Broszura informacyjna - Urząd Marszałkowski Województwa

Broszura informacyjna
Ewaluacja przygotowania jednostek samorządu
terytorialnego do aplikowania o środki w ramach
Regionalnego Programu Operacyjnego dla
Województwa Dolnośląskiego na lata 2007-2013
Zamawiający:
Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego
Wykonawca:
Konsorcjum:
Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz ze
środków Samorządu Województwa w ramach Pomocy Technicznej Regionalnego Programu
Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007 - 2013.
Wrocław 30.10.2008
1
INFORMACJE Z REALIZACJI BADANIA
Od czerwca do października 2008 roku na zlecenie Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem
Operacyjnym dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2008-2013 (IZ RPO WD) odbyło się badanie
ewaluacyjne przygotowania Jednostek Samorządu Terytorialnego (JST) do aplikowania o środki w ramach RPO
WD.
Autorzy badania w celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytania ewaluacyjne skupili się na niżej
wymienionych aspektach:
•
•
•
Identyfikacje czynników mających wpływ na pozyskiwanie środków unijnych przez JST w okresie
2004 -2006 w ramach Priorytetu I i III Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju
Regionalnego (ZPORR).
Zdiagnozowanie metod przygotowania JST do aplikowania o środki w ramach RPO WD.
Wskazanie czynników i narzędzi wspomagających JST w skutecznym ubieganiu się o środki
w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 20072013.
W celu dokonania wyboru próby celowej dla badania utworzono mapę aktywności i skuteczności gmin
i powiatów w aplikowaniu o środki w ramach Priorytetu I i III ZPORR
JST podzielono na następujące kategorie;
•
Aktywnie i skutecznie aplikujące w ramach ZPORR (wybrano 6 JST)
•
Aktywne mało skuteczne i o niskiej aktywności (wybrano 8 JST)
•
Wykazujące brak aktywności (wybrano 6 JST)
W doborze próby celowej uwzględniono także gminy miejskie, miejsko-wiejskie i wiejskie, w proporcji
właściwej dla województwa (20 - 30 – 50%). Miasta na prawach powiatu potraktowano jako gminy miejskie.
Wynikiem było wybranie reprezentatywnej grupy 23 JST, w tym przedstawicieli 20 gmin, 2 powiatów oraz
Samorząd Województwa. W każdej z jednostek badaniem objęto osoby piastujące najwyższe stanowiska;
pracowników JST zaangażowanych w proces aplikowania o środki unijne oraz ich bezpośrednich przełożonych.
Środki ZPORR przeznaczone na działania, w ramach których beneficjentami mogły być JST wyniosły ogółem 676
247 205 PLN. W okresie analizy JST złożyły łącznie 605 wniosków, aplikując o łączną kwotę 1 699 077 281 PLN,
co przekraczało 2,5-krotnie ogólną wartość dostępnych środków.
Liczba złożonych wniosków i podpisanych umów w ramach ZPORR
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Liczba złożonych wniosków
Liczba podpisanych umów
gmina miejska
gmina wiejska
gmina miejsko-wiejska
miasto na prawach powiatu
powiat
samorząd województwa
2
W badanym okresie podpisano łącznie 236 umów, w których stroną były Jednostki Samorządu Terytorialnego
na łączną kwotę 703 922 316 PLN. Tym samym dofinansowano 39% projektów, spośród złożonych wniosków.
Wyniki ewaluacji dają dość szeroki obraz specyfiki oraz uwarunkowań aplikowania o środki w ramach ZPORR
2004-2006, jak również przygotowań do realizacji RPO WD. W ramach analizy uwzględniono
zarówno problemy i bariery w aplikowaniu o środki, jak i przykłady dobrych praktyk, które ułatwiały skuteczną
realizację przedsięwzięć. W badaniu starano się opisać najistotniejsze problemy, z którymi borykają się JST.
Dzięki przeprowadzonym w trakcie badania wywiadom pogłębionym i badaniom kwestionariuszowym
stworzono katalog dobrych praktyk, których zastosowanie pozwoli JST na efektywniejsze aplikowanie
w ramach RPO WD, oraz zaproponowano rekomendacje dla Instytucji Zarządzającej RPO WD, których
wprowadzenie ułatwi prawidłowe i efektywne wdrażanie Programu.
DOBRE PRAKTYKI DLA JST
Organizacja procesu pozyskania środków
Kluczem do sukcesu w dziedzinie pozyskania środków jest właściwa organizacja pozyskania środków,
precyzyjny podział zadań, jak również odpowiedzialności w zakresie przygotowania i realizacji projektów.
Niebezpieczne jest rozmycie kompetencji. Dobre efekty przynosiło w szczególności powołanie lidera projektu,
na którym spoczywa odpowiedzialność za przygotowanie i realizację przedsięwzięcia.
W niektórych jednostkach, które nie posiadały wyodrębnionych komórek do spraw funduszy unijnych, dla
działań wykraczających poza obszar kompetencji jednego biura lub wydziału tworzone były międzywydziałowe
zespoły. Dokumenty powołujące tego rodzaju jednostki określały precyzyjnie zadania oraz podział obowiązków
– poszczególni pracownicy byli przypisani do realizacji konkretnych, wyspecyfikowanych zadań. Zespoły takie
powoływane były na czas realizacji przedsięwzięcia.
Planowanie oraz zarządzanie za pomocą procedur
Dobre efekty daje opracowanie sformalizowanych procedur dla: (a) kluczowych operacji – m.in. planowanie
środków budżetowych, aktualizacja planów, aktualizacja informacji na temat funduszy unijnych, kontrola
jakości dokumentacji aplikacyjnej; (b) działań powtarzalnych – m.in. przygotowanie wniosków o płatność,
sprawozdawczość okresowa.
3
Mimo nakładu pracy niezbędnego na przygotowanie procedur jest to inwestycja opłacalna - w dłuższej
perspektywie tego rodzaju działania pozwalają usprawnić i skrócić czas realizacji kluczowych procesów.
Sprawnie działające procedury pozwalają również zminimalizować ilość popełnianych błędów. Procedury
wewnętrzne nie muszą mieć formy opasłych tomów. Mogą być przygotowane w formie czytelnych schematów
graficznych, które pokazują kto, kiedy i za co odpowiada.
Współpraca z firmami doradczymi
Współpraca z firmami doradczymi na etapie przygotowania przedsięwzięć może być pomocnym
elementem w aplikowaniu o środki pod warunkiem, że spełnione zostaną podstawowe warunki
gwarantujące odpowiednią jakość zlecanych opracowań:
 specyfikacja istotnych warunków zamówienia oraz umowa z firmą doradczą powinna zawierać zapisy
umożliwiające wyegzekwowanie właściwej jakości opracowań, np. szczegółowy opis oczekiwanego zakresu
przedmiotu zamówienia dostosowany do specyfiki danego przedsięwzięcia; obowiązek przedstawiania
sprawozdań okresowych; odroczenie części płatności do momentu zakończenia oceny formalnej
i merytorycznej – uzależnienie wypłaty części wynagrodzenia od należytego przygotowania wyjaśnień oraz
uzupełnień;
 pracownicy JST powinni aktywnie uczestniczyć w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej (stanowić
integralną część zespołu przygotowującego dokumentację), dzięki temu możliwa jest większa kontrola oraz
bieżąca weryfikacja jakości realizowanych zadań;
 użytecznym narzędziem są listy sprawdzające pozwalające szczegółowo zweryfikować jakość oraz zgodność
przygotowanych opracowań z wymogami programu operacyjnego – dzięki listom sprawdzającym
pracownik, który nie posiada praktycznych umiejętności żeby przygotować dokumentację aplikacyjną ma
możliwość rzetelnie zweryfikować jej jakość i adekwatność z przyjętymi założeniami.
Wysokie koszty przygotowania dokumentacji aplikacyjnej wynikają niekiedy z konieczności zatrudnienia do
realizacji zlecenia ekspertów z różnych dziedzin. Dobrą praktyką jest wprowadzenie polityki intensywnego
pozyskania informacji od ekspertów opracowujących dokumentację aplikacyjną. Dzięki zaangażowaniu
pracowników JST w proces przygotowania dokumentacji istnieje możliwość pogłębienia własnej wiedzy przepływ know-how. Ten aspekt współpracy z firmami doradczymi może być najbardziej owocny. Proces
pozyskania know-how może polegać na przygotowaniu pytań zadawanych podczas spotkań z ekspertami oraz
notatek, które staną się elementem bazy wiedzy na temat funduszy unijnych dostępnych również dla innych
pracowników. W chwili obecnej pracownicy JST stosujące taką politykę posiadają szeroką wiedzę
umożliwiającą weryfikację przygotowanych materiałów, jak również przygotowanie kompletnej dokumentacji
aplikacyjnej dla mniejszych projektów.
Wzmocnienie kadr
Inwestycja w kapitał ludzki – jest najlepszą inwestycją. Przedstawiciele JST, które z sukcesem aplikowały
o środki podkreślili, że polityka personalna była ważnym elementem polityki pozyskania środków
zewnętrznych i miała istotny wpływ na sukcesy odniesione na tym polu. Środki przeznaczone na rozwój kadr
zostały zwielokrotnione przez pozyskane dotacje. Zmniejszenie zależności od firm doradczych, których usługi
stają się coraz droższe, powoduje dalsze oszczędności.
Wzmocnienie kadr nie musi wiązać się z koniecznością wydatkowania dużych środków. Bardzo dobre rezultaty
dają usprawnienia organizacyjne, które nie zawsze muszą wiązać się ze znacznymi kosztami. Wśród nich można
wymienić:
 aktywną politykę zwiększania kwalifikacji zatrudnionych osób, poprzez opracowanie długookresowych
planów lub strategii szkoleń dla pracowników – pełne wykorzystanie oferty szkoleniowej UMWD,
uzupełnianej szkoleniami prowadzonymi przez firmy doradcze oraz udział pracowników w studiach
podyplomowych z zakresu zarządzania projektami unijnymi (niektóre z nich są współfinansowane ze
środków unijnych);
 zatrudnianie stażystów po studiach – młodzi ludzie często sprawdzali się w tej roli, stawali się
wartościowymi pracownikami i zostawali w urzędzie po odbytym stażu;
4

wprowadzenie programu wzajemnego zwiększania kompetencji – dobre rezultaty daje przydzielenie stałej
asysty opiekuna merytorycznego osobom z mniejszym doświadczeniem, dzięki czemu mogą one zdobywać
doświadczenie realizując odpowiedzialne zadania, bez ryzyka popełnienia błędów wynikających
z niedostatecznej wiedzy;
 zatrudnienie osób bez doświadczenia w zakresie funduszy, które przejmowały część bieżących zadań
pracowników dotychczas zajmujących się funduszami, zmniejszając tym samym zakres obowiązków osób
z doświadczeniem – co umożliwiło ich większe zaangażowanie lub całkowite przesunięcie do obsługi
środków unijnych.
Część JST podejmuje aktywne działania w celu przeciwdziałania rotacji kadr poprzez:
 wprowadzenie w bieżącym okresie programowania motywacyjnego systemu wynagrodzeń zależnego ściśle
od ilości pozyskanych środków przez danego pracownika - jest to przykład stosowania dobrych praktyk
wypracowanych w krajach sąsiednich;
 zapewnienie atrakcyjnych warunków zatrudnienia oraz systemu motywacji pozafinansowej – takich jak
telepraca, system motywacyjny, samodzielność, pewność zatrudnienia, baza mieszkaniowa, korzystne
warunki socjalne – system motywacji pozafinansowej, pozwala zatrzymać pracowników posiadających
doświadczenie lub przyciągnąć nowych pracowników, mimo gorszych warunków płacowych.
W ramach przygotowania do RPO WD można nawiązać współpracę z firmą konsultingową, która zbada
potrzeby szkoleniowe pracowników i na tej podstawie przygotuje indywidualny program szkoleń.
Długookresowe planowanie oraz dobre zarządzanie finansami
Planowanie środków powinno opierać się na długookresowej polityce finansowej JST. Jako przykład dobrego
planowania finansowego można przytoczyć następujące cytaty:
 Działania ukierunkowane na zapewnienie odpowiednich środków w budżecie rozpoczęły się już na samym
początku okresu programowania i polegały na odpowiednio wczesnym zaplanowaniu i zabezpieczeniu
środków w Wieloletnim Planie Inwestycyjnym. Środki zabezpieczane były również
w preliminarzu finansowym. Zaplanowane środki były nienaruszalne, dzięki czemu nie
pojawiały się później żadne trudności z zapewnieniem wkładu własnego. W celu zapewnienia
płynnego finansowania projektów nawiązano współpracę z Bankiem Gospodarstwa
Krajowego.
 Istotną rolę w jednostce odgrywa dokładne, długookresowe planowanie oraz kalkulacja
kosztów z uwzględnieniem różnych wariantów (scenariuszy) rozwoju sytuacji.
Zapewnienie środków na realizację przedsięwzięć
Dobrym przykładem zwiększającym potencjał inwestycyjny jest emitowanie obligacji. Według respondentów
znających i stosujących ten mechanizm emisja obligacji daje dużą elastyczność. JST uruchamiają obligacje kiedy
występuje taka potrzeba i dopiero od tego momentu zaczynają ponosić koszty.
Przykładem dobrych praktyk jest także JST, która planuje zwiększyć swój potencjał finansowy poprzez aktywną
politykę inwestycyjną – część wolnych środków inwestycyjnych przeznacza na wsparcie realizowanych na jej
terenie przedsięwzięć (m. in. siłownie wiatrowe), które w najbliższych latach wniosą dodatkowe środki do
budżetów JST.
Planując środki na realizację przedsięwzięć JST powinny uwzględniać odpowiednią rezerwę, która odgrywa
szczególnie ważną rolę, gdy następuje zmiana cen, realizacja projektu odsuwała się w czasie lub pojawiała się
konieczność sfinansowania dodatkowych działań. Utworzenie rezerwy finansowej umożliwia przygotowanie się
na zmieniające się w sposób niezależny od beneficjenta warunki i okoliczności realizacji projektu.
W celu szybkiego dostosowania się do zmiennych warunków rynkowych można wprowadzić procedurę
systematycznej aktualizacji kosztorysów oraz dokumentacji finansowej – dokumenty te co pół roku powinny
być dostosowywane do zmian występujących na rynku.
Sprawny system gromadzenia oraz aktualizowania informacji na temat funduszy UE
Wprowadzenie systemu gromadzenia oraz aktualizowania informacji na temat funduszy unijnych, który może
mieć formę elektronicznej biblioteki lub bazy wiedzy dostępnej dla wszystkich pracowników mających
związek z funduszami. Dobra praktyką jest również wprowadzenie prostych procedury aktualizacji
5
informacji – wybrany pracownik zobowiązany jest do okresowego przeglądania wybranych serwisów
informacyjnych oraz dokumentów, pod kątem wprowadzanych zmian. Większe JST przygotowywały również
wewnętrzne informatory.
Poprawa komunikacji wewnątrz JST oraz dialog z mieszkańcami
Dobra praktyką stosowaną przez JST były próby poprawy wzajemnego zrozumienia władz gminy, radnych oraz
społeczności lokalnej - zorganizowano spotkania z mieszkańcami, na których przedstawiciele władz pokazali, na
jakie projekty gmina może pozyskać środki i na czym polegają problemy w aplikowaniu o fundusze unijne, jak
również przeprowadzono wewnętrzne szkolenia dla radnych, dotyczące zasad i uwarunkowań aplikowania
o fundusze unijne. Tego rodzaju działania powinny odbywać się cyklicznie.
Budowa sieci kontaktów nieformalnych, które ułatwiają sprawną wymianę informacji oraz szybkie
reagowanie na problemy
Dobrym rozwiązaniem była budowa sieci kontaktów nieformalnych, która umożliwia zdobycie aktualnych
informacji oraz wymianę doświadczeń. Opracowanie bazy kontaktów ze wskazaniem specjalizacji
poszczególnych osób, której elementem są inne JST, firmy doradcze, lokalne organizacje społeczne,
przedsiębiorcy. Tego rodzaju struktury pozwalają szybko reagować na problemy pojawiające się na etapie
aplikowania o środki oraz realizacji przedsięwzięć.
Realizacja inicjatyw partnerskich
W przypadku ograniczeń np. kadrowych lub finansowych dobrym rozwiązaniem są projekty partnerskie, dzięki
którym JST może realizować projekty istotne dla rozwoju obszaru, bez nadmiernego obciążenia własnych
pracowników, budżetu itp. W przypadku projektów należy mieć jednak świadomość, że tego rodzaju
współpraca często napotyka na różne problemy, przede wszystkim komunikacyjne, przed którymi w dużym
stopniu można się zabezpieczyć. Duże znaczenie ma sprawna koordynacja kontaktów oraz podporządkowanie
się określonym wymogom zbiorowego działania.
Przygotowanie przedsięwzięć
JST, które chcą zmaksymalizować szanse na uzyskanie dofinansowania powinny:
 przygotowywać dokumentację wnioskową z odpowiednim wyprzedzeniem w stosunku do
rozpoczęcia naboru wniosków;
 przykładać dużą uwagę do właściwej organizacji pracy w celu uniknięcia podstawowych
błędów w dokumentacji aplikacyjnej;
 opracować procedury kontroli jakości dokumentacji aplikacyjnej przed jej złożeniem.
Sposobem na rozwiązanie większości problemów występujących na etapie realizacji projektu jest prewencja,
a więc szczegółowa kontrola zakresu oraz jakości przedkładanej dokumentacji aplikacyjnej. Przed złożeniem
wniosku należy dokonać gruntownej oceny czy przyjęte w dokumentacji aplikacyjnej założenia będą mogły być
zrealizowane.
Przyjmując wskaźniki należy zweryfikować, jakie jest ryzyko nie osiągnięcia zaplanowanej wartości oraz, jakie
dokumenty są niezbędne do potwierdzenia jego osiągnięcia. Należy przygotować również wytyczne dotyczące
zakresu dokumentów, które potwierdzają ich osiągnięcie oraz informacji, które powinny znaleźć się w tych
dokumentach.
Najpoważniejsze błędy powstawały w dużych skomplikowanych projektach. Przygotowując duże, złożone
projekty nie należy pomijać istotnych detali, takich jak szczegółowe wskaźniki produktu.
Rzetelne podejście do procedury oceny oddziaływania na środowisko, w szczególności w przypadku
przedsięwzięć kontrowersyjnych oraz realizowanych na obszarach Natura 2000
Błędy popełnione na etapie oceny oddziaływania na środowisko, w tym nienależyte przeprowadzenie analizy
wariantowej oraz konsultacji społecznych może doprowadzić do znacznych opóźnień jego realizacji.
W grupie ryzyka znajdują się przede wszystkim przedsięwzięcia konfliktowe oraz realizowane na
obszarach Natura 2000. Procedura OOŚ nie służy blokowaniu przedsięwzięć – zgodnie
z założeniem jest to narzędzie, które umożliwia ograniczenie lub wyeliminowanie konfliktów
środowiskowych oraz społecznych na wczesnym etapie realizacji przedsięwzięcia. Dobrze przeprowadzona
ocena pozwala uniknąć problemów na etapie realizacji projektu.
6
Realizacja przedsięwzięć
Najlepszą formą zabezpieczenia przed brakiem wykonawców jest prewencja. Dobra praktyką było
podejmowanie działań, które miały na celu minimalizację ryzyka braku wykonawców, np. prowadzono
szczegółowe badanie rynku wykonawców przed złożeniem wniosku o dofinansowanie – dzięki czemu
w znacznym stopniu ograniczano ryzyko braku wykonawców, jak również niedoszacowania kosztów, których
skutkiem mogły być trudności w znalezieniu wykonawców. Źródłem sukcesu jest dyscyplina finansowa oraz
ścisła kontrola terminowości prac. W przypadku realizacji kilku przedsięwzięć, które są znacznym obciążeniem
dla budżetu jednostki, zdyscyplinowane podejście do realizacji przedsięwzięć pozwala uniknąć poważnych
problemów finansowych. Duża rolę w powodzeniu działań odgrywają dynamiczni koordynatorzy projektów,
którzy potrafią szybko reagować na pojawiające się problemy, jak również sprawna komunikacja,
w szczególności w zakresie pojawiających się trudności. Przykładem dobrych praktyk jest też wprowadzenie
regulaminów dotyczących zawierania umów, które są zwolnione przedmiotowo ze stosowania ustawy Prawo
zamówień publicznych.
Systematyczne dokumentowanie informacji o realizowanych projektach
Jedna z badanych JST po problemach związanych z odejściem pracownika odpowiedzialnego za realizację
projektu wprowadziła system dokumentowania informacji o realizowanych projektach. System obejmuje
uporządkowany zbiór dokumentów oraz informacji dotyczących procesu aplikowania oraz realizacji
przedsięwzięć m.in.: dokumentację aplikacyjną, korespondencję w sprawie projektu, wnioski o płatność,
sprawozdania, jak również notatki dotyczące ustaleń ustnych z przedstawicielami urzędu. Dzięki temu
rozwiązaniu, w sytuacji odejścia pracownika zajmującego się projektem możliwie jest szybkie i kompleksowe
zapoznanie się nowej osoby z projektem.
Długookresowe planowanie rozwoju
JST powinny dążyć do zrównoważenia pakietu realizowanych przedsięwzięć. Koszyk inwestycji obok
przedsięwzięć ukierunkowanych na bezpośrednią poprawę warunków życia mieszkańców, powinien zawierać
również przedsięwzięcia zwiększające potencjał rozwojowy JST. Przedsięwzięcia tego rodzaju
mają dużo większą szansę stać się kołem zamachowym dla obszaru. Zainwestowane w ten
sposób środki, nie są wyłącznie jednorazowym zastrzykiem gotówki. Generując nowe działania
w dłuższej perspektywie mogą przyczynić się do zwielokrotnienia korzyści.
Okresowa ocena działań
Dobrą praktyką jest przeprowadzenie rzeczowej analizy niepowodzeń z okresu 2004-2006, w której należy
skupić się na głównych barierach i utrudnieniach, a następnie wypracować niezbędne zmiany. Inspiracją do
wprowadzenia zmian powinny być doświadczenia i rozwiązania zastosowane w innych jednostkach – przede
wszystkim skutecznie pozyskujących środki.
Bierna postawa może doprowadzić do bezpowrotnej utraty szans na otrzymanie dodatkowych środków
wspomagających rozwój obszarów. Jeden z respondentów, reprezentujący jednostkę, która odnotowała liczne
sukcesy w pozyskaniu środków następująco skomentował roszczeniową postawę niektórych JST:
„Często popełnianym błędem jest bierna postawa wyczekiwania, myślenie, że ktoś przyniesie pieniądze
w worku. Na inwestycje trzeba mieć pomysł i plan, a prawidłowo prowadzona gmina, która dobrze radzi sobie
z pozyskiwaniem funduszy, wygląda jak prawidłowo prowadzone przedsiębiorstwo. Nie szuka problemów, ale
rozwiązań”.
Strategia pozyskiwania środków
Rozpoczęcie przygotowań do aplikowania o środki powinna zostać poprzedzona opracowaniem strategii
pozyskania środków. W przypadku jednej z badanych JST przeprowadzona analiza wykazała, że aplikowanie
w ramach RPO WD, podobnie jak w ZPORR, daje bardzo małe szanse na uzyskanie dofinansowania. Ustalone
kryteria wyboru projektów, charakter przedsięwzięć oraz uwarunkowania społeczno-gospodarcze sprawiają, że
jednostka nie może skutecznie konkurować z innymi JST. Z tego względu jednostka większość sił skierowała na
przygotowanie przedsięwzięć do EWT. W ramach tego programu ocena szans wypadła dużo lepiej. Nie
powoduje to jednak rezygnacji z procesu aplikowania do RPO WD jedynie przesunięcie środka ciężkości.
7
Przedstawiciele jednostek, które aktywnie aplikowały o środki podkreślali, że dokumenty strategiczne są
realnym i ważnym narzędziem kształtowania polityki rozwoju jednostki, stwierdzając, że wszystkie kroki
jednostki są z nimi zgodne.
Konsekwentne wdrażanie założeń dokumentów strategicznych pozwala uniknąć upolitycznienia kierunków
rozwoju JST – co zwykle stanowi duże zagrożenie. Dzięki istotnej roli dokumentów strategicznych, która została
ugruntowana w jednostce, kolejni radni siłą rzeczy podporządkowują się pod ogólny trend i ścieżki rozwoju
wypracowanych w dokumentach strategicznych.
„Raz stworzone dokumenty powinny stawać się drogowskazem dla gmin. Takie podejście warunkuje
odpowiednią determinację a co za tym idzie sukces. Gminy, które co pół roku wprowadzają zmiany do
swoich dokumentów strategicznych tak naprawdę nie wiedzą dokąd zmierzają”.
cytat respondenta z gminy sukcesu.
REKOMENDACJE
Zakres rekomendacji dla IZ RPO WD objął następujące zagadnienia;
 Działania informacyjno-promocyjne
 Dostosowanie zakresu oraz wartości wsparcia do potrzeb
 Stymulowanie projektów partnerskich w obszarach, w których dzięki realizacji powiązanych działań
następuje wzmocnienie efektów.
 Wydłużenie czasu na dostarczenie pełnej dokumentacji.
 Dostosowanie zakresu studium wykonalności do specyfiki przedsięwzięć.
 Organizacja konkursów
 Zdyscyplinowane podejście do realizacji projektów indywidualnych
 Większa przejrzystość procesu oceny projektów
 Uproszczenie procedur dotyczących aplikowania
 Aktywne przeciwdziałanie marginalizacji obszarów
Pełna treść rekomendacji i szczegółowe wnioski ich dotyczące zostały zawarte w raporcie z badania
ewaluacyjnego.
Od autorów:
„Przedstawione w niniejszej broszurze informacje są w większości złożone z fragmentów obszernych informacji
zawartych w raporcie z badania. Przeprowadzone badania dały ogromną ilość danych znacznie większą niż
spodziewali się autorzy badania. W raporcie znalazły się szczegółowe analizy, a zapoznanie się z całością
raportu pozwoli spojrzeć na całość problematyki aplikowania i zarządzania funduszami unijnymi w nowym
świetle. Autorzy badania mają nadzieję, ze wyniki badań zawarte w raporcie staną się ważnym i użytecznym
narzędziem zarówno dla beneficjentów jak i osób odpowiedzialnych za kształt RPO WD po stronie Instytucji
Zarządzającej”.
8