analiza efektów implementacji zdecentralizowanego modelu

ANALIZA EFEKTÓW IMPLEMENTACJI
ZDECENTRALIZOWANEGO MODELU
ORGANIZACJI ZARZĄDZANIA PORTAMI
MORSKIMI O PODSTAWOWYM ZNACZENIU
DLA GOSPODARKI NARODOWEJ W POLSCE
ZWIĄZEK MIAST i GMIN MORSKICH
2010-08-31
Spis treści
1.
WPROWADZENIE ....................................................................................................................... 3
2. EFEKTY ORGANIZACYJNE I WŁASNOŚCIOWE ZDECENTRALIZOWANEGO
MODELU ORGANIZACJI ZARZĄDZANIA PORTAMI ................................................................... 7
POPRAWA SPRAWNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI ZARZĄDZANIA PORTAMI ............................................... 7
POPRAWA POWIĄZAŃ FUNKCJONALNYCH SAMORZĄDÓW LOKALNYCH I PORTÓW NA POZIOMIE
PLANOWANIA STRATEGICZNEGO, PRZESTRZENNEGO ORAZ INWESTYCYJNEGO ............................................ 9
2.3.
PROCES ROZDZIELENIA FUNKCJI ZARZĄDZANIA I EKSPLOATACJI ORAZ PRYWATYZACJI
NIEKTÓRYCH OBSZARÓW DZIAŁALNOŚCI PORTU ....................................................................................... 13
2.4.
ZWIĘKSZENIA NAPŁYWU BEZPOŚREDNICH INWESTYCJI ZAGRANICZNYCH I KRAJOWYCH NA
OBSZARACH PORTOWYCH ......................................................................................................................... 15
2.5.
MOŻLIWOŚĆ DOKAPITALIZOWANIA SPÓŁEK ZARZĄDZAJĄCYCH PORTAMI, MOŻLIWOŚĆ
UDZIELANIA TYM SPÓŁKOM PORĘCZEŃ I GWARANCJI PRZEZ SAMORZĄDY LOKALNE, LEPSZE
WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UNIJNYCH (WSPÓLNE PROJEKTY), ZWIĘKSZENIE BEZPOŚREDNICH INWESTYCJI
WŁADZ LOKALNYCH.................................................................................................................................. 17
2.6.
EFEKTY SYNERGICZNE NA POZIOMIE INFORMACJI, KOMPETENCJI I ZASOBÓW INTELEKTUALNYCH.
20
2.1.
2.2.
3. EFEKTY EKONOMICZNE ZDECENTRALIZOWANEGO MODELU ORGANIZACJI
ZARZĄDZANIA PORTAMI ............................................................................................................... 23
PORT JAKO POMIOT GENERUJĄCY ROZWÓJ GOSPODARCZY W SWOIM OTOCZENIU – PORT JAKO
WAŻNY RYNEK PRACY W REGIONIE I EFEKTY SYNERGICZNE ..................................................................... 23
3.2.
ANALIZA ZMIAN STRUKTURY DOCHODÓW BUDŻETOWYCH DLA OBECNEGO I PROPONOWANEGO
MODELU ZARZĄDZANIA PORTAMI. ............................................................................................................ 27
3.1.
SPIS TABEL ............................................................................................................................................. 30
Strona 2 z 30
1. Wprowadzenie
Złożony oraz dynamiczny proces zmian zachodzących we współczesnym
systemie transportowym, niezależnie od skali analizy, powoduje konieczność aktywnego
reagowania na potrzeby rynku. Szczególnie wyraźna tendencja występuje w miejscu
gdzie krzyżuje się większość gałęzi transportu oraz krajowa i międzynarodowa skala
działalności – w portach morskich. Zmiany technologii przewozu i przeładunku, rozwój
transnarodowych przedsiębiorstw transportowych, członkostwo Polski w Unii
Europejskiej czy integracja morsko – lądowych łańcuchów logistycznych to tylko
najważniejsze ze zmian jakie zachodzą w ostatnich latach. Zachowanie pozycji
konkurencyjnej polskich portów morskich wymaga więc odpowiedniego kształtowania:
1.
2.
3.
4.
warunków dostępu do portu od strony wody, jak i lądu;
rozbudowy infrastruktury portowej i związanej z nią oferty usługowej;
zaoferowania atrakcyjnych cen usług;
ukształtowania efektywnego systemu zarządzania portami morskimi.
Należy podkreślić, że wskazane wyżej elementy stanowią wzajemnie powiązany
układ, gdzie poszukiwania dobrych rozwiązań w jednym obszarze wymagają
jednocześnie aktywności w pozostałych. W niniejszym opracowaniu uwaga zostanie
skoncentrowana na systemie zarządzania portami morskimi.
Obecnie istniejący system zarządzania portami morskimi w Polsce ukształtowany
został w połowie lat dziewięćdziesiątych1, zgodnie z ówcześnie występującymi
potrzebami oraz obowiązującymi ówcześnie trendami. Z tego też powodu, po ponad
dekadzie funkcjonowania powstała konieczność analizy skuteczności istniejącego
systemu, co związane jest z samą jego konstrukcją, jak i zmianami i wymaganiami
pojawiających się w otoczeniu portów.
Dla wskazania podstawowych zalet oraz wad aktualnie obowiązującego systemu
zarządzania portami morskimi, na zlecenie Związku Miast i Gmin Morskich
przeprowadzone zostało badanie: Diagnoza aktualnych wyników funkcjonowania,
struktury zarządzania i potencjału rozwojowego polskich portów morskich o
podstawowym znaczeniu dla gospodarki narodowej w świetle ich powiązań regionalnych.
1
Ustawa o portach i przystaniach morskich z 20 grudnia 1996 roku wraz z późniejszymi zmianami
(Dz.U. 110 z 2002 r., poz. 967).
Strona 3 z 30
W ramach opracowania przeprowadzono analizę SWOT, w której skoncentrowano się
zaletach i wadach obecnie funkcjonującego systemu.
Niewątpliwą zaletą istniejącego systemu jest fakt, że wprowadził on określony ład
do zarządzania portami (koncepcja oparta na rozdzieleniu funkcji administracyjnych od
eksploatacyjnych), a tym samym zdefiniował określone zależności pomiędzy jego
interesariuszami. Obowiązująca aktualnie ustawa daje również możliwości dla wsparcia
rozwoju portów poprzez, pośrednie (urzędy morskie – infrastruktura dostępowa) lub
bezpośrednie (infrastruktura portowa) zasilenie finansowe ze strony wiodącego
właściciela (Skarb Państwa). Jako zaletę systemu można także wskazać zachowanie
publicznego charakteru zarządcy portu, co w świetle możliwości uzyskania wsparcia dla
inwestycji infrastrukturalnych z programów i funduszy Unii Europejskiej stanowi istotną
szansę rozwojową (tego typu wsparcie jest aktualnie szeroko wykorzystywane).
Doświadczenie tego okresu wskazuje jednoznacznie na istnienie szeregu
problemów dotyczących zarówno samego aktu prawnego, procesu jego implementacji
oraz braku dostosowania do współcześnie panujących warunków gospodarczych i
geopolitycznych (np. członkostwo Polski w Unii Europejskiej). Wśród podstawowych
mankamentów organizacyjno - zarządczych, które dotyczą powyższych obszarów
wskazać można:
Brak realizacji zapisów ustawy dotyczących rozdzielenia funkcji administracyjnych
od operatorskich,
Brak realizacji zapisów ustawowych dotyczących struktury własnościowej,
Brak spójności pomiędzy strukturą własności a strukturą głosów w radach
nadzorczych,
Brak jasnych relacji w zakresie planowania strategii rozwoju pomiędzy portem i
miastem,
Ograniczenia ustawowe dotyczące gospodarki nieruchomościami (tylko dzierżawa
czasowa),
Skomplikowany proces decyzyjny dotyczący gospodarki nieruchomościami (oparty
o organy administracji centralnej),
Wielopodmiotowy charakter decyzji dotyczących gospodarki nieruchomościami
(Minister Skarbu Państwa, Minister Infrastruktury),
Nieprecyzyjne regulacje dotyczące gospodarki nieruchomościami (tereny w granicy
administracyjnej i tereny w użytkowaniu wieczystym portu),
Brak praktycznych narzędzi dla realizacji prawa pierwokupu terenów w granicach
administracyjnych (zarządy portów oraz Skarb Państwa),
Strona 4 z 30
Rozdzielenie kompetencji związanych z funkcjonowaniem portów pomiędzy
administrację morską, a zarządy portów (obszary konfliktowe),
Ograniczenie możliwości regulowania stawek opłat portowych przez zarządy
portów (ceny maksymalne),
Ograniczenie przedmiotu działalności zarządów portów,
Mała stabilność personalna organów spółek.
Tabela 1. Podstawowe założenia dla analizy efektów implementacji zdecentralizowanego
systemu zarządzania portami.
1. Struktura organizacyjna i kapitałowa
Podmiot zarządzający działający w formie spółki akcyjnej z możliwością wypłaty dywidendy.
Akcjonariusze: Skarb Państwa: 3 proc. Gmina: 30 proc., Urząd Marszałkowski: 30 proc.
Przy założeniu, że wzrost udziałów gminy i UM jest dobrowolny. Opcjonalnie, większościowy udział
gmin.
2. Kompetencje realizowane przez spółkę zarządzającą
Podobnie jak jest to teraz. Spółka działa jako podmiot typu „land-lord”. Oddzielenie funkcji
eksploatacyjnej. Możliwość prowadzenia działalności gospodarczej w szerszym rozumieniu niż ma to
miejsce teraz. Możliwość powoływania spółek celowych z innymi udziałowcami/akcjonariuszami
(również PPP).
3. Prawa do majątku położonego w granicach portu
Rozproszona struktura właścicielska. Istnienie formy użytkowania wieczystego.
4. Finansowanie zarządzania portem i infrastrukturą
Jak samodzielny podmiot finansuje się z własnych środków i kredytów, oraz ze środków UE. Dostęp
od strony lądu finansowany przez Gminy, UM, GDDKiA (Budżet Państwa). Od strony morza z
Urzędu Morskiego (Budżet Państwa). Możliwość powoływania spółek celowych z udziałem gmin,
urzędu marszałkowskiego, podmiotów prywatnych. np. budowa nowych terminali. Może być też taki
model jak DCT, czyli inwestycje finansowane za prywatne pieniądze i potem na zasadzie uzgodnień
przekazywanie nowobudowanej infrastruktury do podmiotu zarządzającego. Możliwość powoływania
podmiotów świadczących usługi eksploatacyjne (dodatkowe źródło przychodów).
5. Mechanizmy zabezpieczenia kontroli nad działalnością portu.
Własność gruntów powinna pozostać publiczna (tak jak to jest w zdecydowanej większości krajów
UE). Okres dzierżawy powinien być maksymalnie długi i może zdjąć obowiązek pytania o zgodę
Ministerstwa Skarbu Państwa, jeżeli okres dzierżawy jest dłuższy niż 10 lat.
Strona 5 z 30
Naturalnym działaniem jest wiec poszukiwanie lepszych rozwiązań, które
wyeliminowałyby przedstawiane wyżej mankamenty. Kwestia ta była przesłanką
podjęcia prac przez Związek Miast i Gmin Morskich, których celem jest wypracowanie
docelowego modelu zarządzania portami morskimi. W wyniku prac nad niniejszym
zagadnieniem oraz dyskusji pomiędzy prezydentami miast portowych (Gdańsk, Gdynia,
Szczecin, Świnoujście), jaka miała miejsce 20 sierpnia 2010 roku w Gdańsku,
zdefiniowano wiodące kierunki zmian modelu zarządzania portami morskimi, które
zostały przedstawione w tabeli 1.
Istotnym narzędziem wykorzystanym do zdefiniowania powyższych tez, było
badanie najlepszych wzorców (benchmarków) jakie funkcjonują obecnie w Europie.
Zagadnienia te zostały w szeroki sposób omówione we wskazywanym już opracowaniu
Diagnoza aktualnych wyników funkcjonowania, struktury zarządzania i potencjału
rozwojowego polskich portów morskich o podstawowym znaczeniu dla gospodarki
narodowej w świetle ich powiązań regionalnych. Wskazano tam najważniejsze
rozwiązania stosowane w portach europejskich, a także główne tendencje zmian którym
systemy zarządzania portami obecnie podlegają. Dodatkowo, przedstawiciele ZMiGM
zrealizowali wizyty studyjne, w czasie których w bezpośredni sposób zapoznali się z
najnowszymi trendami i rozwiązaniami stosowanymi w portach Le Havre, Hamburg,
Brema, Antwerpia oraz Rotterdam.
Dodatkowo wskazać można szereg problemów natury prawnej odnoszących się do
samej ustawy, które wymagałyby korekty. Zagadnienia te stanową przedmiot odrębnego
badania realizowanego przez ZMiGM.
Strona 6 z 30
2. Efekty organizacyjne i własnościowe zdecentralizowanego modelu
organizacji zarządzania portami
2.1. Poprawa sprawności i efektywności zarządzania portami
Pierwszą, podejmowaną w niniejszym opracowaniu kwestią jest ogólna
sprawność i efektywność zarządzania portami morskimi. Ocena dotychczas stosowanego
rozwiązania może być dokonana na podstawie rzetelnego badania, zarówno zmian
zachodzących w samych portach, jak i pozycji konkurencyjnej jaką zajmują one na
rynku. W pierwszym przypadku można mówić o takich zagadnieniach, jak wzrost
przeładunków, implementacja nowych technologii, efektywność wykorzystania majątku,
rentowność przedsiębiorstwa etc. Analiza pozycji konkurencyjnej jest zagadnieniem
bardziej skomplikowanym, ponieważ wymaga w pierwszej kolejności określenia obszaru
analizy (rynku konkurencyjnego), a następnie dostępu do szczegółowych danych z
innych ośrodków portowych tam działających. Wychodząc jednak z założenia, że żaden
system nie działa w sposób idealny, a także nie posiada mechanizmu samoregulacji (co
związane jest głównie z dostosowywaniem się do zmian w otoczeniu) rozważyć należy
wpływ postulowanych przez ZMiGM kierunków zmian systemu zarządzania na
sprawność i efektywność funkcjonowania portów.
Pierwszym, a zarazem kluczowym procesem zmian będzie przeniesienie ośrodka
decyzyjnego od władz centralnych na poziom lokalny. Dzisiaj obowiązujący system
zarządzania portami morskimi, powoduje zjawisko marginalizacji portów morskich w
stosunku do innych elementów krajowego systemu transportowego. Jako główne
przyczyny takiego zjawiska wskazać można:
działanie jedynie w relacjach międzynarodowych (obsługa wymiany handlowej),
ograniczone znaczenie portów dla krajowego systemu transportowego, gdzie
wiodącymi gałęziami jest transport drogowy i kolejowy,
niewielki majątek w porównaniu do sieci drogowej czy kolejowej,
marginalne znaczenie ruchu pasażerskiego (główni interesariusze transportu).
Sytuacja ta jest wyraźnie widoczna w strukturze wydatków jakie ponosi Skarb
Państwa na rozbudowę krajowej infrastruktury transportowej. Przy szerokim wsparciu
inwestycji infrastrukturalnym o charakterze krajowym, zarówno w sieć drogową (poprzez
GDDKiA), jak i kolejową (poprzez wsparcie dla PKP PLK) brak jest jakichkolwiek
Strona 7 z 30
istotnych nakładów (pomijając inwestycje w infrastrukturę dostępu od strony morza
realizowane przez Urzędy Morskie) na rozbudowę infrastruktury portowej (co dopuszcza
aktualnie obowiązująca ustawa). Również poziom nakładów finansowych pochodzących
z pomocy unijnej dostępnej w ramach Programu Operacyjnego Infrastruktura i
Środowisko na lata 2007-2013 wskazuje na drastyczną różnicę pomiędzy
zaangażowaniem w lądowe gałęzie transportu, a porty morskie (należy jednak podkreślić,
że rozbudowa sieci drogowej i kolejowej, zwłaszcza w układzie południkowym
pośrednio oddziałuje na konkurencyjność portów morskich). Z łącznych nakładów na
sektor transportu zaplanowanych w POiŚ 2007-2013 wynoszących 26,1 mld Euro, na
transport morski przeznaczonych jest zaledwie 2,7%. Jednocześnie sieć drogowa
pochłania 50,6% nakładów, a kolej 27,4%2. Dysproporcja ta wskazuje jednoznacznie na
dużo mniejsze znaczenie, z punktu widzenia władz centralnych, potrzeb związanych z
rozwojem transportu morskiego.
W przypadku portów morskich, stanowiących centralny element lokalnego oraz
regionalnego systemu transportowego decyzje dotyczące rozwoju infrastruktury
transportu powinny w sposób naturalny wpisywać się w potrzeby portu. Obecnie bowiem
wszystkie połączenia drogowe (kluczowy element połączeń zapleczowych) łączące porty
z siecią krajową to drogi miejskie (gminne) lub wojewódzkie pozostające w gestii władz
samorządowych.
W przypadku portów Trójmiasta, udział władz samorządowych na poziomie
regionu (urzędy marszałkowskie) pozwolić może również na koordynację polityki
rozwoju portów Gdańska i Gdyni, co z kolei może przyczynić się do wzrostu
efektywności funkcjonowania tych portów jako kompleksu specjalistycznych terminali.
Należy jednak podkreślić, że koordynacja ta nie oznacza zastąpienia mechanizmów
rynkowych (konkurencja pomiędzy usługodawcami), które stanowią istotny czynnik
rozwojowy dla branży morskiej.
Drugim rozwiązaniem, które zasługuje na uwagę jest wprowadzenie możliwości
wypłacania dywidendy z akcji jakie posiadają właściciele zarządów portów. Rozwiązanie
to jest praktykowane we wielu portach Europy Zachodniej.
Dla przykładu, Zarząd Portu Rotterdam, którego udziałowcami jest miasto
Rotterdam (73 proc.) i rząd centralny Holandii (27 proc.) corocznie wypłaca dywidendę
swoim udziałowcom. Na mocy porozumienia pomiędzy udziałowcami wysokość
dywidendy wynosi ok. 4 proc. przychodów zarządu portu i co do zasady nie jest
uzależniona od wysokości uzyskiwanych wyników finansowych (zysku netto).
2
Indykatywna tabela finansowa zobowiązań dla Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko w
podziale na priorytety i działania z przyporządkowaniem kategorii interwencji funduszy strukturalnych
oraz zasadom cross-financing.
Strona 8 z 30
Jednocześnie udziałowcy Zarządu Portu Rotterdam mają świadomość, że rola Zarządu
nie ogranicza się do generowania zysku i wypłacanie dywidendy ale również do
kreowania aktywności gospodarczej na obszarze portu i w konsekwencji do wzrostu
zatrudnienia. Według informacji uzyskanych od kierownictwa Zarządu Portu Rotterdam
(wizyta studyjna w dniu 5 sierpnia 2010) wypłacanie dywidendy wynika z chęci
uzyskania przez udziałowców pokrycia nakładów inwestycyjnych wniesionych przez
nich na etapie zawiązywania spółki. Tym samym mechanizm taki jest elementem
motywujących właścicieli portu do aktywnego wsparcia inwestycji realizowanych na
terenach portowych, a jednocześnie weryfikuje jakość zarządzania portem (inwestycje
muszą wygenerować określony zwrot z nakładów). W przykładzie holenderskim warto
także zwrócić szczególną uwagę na ograniczenie wielkości dywidendy.
Również zarząd portu w Tallinie (Port of Tallinn) corocznie płaci dywidendę do
swojego właściciela, czyli do budżetu centralnego. W 2009 wysokość dywidendy
wyniosła 26,6 mln Euro. Warto zaznaczyć, iż podatek dochodowy płacony od
wypłaconej dywidendy również wpływa do budżetu centralnego Estonii. W 2009 wartość
tego podatku wyniosła 7,1 mln Euro.
Obecnie funkcjonujący w Polsce system zakłada reinwestowanie środków
wypracowanych przez zarządy portów w infrastrukturę portową. Tym samym poziom
wypracowanego zysku nie jest realnym elementem oceny sprawności funkcjonowania
portu, a także nie stanowi zachęty dla aktywnego zaangażowania właściciela do działań
inwestycyjnych. Można więc wskazać na dwukierunkowo przebiegające procesy
‘motywacyjne’ związane ze zmianą tego stanu rzeczy. Podstawowymi przesłankami
wprowadzenia tego typu rozwiązania jest wzrost efektywności zarządzania majątkiem
portu, a tym samym uzyskanie realnego narzędzia oceny jakości tego zarządzania. Z
drugiej strony, potencjalne przychody z wypłacanej dywidendy stanowią ważny element
decyzyjny w procesie wsparcia finansowego z budżetów samorządowych inwestycji tam
realizowanych.
2.2. Poprawa powiązań funkcjonalnych samorządów lokalnych i portów
na poziomie planowania strategicznego, przestrzennego oraz
inwestycyjnego
Rozwój portów morskich, zlokalizowanych we większości przypadków w centrach
miast portowych jest silnie związany ze zmianami zachodzącymi w aglomeracji. Obecnie
nie istnieje formalny mechanizm koordynacji strategicznych planów rozwojowych na
poziomie miast, regionów i portów. Oczywiście, problemy z jakimi borykają się porty
morskie, zwłaszcza na swoim zapleczu (np. niewydolne połączenia drogowe) stanowią
Strona 9 z 30
jednocześnie duży problem miast portowych (kongestia drogowa), dlatego też część
potrzeb rozwojowych w naturalny sposób jest uwzględniania w planach inwestycyjnych
miast i województw. Z drugiej strony, porty morskie oddziaływają na aglomerację,
zarówno w pozytywny, jak i negatywny sposób. Elementami pozytywnymi, które
poprzez spójne strategie rozwojowe powinny być wzmacniane są kwestie generowania
dodatnich impulsów gospodarczych (usługi portowe, produkcja, turystyka, etc), czy też
stymulacja lokalnego rynku pracy. Z drugiej strony, rozwój portów pociąga za sobą
wzrost tzw. negatywnych efektów zewnętrznych transportu, do których można zaliczyć
emisje do atmosfery, wody i gleby, hałas, wzrost natężenia ruchu na drogach, a w
rezultacie tego kongestie i wzrost wypadkowości, czy też koniczność pozyskiwania
dodatkowych obszarów terenu na rozbudowę połączeń zapleczowych czy też samego
portu (tzw. terenochłonność). Z tego też powodu, plany strategiczne (portów, miast i
regionów) powinny uwzględnić wszelkie korzyści i koszty, a na podstawie tego
wskazywać optymalne rozwiązania. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia
wiodących kierunków rozwojowych (m.in. wybór odpowiednich ładunków czy
stosowanych technologii), a także w odniesieniu do wskazywanego już rozwoju
infrastruktury połączeń dostępowych od strony lądu.
Znanym z zachodnioeuropejskiej praktyki portowej rozwiązaniem, które należałoby
rozważyć jest utworzenie formalnego ciała kolegialnego, które zajęłoby się tworzeniem
strategii rozwojowej dla portów.
Takie rozwiązania funkcjonują na przykład w systemie francuskim gdzie za
opracowanie strategii rozwoju portu odpowiada tzw. Rada Rozwoju Portu. W skład Rady
Rozwoju Portu wchodzą przedstawiciele podmiotu zarządzającego, firm - użytkowników
portu, przedstawiciele samorządów różnego szczebla i eksperci ds. ochrony środowiska,
czy transportu lądowego. Organy kontrolno – zarządcze portu Le Havre, w tym strukturę
składu Rady Rozwoju Portu przedstawiono w tabeli 2.
Również na Litwie w strukturze portu funkcjonuje Rada Rozwoju Portu, która
przygotowuje strategię rozwoju portu i koordynuje relację pomiędzy podmiotem
zarządzającym, administracją miejską w Kłajpedzie i instytucjami rządowymi. Rada
Rozwoju Portu składa się z przedstawicieli Ministerstwa Transportu i Komunikacji,
Ministerstwa Finansów i innych ministerstw, reprezentantów regionu i miasta Kłajpedy,
środowisk akademickich, zarządu portu i użytkowników portu.
Strona 10 z 30
Tabela 2. Organy kontrolno – zarządcze portu Le Havre
Rada Nadzorcza, składa się z:
-
5 przedstawicieli rządu centralnego (z odpowiednich ministerstw)
-
4 przedstawicieli władz samorządowych (po jednym odpowiednio z Regionu, Departamentu,
aglomeracji Le Havre i miasta Le Havre)
-
3 przedstawicieli pracowników porowego sektora publicznego
-
5 ekspertów (w tym jednego przedstawiciel izby handlowej i jeden eksperta ds. gospodarki światowej)
Zarząd, jest 4-sosbowy. Dyrektor portu mianowany jest na 5-letnią kadencję przez Ministra Transportu.
Pozostali trzej członkowie są powoływani przez Radę Nadzorczą na wniosek Dyrektora. Odwoływani są
również przez Radę Nadzorczą.
Rada Rozwoju Portu przygotowuje strategię rozwoju portu, która jest przyjmowana przez Radę
Nadzorczą i realizowana przez Zarząd. Rada Rozwoju Portu składa się z 30 członków, w tym:
-
9 przedstawicieli (30 %) Portu Le Hawre,
-
3 przedstawicieli (10 %) firm-użytkowników Portu,
-
9 przedstawicieli (30%,) samorządów różnego szczebla,
-
9 ekspertów (30%,), w tym ekspertów ds. ochrony środowiska i transportu lądowego.
Źródło: Wizyta studyjna w porcie Le Havre w dniach 30 marca - 1 kwietnia 2010 r.
Z kolei na Łotwie, której system portowy można zaliczyć do centralistycznych,
funkcje kojarzenia interesów państwa i samorządów posiada rada nadzorcza. W radzie
nadzorczej Free Port of Riga Authority zasiadają zarówno przedstawiciele miast (4
członków) oraz przedstawiciele ministerstw: transportu, finansów, środowiska i
gospodarki (również 4 członków). Organ zarządzający portem w Rydze (Free Port of
Riga Authority) został powołany przez Radę Miasta Rygi i działa pod nadzorem rządu
Łotwy.
W przypadku Zarządu Portu Rotterdam w radzie nadzorczej zasiadają
przedstawiciele udziałowców, przy czym w wyniku niepisanego zwyczaju do pracy w
radzie nadzorczej delegowani są reprezentanci biznesu i spółek operatorów portowych.
W radzie nadzorczej nie zasiadają politycy.
Można więc przyjąć, że ciała kolegialne, które odpowiadają za kształtowanie
strategii rozwojowych portu są typowe dla modeli centralistycznych zarządzania portami.
W modelach samorządowych interes samorządów regionalnych czy lokalnych
realizowany jest bezpośrednio w organach typowych dla spółek prawa handlowego (np.
rada nadzorcza).
Strona 11 z 30
Warto podkreślić, że w obowiązującej w Polsce ustawie istnieje tego typu organ
(Rada interesantów portu3), jednakże jego kompetencje sprowadzone do roli doradczej
względem zarządu portu znacząco ograniczają jego znaczenie i aktywność. Dla uzyskania
realnego znaczenia rady należałoby przedefiniować, zarówno strukturę, jak i zadania
Rady interesantów portu, a także zaktywizować jej działanie. Tego typu ciało kolegialne,
składające się z przedstawicieli właściciela, zarządców oraz ważnych instytucji i
przedsiębiorstw działających w porcie mogłoby zająć się tworzeniem spójnej,
kompleksowej strategii rozwoju portu. Strategia ta byłaby w dalszej kolejności wdrażana
przez zarządy portów, co stanowiłoby jednocześnie kolejną przesłankę oceny jakości jego
pracy.
Bardzo ważnym aspektem związanym z rozwojem portów oraz miast i regionów
portowych jest optymalna gospodarka przestrzenią. Również w tym względzie, brak jest
jasno sformułowanych rozwiązań prawnych (m.in. tereny portowe we wieczystym
użytkowaniu oraz granice administracyjne portów) oraz formalnego mechanizmu
koordynacji, co utrudnia efektywne zarządzanie gruntami.
W odniesieniu do pierwszego elementu należy wskazać na problemy wynikające z
instytucji prawnych zastosowanych w aktualnie obowiązującej ustawie. Zgodnie z jej
zapisami, zarządy portów są użytkownikami wieczystymi gruntów należących do Skarbu
Państwa (nie ma możliwości sprzedaży gruntów, a długoletnia dzierżawa wymaga
zgodny odpowiedniego ministra – rozwiązanie niepraktykowane w portach
zachodnioeuropejskich), a także posiadają prawo pierwokupu gruntów znajdujących się
w granicy administracyjnej portów (przy braku odpowiednich środków finansowych lub
dostępu do takich). W wyniku tego, znacząco komplikuje się oraz wydłuża proces
pozyskiwania oraz realizacji inwestycji. Postulowane przeniesienie ośrodka decyzyjnego
z poziomu centralnego na lokalny oraz związane z tym zniesienie obowiązku zgodny na
długoletnie dzierżawy gruntów wydawane przez Ministra Skarbu, może w perspektywie
usprawnić i przyspieszyć realizację projektów inwestycyjnych w portach.
Kierunkiem, wpisującym się w postulat wzrostu efektywności zarządzania portem
(gruntami portowymi) w długim okresie jest zmiana instytucji dzierżawy wieczystej na
instytucję własności. W wyniku tego zarządzający gruntami portowymi mógłby
optymalizować wykorzystywane przez niego tereny, a jednocześnie mógłby z tego tytułu
uzyskiwać dodatkowe dochody.
Problemem portów morskich jest bowiem rozdrobniona i pofragmentowana
struktura gruntów pozostających w ich gestii. W efekcie tego utrudniony jest proces
lokalizacji, zarówno dla inwestorów ‘portowych’, jak i inwestorów ‘miejskich’
3
Art. 12.
Strona 12 z 30
(działających poza sektorem portowym). Pożądanym kierunkiem zmiany byłoby więc
usunięcie przeszkód na drodze do uporządkowania struktury przestrzennej, a w efekcie
tego uzyskanie jednolitych obszarowo rejonów rozwojowych dla potrzeb portu, a także
odblokowanie terenów dla rozwoju działalności związanej z miastem (obecnie część
terenów portowych posiada niekorzystną lokalizację, co wynika ze zmian
technologicznych jakie mają miejsce w transporcie morskim, co w efekcie ogranicza ich
atrakcyjność dla inwestorów portowych). Analizy wymaga również postulat zniesienia
instytucji ‘granicy administracyjnej portu’, co wyeliminuje fikcję prawną jaką jest prawo
pierwokupu, a jednocześnie ułatwi zagospodarowanie terenów nie będących w gestii
zarządów portów.
Ważnym narzędziem koordynacji procesów rozwojowych na poziomie portu i
miasta są plany zagospodarowania przestrzennego. Również w tym wypadku, nie
funkcjonuje mechanizm formalnej koordynacji tworzenia MPZP. Obecnie, plany
zagospodarowania przestrzennego (poprzez brak zgodny na realizację inwestycji) mogą
stanowić jedynie ‘negatywne’ narzędzie kontroli kierunków rozwojowych portu.
Usprawnienie procesu tworzenia oraz korekt planów zagospodarowania przestrzennego
jest kolejnym obszarem, gdzie aktywna powinna być ‘nowa’ Rada interesantów portu.
Udział przedstawicieli gmin, regionów oraz samego zarządu portu pozwoliłoby w sposób
efektywny prowadzić procesy uzgadniania określonych zapisów.
Z dwoma przedstawionymi wyżej obszarami (planowanie strategiczne oraz
planowanie przestrzenne) wiąże się trzeci element, jakim jest polityka inwestycyjna.
Obszar ten sprowadzić można do praktycznego wsparcia dla realizacji określonych
planów rozwojowych na styku port – miasto i region portowy. Kluczowymi elementami,
jakie można w tym obszarze wskazać są priorytety inwestycyjne miast i regionów, które
powinny we większym stopniu odpowiadać na potrzeby portów. Odpowiednia
koordynacja działań po stronie portu oraz jego właścicieli (gmina, region) pozwoli na
maksymalizację pozytywnych efektów oraz eliminację elementów niepożądanych.
2.3. Proces rozdzielenia funkcji zarządzania i eksploatacji oraz
prywatyzacji niektórych obszarów działalności portu
Istotnym problemem związanym z funkcjonowaniem współczesnych portów
morskich w Polsce jest wciąż niezrealizowany postulat oddzielenia sfery administracyjnej
oraz eksploatacyjnej. Dotyczy to zarówno zasadności samej regulacji i zastosowanej w
tym wypadku ścieżki zmian własnościowych, jak i niekorzystnych warunków
rynkowych, w których proces prywatyzacji się odbywa. Dotyczy to zwłaszcza terminali,
gdzie wykorzystywane są starsze technologie transportu, występuje silny przerost
Strona 13 z 30
zatrudnienia, a także brak jest stabilnych perspektyw działalności. W wyniku tego,
pomimo realizowanych prób prywatyzacji przedsiębiorstw operatorskich (mi.n PG
Eksploatacja, BTDG) widoczny jest brak korzystnej dla spółek i ich właściciela oferty ze
strony rynku. Eliminacja wskazanych wyżej problemów, a co za tym idzie
uatrakcyjnienie oferty ze strony właściciela (zarządcy portu) wymaga niestety
zaangażowania finansowego oraz czasowego. Jednocześnie należy podkreślić, że proces
prywatyzacji powinien być możliwie szybko zakończony, co wynika zarówno z założeń
systemowych (typ land-lord), jak i konfliktów, które potencjalnie może sytuacja taka
powodować. Dotyczy to możliwości wystąpienia pomocy publicznej i związanym z tym
podejrzeniem o nieuczciwe praktyki konkurencyjne.
Z drugiej strony, nakaz wyzbycia się udziałów w przedsiębiorstwach
eksploatacyjnych bez możliwości uzyskiwania dodatkowych źródeł przychodów
(ograniczenie przedmiotu działalności zarządów portów) powoduje ograniczenie
potencjału rozwojowego portów morskich. Przy braku aktywności ze strony budżetu
publicznego w rozbudowę infrastruktury portowej, zarządcom portów brakuje środków
na utrzymanie oraz modernizację majątku (należy również założyć że zasoby finansowe
związane z procesem prywatyzacji ulegną wyczerpaniu).
Zgodnie z założeniami, porty morskie powinny pozostać w roli land-lord,
koncentrując swoją działalność na zarządzaniu terenami i infrastruktura portową.
Jednocześnie należy umożliwić zarządcom, aktywne poszukiwanie nowych sposobów na
generowanie środków finansowych na utrzymanie i rozwój.
Współczesna praktyka portowa, w ramach której poszukuje się nowych
możliwości rozwoju wskazuje na coraz częściej pojawiający się proces ‘wychodzenia’
portów (zarządców) poza terytorium portowe. Związane jest to z coraz powszechniej
obserwowaną tendencją do integracji poziomej logistycznego łańcucha dostaw, gdzie
szereg przedsiębiorstw działając wspólnie realizuje określony cel, osiągając przy tym
efekt synergii. W przypadku portu morskiego ‘wychodzenie’ takie pozwala przejmować
centra popytu zlokalizowane na zapleczu lub przedpolu rynku usług portowych. W
pierwszym przypadku dochodzi przeważnie do zaangażowania zarządców portów w
projekty terminali lądowych (suche portu), dzięki którym ułatwione jest dostarczanie oraz
dystrybucja ładunków.
W odniesieniu do przedpola portowego, do którego zalicza się porty –
potencjalnych partnerów wymiany handlowej, powszechnie stosowanych działaniem jest
wsparcie dla procesów rozwojowych tychże portów oraz budowa powiązań handlowych
na danej relacji morskiej. Tego typu działania realizowane są przez specjalnie do tego
powołane podmioty, czego przykładem mogą być podmioty zarządzające potami w
Antwerpii i Rotterdamie. Zarząd Portu Antwerpia powołał spółkę Port Antwerp
Strona 14 z 30
International, która realizuje inwestycje na Środkowym Wschodzie, Indiach, Afryce,
Wietnamie i Brazylii. Z kolei Zarząd Portu Rotterdam powołał Port of Rotterdam
International, która to spółka inwestuje w rozwój portów w Omanie, Malezji, Brazylii i
Indiach. Zajmuje się również pomocą w zarządzaniu portami w krajach rozwijających
się, budując jednocześnie relacje biznesowe4.
2.4. Zwiększenia napływu bezpośrednich inwestycji zagranicznych i
krajowych na obszarach portowych
Zachowanie przez zarządy portów pozycji land-lord definiuje kluczowe kierunki
ich działalności, które sprowadzają się do efektywnego zarządzania obszarami i
infrastrukturą portową. Można więc wskazać, na dwa podstawowe obszary aktywności
podmiotów zarządzających:
optymalizacja wykorzystania oraz rewitalizacja istniejącej infrastruktury oraz terenów
portowych,
tworzenie warunków dla rozwoju nowych obszarów funkcjonalnych portu.
W obydwu przypadkach ważnym kierunkiem działań zarządcy portu jest
poszukiwanie oraz pozyskiwanie nowych inwestorów, którzy zainteresowani są
podjęciem działalności na terenach portowych. Działalność ta może być realizowana na
bazie istniejących obiektów i urządzeń infrastrukturalnych lub też inwestor może
stworzyć nowe elementy infrastruktury portowej, na których świadczyć będzie określone
usługi.
Aby możliwy był proces rozwojowy portów morskich konieczne staje się
spełnienie kilku wstępnych warunków oraz działań, wśród których wymienić można
takie, jak:
a) dostęp do odpowiednich terenów rozwojowych (optymalizacja struktury
przestrzennej portu),
b) efektywny system promocji oferty inwestycyjnej (kompleksowe działania
marketingowe na poziomie portu, miasta i regionu),
c) wydajny system pozyskiwania inwestorów (wspólne wysiłki na rzecz przyciągnięcia
kapitału inwestycyjnego),
d) przyjazny system uzyskiwania formalnej zgody na inwestycje (spójne planowanie
przestrzenne, brak utrudnień w podejmowaniu decyzji formalnych),
4
Port of Rotterdam Annual Report, 2008
Strona 15 z 30
e) możliwość
współudziału
zarządów
portów
w
realizacji
inwestycji,
m.in.
infrastruktura dostępowa (odpowiednie możliwości finansowe podmiotu
zarządzającego),
f) możliwość zapewnienia konkurencyjnych warunków funkcjonowania przedsiębiorstw
na terenach portowych.
Należy więc rozważyć, czy potencjalne zmiany systemu zarządzania portami
morskimi proponowane przez ZMiGM mogłyby pozytywnie oddziaływać na
przedstawione wyżej aspekty, tym samym zwiększając prawdopodobieństwo uzyskania
pozytywnych efektów. Z uwagi na fakt, iż część z przedstawionych elementów stanowi
przedmiot analizy w innych częściach dokumentu, w tym miejscu szczególną uwagę
należy zwrócić na zagadnienia związane z promocją możliwości inwestycyjnych portów
oraz na wydajny system pozyskiwania kontrahentów.
Przeniesienie ośrodka decyzyjnego na poziom samorządowy może pozwolić na
koordynację prac marketingowych związanych z pozyskiwaniem inwestorów,
realizowanych na poziomie miasta, regionu oraz portu. Działanie takie będzie mieć
charakter dwukierunkowy, ponieważ port stanie się integralnym elementem oferty
inwestycyjnej miasta (regionu), jak i miasto (region) będzie czynnikiem lokalizacyjnym
w ofercie portowej. Z tego też powodu, postulowana wcześniej spójność strategii
rozwojowych (m.in. rozwój połączeń drogowych decydujących o dostępności portu)
stanowić będzie tak istotny element sukcesu.
Ważnym elementem jest także możliwość wykorzystania funkcjonujących
obecnie agencji inwestycyjnych (Agencja Rozwoju Pomorza SA, Gdańska Agencja
Rozwoju Gospodarczego SA, Zachodniopomorska Agencja Rozwoju Regionalnego SA)
powołanych przez władze samorządowe. Kontakty z potencjalnymi inwestorami,
zainteresowanymi regionami nadmorskimi mogą być cennym źródłem informacji,
również dla zarządów portów. Jednocześnie, ujednolicenie centrów decyzyjnych
(samorząd) ułatwi koordynację prac.
Działaniem które mógłby znacząco poprawić konkurencyjność terenów
portowych, jako potencjalnych miejsc inwestycji może być również powołanie
specjalnych stref ekonomicznych na obszarach położonych w portach i wokół nich.
Rozwiązanie to pomogłoby w zagospodarowaniu wolnych terenów, a pośrednio mogłoby
się przyczynić do zwiększenia obrotów przeładunkowych portów.
Strona 16 z 30
2.5. Możliwość dokapitalizowania spółek zarządzających portami,
możliwość udzielania tym spółkom poręczeń i gwarancji przez
samorządy lokalne, lepsze wykorzystanie środków unijnych (wspólne
projekty), zwiększenie bezpośrednich inwestycji władz lokalnych
Spółki akcyjne będące zarządcami w portach morskich w Polsce, zgodnie z
obowiązującymi regulacjami, są przedsiębiorstwami których przychody stanowią (Art.
9):
opłaty z tytułu użytkowania, najmu, dzierżawy lub innej umowy, na mocy której
podmiot zarządzający oddaje w odpłatne korzystanie grunty oraz obiekty, urządzenia
i instalacje portowe,
opłaty portowe,
przychody z usług świadczonych przez podmiot zarządzający,
wpływy z innych tytułów.
Należy jednocześnie podkreślić, że przedmiot działalności zarządów portów
(generujący przychody) został ograniczony w zasadzie do trzech elementów (Art. 7):
zarządzanie gruntami i infrastrukturą portową, świadczenie usług związanych z
korzystaniem z infrastruktury portowej oraz zapewnienie dostępu do portowych urządzeń
odbiorczych odpadów ze statków w celu przekazania ich do odzysku lub
unieszkodliwiania. W związku z czym ustawodawca ograniczył możliwości generowania
przychodów przez spółki, limitując tym samym ich możliwości rozwojowe. Ustawa, co
prawda wskazuje na możliwość finansowania z budżetu państwa inwestycji w
infrastrukturę portową, choć taka pomoc dotychczas nie była realizowana (brak jest
możliwości dofinansowania inwestycji rozwojowych przez drugiego z ustawowych
właścicieli portów, jakim jest gmina). Sytuacja taka może więc powodować brak
realnych możliwości rozwojowych. Co więcej, status spółki non-profit powoduje brak
motywacji do osiągania wyższych zysków (co negatywnie może wpływać na jakość
zarządzania portem), a ograniczony zakres przedmiotu działalności może blokować
szereg korzystnych inicjatyw biznesowych i rozwojowych.
Wypracowane w ramach inicjatywy ZMiGM kierunki zmian powodują eliminację
większości ze wskazywanych barier rozwojowych. Wiodąca rola samorządu w
zarządzaniu portami, a tym samym umożliwienie wsparcia finansowego dla inwestycji w
infrastrukturę portową może otworzyć drogę dla wzmocnienia oraz koordynacji działań
inwestycyjnych. Wsparcie to będzie mogło mieć charakter bezpośredni, co sprowadza się
do ustawowych możliwości finansowania inwestycji w infrastrukturę portową, jak
również charakter pośredni, który związany jest z możliwością dokapitalizowania spółki
zarządzającej portem.
Strona 17 z 30
Przykładem znaczącego wsparcia portu ze strony władz samorządowych jest
Hamburg. Zarząd portu w Hamburgu (Port Hamburg Authority) w 2008 roku osiągnął
łączne przychody na poziomie 297,1 mln Euro. Przychody składały się z trzech pozycji:
przychodów ze sprzedaży 129,6 mln Euro, subsydiów otrzymywanych z miasta/landu
Hamburg w wysokości 126,3 mln Euro (42,5%) oraz z innych źródeł w wysokości 41,2
mln Euro. Subsydia z miasta wykorzystywane są na utrzymywanie dróg wodnych (76,6
mln Euro), 29,5 mln Euro było wykorzystane na utrzymanie i remonty dróg, a 18,4 mln
Euro na utrzymanie i remonty infrastruktury kolejowej. Pozostała część subsydiów
przeznaczona jest na rozbudowę nabrzeży portowych (27,8 mln Euro). W niemieckim
przykładzie warto zwrócić uwagę na fakt, że to władze samorządowe finansują
utrzymanie i rozwój portowej infrastruktury dostępowej.
W Polsce rozwój infrastruktury dostępu do portów od strony morza finansowany
jest z budżetu państwa i realizowany jest przez administrację morską (co jest
rozwiązaniem występującym we wielu portach europejskich). W tym wypadku nie
istnieją jednak żadne formalne powiązania pomiędzy zarządami portów
(zainteresowanymi określonymi działaniami inwestycyjnymi), a administracją morską
(planującą i realizującą inwestycje). W związku z tym rodzić się może swoisty konflikt
interesów, w którym zarząd portów jest stroną zdecydowanie słabszą. Przedstawiona
wyżej sytuacja powoduje ograniczone możliwości realizacji spójnej strategii rozwojowej
portów, z uwagi na brak praktycznych narzędzi jej finansowania. Należy jednakże
wskazać, że dotychczasowe doświadczenia pokazują na istniejącą, nieformalną dobrą
praktykę współpracy pomiędzy zarządami, a administracją.
Drugim potencjalnym sposobem realizacji wsparcia finansowego spółek
zarządzających portami morskimi jest ich dokapitalizowanie. Jak należy przypuszczać
związane to będzie ze zmianą struktury właścicielskiej portu (przy dowolnym kierunku
zmian). Tego typu praktyka jest wykorzystywana w przypadku portów lotniczych, czego
najlepszym przykładem jest spółka zarządzająca lotniskiem w Gdańsku (Tabela 3).
Tabela 3. Zmiany struktury właścicielskiej spółki Port Lotniczy Gdańsk Sp. z o.o.
1995
1996
1997
2001
2009
2011*
Skarb Państwa/Urząd
Marszałkowski
62%
51%
37%
32%
30,6%
20,8%
PPL
31%
36%
42%
37%
36,6%
32,3%
Gminy Miejskie Gdańsk,
Gdynia, Sopot (Gdańsk)
6%
13%
20%
31%
(29%)
32,8%
(31,4%)
46,9%
Za zmianą taką przemawia także fakt, iż miasto oraz region jako właściciele
spółek zarządzających, które realizują kompleksowe strategie gospodarczo – społeczne, a
jednocześnie regularnie zasilają ich budżety poprzez wypłaty dywidend oraz generowanie
Strona 18 z 30
pozytywnych impulsów gospodarczych zainteresowane będą wzmacnianiem pozycji
konkurencyjnej portów, co osiągnąć można m.in. poprzez inwestycje w infrastrukturę
portową. System ten może ponadto pozytywnie wpływać na dobór kadry zarządzającej w
portach, której działanie będzie można oceniać na podstawie uzyskanych wyników.
Kwestią do rozstrzygnięcia jest także limit akcji, jakie mogą objąć poszczególni
właściciele. Z jednej strony bowiem, występować będzie chęć zachowywania stałej
struktury właścicielskiej, z drugiej wszelkie ograniczenia w tym względzie będą stanowić
przeszkodę w uzyskiwaniu odpowiednich funduszy rozwojowych (przy
nieproporcjonalnym zaangażowaniu poszczególnych właścicieli).
Gmina wraz z województwem będące z jednej strony wiodącymi akcjonariuszami
spółek zarządzających portami morskimi, staną się również gwarantami oraz
poręczycielami dla udzielonych zobowiązań finansowych spółek. Dzięki temu ułatwiony
będzie dostęp do kapitału służącemu realizacji celów rozwojowych, a jednocześnie
proces ich realizacji pozostanie pod kontrolą właścicieli.
Przykładem wsparcia finansowego spółki zarządzającej portem (Port of
Rotterdam Authority) jest Rotterdam. Port of Rotterdam Authority finansuje swoje
inwestycje poprzez długoterminowy kredyt, który został udzielony przez miasto
Rotterdam wraz z tworzeniem spółki w 2004 roku. Kredyt udzielony przez miasto
Rotterdam uległ refinansowaniu przez banki komercyjne.
Kredyt udostępniony przez miasto był także podstawą finansowania jednej z
największych inwestycji portowych na Bałtyku zrealizowanych w ostatnich latach –
portu Vuosaari (Vuosaari Harbour) w Helsinkach (oddany do eksploatacji w listopadzie
2008 roku).
Należy także wspomnieć o postulacie umożliwienia spółkom zarządzającym
portami prowadzenia szerszego zakresu działalności, co spowoduje powstanie
dodatkowych źródeł przychodów i w efekcie zwiększy ich zdolności inwestycyjne.
Rozwiązaniem, które będzie stanowić coraz bardziej interesujący sposób działań
inwestycyjnych jest partnerstwo publiczno – prywatne (PPP).
Ciekawym przykładem portowego projektu inwestycyjnego, opartego na
koncepcji PPP jest budowa Portu JadeWeserPort. Jest to inwestycja typu green field o
łącznych nakładach rzędu 1 mld Euro. Infrastrukturę dostępową do nowego portu w
głównej mierze finansuje land Dolnej Saksonii. Są to nakłady inwestycyjne o wartości
422 mln Euro. Dodatkowo 50 mln Euro pochodzi ze środków Unii Europejskiej.
Infrastruktura portowa finansowana jest przez specjalnie do tego celu powołaną spółkę z
podmiotami publicznymi jako udziałowcami, tj. landu Dolnej Saksonii i miasta Bremen.
Nakłady na infrastrukturę portową wynoszą 178 mln Euro. Suprastruktura na terminalu
finansowana jest przez prywatnego operatora portowego firmę Eurogate Wilhelmshaven,
Strona 19 z 30
który przeznaczy na ten cel 350 mln Euro. Termin oddania inwestycji, ze względu na
niekorzystną sytuację w branży morskiej, został przesunięty na luty 2011 roku. W 2008
roku Komisja Europejska wszczęła procedurę sprawdzania czy inwestycja ta nie ma
charakteru niedozwolonej pomocy publicznej ze strony samorządów Dolnej Saksonii i
miasta Bremen. Jednak w swoim komunikacie z 2009 roku Komisja Europejska nie
znalazła podstaw do naruszenia zasad dozwolonej pomocy publicznej i zezwoliła na
finansowanie projektu w przedstawionej powyżej formule.
Przeniesienie ośrodka decyzyjnego na niższy poziom władz publicznych
spowoduje ponadto możliwość efektywnego wykorzystania środków pomocowych
dostępnych w ramach funduszy Unii Europejskiej na realizację złożonych (infrastruktura
portowa + infrastruktura dostępowa od strony lądu) projektów inwestycyjnych (tego typu
projekty były realizowane w Gdańsku w ramach SPO-Transport 2004-2006).
Ujednolicenie oraz całościowe podejście do priorytetów oraz inwestycji rozwojowych
ułatwi działania na etapie koncepcyjnym, aplikacyjnym oraz realizacyjnym. Ważnym
aspektem będzie również zapewnienie odpowiedniego wsparcia w związku z
koniecznością wygenerowania wkładu własnego dla inwestycji realizowanych w ramach
środków pomocowych Unii Europejskiej.
Ostatnim elementem, który uzupełniłby proponowany wachlarz zmian byłoby
umożliwienie formalnego wpływu zarządu portu na kierunki inwestycyjne dotyczące
portowej infrastruktury dostępowej realizowane przez administrację morską. W tym
wypadku można mówić o próbie ustanowienia formalnych narzędzi, które mógłby
wykorzystać zarząd portu w stosunku do administracji morskiej lub też o dostępie do
środków budżetowych (centralnych lub samorządowych) przeznaczanych na rozwój
elementów infrastruktury dostępu, który realizowany byłby przez zarządy. Tego typu
praktyka stosowana jest w Belgii, gdzie zarząd portu w Antwerpii otrzymuje subsydia z
Regionu Flandrii na pokrycie części kosztów operacyjnych związanych z utrzymaniem
kanałów portowych. W 2008 roku była to suma 30,1 mln Euro.
2.6. Efekty synergiczne na poziomie informacji, kompetencji i zasobów
intelektualnych.
Jednym z kluczowych czynników rozwoju sektora morskiego, oprócz elementów
materialnych (m.in. ładunki, infrastruktura, flota) są odpowiednio liczne oraz dobrze
przygotowane zasoby siły roboczej. Na potencjał ten zasadniczy wpływ posiadać będzie
rozmiar lokalnej populacji, jak i możliwości zdobycia odpowiedniej wiedzy,
doświadczenia i umiejętności związanych z branżą portową. W przypadku pierwszego ze
wskazanych elementów wpływ czynników zewnętrznych jest ograniczony, a jedynym
Strona 20 z 30
kryterium mogącym wpłynąć pozytywnie na liczbę osób zamieszkujących dany region
jest oferowana tutaj ‘jakość’ życia. Pojęcie to ma bardzo szeroki charakter i obejmuje,
zarówno czynniki ekonomiczne (poziom rozwoju gospodarczego), jak tez warunki
społeczne, kulturowe czy środowiskowe. Z drugiej strony, w przypadku pozostałych
kwestii (wiedza i umiejętności) istnieje możliwość aktywnego kształtowania potencjału
regionu. Wartym podkreślenia jest fakt, że na wybrzeżu znajdują się największe
przedsiębiorstwa branży morskiej, wiodące ośrodki kształcące przyszłe kadry (Akademia
Morskie w Gdyni i Szczecinie, Uniwersytety w Gdańsku i Szczecinie), a także same
zarządy portów, gdzie istnieje możliwość zdobycia bogatego doświadczenia
praktycznego.
Widocznym problemem dotyczącym poruszanego zagadnienia jest wciąż
niewielki stopień powiązań pomiędzy teorią (uczelnie, ośrodki badawczo – rozwojowe),
a praktyką gospodarczą. W wyniku tego, dydaktyka nie odpowiada w pełen sposób
potrzebom przedsiębiorstw, z drugiej firmy rzadko korzystają z lokalnych ośrodków
badawczych. Pożądanym kierunkiem zmian byłoby większe zaangażowanie praktyków w
proces dydaktyczny, co mogłoby znacząco podnieść jakość/aplikacyjność nauczania.
Jednocześnie, przedsiębiorstwa funkcjonujące w branży morskiej powinny szerzej
korzystać z wiedzy wypracowanej przez teoretyków, co mogłoby przyczynić się do
wzrostu efektywności ich funkcjonowania.
Podsumowując, efektywne zarządzanie oraz realizacja działań na rzecz rozwoju
portów morskich wymaga znajomości branży, odpowiedniej wiedzy oraz fachowego
przygotowania kadry zarządzającej. Tego typu postulaty wskazują jednoznacznie na
konieczność budowy oraz wykorzystania lokalnego potencjału osobowego, który z uwagi
na doświadczenie i znajomość zagadnienia będzie w optymalny sposób pracować i
zarządzać portami. Decentralizacja systemu zarządzania portami morskimi w Polsce
może wiec przyczynić się do optymalizacji doboru kadr zarządzających portów. Lokalny
ośrodek decyzyjny będzie bowiem posiadać znacząco lepsze rozeznanie w istniejących
lokalnie zasobach ludzkich. Dotyczy to zarówno poziomu rad nadzorczych, jak i
pośrednio zarządów.
Należy jednocześnie podkreślić konieczność wprowadzania w podmiotach
zarządzających portami morskimi określonego ładu korporacyjnego (organizacyjnego),
który umożliwiłby pracownikom realizację danej ścieżki kariery. Podejście takie może w
efekcie poprawić wyniki przedsiębiorstwa poprzez większe zaangażowanie oraz
motywację do samorozwoju kadry pracowniczej. Takiemu kierunkowi zmian sprzyjać
będzie stabilizacja sytuacji kadrowej w portach morskich, do której przyczynić się może
decentralizacja systemu zarządzania (władza samorządowa charakteryzuje się dużo
Strona 21 z 30
większa stabilnością). Oddzielenie cyklu zasiadania w radach i zarządach spółek od cyklu
politycznego jest w tym wypadku kluczowym zagadnieniem.
Z rozwojem wiedzy i umiejętności wiąże się również możliwość wykorzystania
środków pomocowych Unii Europejskiej przeznaczanych na programy edukacyjno –
badawcze (m.in. Europejski Fundusz Socjalny), które skierowane mogą być również na
sektor portowy. Szczególną rolę odgrywa w tym wypadku region, który poprzez
działalność określonych organów Urzędów Marszałkowskich, czy też Wojewódzkich
Urzędów Pracy może aktywnie wesprzeć niezbędne działania.
Strona 22 z 30
3. Efekty ekonomiczne zdecentralizowanego modelu organizacji
zarządzania portami
3.1. Port jako pomiot generujący rozwój gospodarczy w swoim otoczeniu –
port jako ważny rynek pracy w regionie i efekty synergiczne
Współczesne porty morskie oprócz swoich tradycyjnych funkcji (m.in.
transportowa, handlowa, przemysłowa) posiadają także duże znaczenie dla rozwoju
regionów oraz miast portowych. Gospodarka morska stanowi jeden z elementów
regionalnego systemu gospodarczego, a także jest ważnym czynnikiem jego rozwoju. W
województwie pomorskim w 2008 roku działało 5866 podmiotów (z czego 46 podmioty
publiczne), a zachodniopomorskim 2839 podmiotów (z czego 26 podmiotów
publicznych) gospodarki morskiej, do której zalicza się głównie: porty i transport
morski5, przemysł stoczniowy6 i rybołówstwo7. Stanowi to odpowiednio 2,4% i 1,3%
ogólnej liczby przedsiębiorstw w regionie (Tabela 4).
Wśród wskazanych przedsiębiorstw, łączna liczba 1 393 podmiotów związana jest
z działalnością portową (‘podmioty portowe’). Działalność operacyjną (przeładunek,
magazynowanie i przechowywanie) w portach prowadzi 86 podmiotów w pomorskim
oraz 49 podmiotów w zachodniopomorskim. Dużo więcej przedsiębiorstw jest pośrednio
związanych z działalnością portową, w tym: agencje transportowe, przedsiębiorstwa
przewozowe czy działalność wspomagająca. Udział przedsiębiorstw portowych w
ogólnej liczbie firm zarejestrowanych w analizowanych województwach wyniósł średnio,
jedynie 0,3%. Wynik ten nie można uznać za zadowalający. Z drugiej strony, wskazać
można kilka czynników, które zdecydowanie zwiększyłyby niniejszy udział. Jest to
między innymi brak uwzględnienia przedsiębiorstw przemysłowych korzystających z
portów, jako źródeł zaopatrzenia lub dystrybucji (np. rafinerie, zakłady chemiczne), czy
też nieuwzględnienie firm usługowych (np. handlowych, doradczych, finansowych)
pracujących na potrzeby przedsiębiorstw portowych. Skuteczna polityka rozwojowa
realizowana w portach będzie więc istotnym czynnikiem tworzenia nowych
przedsiębiorstw, a tym samym przyczyni się do rozwoju gospodarczego regionów
nadmorskich.
5
6
7
Sekcja: transport, gospodarka magazynowa i łączność.
Sekcja: przemysł.
Sekcje: rolnictwo, łowiectwo, leśnictwo i rybactwo oraz przemysł (przetwórstwo przemysłowe)
Strona 23 z 30
Tabela 4. Podmioty portowe w gospodarce województw pomorskiego i
zachodniopomorskiego (jednostek).
POMORSKIE
ZACHODNIO POMORSKIE
RAZEM
240 496
213 124
453 620
1
Podmioty gospodarcze ogółem
2
Podmioty gospodarki morskiej
5 866
2 836
8 702
3
Udział w liczbie podmiotów gospodarczych w
regionie(2/1)
2,44%
1,33%
1,92%
4
Podmioty portowe, w tym:
866
527
1 393
5
Przeładunek, magazynowanie i przechowywanie towarów
w portach morskich
68
49
117
6
Pozostała działalność wspomagająca transport morski
85
142
227
7
Działalność morskich agencji transportowych
185
99
284
8
Zarządy portów morskich
3
3
6
9
Morski i przybrzeżny transport wodny
85
62
147
10
Prace badawczo - rozwojowe i edukacja morska
54
12
66
11
Urzędy Morskie
2
2
4
12
Pozostałe rodzaje działalności
384
158
542
13
Udział podmiotów portowych w liczbie podmiotów
gospodarczych ogółem (13/1)
0,4%
0,2%
0,3%
Źródło: Rocznik gospodarki morskiej 2009. GUS 2010 r.
Obecny system zarządzania portami morskimi powoduje powstanie rozbieżności
interesów pomiędzy ośrodkiem decyzyjnym (centrum), a obszarem największego
oddziaływania (region i miasto). W tej sytuacji trudno mówić o tworzeniu spójnych
strategii rozwojowych oraz o maksymalizacji uzyskanych efektów, zarówno dla portów,
jak i regionów. Decentralizacja systemu zarządzania portami powinna w efekcie
doprowadzić do ujednolicenia obecnie występujących dysonansów.
Obszarem o szczególnym znaczeniu w wymiarze lokalnym, powiązanym z
wynikami regionalnej gospodarki jest funkcjonowanie i rozwój rynku pracy, który w
dużej części w miastach i regionach portowych związany jest z transportem i gospodarką
morską. Zgodnie z danymi z 2008 roku, z ogólnej liczby 1,21 mln zatrudnionych w
analizowanych województwach, 89 tys. osób pracowało w przedsiębiorstwach
zaliczanych do sekcji transportu, gospodarki magazynowej i łączności (7,3%).
Jednocześnie, 68,5 tys. osób posiadało zatrudnienie w gospodarce morskiej. Przeciętne
udziały tego sektora w zatrudnieniu ogółem wyniósł odpowiednio: 6,3% dla
województwa pomorskiego oraz 4,7% dla województwa zachodniopomorskiego.
Strona 24 z 30
Tabela 5. Podstawowe charakterystyki rynku pracy związanego z gospodarką morska w
województwach pomorskim i zachodniopomorskim w 2008 roku (osób).
POMORSKIE
ZACHODNIO
-POMORSKIE
711 966
502 138
1 214 104
RAZEM
1
Zatrudnieni ogółem
2
Transport, gospodarka magazynowa i łączność
51 022
37 777
88 799
3
Udział transportu w zatrudnieniu ogółem (2/1)
7,2%
7,5%
7,3%
4
Pracujący w sektorze morskim ogółem
44 627
23 844
68 471
5
Udział pracujących w sektorze morskim do
zatrudnionych ogółem (4/1)
6,3%
4,7%
5,6%
6
Udział pracujących w sektorze morskim do pracujących
w transporcie (4/2)
87,5%
63,1%
77,1%
7
Przeładunek, magazynowanie i przechowywanie
towarów w portach morskich
4 831
1 985
6 816
8
Zarządy portów morskich
636
352
988
9
Porty bezpośrednio (7+8)
5 467
2 337
7 804
10
Udział zatrudnionych w portach bezpośrednio do
zatrudnionych w sektorze morskim (9/4)
12,3%
9,8%
11,4%
11
Udział zatrudnionych w portach bezpośrednio do
zatrudnienia ogółem (9/1)
0,8%
0,5%
0,6%
12
Pozostała działalność wspomagająca transport morski
1 981
687
2 668
13
Działalność morskich agencji transportowych
2 163
905
3 068
14
Morski i przybrzeżny transport wodny
1 160
778
1 938
15
Prace badawczo – rozwojowe i edukacja morska
1 967
672
2 639
16
Pozostała działalność
2 713
1 784
4 497
9 984
4 826
14 810
17 Porty pośrednio (12+13+14+15+16)
18
Udział zatrudnionych w portach pośrednio do
zatrudnionych w sektorze morskim (17/4)
22,4%
20,2%
21,6%
19
Udział zatrudnionych w portach pośrednio do
zatrudnienia ogółem (17/1)
1,4%
1,0%
1,2%
15 451
7 163
22 614
34,6%
30,0%
33,0%
2,2%
1,4%
1,9%
20 Porty łącznie (bezpośrednio i pośrednio)
21
Udział zatrudnionych w portach do zatrudnionych w
sektorze morskim (20/4)
22
Udział zatrudnionych w portach do zatrudnienia ogółem
(20/1)
Źródło: Rocznik gospodarki morskiej 2009. GUS 2010 r.
Działalność portów morskich jest oczywiście elementem sektora gospodarki
morskiej, a ich wpływ na zatrudnienie można analizować uwzględniając miejsca pracy
bezpośrednio związane z portem (łącznie 7,8 tys. pracowników) oraz zatrudnienie
pośrednie, gdzie zaliczono działalność wspomagającą transport morski, działalność
agencji transportowych, transport morski i przybrzeżny, a także działalność badawczo –
rozwojową i edukacyjną oraz pozostałą działalność. W obszarze tym pracowało 14,8 tys.
Strona 25 z 30
osób na koniec 2008 roku. Można więc wskazać, że porty morskie generują łącznie 22,6
tys. miejsc pracy, z czego 15,5 tys. przypada na województwo pomorskie, a 7,2 tys. na
województwo zachodniopomorskie. Na podstawie tych wielkości, można stwierdzić, że
ok. 1/3 zatrudnionych w sektorze morskim związana jest, mniej lub bardziej, z portami
morskimi. Równocześnie, porty morskie zatrudniały od 2,2% (pomorskie) do 1,4%
(zachodniopomorskie) ogólnej liczby pracujących osób dla danych województw.
Sektor gospodarki morskiej jest jednocześnie obszarem gdzie następują
dynamiczne zmiany liczby zatrudnionych. W 2008 roku pracę znalazło tam 20,5 tys., z
czego większość w przemyśle stoczniowym (6969 osób) i przetwórstwie ryb (6150 osób).
W portach morskich dodatkowo zatrudniono: 2536 osób w transporcie morskim i
przybrzeżnym, 971 osób w morskich agencjach transportowych, 578 osób przy pracach
przeładunkowych i magazynowych, 190 osób w działalności wspomagającej, a także 69
osób w zarządach portów. Niestety, w tym samym okresie pracę w sektorze gospodarki
morskiej straciło 22,8 tys. osób, co oznacza spadek ogólnej liczby zatrudnionych.
Liderem w tym względzie jest przemysł stoczniowy (9,5 tys. osób) przed przetwórstwem
rybnym (5,5 tys. osób) oraz transportem morskim i przybrzeżnym (2,5 tys. osób).
Również w działalności portowej odnotowano istotne ograniczenia. Przy pracach
przeładunkowych i magazynowych prace straciło 898 osób, w agencjach morskich 903
osoby, natomiast z zarządów portów odeszły 132 osoby.
Poziom zatrudnienia związany z portami morskimi (ok. 2% zatrudnionych w
regionie), uzyskany w wyniku powyższych szacunków, można uznać za relatywnie
niewielki. Dla porównania, w Hamburgu port w swoim obszarze tworzy 146 000 miejsc
pracy, na terenie metropolii jest to łącznie 167 000, natomiast w skali kraju szacuje się ją
na 267 000. W Antwerpii jest to zaś 64 870 zatrudnionych bezpośrednio w portach oraz
118 106 miejsc pracy powiązanych z działalnością portową.
Biorąc pod uwagę wielkość obrotów przeładunkowych generowanych w
Hamburgu (140,4 mln ton w 2008 roku), Antwerpii (157,8 mln ton w 2009 roku) i
polskich portach morskich (52,5 mln ton w 2008 roku) oraz liczbę osób bezpośrednio
zatrudnionych w portach, można wskazać, że jeden milion ton ładunków generuje w
Hamburgu 1042 miejsca pracy, w Antwerpii 411 miejsc, natomiast w Polsce jedynie 148
miejsc. Abstrahując od dużego uproszczenia analizy, wskazać można z przekonaniem, że
wciąż istnieje duży potencjał rozwoju branży obrotu portowego w Polsce.
Skuteczna polityka odnosząca się do rozwoju portów morskich czy też wsparcia
edukacji i badań w tej dziedzinie, mogłaby najprawdopodobniej poprawić istniejącą
sytuację. Należy jednak uwzględnić złożoność tego problemu, ponieważ rozwój branży
będzie związany z szerokim spektrum działań (duża część zagadnień poruszana jest w
Strona 26 z 30
niniejszym opracowaniu). Wzmocnienie już istniejących oraz tworzenie nowych miejsc
pracy wymaga bowiem szeregu działań, wśród których wymienić można:
Poprawa konkurencyjności portów morskich (m.in. poprzez poprawę dostępności)
Wsparcie funkcjonujących przedsiębiorstw portowych,
Nowe inwestycje portowe (pozyskanie inwestorów),
Uatrakcyjnienie zawodu portowca,
Rozwój edukacji ukierunkowanej na zawody związane z gospodarką portową,
Wdrażanie branżowych programów badawczo – rozwojowych.
Z uwagi na fakt, że odpowiednie pod względem ilościowym i jakościowym
zaplecze siły roboczej jest jednym z kluczowych elementów lokalizacji inwestycji,
kluczowym czynnikiem rozwojowym będzie tworzenie takiego potencjału (patrz część
2.6).
3.2. Analiza zmian struktury dochodów budżetowych dla obecnego i
proponowanego modelu zarządzania portami.
Jak już było podkreślane, porty morskie są dla władz regionalnych oraz
lokalnych nie tylko generatorem efektów pośrednich (rozwój gospodarczy, rozwój rynku
pracy) ale także źródłem przychodów budżetowych (gminy, powiatu, województwa).
Poszczególne szczeble władzy partycypują bowiem w dochodach z tytułu podatków i
opłat pochodzących od osób fizycznych oraz podmiotów gospodarczych działających na
ich terenie (najważniejsze z nich przedstawione zostały w tabeli 4).
Tabela 6. Udział poszczególnych szczebli władz w dochodach podatkowych w Polsce.
Skarb Państwa
Gmina
Powiat
Województwo
Podatek CIT
77,89%
6,71%
1,40%
14,00%
Podatek PIT
48,81%
39,34%
10,25%
1,60%
Podatek VAT
100%
0%
0%
0%
Podatek od
nieruchomości
0%
100%
0%
0%
W przypadku gminy, szczególnie istotna będzie wysokość wpływów z podatku
od osób fizycznych (PIT) oraz podatku od nieruchomości (tabela 5). W przypadku
portów morskich na szczególną uwagę zasługuje drugi z podatków, który w przypadku
budowli (np. instalacje portowe) płacony jest od ich wartości (2%). Z tego też względu,
kosztowne instalacje typu zakład przemysłowy, elektrownia, czy nowoczesny terminal
Strona 27 z 30
mogą generować przychody rzędu kilkunastu milionów złotych rocznie. Dla przykładu,
szacuje się że tylko podatek od nieruchomości związany z funkcjonowaniem
realizowanej aktualnie inwestycji Terminal LNG w Świnoujściu przyniesie dodatkowych
przychód na poziomie 50 mln złotych rocznie do budżetu gminy. Widać więc, że w
przypadku ważnych inwestycji w terminale lub zakłady zlokalizowane na terenach
portowych gmina może uzyskać duże wpływy. Kluczowym zadaniem dla portów i ich
właścicieli jest więc pozyskiwanie nowych inwestorów.
W przypadku powiatów, szczególnie istotny jest poziom wpływów z podatku
PIT. Oznacza to, iż w przypadku zarówno gmin, jak i powiatów szczególny nacisk
powinien być kładziony na rozwój lokalnego rynku pracy. Jest to jednocześnie kolejny
argument przemawiający za szerszym, niż tylko ekonomicznym podejściem do roli portu
morskiego. Kwestie społeczne, sprowadzające się do zachowania istniejących oraz
tworzenia nowych, trwałych miejsc pracy są w tym wypadku bardzo istotnymi.
Tabela 7. Przychody budżetów gmin portowych w 2009 roku (mln zł).
GDAŃSK
GDYNIA
SZCZECIN
ŚWINOUJŚCIE
Dochody ogółem
1 710,9
100,0%
892,7
100,0%
1 297,3
100,0%
172,5
100,0%
Dochody własne, w tym:
1 183,8
69,2%
626,0
70,1%
856,0
66,0%
97,9
56,8%
290,0
17,0%
147,0
16,5%
199,2
15,4%
25,4
14,7%
- podatek rolny
0,8
0,0%
0,1
0,0%
0,3
0,0%
0,1
0,0%
- podatek leśny
0,1
0,0%
0,1
0,0%
0,1
0,0%
0,1
0,0%
237,1
13,9%
112,6
12,6%
160,9
12,4%
21,7
12,6%
- podatek od środków transportowych
14,1
0,8%
7,7
0,9%
7,0
0,5%
0,3
0,2%
- podatek od czynności cywilnoprawnych
28,7
1,7%
21,9
2,5%
25,1
1,9%
2,6
1,5%
- wpływy z innych lokalnych opłat
1,2
0,1%
0,7
0,1%
38,9
3,0%
0,1
0,0%
- wpływy z opłaty skarbowej
7,6
0,4%
3,6
0,4%
7,4
0,6%
0,5
0,3%
73,8
4,3%
42,1
4,7%
76,4
5,9%
6,6
3,8%
- wpływy z usług
136,1
8,0%
64,5
7,2%
10,1
0,8%
0,3
0,2%
- udziały w podatkach stanowiących
dochody budżetu państwa razem
531,8
31,1%
303,2
34,0%
407,1
31,4%
29,7
17,2%
- udziały w podatku PIT
484,7
28,3%
281,4
31,5%
371,8
28,7%
28,1
16,3%
- udziały w podatku CIT
47,0
2,7%
21,8
2,4%
35,3
2,7%
1,5
0,9%
- pozostałe dochody
26,9
1,6%
27,1
3,0%
19,1
1,5%
13,6
7,9%
Subwencje ogólne
356,3
20,8%
182,4
20,4%
307,9
23,7%
56,8
32,9%
Dotacje ogółem (celowe i rozwojowe), w
tym:
170,7
10,0%
84,3
9,4%
133,4
10,3%
17,7
10,3%
- dotacja celowe
163,8
9,6%
78,4
8,8%
127,5
9,8%
16,0
9,3%
6,9
0,4%
5,9
0,7%
5,9
0,5%
1,8
1,0%
- podatki ustalone i pobierane na podstawie
odrębnych ustaw
- podatek od nieruchomości
- dochody z majątku
- dotacje rozwojowe
Środki z budżetu Unii Europejskiej
Dochody majątkowe
29,0
31,1
10,0
8,3
114,5
52,4
87,0
18,0
Na poziomie regionu, główny nacisk położony musi być zaś na rozwój
przedsiębiorczości, ponieważ to w podatku od osób prawnych (CIT) urząd partycypuje w
największym stopniu. Można więc wskazać, że kwestie wspomagania firm działających
Strona 28 z 30
w portach oraz pozyskiwanie nowych inwestorów będzie stanowić główne wyzwanie dla
władz regionalnych, jako potencjalnych właścicieli portu.
Proponowane przez ZMiGM zmiany w systemie zarządzania portami morskimi
mogą w perspektywie spowodować wzrost wpływów do budżetów, na wszystkich
szczeblach władzy. Wzrost ten będzie mieć charakter bezpośredni (dochody gmin z
tytułu funkcjonowania podmiotu zarządzającego portem – wypłaty dywidendy) oraz
pośredni (wpływy podatkowe od osób fizycznych oraz przedsiębiorstw funkcjonujących
na terenach portowych).
Odnosząc się do powyższego podziału, wskazać można na dwa podstawowe
źródła wzrostu dochodów. Wpływy bezpośrednie dotyczą efektywności funkcjonowania
zarządów portów, jako spółek należących do gmin. Skuteczna polityka rozwojowa oparta
głównie na inwestycjach infrastrukturalnych, wzmacniająca pozycję konkurencyjną
portów przyczynić się może do wzrostu wpływów z tytułu opłat portowych czy dzierżaw
terenów, a w efekcie wytworzyć zysk, którego część zasili (w formie dywidendy)
budżety gmin bądź regionów. Dużo istotniejszymi będą jednak efekty pośrednie,
dotyczące zwłaszcza przedsiębiorstw lokujących swoją działalność w portach morskich.
W tym wypadku wpływy z tytułu podatków od nieruchomości, PIT czy CIT stanowić
będą bardzo ważny strumień zasilania budżetów.
Należy jednocześnie podkreślić, że postulowane przez ZMiGM zmiany w
systemie zarządzania portami morskimi nie spowodują znaczących zmian w strukturze
wpływów budżetowych gmin, powiatów czy województw. Nie ulegną bowiem zmianie,
ani forma prawna przedsiębiorstwa, ani zasady naliczania i podziału wpływów
podatkowych. Jednocześnie, mogą wystąpić znaczące różnice pomiędzy wielkością
wpływów generowanych przez poszczególne źródła dochodów, zwłaszcza w odniesieniu
do gmin. Realizacja dużego projektu inwestycyjnego na terenach portowych, może
bowiem radykalnie zwiększyć wpływy z tytułu podatku od nieruchomości.
Strona 29 z 30
Spis tabel
TABELA 1. PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DLA ANALIZY EFEKTÓW IMPLEMENTACJI ZDECENTRALIZOWANEGO SYSTEMU ZARZĄDZANIA
PORTAMI. .................................................................................................................................................. 5
TABELA 2. ORGANY KONTROLNO – ZARZĄDCZE PORTU LE HAVRE ................................................................................ 11
TABELA 3. ZMIANY STRUKTURY WŁAŚCICIELSKIEJ SPÓŁKI PORT LOTNICZY GDAOSK SP. Z O.O. ............................................ 18
TABELA 4. PODMIOTY PORTOWE W GOSPODARCE WOJEWÓDZTW POMORSKIEGO I ZACHODNIOPOMORSKIEGO (JEDNOSTEK). . 24
TABELA 5. PODSTAWOWE CHARAKTERYSTYKI RYNKU PRACY ZWIĄZANEGO Z GOSPODARKĄ MORSKA W WOJEWÓDZTWACH
POMORSKIM I ZACHODNIOPOMORSKIM W 2008 ROKU (OSÓB). ......................................................................... 25
TABELA 6. UDZIAŁ POSZCZEGÓLNYCH SZCZEBLI WŁADZ W DOCHODACH PODATKOWYCH W POLSCE. ................................... 27
TABELA 7. PRZYCHODY BUDŻETÓW GMIN PORTOWYCH W 2009 ROKU (MLN ZŁ). ........................................................... 28
Strona 30 z 30