docZakładanie własnej firmy Przedsiębiorczość
download 
Reklamacja Transkrypt
Zakładanie własnej firmy Przedsiębiorczość
Zakładanie własnej firmy dr Svetlana Gudkova Przedsiębiorczość • podejmowanie ryzyka i działanie w warunkach niepewności • wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań • tworzenie bogactwa • budowanie przedsiębiorstwa od podstaw • elastyczność w działaniu • odpowiedź na wieloznaczność otoczenia Przedsiębiorczość • jest to pogoń za szansą bez względu na ograniczenia, stwarzane przez zasoby aktualnie kontrolowane. Howard H. Stevenson • tworzenie i budowanie czegoś wartościowego praktycznie z niczego. Jeffry A. Timmons Twórczy niepokój Stan przyszły Stan obecny Przedsię Przedsiębiorczość biorczość jest to raczej proces stawania się niż określony stan rzeczy. William D. Bygrave Proces przedsiębiorczy Komunikacja Szansa Kreatywność Zasoby Zespół Przywództwo Timmons, 2004 Pasja Podstawą sukcesu jest pasja, której niezwykła siła udziela się pracownikom oraz pobudza ich do aktywnego działania. Pasja daje energię do „rozsiewania iskierek” entuzjazmu wśród pracowników oraz inspiruje ich do podejmowania wyzwań. Konosuke Matsushita Proces przedsię przedsiębiorczy Wartość oraz struktura umowy Negocjacje Kryteria oceny potencjału Venture capital Kapitał własny Finansowe Zasoby Szansa Źródła Kreatywność nabyte Inne źródła Kapitał obcy Budowa relacji z kredytodawcami Ludzkie Inne aktywa Cechy osobowe Network Zespół wrodzone Zarząd Konsultanci Pełnomocnicy Case studies Menadżer Przedsiębiorca Kryzysy Rozwój przedsiębiorstwa Tworzenie zespołu Prognozowanie Intervention Motywacja Kompetencje przedsiębiorcze Filozofia i postawy Etyka Przyczyny Nieformalnie inwestorzy Biznesplan Weryfikacja szans Pomysł Źródła informacji Ocena zapotrzebowania Kultura organizacyjna Jeffry A. Timmons, „New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century”, Irwin/Mc Graw-Hill, 1999. Rodzaje przedsiębiorczości wymuszona oparta na szansie Small Business vs Przedsiębiorczość Potencjał rozwojowy Innowacyjność Small Business Przedsiębiorczość Cele strategiczne Paradoksy przedsiębiorczości Na pozór mało intratna okazja może stanowić szansę o dużym potencjale rynkowym. Aby dużo zarobić, należy najpierw sporo stracić. Kreatywność i innowacyjność powinny iść w parze z rygorem i dyscypliną. Aby osiągnąć sukces, należy najpierw ponieść porażkę. Aby tworzyć bogactwo, należy nim się dzielić. Szansa rynkowa Szansa rynkowa • jest to pożądany stan przyszłości kreowany przez przedsiębiorcę, który jest przekonany o możliwości jego osiągnięcia. (Howard Stevenson) • jest to sytuacja, w której przedsiębiorca tworzy nową koncepcję połączenia zasobów zdolną do generowania dochodów. (Scott Shane) Pomysł a szansa Tworzenie pomysłów generowanie nowych pomysłów Kreatywność generowanie nowych pomysłów, które mogą być użyteczne. Identyfikacja szans dostrzeganie, że pomysły są nie tylko nowe i użyteczne, lecz również mają potencjał ekonomiczny. Typy szans rynkowych • nowy produkt, • nowa usługa, • nowa technika produkcji, • nowy system operacyjny, • nowy sposób dystrybucji, • nowy sposób zarządzania relacjami wewnątrz organizacji, • budowa zaufania. P.A.Wickham, 1998 Dlaczego dostrzegamy szanse rynkowe? • • • • doświadczenia życiowe kontakty osobiste zdolności poznawcze przypadek ☺ Poszukiwanie szans rynkowych Każdy produkt/usługa może być postrzegany/a jako kombinacja potrzeb Niezaspokojone potrzeby Lepsze zaspokojenie istniejących potrzeb Zaspokojenie większej liczby potrzeb (np. dodatkowe usługi) Zaspokojenie różnych kombinacji potrzeb Oczekiwania klientów: kanapa • zapełnienie przestrzeni • podział przestrzeni • miejsce na przechowanie pościeli • trwałość • komfort • atrakcyjny model • możliwość rozłożenia • łatwość przesuwania • miejsce na przechowywanie gazet • wymiar pasujący do drzwi • łatwość czyszczenia • antystatyczny materiał • nie farbujący materiał • dopasowanie do wystroju wnętrz • możliwość postawienia kubka • miejsce na notebook • podnóżek • twarda vs miękka • cena • bezpieczna dla dzieci • pilot • możliwość zmiany koloru •… •… •… •… •… Pomysł na biznes? • • • • Przeprowadzka? Ech… Rozwiązywanie problemów innych osób Pomysł na biznes Marty Metro Źródła pomysłów na biznes • • • • • • • • • • Doświadczenia w branży (wcześniejsze zatrudnienie, praca w firmie rodzinnej) Dostrzeżona nisza rynkowa Rozwiązanie problemu (własnego lub innych osób) Pasja i zainteresowania Praca grupy kreatywnej Przypadkowe odkrycie Analiza map grup strategicznych Integracja cech różnych produktów w jednym Wynalazek, którym nikt się nie interesuje Naśladownictwo 19 Procesy poznawcze „To umysł kreuje świat wokół nas i nawet gdybyśmy stanęli tuż obok siebie na tej samej łące, moje oczy nigdy nie ujrzą tego, co widzą twoje.” George Gissing, 1903 Poznanie społeczne – sposób, w jaki ludzie myślą o sobie samych i o świecie społecznym; jak selekcjonują, interpretują, zapamiętują i wykorzystują informację społeczną w wydawaniu sądów i w podejmowaniu decyzji. (E.Aronson, T.D.Wilson, R.M.Akert) Transformacja informacji Całe myślenie jest sztuką kojarzenia. To, co masz przed sobą, wydobywa z Twojej pamięci coś, o czym prawie nie wiedziałeś, że wiesz. (Robert Frost, 1963) • Cywilizacja Inków. • Schemat myślowy „Tarka” Generowanie nowych pomysłów • Użycie analogii – wykorzystanie posiadanej wiedzy lub doświadczenia w nowej sytuacji Kreatywność: test? Rodzaje myślenia – Myślenie dywergencyjne – wytwarzanie licznych pomysłów w odpowiedzi na problem natury otwartej. – Myślenie konwergencyjne – poszukiwanie jednego poprawnego rozwiązania. Test niezwykłych zastosowań Oceniana jest: – płynność – łatwość wytwarzania - liczba pomysłów – giętkość – gotowość do zmiany kierunku myślenia - różnorodność pomysłów – oryginalność – nietypowe pomysły – wskaźnik frekwencyjny Wstępna analiza pomysłu: kryteria • Analiza pomysłu (atrakcyjność innowacji, potencjał rozwojowy, okres eksploatacji szansy, wysokość marży, timing) • Analiza rynku (wielkość, konkurencja, rozwój, potencjalni klienci) • Wymagane inwestycje (początkowe + kapitał obrotowy, dostęp do zewnętrznych źródeł finansowania) • Własne możliwości (wiedza, kontakty) Cykl życia produktu Ocena własnych możliwości • Cechy osobowe • Doświadczenia w prowadzeniu działalności (obserwacja doświadczeń innych) • Doświadczenia zawodowe w danej branży • Posiadane kontakty osobiste • Środki finansowe znajdujące się w dyspozycji • Ograniczenia w podejmowaniu ryzyka • Status rodzinny (również stosunek rodziny do planowanego przedsięwzięcia) • Posiadany majątek Proces realizacji szansy Zlokalizowanie okna: identyfikacja szans rynkowych Umiejscowienie okna: pozycjonowanie przedsięwzięcia Mierzenie okna: ocena potencjalnych korzyści Otwarcie okna: rozpoczęcie działalności Zamknięcie okna: wypracowanie przewagi strategicznej P.A.Wickham, 1998 Biznesplan Biznesplan jest zbiorem uporządkowanych celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów realizacji, sporządzonym w formie pisemnego dokumentu. Pasieczny, 2002 Funkcje biznesplanu • dostarcza spójnych informacji o planowanym przedsięwzięciu, • pozwala na pozyskanie środków finansowych, • pomaga w zrozumieniu celów przedsięwzięcia przez pracowników, • jasne wytyczenie kierunków działania, • minimalizacja dublowania czynności i marnotrawstwa, • wyznaczenie standardów ułatwiających kontrolę, • stanowi punkt odniesienia do dalszych działań, • przyczynia się do zmniejszenia prawdopodobieństwa konfliktów (np. konflikty pomiędzy wspólnikami), • jest impulsem do działania. Odbiorcy biznesplanu Klienci Inwestorzy Kierownictwo firmy i pracownicy Podstawowe cechy • • • • Kompleksowość Spójność Długofalowość Adekwatność • • • • Przejrzystość Elastyczność Realność Operacyjność Główne błędy w biznesplanach • Zachwiana struktura dokumentu (brak logiki, niewłaściwe proporcję pomiędzy poszczególnymi częściami) • Nierealistyczne założenia („życzeniowe podejście”) • Błędnie sformułowane cele (niemierzalne, nierealistyczne, zbyt ogólne, brak odniesienia czasowego) • Sztywne podejście (brak wariantowości, niska elastyczność) • Biznesplan – „sztuka dla sztuki” Podstawowe elementy biznesplanu • • • • • • • • • • streszczenie menedżerskie, opis przedsięwzięcia i celów, opis produktu, usługi, analiza rynku, strategia działania, przewaga strategiczna działania marketingowe, zarządzanie harmonogram realizacji przedsięwzięcia, analiza czynników ryzyka, analiza finansowa. Streszczenie menedżerskie • • • • • • • Istota przedsięwzięcia Szansa rynkowa Rynek docelowy Przewaga konkurencyjna Zespół założycielski Koszty Stopa i okres zwrotu Otoczenie organizacji • Otoczenie bliższe (specyficzne) – interesariusze organizacji. -klienci -dostawcy -media -konkurencja -współpracownicy -władze lokalne -grupy nacisku itd. Analiza otoczenia organizacji • Otoczenie dalsze – wspólne dla różnych organizacji. • Wymiary (PEST): – polityczno - prawny, – ekonomiczno – finansowy, – społeczno – kulturowy, – technologiczny, – inne. Analiza otoczenia P Analiza otoczenia organizacji • Stopień zmienności otoczenia STABILNE - zmiany niewielkie (lub żadne), powolne i przewidywalne, - sytuacja konkurencyjna ustabilizowana, - znane preferencje klientów, długi cykl życia produktu. BURZLIWE - zmiany gwałtowne, trudny do przewidzenia kierunek, - sytuacja konkurencyjna niestabilna, - zmienne preferencje klientów, krótki cykl życia produktu, - zmiany technologiczne częste i radykalne. Analiza pięciu sił Portera Potencjalni wchodzący Groźba nowych wejść Konkurenci w sektorze Dostawcy Siła przetargowa dostawców Rywalizacja między istniejącymi firmami Siła przetargowa nabywców Nabywcy Groźba substytucyjnych wyrobów lub usług Substytuty Analiza SWOT Wewnętrzne cechy firmy Silne strony Słabe strony Zewnętrzne cechy otoczenia firmy Szanse Zagrożenia 41 Analiza SWOT • Jedna z najpopularniejszych technik analizy strategicznej. • Siły i słabości – skąd wiemy, że dana cecha jest siłą? • Szanse i zagrożenia – umiejętność identyfikacji najważniejszych zmian zachodzących w otoczeniu. • Wnioski: formułowanie strategii w oparciu o siły, tak by wykorzystać szanse, zminimalizować zagrożenia, wzmocnić słabe strony. Analiza SWOT • Przykładowe obszary poszukiwania sił/słabości: – – – – – – – zdolności marketingowe, zdolności innowacyjne, zdolności w zakresie produkcji (usług), zdolności handlowe, personel jakość i ilość zasobów, jakość organizacji i zarządzania, sprawność procesów. Analiza SWOT - przykład Mocne strony • • • • • • wykwalifikowana i życzliwa kadra szeroki asortyment oferowanych usług profesjonalna obsługa klienta wysoka jakość usług nowoczesne wyposażenie sprzętowe miła atmosfera • rosnące zainteresowanie zajęciami sportowymi pojawienie się nowinek technicznych pozwalających na zwiększenie efektywności ćwiczeń wzrost aktywności zawodowej kobiet Słabe strony • • Szanse • • brak reputacji na rynku – klub dopiero ma zamiar rozpocząć swoją działalność brak doświadczenia założycieli Zagrożenia • • • • szybkie wprowadzenie nowinek technicznych przez konkurencję rozpowszechnianie się substytutów typu kasety video oraz programy telewizyjne z gimnastyką możliwość pojawienia się w okolicy nowej konkurencji zmieniające się upodobania klientów Oszacowanie potencjalnego popytu Przeciętne wydatki na produkt/usługę X Liczba potencjalnych nabywców można oszacować na podstawie • łańcucha wskaźników • szacunku sprzedaży (np. w oparciu o obroty konkurencji, deklaracje odbiorców) Metody badań rynkowych • • • • • Badania ankietowe Wywiady z potencjalnymi odbiorcami Badania panelowe Obserwacja Badanie „Tajemniczy klient” Źródła informacji pierwotne • kwestionariusze • dzienne transakcje • badania panelowe wtórne • dane demograficzne • prognozy • prasa • badania rynku • raporty branżowe • Internet Oszacowanie potencjalnego popytu – przykład Fitness Club • „Saską Kępę zamieszkuje 46 821 osób, z czego 18 615 stanowią kobiety. Osiedle „Ateńska”, na którym ma powstać Fitness Klub zajmuje ok. ¼ Saskiej Kępy. Szacuję, że kobiet zamieszkujących osiedle jest około 4 600. Można przyjąć, że z oferty skorzysta 10% kobiet zamieszkałych Osiedle „Ateńska” i ok. 2 % kobiet zamieszkałych na Saskiej Kępie poza osiedlem. Będą to klientki, które przejdą do Fitness Klubu od konkurencji oraz nowe klientki, które nie korzystały wcześniej z usług fitness, z powodu braku odpowiedniej oferty konkurencji. Potencjalna liczba klientek uplasowała się na poziomie 832 osób. Statystycznie średnio można założyć biorąc pod uwagę przeprowadzoną ankietę, że kobieta miesięcznie wydaje na tego typu usługi 150 PLN, co wynosi 1 800 PLN w skali roku. Można więc założyć, że planowana wielkość popytu wyniesie (460 + 372) x 1 800 = 1 497 600 PLN w skali roku.” Źródła informacji – przykład Fitness Club • Dane wtórne – Statystyki Głównego Urzędu Statystycznego, – Czasopisma propagujące zdrowie i urodę z ostatnich dwóch lat, takie jak: Magazyn o zdrowiu VITA, – Internet. • Dane pierwotne: – ankieta bezpośrednia przygotowana przez właścicielkę i przeprowadzona z pomocą znajomych (badania przeprowadzone na grupie 160 mieszkańców osiedla „Ateńska”), – wykonanie telefonów do firm konkurencyjnych w celu uzyskania informacji o zakresie i cenach usług. – testowanie usług konkurencji. Informacje • Warto pamiętać, że informacja – – – – ogranicza, ale nie eliminuje ryzyka jest kosztowna zwiększa poczucie własnej skuteczności jest podstawą określenia kierunków działań Porównawcza analiza konkurencji - przykład Nazwa fitness klubu Cena aerobiku 8 wejść w miesiącu Cena siłowni 8 wejść w miesiącu Fitness Klub 80 PLN 90 PLN Fitness club Reduta 80 PLN Saska Fitness & Wellness 100 PLN Szkolna siłownia przy zespole Szkół nr 21 Fitness Club II Oferta Godziny otwarcia masaż, solarium aerobik, siłownia, sauna, gabinet kosmetyczny 9.00-22.00 90 PLN aerobik, siłownia 10.00-22.00 110 PLN aerobik, siłownia, sauna, solarium, fryzjer, kosmetyczka 11.00-22.00 - 70 PLN siłownia, aerobik, boiska do piłki nożnej, siatkówki i piłki ręcznej 8.00-17.00 90 PLN 100 PLN aerobik, siłownia 11.00-22.00 Strategia firmy: model K. Obłoja - przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia firmie przewagę na rynku (K. Obłój, 1994). Domena działania Funkcjonalne programy działania Wizja Misja Strategiczna przewaga Strategiczne cele Strategia firmy • Domena działania – określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty/ usługi. (domena określa „tożsamość firmy” - jej rynek i klientów) • Przewaga strategiczna, przewaga konkurencyjna - sposób na pozytywne odróżnienie się od konkurencji (np. najniższe ceny na rynku, najwyższa jakość, najlepsza obsługa i serwis) • Cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w danych okresach (np. podwojenie wielkości sprzedaży w następnym roku kalendarzowym) • Funkcjonalne programy działania - przełożenie strategii na konkretne działania, określenie jak mamy osiągnąć założone przez nas cele. Misja firmy • Misja jest precyzyjnym wyrażeniem dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, „pomysłem” na jej działanie. • Cechy dobrze sformułowanej misji firmy • Precyzyjnie określona • Aktualna: tu i teraz, a także wyznacza kierunek działania • Motywujący charakter („Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność...” Peter Senge) • Wiarygodna • Lapidarna Misja firmy - przykłady • Komatsu: „Maru Cat”. • Hewlett Packard: „Customer comes first”. • Federal Express: „Absolutnie. Na pewno. W ciągu doby.” • Kontakt: „Dbamy o zdrowie sprzątając”. Strategie rynkowe wg Portera lider kosztowy zróżnicowanie nisza (koszt) nisza („ekskluzywna”) koszty szeroki RYNEK wąski zróżnicowanie PODSTAWOWE ŹRÓDŁO PRZEWAGI Analiza rynku: komu? 1.Identyfikacja rynku docelowego – cechy rynku – kryteria podziału rynku 2. Cechy rynku docelowego – charakterystyka wybranego segmentu lub wybranych segmentów – cechy nabywców – analiza konkurencji – możliwości pojawienia się nowych konkurentów i substytuty 3. Potencjalny popyt 4. Szacunek sprzedaży Analiza rynku: komu? • • • Segmentacja rynku według wybranych kryteriów. • Kryteria odnoszące się do konsumenta (dochód, zawód, wykształcenie, miejsce zamieszkania, wiek płeć, wielkość rodziny, narodowość, styl życia, aktywność, zainteresowania) • Kryteria odnoszące się do produktu (częstotliwość używania, posiadanie innych produktów, warunki zakupu (rodzaj sklepu, częstotliwość zakupów), oferowane korzyści) Wybór rynku docelowego Stworzenie planu marketingowego Marketing - instrumenty • Mieszanka marketingowa (4P): • produkt (product), • cena (price), • umiejscowienie (place), • promocja (promotion). Strategia marketingowa powinna być nierozerwalnie związana z całościową strategią organizacji. Pozycjonowanie produktu • Podstawowe czynniki – – – – – – cena postrzegana jakość funkcjonalność demograficzny „wizerunek” pozycja marki serwis gwarancyjny i usługi dodatkowe – polityka wobec dostawców Użyteczność Estetyka Korzyści emocjonalne Wizerunek • Pozytywny wizerunek: – polecenia, – lojalność klientów, – zaufanie wśród specjalistów i autorytetów, – często: łatwiejsze pozyskiwanie środków ze źródeł alternatywnych (poza sprzedażą produktów i usług). Efektywność marketingu • Koszt i skuteczność działań marketingowych. • Dobór odpowiednich środków i narzędzi: nie każdy potrzebuje reklamy telewizyjnej. Nie wszystko można reklamować… • Harmonogram działań marketingowych. Koszty działań promocyjnych - przykład Koszty działań promocyjnych 2009 2010 2011 2012 Koszty analiz i badań rynku 3 320 1 000 1 000 1 000 Koszty ogłoszeń 7 691 5 100 3 500 2 500 Koszty reklamy 10 989 5 000 4 500 3 500 Inne koszty 2 000 2 000 2 000 2 000 RAZEM 24 000 13 100 11 000 9 000 Zarządzanie • Personel: • podstawowe stanowiska • wymagane kwalifikacje • rekrutacja oraz szkolenia • System motywacji: • system wynagrodzeń • inne czynniki motywacyjne Harmonogram Kluczowe zadania Lp. Terminy realizacji Czynności 01 02 Osoby odpowiedzialne 03 Miesiące 04 05 06 07 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Przeprowadzenie badań rynku Zarejestrowanie spółki Uzyskanie REGON i NIP Założenie konta bankowego Pozyskanie funduszy Znalezienie oraz wynajęcie lokalu Remont lokalu Przygotowanie oraz dystrybucja ulotek reklamowych 9. ... 10. ... Prognozowane przepływy pieniężne • • • • • wielkość potencjalnego popytu stopień penetracji rynku cena koszty dynamika 08 Wartość teraźniejsza netto (NPV) i Obecna wartość prognozowanych przepływów pieniężnych minus poniesione nakłady NPV = ∑ n =1 CFn (1+r)n Dokonanie prognozy przepływów pieniężnych Oszacowanie kosztu kapitału Określenie obecnej wartości przepływów pieniężnych Ocena opłacalności inwestycji Cykl kapitału obrotowego okres, który upływa od momentu odpływu środków pieniężnych na zakup czynników produkcji do momentu uregulowania należności przez odbiorców produktów i usług. Cykl konwersji zapasów = + - Cykl konwersji należności Cykl odroczenia płatności zobowiązań wobec dostawców Cykl kapitału obrotowego Cykl brutto kapitału obrotowego 115,0 Cykl konwersji zapasów 64,6 Cykl konwersji należności 50,4 Cykl odroczenia zobowiązań 74,3 Cykl netto kapitału obrotowego 40,7 Cykl kapitału obrotowego Skracanie cyklu kapitału obrotowego jest opłacalne do momentu, w którym krańcowy koszt związany ze skracaniem cyklu jest niższy od strat ponoszonych w związku ze zmniejszeniem sprzedaży lub jest niższy od kosztów zewnętrznych źródeł finansowania. Analiza finansowa • potrzeby finansowe, • źródła oraz koszty pozyskania kapitału, • bilans, • rachunek zysków i strat, • rachunek przepływów pieniężnych, • analiza progu rentowności, • analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych, • analiza opłacalności inwestycji. Rozpoczęcie działalności • Nawiązywanie nowych kontaktów i weryfikacja istniejących • Pozyskanie środków finansowych • Pozyskanie zasobów ludzkich – – – – – wymagane umiejętności sposoby rekrutacji metody oceny system motywacyjny szkolenia • Nawiązanie relacji z dystrybutorami – wysokość marży – wielkość sprzedaży – koszty magazynowania System księgowo-finansowy w firmie System księgowo-finansowy: ważne decyzje na starcie • Księgowość pełna czy uproszczona? • Wybór formy opodatkowania • Samodzielne prowadzenie ksiąg czy współpraca z biurem księgowym? • Wybór biura księgowego • Jakie informacje oraz jak często chcemy otrzymywać z biura księgowego? Rodzaj prowadzonej księgowości • Sp. z o.o. i S.A. – tylko księgowość pełna • Spółki osobowe i osoby fizyczne z obrotami powyżej 1,2 mln. Euro rocznie – tylko księgowość pełna • Spółki osobowe i osoby fizyczne o obrotach poniżej 1,2 mln. Euro rocznie – księgowość uproszczona albo pełna (wybór) • Uproszczona ewidencja księgowa tylko dla celów podatku dochodowego – księga przychodów i rozchodów – ewidencja przychodów dla wyliczenia podatku zryczałtowanego • Praktycznie brak ewidencji – karta podatkowa Źródło: J.Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych, WAiP, 2008. 75 Księgowość pełna a uproszczona Kryterium oceny Księgowość pełna Księga przychodów i rozchodów 1. Koszt dla początkującej firmy Powyżej 1000 PLN miesięcznie 200 – 500 PLN miesięcznie 2. Łatwość wyliczenia podatku Dochodowy bardziej skomplikowany, inne podobne Dochodowy łatwiejszy, VAT, ZUS podobne 3. Możliwość prowadzenia przez właściciela Raczej niemożliwe Możliwe 4. Przydatność dla firmy rozwojowej Pełna przydatność Rozwój wymusza pełną księgowość 5. Budowanie historii kredytowej i pozycji rynkowej firmy Pełna księgowość – wizytówką młodej firmy W pewnych przypadkach stanowi utrudnienie Źródło: J.Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych, WAiP, 2008. 76 Podmiot prowadzący księgi • właściciel firmy • własna księgowa • zewnętrzna firma księgowa – zakres świadczonych usług (umowa!), lokalizacja, wiedza, doświadczenie w konkretnej branży, możliwość kontaktu mailowego oraz przesyłania dokumentów w formie elektronicznej, referencje Podatki • CIT = pdop 19%, ale skumulowany 33,6% • PIT = pdof 18%, 32% • ZUS – deklarowany „własny” ZUS pracodawcy – ZUS pracowników • Obciążający pracownika – 22,71% • Obciążający pracodawcę – około 20% (kalkulatory wynagrodzeń dostępne w Internecie) • VAT – do 22% od obrotu • Akcyza, cło, podatki i opłaty lokalne, podatek o czynności cywilnoprawnych 78 Zagrożenia • Przedawnienie zobowiązań podatkowych dopiero po 5 latach, licząc od końca roku, w którym upłynął termin płatności zobowiązania. • Możliwe różnice interpretacyjne przepisów podatkowych • Wysokie odsetki „karne” - obecnie 13% (od 15.12.2008r) • Podatek od tzw. dochodów nie mających pokrycia – 75% • Odpowiedzialność finansowa właścicieli spółek osobowych za zobowiązania podatkowe • Odpowiedzialność karno-skarbowa właścicieli i kadry kierowniczej firm (wysokie grzywny i/lub kary więzienia) Źródło: J.Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych, WAiP, 2008. 79 Podatki: jednoosobowa działalność gospodarcza i spółki osobowe • Uproszczone formy opodatkowania – karta podatkowa – ryczałt ewidencjonowany • Podatek liniowy czy skala progresywna: – 19% podatek liniowy (ograniczenia: np. utrata prawa do ulg podatkowych, brak możliwości opodatkowania wspólnie z małżonkiem) – czy pozostać przy skali progresywnej 18% i 32% (próg 85.528 zł) (zmiana od 1.01.2009r.) 80 Uproszczone formy opodatkowania • Karta podatkowa – tylko dla pewnych rodzajów działalności (rzemiosło: kamieniarze, ) – podatek zależny od liczby mieszkańców w danej miejscowości – podatek ustalany kwotowo (miesięcznie) – brak księgowości • Ryczałt ewidencjonowany – od obrotu (od 3% do 20%) – dla obrotów nie przekraczających 150 tys. Euro (od 1.01.2008r) 2009 r.: nie przekroczenie w 2008r obrotów w wys. 506.625 zł – po przekroczeniu: od następnego miesiąca prowadzenie ksiąg, opodatkowanie na zasadach ogólnych. – wystarczy tylko ewidencja przychodów – wyłączenie niektórych „atrakcyjnych” rodzajów działalności – wyłączenie wspólnego opodatkowania z małżonkiem Źródło: J.Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych, WAiP, 2008. 81 Planowanie podatkowe – typowe kierunki • • • • • Nie płacić podatków, jeśli nie trzeba Przychody opóźniać, koszty przyspieszać Eliminować nierówności obciążeń podatkowych w czasie Planuj zawsze przed podjęciem działań! Wyrafinowane metody optymalizacyjne – Współpraca z doradcami podatkowymi – Efektywne przy większych obrotach i zróżnicowanych operacjach – Duże pole do działania w operacjach międzynarodowych Źródło: J.Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych, WAiP, 2008. 82 Źródła finansowania Rodzaje kapitału Kapitał własny Kapitał obcy Kapitały własne i obce Cecha Kapitał własny Kapitał obcy Okres zwrotu Brak wyznaczonego terminu zwrotu. Ściśle określony termin zwrotu Korzyści podatkowe Brak efektu osłony podatkowej. Występuje efekt osłony podatkowej. Okresowe płatności Dywidendy, które mogą być wypłacane cyklicznie, w zależności od wyników firmy. Odsetki i raty kapitałowe powinny być płacone regularnie niezależnie od kondycji finansowej firmy. Ryzyko bankructwa Zmniejsza ryzyko bankructwa. Zwiększa ryzyko bankructwa. Procedura pozyskania kapitału Stosunkowo skomplikowana. Stosunkowo prosta. Kapitał własny własne oszczędności rodzina i przyjaciele wspólnicy business angels fundusze venture capital emisja PW Kapitał obcy banki komercyjne kredyty handlowe emisja obligacji instytucje mikrofinansujące programy rządowe oraz UE Rodzina i przyjaciele • • • • • Świadoma decyzja łączenia przyjaźni z interesami Wspólnik czy pożyczkodawca? Przenoszenie konfliktów Ryzyko utraty przyjaciela Zaufanie czy atrakcyjność biznesu? Wspólnicy • • • • Kogo wybrać na wspólnika? Cichy partner czy aktywny gracz? Przyjaciel czy znajomy? Wartość dodana: środki finansowe, wiedza, kontakty… Koncepcja stania na własnych nogach • • • • • • • • • Determinacja w gromadzeniu własnych środków Szybkie uruchomienie sprzedaży Priorytet dla produktów i usług o wysokiej marży Rezygnacja z drogich ludzi Kontrola tempa wzrostu w fazie rozruchu Sprawne ściąganie należności Przesuwanie płatności Minimalizacja wydatków na inwestycje i zatrudnienie Korzystanie ze wspólnej infrastruktury Źródło: J.Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych, WAiP, 2008. 90 Venture Capital Formalny VC Nieformalny VC Venture Capital Business Angels Fundusze Venture Capital Stowarzyszenia Business Angels Ryzyko Business Angels • osoby prywatne, dokonujące na własny rachunek inwestycji kapitałowych w przedsiębiorstwa. • Podstawowe charakterystyki: – inwestycje dokonywane we wczesnych fazach rozwoju przedsiębiorstw, – specjalizacja w wybranych branżach, – akceptacja stosunkowo wysokiego poziomu ryzyka, – wysoka wartość dodana, – ograniczony geograficznie obszar działalności, – średnia wartość inwestycji – 250 000 USD (USA). Fundusze Venture Capital • Finansowanie przedsięwzięć o wysokim potencjale rozwojowym znajdujących się we wczesnych etapach rozwoju (klasyczny VC), a także ; finansowanie kapitałowe przedsiębiorstw nie notowanych na giełdzie (MBO, MBI, LBO, Mezzanine Capital); Kredyt bankowy zdolność do generowania przepływów pieniężnych wysokość wymaganego kapitału profil kredytobiorcy zabezpieczenia warunki umowy Trudności przy pozyskiwaniu kredytów • Zła historia kredytowa albo jej brak • Brak zabezpieczeń kredytu • Zadłużenie na karcie kredytowej, niemożliwość „wyzerowania” • Poręczenia udzielone innym osobom • Opóźnienia w spłatach kredytów zaciągniętych w innych bankach – Biuro Informacji Kredytowej • Prowadzenie księgowości w formie uproszczonej • Nadmierne korzystanie z transakcji gotówkowych 95 Fundusze strukturalne UE • Duże środki do dyspozycji przedsiębiorców • Klucz: dobre rozeznanie w programach oraz zasadach przyznawania środków (w Internecie można znaleźć specjalistyczne wyszukiwarki, organizowane są również spotkania informacyjne i szkolenia) • Możliwość wzięcia udziału w szkoleniach – nie tylko środki finansowe • Akcent jest postawiony na sektor MSP oraz firmy rozpoczynające działalność • Powinny być jasno i precyzyjnie określone wyniki projektu • Konieczność spełnienia wymogów formalnych (uważne czytanie procedur przyznawania) 96 Mikrofinansowanie • Pomysłodawca - prof. Muhammad Yunus – laureat Pokojowej Nagrody Nobla w 2006 r. • Grameen Bank założony w 1976 roku, aby udzielać kredytów biednym mieszkańcom Bangladeszu. Nie stosowano żadnych zabezpieczeń. • Cele: – zwiększenie dostępności środków finansowych stworzenie możliwości samozatrudnienia dla biednej ludności obszarów wiejskich; – wyeliminowanie eksploatacji biednej ludności przez bogatszych mieszkańców; – odwrócenie błędnego koła „niskie dochody – niskie oszczędności – niskie inwestycje” – „niskie dochody – zastrzyk kapitału – inwestycje – większe dochody – większe oszczędności - większe inwestycje – większe dochody”. Mikrofinansowanie w Polsce: Fundusz Mikro • • • Biznes Pożyczka - dla osób prowadzących działalność gospodarczą mających poręczycieli lub zabezpieczenie majątkowe. (1.000-150.000 zł; maksymalny okres – 42 miesiące) Biznes Pożyczka bez poręczyciela - dla osób prowadzących działalność gospodarczą nie wymagająca poręczenia. (1.000-10.000 zł; maksymalny okres – 18 miesiące) Biznes Pożyczka Ekspresowa - dla stałych klientów Funduszu Mikro, którzy są zainteresowani pożyczeniem niewielkiej kwoty. Warunek spłacenie minimum 6-ciu rat bieżącej pożyczki. Pożyczka bez zabezpieczenia. (do 5.000 zł; maksymalny okres – 3 miesiące) Na podstawie: http://www.funduszmikro.pl/produkty.php, 24.02.2010 Alternatywne źródła finansowania Leasing • Jest rodzajem umowy użyczenia, oddania do użytkowania przez jedną stronę (leasingodawcę) drugiej stronie (leasingobiorcy) określonego środka trwałego albo innego zasobu na określony czas za ustaloną w umowie kwotę. • Rodzaje leasingu – – – – – leasing operacyjny, leasing finansowy, leasing zwrotny, leasing kombinowany, leasing z dźwignią finansową. Rodzaje leasingu • Leasing operacyjny – przedmiot umowy leasingowej nie jest wliczany do aktywów korzystającego i podlega zwrotowi po zakończeniu umowy. Cała opłata leasingowa jest kosztem uzyskania przychodów i pokrywa okresowe konserwacje oraz naprawy przedmiotu umowy. • Leasing finansowy – przedmiot umowy jest składnikiem majątku korzystającego, który dokonuje odpisów amortyzacyjnych. Jedynie część odsetkowa opłaty leasingowej zwiększa koszty uzyskania przychodów tworząc efekt osłony podatkowej. Opłata ta nie zapewnia pokrywania kosztów napraw i konserwacji. Korzyści oferowane przez leasing • • • • nie pomniejsza zdolności kredytowej przedsiębiorcy; uproszona procedura weryfikacji potencjalnych klientów; stosunkowy krótki okres decyzyjny; zabezpieczeniem umowy najczęściej jest weksel wystawiony przez leasingobiorcę; • możliwość przeniesienia praw i obowiązków wynikających z umowy leasingowej na osobę trzecią (za zgodą leasingodawcy). Alternatywne źródła finansowania Faktoring • dotyczy wyłącznie wierzytelności wynikających z umów dostawy, sprzedaży oraz umów o wykonanie usług. • Uczestnicy transakcji – Faktorant – przedsiębiorstwo dostarczające produkty lub usługi, uprawnione do otrzymania świadczenia. – Dłużnik – odbiorca towarów lub usług, mający zobowiązania w stosunku do faktoranta. – Faktor – podmiot nabywający wierzytelności. • Faktor dokonuje wykupu od faktoranta (dostawcy) wierzytelności z tytułu sprzedaży produktów lub usług. Faktorant otrzymuje kwotę pieniężną zgodną z przedstawionymi fakturami i pomniejszoną o odsetki dyskontowe i prowizje. Transakcja faktoringu ewentualna windykacja należności Faktor Dłużnik zapłata za towar lub usługę wypłata wierzytelności świadczenie usług Faktorant dostawa towaru lub usługi Koszty faktoringu • odsetki dyskontowe naliczane od kwoty zaliczki (815%); • opłata za usługi dodatkowe np. doradcze, egzekucja, usługi prawne, księgowe (0,4-4%); • prowizja przygotowawcza (1%). • Usługa stosunkowa droga pozwalająca na szybkie uzyskanie środków finansowych. Kryteria wyboru źródeł finansowania • • • • • Dostępność – uzależniona od wielkości przedsiębiorstwa, formy organizacyjno-prawnej, kondycji finansowej, branży warunków makro i mikroekonomicznych. Koszt pozyskania i dysponowania kapitałem – uzależniony od rodzaju kapitału, czasu dysponowania, oczekiwań dawców. Elastyczność- możliwość pozyskania dodatkowych środków w sytuacji nieoczekiwanego wzrostu zapotrzebowania. Obsługa jest uzależniona od kondycji finansowej. Efekt dźwigni finansowej – uzależniony od zyskowności operacyjnej firmy, wartości pozyskanego kapitału obcego oraz wysokości odsetek. Ryzyko obsługi – uzależnione od rodzaju kapitału, kondycji finansowej firmy, skali działania, posiadanych zasobów oraz warunków panujących na rynku. Kryteria wyboru źródeł finansowania • • • • • • • • tempo wzrostu przedsiębiorstwa, charakter i struktura aktywów, zyski przedsiębiorstwa i ich stabilność, charakter produkcji, opodatkowanie, płynność finansowa, rozmiar przedsiębiorstwa i jego wartość, cele działalności firmy. Specyfika zarządzania małą firmą Specyfika mikrofirm • • • • Firma – właściciel: nierozerwalna relacja. Zasoby: ograniczona możliwość tworzenia rezerw. Ograniczona możliwość przewidywania otoczenia. Elastyczność: możliwość wprowadzania szybkich zmian i często korzystania ze wsparcia rodziny. • Konsekwencje: poszukiwanie niematerialnych źródeł przewagi konkurencyjnej, szybka reakcja na zmiany (szanse i zagrożenia) pojawiające się w otoczeniu. Zarządzanie małą firmą: zagrożenia i błędy • Złe rozeznanie w rynku – przeszacowanie popytu, niedostrzeganie konkurencji. Jak zdobyć informacje o rynku? • Nieumiejętność dostrzegania szans i narastających zagrożeń (szybkie przestawienie się na inną działalność, innego klienta itd.) • Niedoprecyzowanie zasad współpracy i wizji przyszłości – konflikty interpersonalne (wspólnicy, pracownicy ). • Zapewnienie trwałości i przekazywanie przywództwa: – brak następców w firmie (motywacyjny aspekt zaangażowania następców, sukcesja), – firma „kończy się” wraz z odejściem właściciela (śmierć, emerytura, zmiana planów życiowych), – brak formalnych procedur i podziału odpowiedzialności. Źródło: opracowanie na podstawie Glinka, Gudkova 2008. Zarządzanie małą firmą: zagrożenia i błędy • Uzależnienie od jednego kluczowego dostawcy/odbiorcy – supermarket, – McDonald’s. • Utrata płynności finansowej/ofiary zatorów płatniczych. • Podatność na koniunkturę – rzadko dywersyfikowana działalność. Źródło: opracowanie na podstawie Glinka, Gudkova 2008. Zarządzanie małą firmą: zagrożenia i błędy • Myślenie „kosztowe” i niedostrzeganie związków między nakładami a efektami. • Chęć osiągania szybkich, spektakularnych efektów oraz krótki horyzont czasowy decyzji. – chcę mieć samochód/ śrubuję ceny, • „Znam się na wszystkim” i „wiem lepiej” – niektórzy się uczą, inni zawsze wiedzą lepiej. • Brak umiejętności delegowania – no bo przecież wiem lepiej… – wakacje? a co to jest (przecież nie zostawię firmy samej), – konsekwencja: brak zaufanych osób. Źródło: opracowanie na podstawie Glinka, Gudkova, 2008. Zarządzanie małą firmą: zagrożenia i błędy • Brak wizji – reaktywność. – jeśli klient bardzo chce… • Koncentracja na symptomach problemów a nie na ich pierwotnych przyczynach. – pracownik oczerniający firmę przed klientem – czy zwolnienie zawsze rozwiąże problem? • Przerzucanie odpowiedzialności za problemy na innych – klasyczny błąd w procesie uczenia się. Źródło: opracowanie na podstawie Glinka, Gudkova, 2008.
