Argumenty za wdrożeniem

Knoco White Paper
Argumenty za wdrożeniem
Najlepszą strategią wdrażania Knowledge Management (KM) jest
strategia oparta o serię decyzji, z których każda przenosi na
następny poziom. Kolejno będą to:
1. decyzja, aby sprawdzić, co Zarządzanie Wiedzą (Knowledge Management - KM) mogłoby
oznaczać dla organizacji;
2. decyzja, że organizacja powinna poprawić Zarządzanie Wiedzą i że trzeba oszacować, jakie
inwestycje będą wymagane;
3. decyzja, aby uruchomić program wdrożenia KM, z przydzielonym budżetem i pełno-etatowym
zespołem;
4. decyzja, aby uruchomić pilotaż w obszarze o dużym znaczeniu;
5. decyzja, aby upowszechnić KM jako dyscyplinę wymaganą w całej organizacji;
6. a kiedy Zarządzanie Wiedzą zostanie już osadzone w strukturze organizacyjnej, decyzja o
wycofaniu zespołu wdrożeniowego i przekazaniu zarządzania do struktur organizacji (ze
wsparciem centralnego zespołu KM).
W każdym przypadku powinny zostać zebrane takie dowody, które pozwolą firmie podjąć kolejną
decyzję. W niniejszym artykule badamy, jakie dane powinny zostać zgromadzone, aby możliwe było
podjęcie pierwszej decyzji - decyzji, aby sprawdzić, co KM mogłoby oznaczać dla organizacji, np. poprzez
przeprowadzenie oceny (assessment). Jakich argumentów możemy szukać?
Poniżej pytania, które nam je dadzą.
Czy wiedza jest kluczowym zagadnieniem biznesowym dla nas?
Jeżeli wiedza jest kluczowym czynnikiem biznesowym w organizacji lub wiedza jest jednym z kluczowych
produktów, wówczas zarządzanie wiedzą może być ważne dla tej organizacji.
Wiedza została zdefiniowana przez Petera Senge jako „zdolność do podejmowania skutecznych działań”.
Wiedza jest jednocześnie bazą dla oceny sytuacji i bazą dla podejmowanej decyzji.






Jeżeli więc organizacja wymaga decyzji opartych o solidną wiedzę, wówczas wiedza jest jednym
z kluczowych zasobów firmy.
Jeżeli jest to firma konsultingowa, szkoleniowa czy też firma, która wytwarza i dostarcza wiedzę
na potrzeby klientów, wówczas wiedza jest również jednym z kluczowych zasobów.
Wiedza będzie również kluczowym problemem biznesowym, jeżeli jest wysoka rotacja
pracowników i trzeba przekazywać wiedzę następnej generacji pracowników.
Jest to również istotny problem biznesowy, jeśli znaczna część wiedzy operacyjnej jest jedynie
w głowach ludzi zbliżających się do wieku emerytalnego.
Jest to także kluczowe zagadnienie biznesowe, jeżeli w organizacji prowadzi się działania
powtarzalne, gdzie wiedza z przeszłości może poprawić przyszłe wyniki.
I jest to także kluczowe zagadnienie biznesowe, gdy różne rozproszone części organizacji
wykonują te same zadania z różnymi wynikami.

To jest też kluczowe zagadnienie biznesowe wtedy, gdy są ograniczenia budżetowe i trzeba
zrobić „więcej za mniej”.
Jakie mogą być dowody na to, że zarządzanie wiedzą w organizacji
może nie być optymalne?
Jest wiele ostrzegawczych sygnałów, które mówią, że zarządzanie wiedzą w organizacji wymaga
poprawy. Poniżej lista typowych sygnałów:








„Dlaczego znowu musimy się uczyć tego samego?”
„Jak się dowiedzieć, gdzie mogę znaleźć tę wiedzę?”
„Jestem pewien, że słyszałem jak ktoś o tym mówił pewnego dnia, ale kto to był?”
„Ktoś musiał to już robić wcześniej - ale kto?”
„Kiedy ten człowiek odszedł, zabrał całą tą wiedzę ze sobą.”
„Miałam szczęście, że spotkałam Tomka - znał odpowiedź na pytanie, które mnie właśnie
nurtowało.”
„Oni zrobili to bardzo dobrze - jak możemy to powtórzyć?”
„Ten sam błąd zrobiliśmy w naszym biurze.”
Takie komentarze są wszystkie ostrzegawczymi sygnałami. Inne mogą być na przykład takie:



Powtarzające się błędy.
Kompletnie zróżnicowane wyniki różnych zespołów.
Złe połączenia sieci interpersonalnych.
Rys. 1 Złe połączenia sieci społecznościowych
Trzeba zebrać dowody, w formie anegdot, przykładów i wątków sieci społecznościowych, które to
dowody pokażą, że zarządzanie wiedzą w organizacji powinno zostać poprawione.
Czy jest możliwe, że lepsze zarządzanie wiedzą może wnieść
rzeczywistą wartość?
Jeżeli zarządzanie wiedzą zostanie poprawione, to czy jest prawdopodobne, ze doprowadzi to do
lepszych wyników? Tak, lepsze wyniki mogą się pojawić dzięki wyeliminowaniu błędów, wyrównaniu
poziomu słabszych zespołów dzięki uczeniu się od zespołów osiągających lepsze wyniki czy dzięki
szybszemu transferowi wiedzy do młodych pracowników, a także dzięki lepszemu przejmowaniu
wiedzy od odchodzącej kadry.
Na etapie początkowym należy wskazać potencjalną wartość Zarządzania Wiedzą; wartość, jaka
wystarczy do tego, aby dalej rozważać temat KM w organizacji. Na tym etapie takie podejście jest
wystarczające. Pełne uzasadnienie biznesowe przygotowuje się na kolejnych etapach. Teraz należy
zebrać dowody na to, że poprawa wyników jest w ogóle możliwa i że potencjalnie jest to na tyle
znaczące, że warto przejść do następnego kroku.
Jakie dowody należy zebrać?
Aby uzasadnić kolejne inwestycje, dobrze jest przygotować następujące dowody:
 Lista zagadnień związanych z krytyczną wiedzą organizacji (pierwsze przybliżenie).
 Dowody, w formie przykładów, studiów przypadków, anegdot, map sieci społecznościowych na
to, że jest problem zarządzania wiedzą.
 Lista prawdopodobnych pozytywnych rezultatów biznesowych, które mogą być skutkiem
lepszego zarządzanie wiedzą.
Kto podejmuje decyzję?
Zebrane dowody powinny pozwolić na decyzję o zainwestowaniu środków w dalszą analizę. Osoba
podejmująca taką decyzję musi mieć więc władzę budżetową, która pozwoli na przeprowadzenie oceny
stanu zarządzania wiedzą w organizacji (KM Assessment). Powinna również być to osoba na
wystarczająco wysokim stanowisku w organizacji, aby mieć wpływ na kolejną decyzję, która następuje
po programie oceny (KM Assessment), a którą jest decyzja o pilotażu. Nie musi to być manager
najwyższego stopnia, ale powinien to być na przykład dyrektor regionu, albo szef pionu czy też manager
podobnego stopnia.
O czym konkretnie powinni zadecydować?
De facto decyzja jest poleceniem przeprowadzenia oceny luk w zarządzaniu wiedzą, aby sprawdzić co
dokładnie powinno zostać zrobione, aby dostosować zarządzanie wiedzą do potrzeb organizacji.
Jeżeli będzie uzasadniona dalsza analiza, wówczas następnym krokiem jest określenie skali wdrożenia,
ustanowienie strategicznego kierunku i oszacowanie wstępnych kosztów wdrożenia. Być może będzie
potrzebna dalsza ocena, aby całkowicie określić skalę potrzebnych interwencji, koszty inwestycji i lepiej
oszacować wartość korzyści i w ten sposób przygotować solidne uzasadnienie biznesowe.
Podsumowanie
Podróż zwana Zarządzanie Wiedzą jest podróżą wymagającą inwestycji i najbardziej rozsądną metodą
postępowania jest inwestowanie małymi krokami. Po każdym kroku będzie czas na podjęcie decyzji czy
są wystarczające dowody wartości KM, aby przejść do następnego etapu i czy w danym momencie
inwestycje w Zarządzanie Wiedzą są najlepszą lokatą środków dla organizacji. Niniejszy artykuł opisuje
pierwszy krok w tej podróży, tj. decyzję czy warto zrobić inwestycje w ocenę korzyści, jakie Zarządzanie
Wiedzą mogłoby przynieść organizacji oraz jakie dowody są potrzebne, aby podjąć tę decyzję.