docAgnieszka Piotrowska
download 
Reklamacja Transkrypt
Agnieszka Piotrowska
Studia i Materiaïy, 1/2016 (20): 167– 176 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2016.20.13 Newsletter wewnÚtrzny jako instrument wspomagajÈcy realizacjÚ strategii zarzÈdzania zasobami ludzkimi. Przykïad UrzÚdu Statystycznego wbKielcach Agnieszka Piotrowska-PiÈtek* Artykuï poĂwiÚcony jest praktycznym aspektom zarzÈdzania wbjednostce administracji publicznej. Podejmuje siÚ wb nim problematykÚ komunikowania wewnÚtrznego wb odniesieniu do wybranych obszarów strategii zarzÈdzania zasobami ludzkimi (ZZL). Celem autorki jest zaprezentowanie moĝliwoĂci wykorzystania newslettera pracowniczego jako narzÚdzia komunikowania wewnÚtrznego wbprocesie realizacji strategii ZZL. W trakcie prowadzonych rozwaĝañ wykorzystano analizÚ literatury przedmiotu, studium przypadku oraz wyniki badañ wïasnych autorki. Przedstawiony przykïad newslettera pracowników UrzÚdu Statystycznego wbKielcach wydaje siÚ dobrÈ praktykÈ wbprocesie komunikowania siÚ wewnÚtrznego, wspomagajÈcÈ realizacjÚ strategii ZZL. Sïowa kluczowe: zarzÈdzanie zasobami ludzkimi, administracja publiczna, komunikacja wewnÚtrzna, newsletter wewnÚtrzny. Nadesïany: 24.06.2015 | Zaakceptowany do druku: 25.07.2015 Internal newsletter as an instrument for supporting anbimplementationbhuman resources management strategy. Case study of Statistical Office in Kielce The article is dedicated to practical aspects of management in public administration. It discusses the problem of internal communication in relation to selected areas of human resources management (HRM) strategy. The aim of the article is to present opportunities of using an internal newsletter as abform of communication in the HRM strategy implementation. The analysis is conducted on the basis of relevant literature, case study and results of the Authors study. The staff newsletter in the Statistical Office in Kielce presented here seems to be an example of good practice in internal communication supporting implementation of HRM strategy. Keywords: human resources management, public administration, internal communication, internal newsletter. Submitted: 24.06.2015 | Accepted: 25.07.2015 JEL: D22, H83, M12 * Dr Agnieszka Piotrowska-PiÈtek – UrzÈd Statystyczny wbKielcach, Wydziaï ZarzÈdzania ibModelowania Komputerowego, Politechnika ¥wiÚtokrzyska. Adres do korespondencji: Korczyn 27, 26-067 Strawczyn; e-mail: [email protected]. 1. Wprowadzenie Komunikowane siÚ jest jednym zbwarunków funkcjonowania czïowieka wb okreĂlonych grupach spoïecznych – rodzinie, grupie szkolnej, zakïadzie pracy. MiÚdzy innymi zbtego powodu problematyka ta jest przedmiotem rozwaĝañ na gruncie róĝnych dyscyplin nauk spoïecznych – psychologii, socjologii, etnografii, ekonomii oraz nauk humanistycznych – nauk ob poznaniu ibkomunikacji spoïecznej. W odniesieniu do nauk ekonomicznych komunikowanie siÚ jest przedmiotem dyskusji ib badañ naukowych, przede wszystkim wb ramach marketingu (marketing kadrowy, public relations) oraz zarzÈdzania zasobami ludzkimi (motywacja, przywództwo, komunikowanie wewnÚtrzne, rozwój zasobów ludzkich, zarzÈdzanie konfliktem). W niniejszym artykule autorka podejmuje problematykÚ komunikowania wewnÚtrznego (zwanego równieĝ pracowniczym lub zespoïowym) wb odniesieniu do wybranych obszarów strategii zarzÈdzania zasobami ludzkimi (ZZL). PojÚcia „komunikowanie siÚ” ib„komunikacja” traktowane sÈ wb niniejszej publikacji zamiennie. Autorka przyjmuje powszechnie akceptowanÈ wbliteraturze przedmiotu definicjÚ, ĝe jest to proces przekazywania ibodczytywania informacji oraz sensu, zachodzÈcy co najmniej pomiÚdzy dwoma osobami lub grupami osób (por.: Marfo-Yiadom, 2008, s. 288–289). Podobnie zamiennie traktuje sformuïowania „technika komunikowania” ib„narzÚdzie komunikowania” jako okreĂlenia sposobu ibzespoïu Ărodków (równieĝ ob charakterze technicznym) dla realizacji procesu komunikowania. Artykuï skïada siÚ zb czterech czÚĂci. Poprzedzony jest wprowadzeniem, abzakoñczony podsumowaniem. Celem autorki jest zaprezentowanie moĝliwoĂci wykorzystania newslettera pracowniczego jako narzÚdzia komunikowania wewnÚtrznego wb procesie realizacji strategii ZZL. W czÚĂci teoretycznej, wb której zastosowano metodÚ analizy literatury przedmiotu, przedstawiono znaczenie prawidïowego komunikowania siÚ wewnÈtrz organizacji wbprocesie ZZL. Omówiono moĝliwoĂci ib zasady wykorzystania wbtym procesie newslettera pracowniczego. W czÚĂci empirycznej zaprezentowano przykïad newslettera pracowników UrzÚdu Statystycznego wbKielcach. Z uwagi na opisowo-eksploracyjny charakter problemu badawczego zastosowano metodÚ pojedyn- 168 czego studium przypadku (single case study), opartego na celowym doborze jednostki badanej. Zgodnie zb zasadÈ triangulacji metodologicznej wbtego typu badaniu (Wójcik, 2013) wykorzystano informacje pochodzÈce zb obserwacji uczestniczÈcej autorki oraz analizÚ treĂci dokumentów wewnÚtrznych (w tym aktów prawa wewnÚtrznego) ib artykuïów zamieszczanych wb newsleterze. Zaprezentowano równieĝ wyniki badania ankietowego, którego celem byïa ocena przez pracowników analizowanej jednostki funkcji, jakie newsletter speïnia wbprocesie komunikowania wewnÚtrznego ibwspomagania realizacji strategii ZZL. 2. Komunikowanie wewnÚtrzne jako podstawa zarzÈdzania zasobami ludzkimi – implikacje dla jednostek administracji publicznej W literaturze przedmiotu moĝna odnaleěÊ wiele ujÚÊ definicyjnych pojÚcia „komunikacja organizacyjna” (korporacyjna). Na uwagÚ zasïuguje podejĂcie J.bCornellissena, który definiuje komunikacjÚ korporacyjnÈ jako funkcjÚ zarzÈdzania, okreĂlajÈcÈ ramy efektywnej koordynacji komunikacji wewnÚtrznej ib zewnÚtrznej wb celu stworzenia ibpodtrzymania korzystnej reputacji danej organizacji wĂród grup interesariuszy, od których ta organizacja jest zaleĝna (Cornelissen, 2010, s. 26). NawiÈzujÈc do przytoczonego podejĂcia J. Cornellisena, który komunikacjÚ organizacji sytuuje wĂród funkcji zarzÈdzania, warto wskazaÊ jej cele. E. Marfo-Yiadom, powoïujÈc siÚ na N. Allena, wymienia nastÚpujÈce cele, którym sïuĝy komunikacja ibktóre stanowiÈ obtym, ĝe jest ona kluczowa wb procesie zarzÈdzania organizacjÈ (Marfo-Yiadom, 2008, s. 289): – komunikujÈc siÚ, wywieramy wpïyw na pracÚ czïonków organizacji: motywujemy, instruujemy, oceniamy, – sieci komunikacyjne tworzÈ ludzie ibwiele zb tego, co komunikujÈ, niesie ze sobÈ ïadunek emocjonalny, komunikacja zatem (zarówno formalna, jak ibnieformalna) jest podstawowym sposobem wyraĝania uczuÊ, – dziÚki komunikowaniu siÚ zdobywamy informacje niezbÚdne do sprawowania funkcji menadĝerskich, – struktury komunikacyjne iborganizacyjne ĂciĂle siÚ ze sobÈ wiÈĝÈ. Studia i Materiaïy 1/2016 (20) T. Zawadzak zarzÈdzanie komunikacjÈ traktuje jako spoiwo zarzÈdzania wszystkimi zasobami ib procesami organizacji (Zawadzak, 2014, s. 53). J. Szaban komunikacjÚ okreĂla „krwioobiegiem” organizacji (Szaban, 2011, s. 352). Jednym zb rodzajów komunikacji organizacyjnej jest komunikacja wewnÚtrzna. Zagadnienie to stosunkowo czÚĂciej podejmowane jest przez badaczy wewnÚtrznego public relations (por. Budzyñski, Rozwadowska) niĝ na gruncie zarzÈdzania zasobami ludzkimi. Dla obydwu jednak perspektyw moĝna odnaleěÊ wspólne obszary odpowiadajÈce procesom: motywowania pracowników, partycypacji pracowników wbzarzÈdzaniu organizacjÈ oraz wspierania ich rozwoju zawodowego. WïaĂciwe komunikowanie siÚ wb organizacji stanowi podstawÚ procesu ZZL. Realizacja strategii opartej na rozwoju zasobów ludzkich zaleĝy nie tylko od komunikowania nowych rozwojowych wartoĂci, ale wbwiÚkszej mierze od tego, na ile pracownicy rozumiejÈ, wbjaki sposób wdraĝane wartoĂci przekïadajÈ siÚ na ich realnÈ pracÚ ibangaĝujÈ siÚ wbpostÚpujÈce zmiany (Rogoziñska-Paweïczyk, 2014, s. 28). B. Rozwadowska zwraca uwagÚ na kolejny waĝny aspekt komunikowania wewnÚtrznego. WspóïczeĂnie pïaca nie jest juĝ dla pracowników jedynym wyznacznikiem satysfakcji. Pracownicy oczekujÈ informacji. DostarczajÈc jÈ, okazuje im siÚ zaufanie ibszacunek, dziÚki czemu wzrasta poziom ich motywacji do pracy. Pracownicy chcÈ byÊ traktowani jak równorzÚdny partner, który ma swój udziaï wb rozwoju organizacji (Rozwadowska, 2002, s. 119). PrzemyĂlane dziaïania zbzakresu komunikacji wewnÚtrznej sÈ doceniane ibzauwaĝane przez pracowników, ĂwiadczÈ obtrosce ib zaangaĝowaniu zarzÈdzajÈcych wb dobre relacje wb zespole ib pokazujÈ wolÚ informowania pracowników obtym, co siÚ dzieje wborganizacji. A. Orliñska zwraca równieĝ uwagÚ, ĝe prowadzenie dziaïañ zb zakresu komunikacji wewnÚtrznej leĝy wb interesie samego pracodawcy. Sprawne porozumiewanie siÚ miÚdzy pracownikami, abzwïaszcza kierownictwem ib podwïadnymi, nie tylko sïuĝy lepszemu wykonywaniu zadañ, ale takĝe podnosi efektywnoĂÊ pracy ibwzmacnia poczucie toĝsamoĂci zatrudnionych. Osoby skutecznie wïÈczone wbsystem komunikacji wewnÚtrznej bardziej angaĝujÈ Wydziaï ZarzÈdzania UW siÚ wbpracÚ, mocniej utoĝsamiajÈ siÚ zborganizacjÈ oraz sÈ mniej skïonne zmieniÊ pracodawcÚ. W rezultacie przekïada siÚ to na zmniejszenie kosztów zwiÈzanych zb pozyskaniem nowego, wartoĂciowego pracownika, przeszkolenie go ibwdroĝenie wbpracÚ poprzednika (Orliñska, 2010). W jednostkach administracji publicznej podstawowym zasobem sÈ ludzie (Rostkowski, 2012, s. 11). ZdolnoĂÊ do ksztaïtowania ibefektywnego wykorzystania tego zasobu jest postrzegana jako klucz do sukcesu funkcjonowania tych organizacji (por.bSobolewska-Noel, 2013, s. 26). NieodïÈcznym elementem dziaïañ kadrowych wb jednostkach administracji publicznej powinien byÊ proces komunikowania. Sprawny system komunikowania to klucz do budowania pozytywnej ibprzyjaznej atmosfery pracy. JednÈ zb podstawowych zaleĝnoĂci jest zwiÈzek poczucia doinformowania zb zadowoleniem ib pozytywnym postrzeganiem organizacji. Pracownicy, którzy majÈ poczucie doinformowania, sÈ bardziej zadowoleni zb pracy, bardziej dumni zb pracy wb urzÚdzie, chÚtniej polecajÈ go swoim bliskim, lepiej oceniajÈ swojÈ organizacjÚ, sÈ mniej chÚtni do zmiany pracodawcy. MnogoĂÊ ibróĝnorodnoĂÊ informacji krÈĝÈcych wb systemie organizacyjnym jednostek administracji publicznej sprawia, ĝe dla jego wïaĂciwego funkcjonowania kluczowe staje siÚ odpowiednie zarzÈdzanie procesem komunikacyjnym (Ksztaïtowanie, s. 14–15), wbtym dobór form komunikowania siÚ. Moĝliwe do osiÈgniÚcia korzyĂci wb komunikacji wewnÚtrznej zaleĝÈ przede wszystkim od wïaĂciwie dobranych przekazów trafiajÈcych do pracowników za pomocÈ instrumentów przez nich akceptowanych (Welch, 2012, s. 246). WĂród technik komunikacji wewnÚtrznej W.bBudzyñski wymienia: intranet, pocztÚ elektronicznÈ, wydawnictwa firmowe (np. podrÚcznik wprowadzajÈcy pracownika wb pracÚ wb organizacji, gazetÚ firmowÈ, kronikÚ firmowÈ), tablicÚ ogïoszeñ, imprezy okolicznoĂciowe, ĝyczenia okolicznoĂciowe ib gratulacje, radiowÚzeï, skrzynkÚ ĝyczeñ ibzaĝaleñ, wydarzenia specjalne, rekreacjÚ, konkursy dla pracowników, serwis telefoniczny, system komunikacji bezpoĂredniej, przemówienia do pracowników, spotkania bezpoĂrednie, komitety zakïadowe (formacje pracownicze), konferencje ib spotkania personelu, wizyty zarzÈdu, wzajemne wizyty DOI 10.7172/1733-9758.2016.20.13 169 personelu Ăredniego szczebla, imprezy dla pracowników, kluby ibstowarzyszenia, korespondencjÚ okolicznoĂciowÈ, znaczki sïuĝbowe, uniformy firmowe ibkarty sïuĝbowe, ulotki, programy motywacyjne (Budzyñski, 2008, s. 150–152). Niektóre zbprzywoïanych narzÚdzi majÈ charakter obowiÈzkowy, inne fakultatywny, jeszcze inne sÈ efektem inicjatywy samych pracowników. Naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe wb przypadku jednostek administracji publicznej moĝliwoĂci wykorzystania wyĝej wymienionych form komunikowania wewnÚtrznego sÈ ograniczone zb uwagi na ograniczenia budĝetowe (finansowe) oraz sam charakter pracy (sïuĝba publiczna, motywacja pracowników typu Public Service Motivation, bardziej sformalizowane stosunki pracy, kultura organizacyjna mocno okreĂlona poprzez normatywy postÚpowania). 3. Newsletter pracowniczy wbkomunikowaniu wewnÚtrznym organizacji Niedocenianym przez kadrÚ zarzÈdzajÈcÈ narzÚdziem komunikowania jest newsletter pracowniczy. W opinii autorki wbliteraturze przedmiotu zbzakresu komunikowania organizacyjnego nie poĂwiÚca siÚ temu narzÚdziu dostatecznej uwagi. Wykorzystanie newslettera wb komunikacji wewnÚtrznej charakterystyczne jest raczej dla praktyki organizacji gospodarczych, korporacyjnych niĝ dla jednostek sektora publicznego. Gazeta zakïadowa (zwana równieĝ newsletterem wewnÚtrznym, firmowym, gazetÈ pracowniczÈ lub zakïadowÈ) zaliczana jest przez J. TrÚbeckiego do grupy narzÚdzi „od zarzÈdu wb dóï” (TrÚbecki, 2007, s.b 118). Naleĝy jednak zauwaĝyÊ, ĝe gazetki mogÈ byÊ wykorzystywane równieĝ wbtzw. komunikowaniu wbgórÚ (od pracowników do kierownictwa) ib„w bok” (pomiÚdzy pracownikami ib grupami pracowników). Ogólny cel gazety pracowniczej okreĂla siÚ zazwyczaj jako dostarczenie bieĝÈcych, aktualnych informacji ob organizacji oraz zaspokojenie zapotrzebowania na informacje ze strony pracowników. TraktujÈc to zagadnienie bardziej szczegóïowo, moĝna wyróĝniÊ nastÚpujÈce cele newsletterów firmowych (Wojcik, 2005, s. 742–743; por.: Wilk, 2004): 170 – ksztaïtowanie kultury organizacyjnej zorientowanej na otoczenie, – tworzenie pozytywnego wizerunku organizacji jako pracodawcy, – wzmacnianie motywacji pracowników do dobrej pracy, – popieranie rozwoju karier zawodowych, – wyjaĂnianie problemów organizacji, szczególnie spraw spornych, na temat których krÈĝÈ rozmaite poglÈdy, – poprawa klimatu wb organizacji wb relacjach kierownictwo-pracownicy, – popieranie rozwoju zainteresowañ pracowników, gïównie wbczasie wolnym od pracy. W odniesieniu do procesu wewnÚtrznego komunikowania siÚ gazeta pracownicza charakteryzuje siÚ nastÚpujÈcymi zaletami: – jest jawna, poniewaĝ wszyscy pracownicy otrzymujÈ te same informacje bez wzglÚdu na miejsce wb hierarchii organizacyjnej; wb przypadku mocno hierarchicznych struktur ibcharakteru stosunku pracy wbadministracji publicznej cecha ta jest szczególnie waĝna, – ma charakter ciÈgïy, informacje docierajÈ do personelu nieprzerwanie, wbstale okreĂlonych odstÚpach czasu (z reguïy miesiÚcznych, czasami dwumiesiÚcznych bÈdě kwartalnych), – jest atrakcyjna dla pracowników zbuwagi na atrybut dobrowolnoĂci (atrybut dobrowolnoĂci wb przypadku zachowañ pracowniczych urzÚdników mocno okreĂlonych przepisami prawa ibzasadami jest szczególnie waĝnÈ cechÈ), – jest aktualna, na jej ïamach omawiane sÈ bieĝÈce, waĝne sprawy, najbardziej interesujÈce zbpunktu widzenia pracowników. Oprócz informowania gazety pracownicze peïniÈ równieĝ waĝnÈ funkcjÚ integracyjnÈ. Nie chodzi tu jednak ob integracjÚ strukturalnÈ, lecz psychologicznÈ. Ich zadaniem jest ukazanie caïego spektrum ĝycia organizacji, stÈd teĝ moĝna wb nich znaleěÊ na przykïad opis ĝycia socjalnego firmy (Rozwadowska, 2002, s. 127). M. Sidor-RzÈdkowska zwraca uwagÚ, ĝe skutecznoĂÊ wewnÚtrznej gazetki zaleĝy wb duĝej mierze od tego, czy jest postrzegana przez pracowników jako ěródïo interesujÈcych ib waĝnych informacji oraz powszechnej jej dostÚpnoĂci (Sidor-RzÈdkowska, 2013, s. 39). Studia i Materiaïy 1/2016 (20) 4. Komunikowanie wewnÚtrzne wbprocesie zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbUrzÚdzie Statystycznym wbKielcach UrzÚdy statystyczne sÈ jednostkami administracji niezespolonej, naleĝÈ do sïuĝb statystyki publicznej ibpodlegajÈ Prezesowi GUS. UrzÈd Statystyczny wb Kielcach obejmuje swoim zasiÚgiem dziaïania obszar województwa ĂwiÚtokrzyskiego wbzakresie m.in.: obsïugi rejestrów urzÚdowych REGON ib TERYT, prowadzenia ibrealizowania badañ wynikajÈcych zbprogramu badañ statystyki publicznej, udostÚpniania ib rozpowszechniania wynikowych informacji statystycznych, popularyzacji ib promocji statystyki oraz upowszechniania wiedzy ob statystyce, wspóïpracy zb organami administracji rzÈdowej oraz organami samorzÈdu terytorialnego. W UrzÚdzie zatrudnionych jest obecnie 172 pracowników. Ze struktury zatrudnienia widaÊ, ĝe typowym pracownikiem UrzÚdu jest kobieta wb przedziale wiekowym pomiÚdzy 31. ab 50, rĝ., zb wyksztaïceniem wyĝszym, staĝem pracy powyĝej 15 lat, zatrudniona na stanowisku specjalistycznym wbKorpusie Sïuĝby Cywilnej. Zgodnie zbZarzÈdzeniem nr 3 Szefa Sïuĝby Cywilnejb z dnia 30 maja 2012 r. wb sprawie standardów zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbsïuĝbie cywilnej, abtakĝe wbcelu doskonalenia polityki zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbUrzÚdzie opracowano Program ZarzÈdzania Zasobami Ludzkimi na lata 2013–2015 (wprowadzony poleceniem sïuĝbowym dyrektora). IntencjÈ autorów Programu byïo przygotowanie uĝytecznego ib majÈcego wymiar aplikacyjny dokumentu. Dlatego teĝ etapem wstÚpnym do stworzenia Programu byïa diagnoza, która objÚïa: strukturÚ zatrudnienia, organizacjÚ zarzÈdzania, nabór do sïuĝby cywilnej oraz przyjÚcia do pracy poza korpusem, systemy ocen, szkoleñ ibrozwoju zawodowego, mechanizmy motywacji, wynagrodzenia oraz fluktuacjÚ zatrudnienia. W ramach strategii ZZL wb UrzÚdzie Statystycznym wbKielcach za najistotniejsze cele uznaje siÚ: – zagwarantowanie odpowiedniego potencjaïu zasobów ludzkich, tj. wykwalifikowanych, kompetentnych ib zmotywowanych pracowników; – zwiÚkszenie efektywnoĂci funkcjonowania pracowników wb ramach spójnie ibnowoczeĂnie zarzÈdzanej organizacji; Wydziaï ZarzÈdzania UW – wzmocnienie wizerunku UrzÚdu jako pracodawcy ib stworzenie sprzyjajÈcych warunków do realizacji zawodowej pracowników; – stworzenie instytucji przyjaznej dla klienta (sprawozdawcy, respondenta, osób ibpodmiotów korzystajÈcych zbzasobów informacyjnych statystyki publicznej) ibpracownika. W Programie wyodrÚbniono nastÚpujÈce obszary funkcjonalne: organizacja ZZL, nabór ib wprowadzenie do pracy, motywowanie, rozwój ib szkolenia, rozwiÈzanie stosunku pracy. W kaĝdym obszarze zdefiniowano cele szczegóïowe oraz konkretne dziaïania, wyznaczono czas realizacji oraz przyjÚto wskaěniki monitoringu. Jak przedstawiono wb pierwszej czÚĂci artykuïu, prawidïowa realizacja wszystkich funkcji personalnych wymaga sprawnego wewnÚtrznego systemu komunikowania. Stosowane wbUrzÚdzie instrumenty komunikacji wewnÚtrznej wynikajÈ zb tego, ĝe omawiana organizacja jest jednostkÈ administracji publicznej, abtakĝe uwarunkowane sÈ okreĂlonÈ kulturÈ organizacyjnÈ ibrealizowanÈ strategiÈ ZZL. PodzieliÊ moĝna je nastÚpujÈco: – instrumenty zwiÈzane zb zapewnieniem ib realizacjÈ formalnego ïadu wewnÚtrznego, m.in.: zarzÈdzenia wewnÚtrzne dyrektora, polecenia sïuĝbowe, procedury, wytyczne, godziny dyĝuru dyrektora UrzÚdu, instytucja mÚĝa zaufania, zebrania problemowe, spotkania dyrektora zb pracownikami wb ramach okresowej oceny pracowniczej, formacje pracownicze (np. Komisja socjalna), – instrumenty miÚkkie, zwiÈzane bezpoĂrednio zb ksztaïtowaniem poĝÈdanej kultury organizacyjnej ib realizacjÈ strategii ZZL, m.in.: Intranet (portal korporacyjny), poczta elektroniczna, newsletter pracowniczy, standardy, zasady, zebrania, spotkania okolicznoĂciowe ibintegracyjne, ĝyczenia okolicznoĂciowe ibgratulacje, nagrody, formacje pracownicze (np. Zespóï ds. standardów obsïugi klienta). Powyĝszy podziaï ma oczywiĂcie charakter umowny. Niektóre instrumenty wskazane jako zapewniajÈce formalny ïad wewnÚtrzny, ib które rodzÈ skutki ob charakterze normatywnym dla pracowników, równieĝ majÈ na celu realizacjÚ przyjÚtej polityki ZZL. Naleĝy dodaÊ, ĝe zaprezen- DOI 10.7172/1733-9758.2016.20.13 171 towana lista nie wyczerpuje wszelkich stosowanych form komunikacji, szczególnie wbujÚciu horyzontalnym (relacje pomiÚdzy pracownikami ib grupami pracowniczymi) ib nielinearnym. Przykïady te dajÈ jednak poglÈd, ĝe wb procesie komunikowania wewnÚtrznego wbUrzÚdzie wykorzystywane sÈ róĝnorodne ibzróĝnicowane instrumenty. 5. Newsletter pracowników UrzÚdubStatystycznego wbKielcach Jednym zb instrumentów komunikacji wewnÚtrznej, wspomagajÈcym realizacjÚ przyjÚtego programu ZZL wbUrzÚdzie, jest newsletter pracowniczy. Z uwagi na specyfikÚ pracy wydawany jest wbformie elektronicznej ibpublikowany na portalu korporacyjnym. Taki sposób publikacji nie generuje kosztów zwiÈzanych zbtradycyjnymi wydawnictwami, ab umieszczony wb intranetowym repozytorium jest dostÚpny caïy czas, co, jak pokazujÈ Ăwiatowe badania, zyskuje uznanie wĂród pracowników (Welch, 2012, s. 251). Newsletter wbobecnej formule jest wydawany od trzech lat, regularnie, wbmiesiÚcznych odstÚpach czasu. Redagowany jest przez pracowników dwóch wydziaïów, które zaangaĝowane sÈ wb realizacjÚ programu ZZL oraz polityki komunikowania siÚ zbotoczeniem. W pracach nad newsletterem uczestniczy równieĝ kadra zarzÈdzajÈca ibpracownicy innych wydziaïów. W strukturze newslettera moĝna wyróĝniÊ elementy (rubryki) obcharakterze staïym oraz periodycznym, wbzaleĝnoĂci od bieĝÈcych potrzeb. Artykuïy sÈ krótkie ib pisane przystÚpnym jÚzykiem. Newsletter, wb intencji kadry zarzÈdzajÈcej, ma peïniÊ funkcje nie tylko informacyjne, lecz takĝe motywacyjne, integracyjne ibwspomagajÈce rozwój zawodowy pracowników. Zaspokaja zatem, oprócz potrzeb poznawczych, równieĝ potrzeby ekspresji emocjonalnej, afiliacji (grupa zawodowa), bezpieczeñstwa (w zakresie dostÚpu do informacji), samorealizacji. W tabeli 1 przedstawiono funkcje, jakie newsletter speïnia wraz zb podaniem przykïadowych rubryk oraz tematyki artykuïów, które wpisujÈ siÚ wbrealizacjÚ danej funkcji. Layout newslettera, utrzymany wbnowoczesnej kolorystce ib formie graficznej, ma charakter wzglÚdnie staïy. W zaleĝnoĂci od Tabela 1. Funkcje wewnÚtrznego newslettera pracowników UrzÚdu Statystycznego wbKielcach Realizowana funkcja wbkontekĂcie ZZL Informacyjna (bieĝÈca informacja, zapowiedzi ibuzasadnienia dla wprowadzanych zmian) Przykïady rubryk Przykïadowe tytuïy/tematy artykuïów Rubryka dyrektora; Sprawozdanie zbrealizacji Zakïadowego Funduszu Z prac Wydziaïów; ¥wiadczeñ Socjalnych; O tym, co robimy System Elektronicznego dla innych; Obiegu Dokumentów oczami Seminaria. Konferencje; O czym kaĝdy wiedzieÊ powinien; uĝytkownika; Procesy – cele – kompetencje, czyli zintegrowane zarzÈdzanie wbUrzÚdzie Z ĝycia UrzÚdu Motywacyjna (zachÚcanie do rozwoju Sukcesy naszych zawodowego ibosobistego, wzmacnianie pracowników; poĝÈdanych postaw) Pasje naszych pracowników Integracyjna (budowanie klimatu Rubryka dyrektora; wspóïpracy, kreowanie wizerunku Z ĝycia UrzÚdu instytucji nowoczeĂnie zarzÈdzanej ibprzyjaznej dla pracownika, wzmacnianie spójnoĂci grup zawodowych) Doktorant na finiszu; Jak odnaleěÊ siÚ wbutytuïowanym Ăwiecie ekspertów, czyli wraĝenia zbkonferencji naukowej ¿yczenia okolicznoĂciowe (np.bzbokazji Dnia Sïuĝby Cywilnej); Ale ubaw – dowcipy oburzÚdnikach ½ródïo: opracowanie wïasne. 172 Studia i Materiaïy 1/2016 (20) Rysunek 1. Struktura respondentów zbuwagi na aktywnoĂÊ czytelniczÈ wzglÚdem newslettera (N-71) Jestem regularna/ym czytelniczką/czytelnikiem, czasami wracam do danego numeru kilka razy, rozmawiam na temat artykułów z koleżankami/kolegami z pracy lub członkami rodziny (mężem, żoną) 9 Czytam Kie@usika regularnie 39 Czytam Kie@usika od czasu do czasu Sięgam do Kie@usika raczej wtedy kiedy ktoś (np. koleżanka z pracy) lub coś (np. ważny artykuł) mnie do tego nakłoni 21 2 0 10 20 30 40 ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie wyników badania. Rysunek 2. Struktura ocen stwierdzenia „Kie@usik informuje mnie, co dzieje siÚ wbUrzÚdzie” (N-71) zdecydowanie się zgadzam 26 raczej zgadzam się nie mam zdania raczej się nie zgadzam 38 3 4 zdecydowanie się nie zgadzam 0 0 10 20 30 40 ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie wyników badania. pór roku lub okolicznoĂci konstrukcja graficzna ibkolorystyczna jest wzbogacana, tak aby podkreĂlaïa prezentowane treĂci. W celu oceny funkcji, jakie speïnia newsletter wb procesie komunikacji wewnÚtrznej wb UrzÚdzie, przeprowadzono indywidualne badanie ankietowe metodÈ CAWI (przy wykorzystaniu narzÚdzi Google Docs). Ankieta byïa skierowana do wszystkich pracowników UrzÚdu ib byïa aktywna wb dniach 15–20 lutego 2015 roku. Uzyskano 71 wypeïnionych ankiet, co odpowiada 56,8% pracowników, dla których komputer zb dostÚpem do Internetu jest podstawowym narzÚdziem pracy. W kwestionariuszu ankiety zastosowano skalÚ opisowÈ oraz piÚciostopniowÈ skalÚ Likerta, która jest najczÚĂciej wykorzystywana do badania ibpomiaru postaw. Celem dwóch pierwszych pytañ zbkwestionariusza ankiety byïo okreĂlenie typowych wbzakresie aktywnoĂci czytelniczej pracowników. Ponad 67% respondentów czyta newsletter regularnie (w tym ponad 12% wykazuje duĝe zainteresowanie Kie@usikiem, wyraĝajÈce siÚ np. wracaniem do danego numeru), ab prawie 30% od czasu do czasu Wydziaï ZarzÈdzania UW (rysunek 1). 38% badanych czyta caïy numer, ab ponad 53% przeglÈda caïy numer ib czyta artykuïy wybiórczo. 8,5% badanych czyta wybrane, ulubione rubryki. Kolejne pytania wb kwestionariuszu odnosiïy siÚ do oceny funkcji, jakie newsletter peïni wb komunikacji wewnÚtrznej wb UrzÚdzie. Ponad 90% badanych zgadza siÚ1 ze stwierdzeniem, ĝe „Kie@usik informuje mnie, co siÚ dzieje wbUrzÚdzie” (rysunek 2). Newsletter firmowy moĝe byÊ pïaszczyznÈ omawiania zmian, wyjaĂniania kwestii spornych czy teĝ prezentacji powodów podjÚcia przez kadrÚ zarzÈdzajÈcÈ okreĂlonych decyzji. Poproszono zatem respondentów ob ocenÚ stwierdzenia „Kie@usik pomaga mi zrozumieÊ zmiany wb UrzÚdzie”. Jak widaÊ z danych przedstawionych na rysunkub 3, ponad 53% respondentów zgadza siÚ zb tym stwierdzeniem2. Wydaje siÚ zatem, ĝe wb przypadku wprowadzania zmian ibprzekazywania informacji pracownikom na ten temat, newsletter moĝe peïniÊ funkcjÚ pomocniczÈ wzglÚdem innych form komunikowania wewnÚtrznego. Zb pewnoĂciÈ nie moĝe zastÈpiÊ bezpoĂredniego kon- DOI 10.7172/1733-9758.2016.20.13 173 Rysunek 3. Struktura ocen stwierdzenia „Kie@usik pomaga mi zrozumieÊ zmiany wbUrzÚdzie” (N-71) zdecydowanie się zgadzam 9 raczej zgadzam się 29 nie mam zdania 19 raczej się nie zgadzam 12 zdecydowanie się nie zgadzam 2 0 10 20 30 ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie wyników badania. taktu, pozwalajÈcego na interakcjÚ ibdodatkowe wyjaĂnienia. JednÈ zb zakïadanych przez kadrÚ zarzÈdzajÈcÈ UrzÚdu funkcji newslettera jest wspomaganie procesów pobudzania rozwoju zawodowego pracowników, tworzenie pozytywnego klimatu wokóï postaw otwartych na ciÈgïe doskonalenie siÚ. Staïym elementem kaĝdego numeru sÈ zatem informacje na temat sukcesów zawodowych pracowników. Dla ponad 52% respondentów lektura takich artykuïów jest czynnikiem motywujÈcym do pracy3 (rysunek 4), ab dla prawie 48% równieĝ do indywidualnego rozwoju zawodowego. Waĝnym celem strategii ZZL wb UrzÚdzie jest budowanie dobrego klimatu pracy wb UrzÚdzie. Ponad 57% respondentów zgadza siÚ ze stwierdzeniem, ĝe newsletter pomaga wbrealizacji tego celu, prawie 33% respondentów nie ma na ten temat zdania, abniecaïe 9% jest odmiennego zdania. W Ăwietle zaprezentowanych powyĝej wyników nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe newsletter wbopinii pracowników jest istotnym instrumentem komunikacji wewnÚtrznej wb UrzÚdzie, który wspomaga realizacjÚ strategii ZZL. 6. Wnioski Komunikacja wewnÚtrzna jest podstawowym warunkiem egzystencji kaĝdej organizacji. Ludzie, jako istoty spoïeczne, komunikujÈ siÚ bowiem ze sobÈ nie tylko wbcelu zaspokojenia swoich indywidualnych potrzeb, ale równieĝ by utrzymaÊ ib rozwijaÊ tworzone przez siebie organizacje (Stor, 2010, s. 381). WïaĂciwie prowadzona komunikacja wewnÚtrzna jest platformÈ nowoczesnego zarzÈdzania, poniewaĝ wzbudza zaufanie ib przeciwdziaïa izolacji, porzÈdkuje dziaïania, ale teĝ nadaje im gïÚbszy sens. Komunikacja wewnÚtrzna sprzyja równieĝ wzrostowi efektywnoĂci pracy. Poinformowani pracownicy czujÈ siÚ waĝni ib wartoĂciowi, lepiej zmotywowani do wykonywania powierzonych im zadañ. UtoĝsamiajÈ siÚ zb organizacjÈ ib majÈ poczucie odpowiedzialnoĂci za niÈ. CzÚĂciej teĝ wykazujÈ siÚ wïasnÈ inicjatywÈ (Rozwadowska, Rysunek 4. Struktura ocen stwierdzenia „Artykuïy ob sukcesach zawodowych koleĝanek ib kolegów motywujÈ mnie do pracy” (N-71) zdecydowanie się zgadzam 11 raczej zgadzam się 26 nie mam zdania 22 raczej się nie zgadzam zdecydowanie się nie zgadzam 0 8 4 10 20 30 ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie wyników badania. 174 Studia i Materiaïy 1/2016 (20) 2002, s. 120). Efektywna komunikacja pozytywnie wpïywa na relacje, wzmacnia zachowanie zorientowane na cel ibpomaga stworzyÊ wiÚzi zaufania pomiÚdzy luděmi pracujÈcymi wb organizacyjnych grupach (Marfo-Yiadom, 2008, s. 288). Komunikacja wewnÚtrzna wborganizacji wedïug badañ przeprowadzonych metodÈ delfickÈ wĂród liderów europejskich stowarzyszeñ komunikacji wewnÚtrznej jest postrzegana jako interdyscyplinarna funkcja zarzÈdzania, integrujÈca elementy zarzÈdzania zasobami ludzkimi, komunikowania siÚ ib marketingu (Tkalac-Vercic, Vercic ibSriramesh, 2012). Pod adresem zarzÈdzania zasobami ludzkimi wbjednostkach administracji publicznej formuïuje siÚ wiele uwag krytycznych. Jak pisze M. Sidor-RzÈdkowska, wciÈĝ jeszcze funkcjonujÈ instytucje, wb których, obserwujÈc dziaïania zwiÈzane zb kierowaniem luděmi, moĝna odnieĂÊ wraĝenie, ĝe czas siÚ zatrzymaï (Sidor-RzÈdkowska, 2013, s.b9). Na tym tle zaprezentowany wbartykule przypadek UrzÚdu Statystycznego wb Kielcach wydaje siÚ pozytywnie wyróĝniajÈcym siÚ przykïadem jednostki administracji publicznej. Jak przedstawiono wb artykule, niezbÚdnym elementem wbprocesie ZZL wbjednostkach administracji publicznej jest wïaĂciwa komunikacja wewnÚtrzna. WykorzystujÈc odpowiednio dobrane do tego typu organizacji instrumenty komunikowania, kadra zarzÈdzajÈca ma moĝliwoĂÊ ksztaïtowania poĝÈdanych postaw pracowników, wzmacniania ich identyfikacji zb grupÈ zawodowÈ, pobudzania rozwoju zawodowego ib osobistego oraz kreowania wïaĂciwego klimatu pracy. Jak zauwaĝa J. Szaban, istotne jest wykorzystanie nowoczesnych narzÚdzi komunikowania przy jednoczesnym niezaniedbywaniu komunikacji bezpoĂredniej (Szaban, 2011, s.b352). Wbjednostkach administracji publicznej katalog moĝliwych instrumentów komunikowania siÚ jest ograniczony wb porównaniu do sektora przedsiÚbiorstw, zbuwagi na ograniczenia zarówno formalne, jak ib finansowe. Naleĝy równieĝ zwróciÊ uwagÚ, ĝe zarzÈdzanie organizacjami publicznymi charakteryzuje mniejsza autonomia kadry zarzÈdzajÈcej (Koĝuch, 2004, s. 94), co ma wpïyw na realizacjÚ poszczególnych strategii funkcjonalnych (m.in. ZZL). Przedstawiony wbartykule przykïad newslettera jest skutecznym narzÚdziem wbprocesie komunikowania siÚ wewnÚtrznego Wydziaï ZarzÈdzania UW organizacji. ¥wiadczy obtym równieĝ wyróĝnienie go jako dobrej praktyki, rozwiÈzania wspierajÈcego procesy zarzÈdcze, wbramach projektu realizowanego przez firmÚ PWC na zlecenie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów wb latach 2014–2015 Procesy. Cele. Kompetencje. Zintegrowane ZarzÈdzanie wbUrzÚdzie (PWC, 2015, s. 83–84). Wyniki zaprezentowanego badania ankietowego pokazujÈ, ĝe wb opinii pracowników jest dobrym komunikatorem ab jego charakter ib struktura wpisujÈ siÚ wb realizacjÚ celów strategii ZZL wbUrzÚdzie. Przypisy 1 2 3 Odpowiedzi: „zdecydowanie siÚ zgadzam” ib„raczej siÚ zgadzam”. Odpowiedzi: „zdecydowanie siÚ zgadzam” ib „raczej siÚ zgadzam”. Odpowiedzi: „zdecydowanie siÚ zgadzam” ib„raczej siÚ zgadzam”. Bibliografia Budzyñski, W. (2008). Public relations. Strategia ib nowe techniki kreowania wizerunku. Warszawa: Poltext. Cornelissen, J. (2010). Komunikacja korporacyjna: przewodnik po teorii ibpraktyce. Warszawa: Wolters Kluwer Polska. Koĝuch, B. (2004). ZarzÈdzanie publiczne wb teorii ib praktyce polskich organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Placet. Ksztaïtowanie procesu komunikacji wewnÚtrznej wb urzÚdzie, http://www.kruszyna.com/aktualnosci/ caf_podrecznik.pdf (01.03.2015). Marfo-Yiadom, E. (2008). Zasady zarzÈdzania. ódě: Wydawnictwo Wyĝszej Szkoïy Humanistyczno-Ekonomicznej wbodzi. Orliñska, A. (2010). Zainteresuj, zaangaĝuj, przyzwyczaj, czyli jak przygotowaÊ magazyn wewnÚtrzny, http://www.proto.pl/artykuly/zainteresuj-zaangazujprzyzwyczaj-czyli-jak-przygotowac-magazynwewnetrzny (01.03.2015). PWC (2015). Vademecum skutecznego wdraĝania zmian. Warszawa. Rogoziñska-Paweïczyk, M.A. (2014). Komunikacja jako narzÚdzie rozwoju zasobów ludzkich. ZarzÈdzanie Zasobami Ludzkimi, 1. Rostkowski, T. (2012). Strategiczne zarzÈdzanie zasobami ludzkimi wbadministracji publicznej. Warszawa: Wolters Kluwer Polska. Rozwadowska, B. (2002). Public Relations. Teoria. Praktyka. Perspektywy. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka. DOI 10.7172/1733-9758.2016.20.13 175 Sidor-RzÈdkowska, M. (2013). ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi wb administracji publicznej. Ocena ib rozwój czïonków korpusu sïuĝby cywilnej. Warszawa: LEX abWolters Kluwer business. Sobolewska-Noel, J. (2013). Rynkowe trendy ibkoncepcje wbdziedzinie zarzÈdzania wbadministracji publicznej jako odpowiedě na potrzeby reform wspóïczesnej administracji publicznej. ZarzÈdzanie Publiczne, 1(21). Stor, M. (2010). Komunikowanie siÚ wborganizacji. W: T. Listwan (red.), ZarzÈdzanie kadrami. Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck. Szaban, J. (2011). ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi wb biznesie ib wb administracji publicznej. Warszawa: Difin. Znaczenie spoïeczne ib kierunki rozwoju. Warszawa: Wyĝsza Szkoïa Informatyki ib ZarzÈdzania wb Rzeszowie: Wydawnictwo Naukowe PWN. UrzÈd Statystyczny wb Kielcach (2013). Program ZarzÈdzania Zasobami Ludzkimi na lata 2013–2015. Kielce. Welch, M. (2012). Appropriateness and Acceptability: Employee Perspectives in Internal Communication. Public Relations Review, 38. Wilk, K. (2004). Gazeta firmowa. Zastosowanie metody okreĂlania ról pracowników wb redagowaniu biuletynu wewnÚtrznego przedsiÚbiorstwa, http://www. proto.pl/artykuly/gazeta-firmowa (01.03.2015). Wojcik, K. (2005). Public relations. Wiarygodny dialog zbotoczeniem. Warszawa: Placet. Tkalac-Vercic, A., Vercic, D. ibSriramesh, K. (June 2012). Internal communication: Definition, parameters and the future. Public Relations Review, 38(2). Wójcik, P. (2013). Znaczenie studium przypadku jako metody badawczej wbnaukach obzarzÈdzaniu. E-mentor, 1(48). TrÚbecki, J. (2007). Relacje wewnÚtrzne. W: J. OlÚdzki ib D. Tworzydïo (red.), Public relations. Zawadzak, T. (2014). ZarzÈdzanie wb organizacjach sektora publicznego. Warszawa: Difin. 176 Studia i Materiaïy 1/2016 (20)
