recenzje io mówienia

RECENZJE
I OMÓWIENIA
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 2/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez
wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Król H., Ludwiczyñski A. (red.) [2006]
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita³u ludzkiego
organizacji
PWN, Warszawa, 704 s.
W wydawnictwie
Recenzje
i omówienia
PWN ukaza³a siê ksi¹¿ka pod redakcj¹ Henryka Króla i Antoniego
Ludwiczyñskiego „Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi” z ciekawym podtytu³em: „Tworzenie kapita³u ludzkiego organizacji”1. To obszerne dzie³o (objêtoœæ: 704 strony) podzielono na XVII rozdzia³ów uporz¹dkowanych w VII czêœciach. Ka¿da z nich poprzedzona jest
podstawowymi terminami, a zakoñczona pytaniami i zalecan¹ literatur¹2. Nadto podrêcznik ten zawiera przedmowê, aneks, bibliografiê, s³ownik pojêæ oraz indeks rzeczowy.
Aneks sk³ada siê z czterech opracowañ ukazuj¹cych specyfikê zarz¹dzania kadrami
w ró¿norodnych organizacjach, funkcjonuj¹cych w sferze us³ug medycznych, administracji publicznej, œrednich i ma³ych przedsiêbiorstwach, jednostkach badawczo-rozwojowych. Tworzy on swoisty, konkretno-realistyczny kontekst dla rozwa¿añ teoretycznych.
Warto zwróciæ uwagê na zalety ksi¹¿ki i jej niedoci¹gniêcia. Jakoœciow¹ rekomendacj¹ sam¹ w sobie s¹ autorzy, bêd¹cy w wiêkszoœci uznanymi specjalistami, zajmuj¹cymi siê
kwestiami kadrowymi w organizacjach.
Czêœæ I przedstawia ewolucjê szeroko rozumianej funkcji personalnej (FP) w wymiarze procesowym od istoty pracy (rozdzia³ zawieraj¹cy bardzo wartoœciowe rozwa¿ania na
ten temat) po modne dziœ ujêcie kapita³u ludzkiego i jego pomiaru. Lektura podrêcznika
rodzi istotne z punktu metodologicznego pytania: Jakie s¹ relacje miêdzy pojêciami: „mo-
1 Materia³y do æwiczeñ, zawieraj¹ce 52 opisy przypadków zgrupowanych w szeœciu czêœciach,
ukaza³y siê jako odrêbna ksi¹¿ka – zob.: Król H., Ludwiczyñski A., red. (2006): Zarz¹dzanie
zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita³u ludzkiego organizacji. Materia³y do æwiczeñ, PWN,
Warszawa, 269 s.
2 Co staje siê, jak widaæ, standardem dydaktyczno-wydawniczym, zapocz¹tkowanym
najprawdopodobniej przez podrêcznik pod red. T. Listwana (2006), Zarz¹dzanie kadrami,
C.H. Beck, Warszawa.
118
Recenzje i omówienia
3
del” – „faza realizacji” – „koncepcja”? Czy autor czêœci I przedstawi³ spójn¹, systemow¹
koncepcjê zarz¹dzania zasobami ludzkimi (zzl, niezbyt szczêœliwa jêzykowa kalka Human
Resource Management, HRM)?4 Czy pozostali autorzy, u¿ywaj¹c pojêcia „zzl”, maj¹ na
myœli ten sam niekoherentny system?
U¿ywanie sformu³owañ: „zdefiniowania zzl jako wspó³czesnego modelu pe³nienia
funkcji personalnej organizacji” (s. 56); „pojêcia zzl jako nowej koncepcji realizacji funkcji personalnej organizacji” (s. 60) – potwierdza³oby brak uporz¹dkowania relacji pomiêdzy istotnymi dla podrêcznika pojêciami. Niedostatek spójnoœci w samej koncepcji zzl
pog³êbiany jest odmiennym podejœciem/optyk¹ pozosta³ych autorów, mimo i¿ operuj¹
oni tym samym pojêciem.
Kolejne czêœci podrêcznika poœwiêcono planowaniu i alokacji zasobów ludzkich5,
wartoœciowaniu pracy i ocenianiu pracowników, systemom motywowania i wynagradzania6, rozwojowi kapita³u ludzkiego, organizacji procesów personalnych w wymiarze instytucjonalnym. W czêœci VII, co charakterystyczne – i nale¿y to podkreœliæ, gdy¿ praktycznie nie spotykane w ksi¹¿kach poœwiêconych zagadnieniom zzl – zaprezentowano istotne
kwestie spo³ecznego partnerstwa w tzw. triadzie (USA, zachodnia Europa, Japonia) oraz
w Polsce, wraz z ewolucj¹ modelu unijnego jako nowego sposobu socjalnego dialogu. Pewien niedosyt jednak wywo³uje ca³kowity brak zagadnieñ samorz¹du pracowniczego
w przedsiêbiorstwach, którego zaistnienie mo¿e zapocz¹tkowaæ nowy etap w tzw. zbiorowych stosunkach pracy7.
Mo¿na siê zastanawiaæ, jakimi kryteriami kierowali siê, dokonuj¹c selekcji materia³u,
redaktorzy oraz zespó³ autorów, pochodz¹cy z ró¿nych oœrodków. W zwi¹zku z tym nale¿y wskazaæ dysproporcje (nawet jak 1 do 3) w objêtoœci pomiêdzy poszczególnymi rozdzia³ami (np. XV i X). Nadto pogranicze funkcji personalnej oraz systemów telematycznych8 jest eksplorowane z ró¿nych kierunków. Rozdzia³ XV: „Informatyczne systemy
3 Inny jest zakres znaczeniowy modelu kapita³u ludzkiego w ramach modeli polityki
personalnej (s. 80), a inny chocia¿by w samym tytule ksi¹¿ki. Czytelnik jest zmuszony do
samodzielnego rekonstruowania ró¿norodnych zakresów znaczeniowych.
4 Co prawda H. Król przedstawi³ schemat/model (?) zzl w organizacji (na s. 72) w kontekœcie
polityki personalnej, ale w tekœcie nie ma ca³oœciowego jego omówienia jako autorskiego systemu
zzl (s¹ tylko omawiane zakresy znaczeniowe pojêæ przy dokonywanym przegl¹dzie rozproszonych
w tekœcie ró¿norodnych definicji).
5 Autor celnie zastosowa³ tu podejœcie narzêdziowe, wykorzystuj¹c analizê pracy i opis
stanowiska organizacyjnego.
6 Bardzo cenne minikompendium tej problematyki.
7 Temu zagadnieniu np. poœwiêcona by³a ostatnia sesja na konferencji pt. „Ku doskona³oœci
HRM” (Warszawa, 8-9 czerwca 2006 r.; materia³y z niej: Borkowska S., red. (2006), Zarz¹dzanie
zasobami ludzkimi. TeraŸniejszoœæ i przysz³oœæ. Ku doskona³oœci HRM, IPiSS, Warszawa, 347 s.).
8 Pojêcie to odzwierciedla sprzê¿enie telekomunikacji i informatyki istotne dla
funkcjonowania spo³eczeñstwa wiedzy.
Recenzje i omówienia
119
wspomagania zzl” mo¿na odebraæ jako swoisty wtrêt. Zaci¹¿y³o na tym zapewne „infobran¿owe” podejœcie autora, który nie wydoby³ wielu aspektów zwi¹zanych z wirtualizacj¹ funkcji personalnej9, czy te¿ wp³ywu na strukturê organizacyjn¹ tzw. podmiotów
zarz¹dzania FP10. Dlatego byæ mo¿e lepszym rozwi¹zaniem by³oby uwzglêdnienie problematyki teleinformatycznej wœród uwarunkowañ zzl (w rozdziale IV).
Bardzo ciekawy i zarazem symptomatyczny jest podtytu³ ksi¹¿ki: „Tworzenie kapita³u ludzkiego organizacji”. W socjologii nauki funkcjonuje teza, i¿ prace opisuj¹ce zjawiska w fazie dojrza³ej s¹ sygna³em, i¿ rozpoczyna siê ich etap schy³kowy. Tak np. publikacje
opiewaj¹ce dynamizm konfucjañski czy te¿ azjatyck¹ przedsiêbiorczoœæ (Asian enterpreneurship) ukaza³y siê w przeddzieñ tzw. kryzysu azjatyckiego [Magala, 2000]. Zastanawiam siê wiêc, na ile recenzowana ksi¹¿ka jest swoist¹ rekapitulacj¹ szko³y/nurtu/modelu/formy realizacji FP, która coraz bardziej – jak siê wydaje – nale¿y do historii myœli
zarz¹dzania organizacjami. Podtytu³ bowiem kwestiê „nowoœci” HRM w rozwiniêtych
spo³eczeñstwach wiedzy jednoznacznie rozstrzyga, odnotowuj¹c zdecydowane wypieranie zzl przez model kapita³u ludzkiego. Równie¿ w zró¿nicowanych warunkach polskich
koncepcja zzl na dobre siê jeszcze nie upowszechni³a – gdy zaczê³a byæ wypierana przez
wachlarz koncepcji kapita³u ludzkiego, zrównowa¿onej karty rozwoju czy te¿ strategicznego zarz¹dzania potencja³em spo³ecznym 11.
Autorzy recenzowanego podrêcznika rzetelnie odnotowali istotne dysonanse w warstwie aksjologiczno-etycznej koncepcji zzl [Król, 2006]. Wobec ca³ego nurtu zarz¹dzania
zasobami ludzkimi sformu³owano bowiem „zastrze¿enia” – jak chce M. Armstrong
(w³aœciwie trzeba by powiedzieæ: druzgocz¹c¹ krytykê; autor ten nie podaje nazwisk adwersarzy) – który je m.in. przytacza. Jest wiêc zzl w opinii jej krytyków koncepcj¹ optymistyczn¹ (by nie powiedzieæ: utopijn¹), ale kontrowersyjn¹, bazuje na pobo¿nych ¿yczeniach (np. rozdŸwiêk miêdzy wymaganiami pod wzglêdem mened¿erów sztabowych i liniowych, a faktycznie dysponowanymi przez nich kwalifikacjami), jest pe³na sprzecznoœci
(np. miêdzy indywidualizmem a zachowaniami kolektywnymi i prac¹ zespo³ow¹) i manipulacji (np. „wywieranie wp³ywu” na zatrudnionych ludzi i ich systemy wartoœci, by zaakceptowali inne, godz¹ce w nich interesy), opiera siê na relatywizmie etycznym, abstrahuje
od warunków funkcjonowania organizacji, zak³ada istnienie monolitycznych stosunków
9 Przedstawi³ ogólne struktury systemów informatycznych, a np. nie ukaza³ specyfiki
narzêdziowej zwi¹zanej z informatyzacj¹ wielu procesów kadrowych; brakuje te¿ e-HRM,
„samoobs³ugi” kadrowej pracowników itd.
10 Choæby: shared services, centrów wspólnych us³ug, choæ autor poprzedniego rozdzia³u wielce
trafnie o tym pisze, ale w innym kontekœcie.
11 Tak np. Capgemini w KGHM. Zob. te¿ raport przygotowywany na III Ogólnopolski Zjazd
Katedr zajmuj¹cych siê funkcj¹ personaln¹ zatytu³owany „Przesz³oœæ, teraŸniejszoœæ i przysz³oœæ
zzl. Nauka i dydaktyka” w £odzi 19 – 21 wrzeœnia 2007 r.: Antczak Z., Listwan T., Trendy
rozwoju funkcji personalnej w organizacjach funkcjonuj¹cych w Polsce.
120
Recenzje i omówienia
(np. zapoznaje partycypacjê pracownicz¹, relacje s¹ scentralizowane w rêku top managementu, zaœ „zasoby” maj¹ siê ochoczo przyk³adaæ do wytê¿onej pracy...) i przedsiêbiorstwa bezkonfliktowego (zapoznaje konflikty – dostrzec tu mo¿na za³o¿enia i uwarunkowania przyjête za strukturalno-funkcjonalnym nurtem badawczym w socjologii) [£ucewicz, 1999], jest technokratyczn¹ ideologi¹ i narzêdziem pracodawców wymierzonym
m.in. przeciwko zwi¹zkom zawodowym, s³u¿y te¿ interesom w³aœcicieli kapita³u. Na pytanie o aktualnoœæ koncepcji zzl jej zwolennicy zauwa¿aj¹, ¿e „(...) podstawowe idee teoretyczno-metodologiczne HRM maj¹ (...) znamiona stosowalnoœci. Konieczne jest jednak unowoczeœnienie >rdzenia< (...)” [Gableta i in., 2000, s. 489 n.]. Ci¹gle jednak zasób ludzki – jak wskazywa³a czêœæ badaczy – jest traktowany instrumentalnie (w ramach
relatywizmu etycznego czêstokroæ bowiem nastêpowa³a dehumanizacja pracowników)
[Król, 2002]. Strategiczna orientacja, eksponowana w ostatnich koncepcjach zzl/HRM,
w zastosowaniu do „zasobów ludzkich” tworzy pomost umo¿liwiaj¹cy przejœcie do koncepcji kapita³u ludzkiego i intelektualnego.
Jednak swoiste „unowoczeœnianie” zzl w ramach ewolucji postrzegania FP w przedsiêbiorstwie poprzez czy to nadanie wymiaru strategicznego, czy te¿ „zharmonizowanie
z potrzebami pracowników” wskazuje na rewidowanie tej koncepcji u samych podstaw/za³o¿eñ [Król, 2002]. Zamieszczenie wiêc w czêœci VII recenzowanej ksi¹¿ki zagadnieñ spo³ecznego partnerstwa prawdopodobnie wskazuje albo na eklektyczne podejœcie
do rozumienia zzl, albo na istotn¹ rewizjê jego za³o¿eñ, nurt ten bowiem, jak tylko móg³,
od¿egnywa³ siê od spo³ecznych konsekwencji funkcjonowania przedsiêbiorstwa.
Ewentualne niedostatki podrêcznika – nale¿y mieæ ich œwiadomoœæ – nikn¹ jednak
w œwietle zalet, które warto podkreœliæ: wysokiego poziomu merytorycznego, rzetelnoœci
prezentacji zagadnieñ, dog³êbnej znajomoœci problematyki oraz istotnych walorów poznawczo-dydaktycznych. Ksi¹¿ka jest ze wszech miar godna uwagi podczas przygotowywania siê do wyk³adów czy te¿ studiowania problematyki FP w organizacjach.
Zbigniew Antczak
Literatura
Armstrong M. (2000), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC, Kraków, s. 25.
Bolesta-Kuku³ka K. (1995), Najnowsze tendencje w zarz¹dzaniu potencja³em spo³ecznym (materia³y
z konferencji na Targach Kszta³cenia Profesjonalnego „Europrofesja ‘95”), Warszawa, s. 13nn.
Gableta M. (2003), Cz³owiek i praca w zmieniaj¹cym siê przedsiêbiorstwie, Wyd. AE, Wroc³aw,
s. 172n.
Recenzje i omówienia
121
Gableta M., Bodak A., Biliñska M. (2000), Przes³anki i perspektywy zmian w zarz¹dzaniu zasobami
ludzkimi [w:] Jagoda H., Lichtarski J. (red.), Nowe kierunki w zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem –
ci¹g³oœæ i zmiana, Wyd. AE, Wroc³aw, s. 489n.
Król H. (2002), Czynnik ludzki w organizacji [w:] Król H. (red.), Szkice z zarz¹dzania zasobami
ludzkimi, Wyd. WSPiZ, Warszawa, s. 12.
Król H. (2006), Podstawy koncepcji zarz¹dzania zasobami ludzkimi [w:] Król H., Ludwiczyñski A.
(red.), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita³u ludzkiego organizacji., PWN, Warszawa,
s. 53, 64nn.
£ucewicz J. (1999), Organizacyjne zachowania cz³owieka, Wyd. AE, Wroc³aw, s. 43n.
Magala S. (2000), Nie dziel, ale rz¹dŸ [w:] Hofstede G., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie
umys³u, PWE, Warszawa, s. 18n.
McKenna E., Beech N. (1997), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Gebethner, Warszawa,
s. 95.
Stalewski T. (1997), «Human Resource Management» jako sposób realizacji funkcji personalnej
w organizacji [w:] Stalewski T., Chlebicka E. (red.), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi,
Wyd. Politechniki Wroc³awskiej, Wroc³aw 1997, s. 18–21.