się oczekiwania
społeczne wpływają na istotne zmiany zachodzące w postrzeganiu realizacji
zadań administracji publicznej. Od osób podejmujących decyzje strategiczne
w organizacjach publicznych oczekuje się nie tylko biernego wykonywania
powierzonych obowiązków, ale przede wszystkim przemyślanych działań- jak
najbardziej efektywnych z punktu widzenia sytuacji gospodarczo-społecznej
kraju, podejmowanych na podstawie naukowych metod analitycznych, wolnych
od subiektywnych wpływów politycznych. Zaproponowana w artykule wielokryterialna metoda wspomagania decyzji AHP stanowi przydatne narzędzie do
podejmowania decyzji przez organy publiczne szczebla centralnego, dzięki zawarciu w swojej analizie w sposób całościowy, kryteriów wpływających na
analizowany problem. Metoda AHP ujmuje specyfikę i złożoność problemów
decyzyjnych administracji publicznej, uwzględniając elementy jakościowe
i ilościowe oraz udział wielu decydentów o często innych wartościach i reprezentowanych stanowiskach. Jak zostało pokazane na empirycznym problemie
budowy strategii energetycznej kraju, metoda AHP może skutecznie rozwiązywać problemy makro zarządzania administracji publicznej, między innymi
przez generowanie wyników wraz z parametrami uzasadniającymi właściwości
podjętej decyzji.
Powyższa analiza poprzez realizację celu teoretycznego wskazała na specyfikę podejmowania decyzji strategicznych przez administracje publiczną
w warunkach niepewności i ukazała menedżerom centralnych organów władzy
dostępne instrumenty wspomagania decyzji wpływające na poprawę efektywności i skuteczności podejmowanych działań strategicznych.
Literatura
1. Adamus W. (2009), The Analytic Hierarchy & Network Processes, Jagiellonian University Press, Krakow.
2. Adamus W. Gręda A. (2005), Wspomaganie decyzji wielokryterialnych
w rozwiązywaniu wybranych problemów organizacyjnych i menedżerskich,
Badania Operacyjne i Decyzje, nr.2.
Analityczny proces hierarchiczny jako narzędzie podejmowania…
583
3. Bielski M. (1997), Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
4. Courtney H. (red.) (2006), Strategia w warunkach niepewności (w), Zarzadzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
5. Czaputowicz J. (2008), Administracja publiczna. Wyzwania w dobie integracji europejskiej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
6. Czermiński A. (2001), Zarzadzanie organizacjami, Dom organizatora, Toruń.
7. Hausner J. (2008), Zarządzanie publiczne, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.
8. Jaroszyński A. (red.)(1996), Współczesne problemy administracji publicznej, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.
9. Knosala E. (2011), Zarys teorii decyzji w nauce o administracji, Wolters
Kluwer Polska-LEX, Warszawa.
10. Koźmiński A. (2004), Zarzadzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
11. Kożuch B. (2003), Zarządzanie publiczne w zarysie, Fundacja Współczesne
Zarządzanie, Białystok.
12. Kożuch B. (2004), Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wydawnictwo Placet, Warszawa.
13. Kożuch B. (2007), Nauka o organizacji, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa.
14. Kożuch B.(red.) (2005), Z teorii i praktyki zarzadzania publicznego, Fundacja Współczesne Zarzadzanie, Białystok.
15. Lichwa K. (2011), Wykorzystanie wielokryterialnych metod wspomagania
decyzji w podejmowaniu decyzji strategicznych w administracji publicznej
na szczeblu centralnym, Materiały Krakowskiej Konferencji Młodych
Uczonych, Grupa Naukowa Pro Futuro, Kraków.
16. Lubińska, T. (2009), Nowe zarządzanie publiczne: skuteczność i efektywność: budżet zadaniowy w Polsce, Centrum Doradztwa i Informacji Difin,
Warszawa.
17. Malinowska E. (red.) (1999), Zakres sektora publicznego w Polsce, IBnGR,
Warszawa.
18. Ministerstwo Gospodarki, (2005), Polityka energetyczna Polski do 2025
roku, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa.
19. Saaty T.L. (2001), Decision Making for Leaders. The Analytic Hierarchy
Process for Decisions in a Complex World, RWS Publications, Pittsburgh
PA.
20. Supernat J. (2003), Instrumenty działania administracji publicznej: stadium
z nauki o organizacji, Kolonia Limited, Wrocław.
21. Zawadzaki J. (2006), Organizacja i zarzadzanie w polityce. Strukturalnofunkcjonalny aspekt państwa i partii politycznych jako organizacji, Wydawnictwo Naukowe INPiD UAM, Poznań.
584
Katarzyna Lichwa
Streszczenie
Celem artykułu jest pokazanie specyfiki podejmowania decyzji strategicznych
oraz możliwości wykorzystania wielkokryterialnej metody wspomagania decyzji AHP
przez centralne organy władzy.
Problematyka artykułu związana jest z dylematami dotyczącymi podejmowania
decyzji przez współczesną organizację publiczną. W artykule zaprezentowana została
istota funkcjonowania organizacji publicznych w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym i dylematy decyzyjne przed jakimi stoją decydenci centralnych organów władzy.
Przeanalizowano wielokryterialną metodę AHP, jako przydatne narzędzie wspomagania
decyzji strategicznych przez decydentów administracji publicznej. Powyższe zagadnienia zostały przedstawiane w oparciu o case study realnego problemu decyzyjnego centralnych organów władzy- problemu wyboru odpowiedniej strategii energetycznej zapewniającej bezpieczeństwo energetyczne Polski. Metody badawcze zastosowane
w pracy to analiza krytyczna przeprowadzona na podstawie źródeł literaturowych
i wywiadów ustrukturyzowanych oraz case study przypadku empirycznego.
Słowa kluczowe
planowanie strategiczne, administracja publiczna
Application of Analytic Hierarchy Process as a tool for solving strategic
decision problems of public organizations (Summary)
The aim of the paper is to evaluate the functioning of public organizations and
their decision-making processes. The article examines the application of AHP method
using the example of energy strategy problem. By presenting possibilities of AHP
method it will be proven that public administration’s decision-makers can use various
management methods to improve the effectiveness of their decisions.
Key words
strategic planning, public administration