Zarządzanie kreatywnością i innowacyjnością

Transkrypt

Zarządzanie kreatywnością i innowacją Richard Luecke
Wydawnictwo MT Biznes 2005
Zarządzanie kreatywnością i innowacyjnością
Richard Luecke
Do zaistnienia innowacji niezbędna jest kreatywność, pozwala ona bowiem
na opracowanie nowych, unikatowych pomysłów. Innowacje stanowią czynnik napędowy
rozwoju firmy, ale organizacje, które zamierzają się nimi posłużyć, powinny nauczyć się,
jak zwiększać kreatywność i w jaki sposób wprowadzać innowacje na rynek. To pozwoli
im maksymalnie wykorzystać możliwości związane z wewnętrznym potencjałem i uniknąć
strat spowodowanych niewłaściwym rozplanowaniem działań.
1. Kreatywność a innowacja strona 2
Innowacja to inaczej nowa metoda, produkt, proces lub usługa. Według badań, można wyróżnić dwa
główne rodzaje innowacji:

przyrostową – oznacza nowatorskie wykorzystanie znanych już form lub technologii w taki sposób,
by służyły nowym celom;

radykalną – oznacza wprowadzenie nowych technologii i metod i tworzenie nowych rynków.
2. Wprowadzanie innowacji na rynek strona 9
Firma powinna opracować metody, które pozwolą jej odrzucić niektóre pomysły i zdecydować, które trafią
na rynek. Innowacje, które są technicznie niewykonalne, zbyt kosztowne lub mało atrakcyjne dla klientów,
trzeba szybko eliminować, ponieważ pochłaniają one zasoby firmy i czas pracowników. Trzeba pamiętać,
że każda ocena pomysłu oznacza również koszty – składają się na nie, między innymi, koszty personelu,
testowania i badań rynku.
3.
Rola lidera strona 16
Firma, która opracowuje i wdraża innowację, powinna zadbać o dobór liderów. Kształtują oni kulturę
organizacyjną, wyznaczają kierunek działań oraz rozdzielają zasoby. Trzeba pamiętać, że wewnętrzna
kultura przedsiębiorstwa warunkuje możliwość wykorzystywania kreatywności i tworzenia innowacji.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Kreatywność i innowacja
Innowacja to inaczej nowa metoda, produkt, proces lub usługa. Według badań, można wyróżnić dwa
główne rodzaje innowacji:

przyrostową – oznacza nowatorskie wykorzystanie znanych już form lub technologii w taki sposób,
by służyły nowym celom;

radykalną – oznacza wprowadzenie nowych technologii i metod i tworzenie nowych rynków.
Firmy częściej stosują innowacje przyrostowe, ponieważ oznaczają one mniejsze ryzyko i pochłaniają mniej
czasu. Innowacja przyrostowa może zapewnić firmie stałe zwiększanie ilości nowych i zróżnicowanych
produktów, ale podczas jej stosowania trzeba unikać:

dodawania zbędnych modyfikacji do istniejących produktów – ulepszenia, których klienci nie
potrzebują, irytują konsumentów, gdyż stwarzają wrażenie manipulacji ich potrzebami. Dla
firmy, która stosuje takie praktyki, oznacza to ryzyko związane z pojawieniem się
alternatywnych ofert konkurentów – zniechęceni klienci z większym prawdopodobieństwem
skorzystają wówczas z usług konkurencji;

koncentracji wszystkich działań tylko na innowacji przyrostowej – inwestycje w ten typ innowacji
nie
powodują
nagłego
zyskania
przewagi
konkurencyjnej
ani
gwałtownego
rozwoju
technologicznego. Firma, która na innowacjach przyrostowych zamierza budować swoją
przewagę na rynku, musi liczyć się z długofalowym działaniem, a to oznacza, że nie może
poświęcać wszystkich zasobów na tego rodzaju innowacje.
Innowacje radykalne mogą doprowadzić do szybkiego objęcia pozycji lidera na rynku, ale wiążą się
z ryzykiem. Ich wprowadzanie to dla firmy wyzwania, które oznaczają:

konieczność poniesienia relatywnie dużych nakładów finansowych – oczekiwanie na wyniki
innowacji radykalnych może zająć kilka lat, dlatego firma musi dysponować na tyle dużymi
2
zasobami, aby móc sfinansować wprowadzenie tego typu innowacji na rynek i funkcjonować
przez okres oczekiwania;

posiadanie wykwalifikowanej kadry menedżerów – do opracowania i realizacji unikatowego
pomysłu oraz zapewnienia firmie środków do działań podczas czekania na wyniki innowacji,
potrzebna jest kadra menedżerska, która dopilnuje wsparcia dla projektu oraz pomoże
dostosować strategię do wyzwań.
Zdarza się jednak, że przedsiębiorstwo wprowadza jednocześnie innowację przyrostową i radykalną –
wówczas najpierw wdraża innowację radykalną, a jeśli przyniesie ona spodziewany efekt, doskonali ją
za pomocą innowacji przyrostowej. Firmy najczęściej wprowadzają innowacje w dziedzinie:

procesów – wówczas opracowują nowe metody udoskonalania działań. Dzięki temu mogą
zmniejszyć koszty jednostkowe wytwarzania produktu lub realizacji usługi. Z reguły innowacja
w dziedzinie procesów wiąże się z eliminacją niektórych etapów procesu lub łączeniem kilku
etapów;

usług – wówczas opracowują nowe metody zaspokajania potrzeb klientów. Dzięki temu mogą
stworzyć unikatowy model działalności, który zapewni im oddanych klientów. Innowacje w tej
dziedzinie najczęściej wiążą się z nowym pomysłem na dotarcie do konsumentów;

produktów – wówczas opracowują nowy produkt po cenie akceptowalnej przez docelowy rynek.
Tego typu innowacje wymagają powiązania z nowymi sposobami na usprawnienie procesów –
produkt nie zostanie bowiem zaakceptowany przez rynek, jeśli proces jego wytwarzania nie
zapewni mu odpowiedniej jakości.
W praktyce wprowadzanie innowacji w jednym obszarze pociąga za sobą konieczność wprowadzania
zmian w innych. Tak było w przypadku Nucor Corporation – przedsiębiorstwa, które postanowiło wdrożyć
własną „minihutę”. Produkcja stali opierała się wówczas na maksymalnie rozbudowanych łańcuchach
zaopatrzenia, które wykorzystywały nawet odległe zakłady wydobycia rudy i węgla. Aktywa kapitałowe
3
producentów rozrastały się z dnia na dzień, słowem – przemysł metalowy można było uznać za dojrzały
i rozwinięty. Proces produkcji stali był jednak długi i kosztowny – blachę stalową tworzono w ten sposób, że
duże, rozgrzane sztaby metalu zgniatano za pomocą walcowania i dogrzewania. To walcowanie
i dogrzewanie trzeba było powtarzać do uzyskania pożądanego efektu i to właśnie powodowało, że proces
zabierał stosunkowo dużo czasu i wymagał sporych nakładów finansowych.
Nucor Corporation postanowił udoskonalić technologię – skrócić czas wytwarzania produktu i w ten sposób
wpłynąć na obniżenie kosztów. W tym celu zarząd przedsiębiorstwa zdecydował się wykorzystać nową,
niesprawdzoną niemiecką licencję na produkcję stali. Niemiecka technologia opierała się na ciągłym
odlewaniu cienkich sztab metalu – z racji niewielkich rozmiarów, nie wymagały one wielokrotnego
walcowania i dogrzewania. Za surowiec Nucor obrał stal złomową, którą można było topić w piecach
elektrycznych – to z kolei eliminowało konieczność wykorzystywania wielkich pieców. Pojawiła się więc
oszczędność w trzech obszarach: po pierwsze, nakładów związanych z obróbką, po drugie –
z utrzymaniem i obsługą wielkich pieców hutniczych oraz po trzecie – z zatrudnieniem dużej ilości
pracowników niezbędnych do produkcji ogromnych stalowych blach. Firma Nucor Corporation podjęła więc
ryzyko związane z brakiem danych o nowej technologii i okazało się, że decyzja ta była słuszna.
Zapoczątkowane przez nią innowacje obniżyły bowiem koszty wytwarzania stali o ponad dwadzieścia
procent. Dzięki temu zmian doczekał się sektor metali – produkcja uległa komercjalizacji.
Wprowadzanie innowacji wymaga od pracowników firmy kreatywności, czyli umiejętności tworzenia
i rozwijania nowatorskich pomysłów. Zarząd, który pragnie wykorzystać kreatywność pracowników,
powinien zapewnić im:

zadania do realizacji – zadania powinny wykorzystywać wiedzę, umiejętność twórczego myślenia
i wewnętrzną motywację pracowników;

swobodę – pracownicy powinni mieć ściśle zdefiniowane zadania, natomiast sami powinni
decydować o metodach i środkach ich wykonania;

czas i zasoby – czas na wykonanie zadań powinien być jasno określony i uwzględniać realne
możliwości pracowników, a zasoby powinny pozwalać na właściwą realizację zadań.
4
Kreatywność pomaga opracować unikatowy pomysł, zrealizować go i stale doskonalić. Źródłem pomysłu
mogą być:
Nowa wiedza
Trzeba opracować metody na dotarcie do informacji i usprawnić procesy przekazywania i wykorzystywania
pozyskanych danych. Firma powinna również liczyć się z tym, że musi upłynąć wiele czasu, zanim wytwór
innowacji przekształci się w komercyjny produkt. Z drugiej strony, innowacja oparta na nowej wiedzy często
przynosi duże korzyści finansowe.
Pomysły klientów
Trzeba przeszkolić pracowników, aby uważnie słuchali sugestii klientów na temat słabych stron produktu.
Firma powinna również prowadzić badania rynku pod kątem preferencji konsumentów. Wówczas będzie
można udoskonalić produkt lub usługę w taki sposób, by osiągnąć pożądane przez klientów wyniki.
Pomysły czołowych użytkowników
Trzeba wziąć pod uwagę metody modyfikacji czołowych użytkowników (czyli firm, których potrzeby są
większe niż przeciętnych klientów) w celu zaspokojenia szczególnych wymagań. Firma powinna uwzględnić
ich także w badaniach - wówczas można będzie zaadaptować ich innowacje na potrzeby szerszego rynku.
Projektowanie empatyczne
Trzeba poddać obserwacji klientów i zgromadzić dane o ich metodach użytkowania produktu. Firma
powinna poddać te dane analizie. Wówczas można będzie opracować prototyp innowacyjnego produktu
(na przykład za pomocą burzy mózgów) i przetestować go.
Fabryki wynalazków
Trzeba powołać jednostki badawczo – rozwojowe, tak zwane fabryki wynalazków. Firma powinna
prowadzić za ich pomocą badania na dwóch równoległych poziomach – korporacyjnym i poziomie
oddziałów. Wówczas będzie można tworzyć i poddawać ocenie pomysły na innowację.
5
Fabryki wynalazków po raz pierwszy zastosował Thomas Edison pod koniec lat osiemdziesiątych XIX
wieku. Edison założył mianowicie pierwszy ośrodek badawczo – rozwojowy w Menlo Park, New Jersey –
jego zadaniem miało być opracowywanie unikatowych technologii i komercyjnych wynalazków. Założyciel
pierwszej w historii fabryki wynalazków nie określił branży, w ramach której wynalazki te miałyby
powstawać – ośrodek miał po prostu służyć poszukiwaniu i wykorzystywaniu wszelkiego rodzaju innowacji.
Edison, w miarę możliwości, zadbał o zaplecze finansowe – w budowę i organizację ośrodka zainwestował
zyski z wcześniejszych wynalazków oraz kapitał inwestorów. Dzięki temu powstał warsztat, który
początkowo mieścił się w domu, piętrowym budynku z desek, małym warsztacie z cegły oraz kilku szopach.
Edison nie pozostawił niczego przypadkowi – postawił na wiedzę i zgromadził potrzebne książki techniczne
oraz przyrządy laboratoryjne. Zatrudnił około czterdziestu pracowników, większość z nich stanowili
utalentowani mechanicy i technicy. Twórca fabryki wynalazków zapewnił im aparaturę do doświadczeń oraz
klimat
niezbędny
do
tworzenia
innowacji.
Dbałość
o
dostarczenie
pracownikom
materialnych
i niematerialnych warunków do kreatywnych pomysłów wydała owoce – w ciągu pięciu lat tworzenia
innowacji w
Menlo
Park
Edison i jego współpracownicy opatentowali czterysta wynalazków.
Zaprocentowały one sukcesami na komercyjnym rynku i spowodowały przypływ gotówki, dzięki której
pomysłodawca fabryki wynalazków był w stanie przenieść swój ośrodek badawczo – rozwojowy
do większej nieruchomości, tym razem w West Orange. Dzięki spektakularnym wynalazkom zwrócił uwagę
na rolę tego typu ośrodków w firmach, które pragną być postrzegane jako innowacyjne. Wynalazki te znane
są do dzisiaj – oprócz pierwszej żarówki elektrycznej, Edison opracował wówczas i skonstruował, między
innymi, nadajnik węglowy dla telefonu Bella oraz tazymetr – urządzenie do pomiaru niewielkich zmian
temperatury. Te innowacje przysporzyły Edisonowi wielu zagorzałych wielbicieli – zyskał sobie nawet miano
„czarodzieja z Menlo Park”. Rozsławił w ten sposób ideę fabryki wynalazków, a pracownia w Menlo Park
do dziś jest wykorzystywana jako wzorzec dla badań przemysłowych.
Trzeba pamiętać, że innowacje podlegają ograniczeniom, które mogą skutecznie opóźnić lub uniemożliwić
firmie wprowadzenie ich na rynek. Te ograniczenia opisuje tak zwana „krzywa w kształcie litery S” –
umiejscawia się ją na dwuwymiarowej powierzchni w stosunku do dwóch osi. Oś pionowa odzwierciedla
sprawność produktu i efektywność kosztową jego wytwarzania, a oś pozioma upływ czasu i wielkość
poniesionych inwestycji. Warto porównać krzywą w kształcie litery S sporządzoną dla już istniejącej
technologii z nową, planowaną przez firmę technologią – to pomoże odnaleźć słabe punkty pomysłu
przedsiębiorstwa. Firmy, które wykorzystują wcześniejszą technologię, mogą wówczas:
6

zrezygnować z aktualnej działalności i spróbować zastosować technologię konkurencyjną –
wymaga to nowych kompetencji personelu i nowych urządzeń produkcyjnych, wiąże się również
z dużym ryzykiem niepowodzenia;

próbować udoskonalić aktualnie wykorzystywaną technologię – wymaga to modyfikacji strategii,
powtórnego przebadania potrzeb klientów i inwestycji w ulepszenia, ale jest stosunkowo proste
do realizacji. Udoskonalenia aktualnej technologii okażą się jednak przestarzałe za kilka lat;

kontynuować aktualną działalność, ale jednocześnie zacząć inwestować w nową technologię –
wymaga to nowych kompetencji, zmian w kulturze organizacji oraz opracowania sposobów
na ewentualne sprzeciwy ze strony klientów – tradycjonalistów. Takie działanie pomaga jednak
firmie utrzymać się na rynku.
Firmy, które zamierzają wykorzystywać nową technologię i za jej pomocą zdobyć przewagę na rynku,
muszą pamiętać o kilku zasadach:

ukierunkować zarządzanie – większość uwagi należy skoncentrować na rozwoju nowej
technologii i modelu działalności, co oznacza konieczność odsunięcia na dalszy plan kwestii
wewnętrznych w firmie;

pozyskiwać utalentowanych pracowników – należy zadbać o zatrudnienie na stanowiskach
technicznych i menedżerskich zdolnych i kompetentnych osób, co oznacza przeprowadzenie
surowej rekrutacji;

unikać biurokracji – należy opracować systemy, które pozwolą na usprawnienie wewnętrznej
i zewnętrznej komunikacji, co oznacza nowy przydział obowiązków i odpowiedzialności.
Nakłady na innowację mogą okazać się tak duże, że jedynym sposobem ich zwrotu dla firmy bywa
komercjalizacja wynalazku. Wówczas przedsiębiorstwo powinno zadbać o to, by innowacja znalazła
zastosowanie w wielu gałęziach przemysłu – dzięki temu zwiększy liczbę klientów, którzy z niej korzystają
i zapewni rynek zbytu dla własnego wynalazku.
Po stworzeniu pomysłu na innowację i poddaniu analizie ograniczeń, trzeba także ocenić wartość
biznesową tego pomysłu. Wymaga to odpowiedzi na trzy kluczowe pytania: Czy innowacja jest zgodna
ze strategią firmy? Czy firma dysponuje zasobami koniecznymi do wdrożenia innowacji? Czy firma może
7
wprowadzić innowację na rynek? Jeśli odpowiedzi są pozytywne, można przystąpić do realizacji pomysłu
na rynku.
„Jeśli (…) opracowaliśmy jakąś innowacyjną usługę, nie możemy zakładać, że nasze zadanie jest już
zakończone. Musimy równie wiele, a nawet więcej uwagi poświęcić procesowi jej realizacji. Przemyśleć
każdy jego krok. A potem musimy zastanowić się, jak każdy z nich można poprawiać (przyrostowo), jak
łączyć je ze sobą czy całkowicie je zastępować (radykalnie) czymś lepszym, szybszym i tańszym.”
- Richard Luecke
„Krzywa w kształcie litery S jest dla menedżerów użytecznym narzędziem pojęciowym. Opisuje ona ogólne
ścieżki rozwoju nowych i tradycyjnych produktów i technologii. Posługując się nią, trzeba jednak zachować
ostrożność – przebieg tych ścieżek nie jest żadną miarą przesądzony, a nie każda innowacja pokonuje swą
starszą rywalkę.”
- Richard Luecke
„Istnieje wiele źródeł innowacyjnych pomysłów. Niektóre pomysły powstają w przebłyski inspiracji. Inne
pojawiają się przypadkowo. Jak jednak niemal dwa dziesięciolecia temu czytelnicy „Harvard Business
Review” dowiedzieli się od Petera Druckera, większość z nich jest wynikiem świadomego, celowego
poszukiwania możliwości rozwiązania problemów lub zaspokojenia klientów. Spostrzeżenie Druckera
wspiera słynną ocenę Edisona, że wynalazek to jeden procent inspiracji i dziewięćdziesiąt dziewięć procent
wytrwałości.”
- Richard Luecke
„Sformalizowane programy badawczo – rozwojowe nie są jedyną strukturą wykorzystywaną przez firmy
w celu generowania innowacyjnych pomysłów. Niekiedy robi się to, powołując tymczasowo zespół
utalentowanych ludzi z różnych obszarów firmy, wyznaczając mu tylko jedno zadanie – rozwiązanie
konkretnego problemu. W niektórych przypadkach zespół taki zostaje ulokowany w jakimś odległym
od centrali miejscu, by jego członkowie mogli ściśle skupić się na swej misji, podlegali jak najmniejszemu
wpływowi ze strony reszty organizacji, a ich prace były utrzymywane w tajemnicy.”
- Richard Luecke
„Skoro innowacja jest dla firm najważniejsza, to kierownictwo jest odpowiedzialne za zachęcanie
do generowania nowych pomysłów. Realizując to zadanie, można się posługiwać zarówno narzędziami
8
tradycyjnymi, jak i nietradycyjnymi. Należą do nich nagrody, tworzenie klimatu innowacji, zatrudnianie
innowacyjnych ludzi, zachęcanie do „zapylania krzyżowego” pomiędzy pomysłami oraz zapewnianie
wsparcia innowatorom.”
- Richard Luecke
Wprowadzanie innowacji na rynek
Firma powinna opracować metody, które pozwolą jej odrzucić niektóre pomysły i zdecydować, które trafią
na rynek. Innowacje, które są technicznie niewykonalne, zbyt kosztowne lub mało atrakcyjne dla klientów,
trzeba szybko eliminować, ponieważ pochłaniają one zasoby firmy i czas pracowników. Trzeba pamiętać,
że każda ocena pomysłu oznacza również koszty – składają się na nie, między innymi, koszty personelu,
testowania i badań rynku.
Z przeprowadzaniem ocen pomysłów wiążą się metody rozpoznawania szans rynkowych. Rozpoznawanie
szansy to proces myślowy, którego celem jest ustalenie, czy pomysł oznacza rzeczywistą wartość dla
aktualnych lub potencjalnych klientów. Wiele zależy tu od przysłowiowego szczęścia, ponieważ
w początkowej fazie dane o praktycznym wykorzystaniu innowacji są ograniczone, a ewentualna reakcja
klientów pozostaje w sferze domysłów. W wyniku tego często dochodzi do przecenienia roli innowacji lub
niedocenienia jej wartości – obie sytuacje powodują błędy, a w konsekwencji straty.
Do rozpoznawania szans można wykorzystać mapę użyteczności dla nabywcy. Mapa ta pokazuje
prawdopodobieństwo, czy klienci uznają nowy pomysł lub produkt za atrakcyjny. Koncentruje się
na użyteczności innowacji, czyli sposobie, w jaki można ona zmienić życie klientów. Mapa podsuwa
innowatorowi dwa zagadnienia do analizy:

dźwignie użyteczności – czyli czynniki, które firma może uruchomić w celu zapewnienia
nabywcy produktu użyteczności;
9

cykl doświadczeń nabywcy – czyli etapy, w których nabywca gromadzi doświadczenia związane
z zakupem, użytkowaniem i pozbyciem się produktu.
Wydobycie wartości z innowacyjnego pomysłu może oznaczać wspólne przedsięwzięcie kilku firm, które
ma na celu połączenie zasobów. Wówczas organizacja podejmuje współpracę z innym przedsiębiorstwem
(lub kilkoma przedsiębiorstwami), które umożliwia jej korzystanie z brakujących kompetencji lub zasobów.
Do wykorzystania innowacji potrzebne są bowiem dwa podstawowe rodzaje kompetencji:

techniczne – obejmują umiejętności i możliwości technologiczne, zależne od branży, w której
działa
firma
i
w
której
zamierza
wprowadzić
innowację.
Jeśli
wiedza
techniczna
przedsiębiorstwa, które opracowało innowacyjny pomysł, pozwala rozwinąć go i zrealizować,
można przystąpić do wprowadzania innowacji na rynek. Jeśli nie – pozostaje połączenie działań
z inną firmą;

komercyjne – obejmują marketing, opracowywanie nowego produktu, zdolność obsługi klienteli
oraz umiejętność zarządzania pracownikami i zakładami produkcyjnymi. Kompetencje
komercyjne firmy muszą odpowiadać tym, których wymaga urzeczywistnienie innowacyjnego
pomysłu. W przeciwnym wypadku trzeba rozważyć porzucenie pomysłu, gdyż narazi on firmę
na straty.
Po rozpoznaniu szans firma powinna skupić się na sposobach oceny pomysłów, które pozwalają jak
najszybciej wyeliminować innowacje o małych szansach powodzenia. Może do tego celu wykorzystać
różne techniki, takie jak:
Lejek pomysłów
Pomysł poddaje się wielokrotnym selekcjom, które stopniowo stają się coraz surowsze. W trakcie selekcji
pomysły poddaje się eksperymentom, a jednocześnie bada się rynek na projektowane produkty.
Na podstawie uzyskanych informacji buduje się prototypy. Podczas konstrukcji lejka trzeba jednak
uwzględnić kryteria utrzymywania pomysłu w lejku, długość trwania prac rozwojowych przed podjęciem
decyzji o eliminacji oraz sposób podejmowania decyzji o eliminacji. Firma, która dłużej pozwala pomysłom
10
przebywać w lejku, mniej ryzykuje, że przez pomyłkę odrzuci potencjalnie dobry pomysł. Musi jednak
wówczas liczyć się z większymi kosztami niż przedsiębiorstwo, które stara się maksymalnie skrócić proces
decyzyjny. Taka firma bowiem ogranicza czas i koszty cyklu opracowania i oceny, ale z drugiej strony
ryzykuje eliminację dobrej idei, na której dokładne przebadania zabrakło jej czasu. Ponadto szybkie
podejmowanie
decyzji
dotyczących
wprowadzenia
innowacyjnego
pomysłu
może
zniechęcać
pomysłodawców. Innowatorzy mogą wtedy dojść do wniosku, że nie traktuje się poważnie ich pomysłów
i zaprzestać ich dostarczania.
Wykorzystanie lejka pomysłów wymaga od firmy zaangażowania zasobów, takich jak: fundusze, personel
badawczo – rozwojowy, specjaliści od badania rynku. Przedsiębiorstwo musi także osiągnąć równowagę
między eliminacją pomysłów uznanych za nieatrakcyjne a kontynuacją prac nad pomysłami z potencjałem.
System faz i bramek
Pomysł przechodzi przez kilka faz: opracowania pomysłu, specyfikację techniczną, konstrukcję prototypu
i komercjalizację. W każdej z faz poddaje się go ocenie za pomocą punktów kontrolnych (bramek). Bramki
służą do ustalania zgodności pomysłu ze strategią firmy, spełniania przez pomysł kryteriów technicznych
i możliwości testowania go. W systemie faz i bramek szczególną rolę pełnią zespoły decyzyjne, które
kontrolują pomysł podczas przechodzenia przez bramki – dlatego firma powinna zadbać o dobór
odpowiednich pracowników do pełnienia tej funkcji. Członkowie zespołów powinni posiadać kompetencje
w kwestiach innowacji i dziedzin związanych z bramkami, nad którymi sprawują kontrolę. Powinni ponadto
rozumieć strategię firmy oraz umieć zachować obiektywizm w ocenie niezależnie od nacisków wywieranych
z zewnątrz. Selekcja dokonywana w bramkach powinna dążyć do równowagi między akceptacją pomysłu
a odrzuceniem go – firma musi znaleźć sposób na rozdzielenie dostępnych środków między proponowane
projekty. Trzeba także liczyć się z tym, że początkowe działania przebiegać będą w atmosferze
niepewności, ponieważ we wczesnej fazie realizacji projektu firma nie dysponuje jeszcze miernikami
ilościowymi. Jeśli firma odrzuca prawie każdy pomysł podczas korzystania z systemu faz i bramek - jest
to sygnał, że nie jest otwarta na zmiany. Wówczas można wprowadzić równoległy system oceny pomysłów,
którym zajmować się będą innowatorzy z doświadczeniem.
Przed wejściem na rynek z innowacją firma powinna także zbadać koszt wprowadzenia innowacyjnego
pomysłu, możliwą do wyznaczenia za niego cenę, ilość produktów możliwą do sprzedania za tę cenę oraz
11
koszty marketingu, produkcji i serwisu. W tym celu powinna dokonać analizy finansowej, w której należy
uwzględnić:
Próg rentowności
Analiza progu rentowności odpowiada na pytanie, ile produktów firma musi sprzedać, aby wpływy z tej
sprzedaży spłaciły stałe inwestycje. Dzięki analizie progu rentowności firma może zbadać popyt na produkt
i udział konkurentów w rynku, a to z kolei pomoże jej ustalić, czy wymagana sprzedaż jest możliwa
do osiągnięcia. Podczas analizy progu rentowności trzeba uwzględnić:

koszty stałe – czyli koszty, które pozostają niezmienne niezależnie od ilości sprzedanych
produktów;

koszty zmienne – czyli koszty, które zmieniają się w miarę wzrostu ilości sprzedanych
produktów;

marżę pokrycia – czyli kwotę, którą każdy sprzedany produkt wnosi na pokrycie kosztów
stałych.
Firma musi także liczyć się z koniecznością wprowadzania modyfikacji w rachunku progu rentowności, jeśli
pojawi się wymóg wprowadzenia opustów cenowych.
Zdyskontowane przepływy gotówki
Analiza ta opiera się na koncepcji wartości pieniądza w czasie, według której jednostka pieniężna
otrzymana w przyszłości jest mnie warta niż taka sama jednostka otrzymana dzisiaj. Dzięki analizie
zdyskontowanych przepływów gotówki firma może ustalić wartość bieżącą netto przedsięwzięcia, pod
warunkiem jednak, że wykorzystywane przez nią dane liczbowe będą wysokiej jakości. Musi wówczas
odpowiedzieć na pytania:

Skąd wzięła się przedstawiona wartość kosztów inwestycyjnych? Na ile jest ona dokładna?
12

Jak dokładne są szacunki przepływów gotówki w wybranych latach? Czy podczas ustalania tych
wartości zespół korzystał ze wsparcia pracowników z działu marketingu i produkcji?

Jaka jest niepewność szacunku każdego z przepływów? Jeśli do obliczeń wykorzystano
wartości średnie, ile wynoszą maksymalne i minimalne?
Warto również ocenić planowaną inwestycję w porównaniu z innymi projektami lub w kontekście projektów
konkurencyjnych.
Analiza zdyskontowanych przepływów gotówki może przyczynić się do rozwiania obaw kierownictwa, że
ryzyko finansowe przerośnie możliwości firmy. Można to rozważyć na przykładzie fikcyjnego
przedsiębiorstwa Acme Communication, które otrzymało propozycję opracowania nowoczesnych telefonów
komórkowych. Innowacja w przypadku tego produktu miała polegać na tym, że każdy aparat posiadałby
wbudowaną funkcję GPS. Korzyści dla użytkowników (zwłaszcza kierowców) wydawały się oczywiste –
posiadacz takiego telefonu, rozmawiając podczas jazdy, nie musi śledzić położenia swojego samochodu na
trasie. W nowym telefonie (o nazwie, na przykład, IdiotoFon) przewidziano dwa przyciski, które mogłyby
rozwiązać główne problemy kierowców na trasie – przyciśnięcie pierwszego podawało dokładną pozycję
pojazdu, a drugiego – automatycznie łączyło z pogotowiem ratunkowym.
Firma Acme doceniła projekt nowego produktu, zarząd jednak zaczął zastanawiać się nad kwestiami
finansowymi. Wówczas pomysłodawca IdiotoFonu postanowił za pomocą zdyskontowanych przepływów
gotówki wykazać, że koszt wprowadzenia telefonu na rynek nie jest tak duży, jak mogłoby się zdawać.
Analizę oparto na szacowanych kosztach stałych opracowania produktu, kosztach wytwarzania, marketingu
i sprzedaży. Uwzględniono w niej także wieloletnie serie strumieni gotówki zdyskontowanych do wartości
bieżącej za pomocą stopy dyskontowej, która odpowiadała kosztowi kapitału w Acme. Wartości
zdyskontowano i podsumowano, a wniosek przekonał zarząd. Analiza wykazała bowiem, że przypływy
finansowe w ciągu pierwszych pięciu lat przekraczają inwestycje początkowe. IdiotoFon okazał się więc
przedsięwzięciem mniej ryzykownym, niż obawiało się tego kierownictwo firmy. Acme musiała wprawdzie
zainwestować początkowo w opracowanie produktu i narzędzia konieczne do jego wytwarzania, ale była
to procedura konieczna, z którą liczy się zarząd każdej firmy. Dzięki analizie zdyskontowanych przepływów
gotówki wyszło jednak na jaw, że przychody ze sprzedaży po pierwszym roku produkcji powinny zwrócić
z nawiązką poniesione koszty. Natomiast po zyskaniu przez produkt popularności, Acme powinna
uzyskiwać zdecydowanie większe zyski z IdiotoFonu.
13
Innowacje, które przyjęły się i sprawdziły na rynku, można wykorzystać dodatkowo dzięki włączeniu ich
do platformy produktu lub usługi. Platforma taka oznacza strukturę, na którą składają się produkty
pochodne. Platformy produktu najczęściej opierają się na różnych typach wzornictwa i wytwarzania, dzięki
nim firmy mogą dostosowywać produkty do wybranych segmentów rynku w relatywnie tani sposób. Dlatego
czasami warto skupić innowacyjne myślenie nie na jednostkowym produkcie, lecz na platformie.
Platformą produktu, znaną i popularną w większości krajów świata, jest zegarek marki Swatch. Sukces tych
zegarków opiera się na dwóch podstawowych elementach – po pierwsze, umiejętnym pozycjonowaniu
na modną markę, po drugie – na dostosowywaniu wyglądu produktu do indywidualnych potrzeb
poszczególnych segmentów docelowych klientów.
Dostosowanie modeli Swatcha do gustów konsumentów zakłada niezmienny pomysł bazowy, czyli zbiór
podzespołów zegarka połączonych niewielką ilością elektronicznych układów sprzęgających. Ten pomysł –
platforma jest prosty w produkcji, stosunkowo tani i pozwala na stałe udoskonalanie pod względem cech
zewnętrznych. Dzięki wprowadzonej w ten sposób innowacji, jego twórca, czyli firma Societe
Micromecanique et Horologere (SMH), uniknął niewypłacalności finansowej i zdobył silną pozycję na rynku.
Swatcha można spotkać w niemal nieskończonej gamie modeli, na które składają się kombinacje pasków,
kopert i szkiełek – barwna lub przygaszona kolorystyka, awangardowe lub klasyczne kształty, małe lub
relatywnie duże rozmiary – dają ogromny wybór klientom. Stosunkowo małe nakłady finansowe, które
ponosi firma podczas wprowadzania na rynek nowego modelu, sprawiają, że koszt zakupu zegarka tej
marki jest osiągalny dla większości użytkowników. Swatch stanowi więc klasyczną platformę, na którą
składają się liczne produkty pochodne.
Jedną z pierwszych takich platform stworzyła firma Black & Decker. Przedsiębiorstwo to postanowiło
uprościć system produkcyjny narzędzi elektrycznych i w ten sposób objąć przewagę kosztową na rynku.
Na platformę złożyły się wówczas silnik i system sterowania, wspólny dla wiertarek, pił, szlifierek i innych
produktów firmy. Dzięki temu firma mogła również uniknąć magazynowania części – wprowadziła prosty
program montażu i wspólny zespół komponentów. W ten sposób obniżyła koszty, zwiększyła tempo
produkcji i w rezultacie stała się liderem w swej branży.
14
„Załóżmy, że nasz innowacyjny pomysł otwiera realną szansę – czyli ma rzeczywistą wartość dla klientów.
Zanim przystąpimy do prac nad jego rozwojem oraz formalnych badań rynku, musimy uporać się z jeszcze
jednym zadaniem: dokonać oceny jego przydatności dla firmy.”
- Richard Luecke
„Co powinniśmy zrobić z pomysłem dobrym, lecz niedostosowanym do naszej strategii? Dobra idea niemal
z definicji musi mieć dla kogoś potencjał komercyjny. W nieodpowiednich rękach potencjał ten nigdy się
jednak nie zrealizuje. Ryzykowne jest także wchodzenie z innowacją na nieznany teren. Mamy więc trzy
możliwości: zrezygnować z pomysłu, udzielić licencji na jego wykorzystanie komuś, kto będzie umiał coś
z nim zrobić, albo stworzyć odrębną organizację gospodarczą czy wspólne przedsięwzięcie mające na celu
jego wykorzystanie.”
- Richard Luecke
„W wielu przypadkach innowacji – zarówno radykalnej, jak i przyrostowej – opracowanie i komercjalizacja
nowego pomysłu powoduje „pożarcie” części aktualnych obrotów firmy. (…) Innowatorzy i menedżerowie
oceniający wartość nowych technologii i produktów muszą uwzględniać zjawisko kanibalizmu.
W większości przypadków najrozsądniejszym kierunkiem działania jest zastępowanie aktualnych produktów
i usług przez nowe; jeśli sama innowacyjna firma nie zdecyduje się na ten krok, zrobią to jej konkurenci.”
- Richard Luecke
„Jakie platformy produktu czy usługi wykorzystuje dziś nasza firma? Czy obiecujące pomysły dotyczą
pojedynczych produktów lub usług, czy platform mogących wesprzeć całe ich rodziny? Jeśli w naszej firmie
nie stosuje się metody platform, zastanówmy się, w jaki sposób jednolita platforma pomogłaby nam
ograniczyć koszty i zwiększyć różnorodność oferty.”
- Richard Luecke
„Każdy proces, który pomaga firmie przesiać innowacyjne pomysły i postawić na najbardziej obiecujące
z nich, musi być realizowany z najwyższą ostrożnością, ponieważ na dłuższą metę może doprowadzić
15
do tego, że firma znajdzie się na równi pochyłej prowadzącej ku zacofaniu. Podkreśla to Clay Christensen
stwierdzając, że wiele znakomicie działających firm posługuje się wyrafinowanymi systemami eliminowania
pomysłów i produktów na pozór niepożądanych przez ich klientów.”
- Richard Luecke
Rola lidera
Firma, która opracowuje i wdraża innowację, powinna zadbać o dobór liderów. Kształtują oni kulturę
organizacyjną, wyznaczają kierunek działań oraz rozdzielają zasoby. Trzeba pamiętać, że wewnętrzna
kultura przedsiębiorstwa warunkuje możliwość wykorzystywania kreatywności i tworzenia innowacji.
Liderzy powinni:

wykorzystywać informacje na temat sytuacji konkurentów – wówczas mogą skłonić
pracowników do dyskusji o aktualnych i możliwych problemach firmy. Dzięki temu pracownicy
mają poczucie współdecydowania o losach firmy, a to pozytywnie wpływa na ich utożsamienie
z celami przedsiębiorstwa;

inspirować do dialogów – wówczas mogą zachęcać pracowników do tworzenia własnych
pomysłów i wymiany informacji. Dzięki temu budują atmosferę zaufania i współpracy oraz
usprawniają komunikację wewnątrz firmy, a to motywuje pracowników do pracy;

tworzyć warunki do informowania o problemach – wówczas mogą śledzić wewnętrzną sytuację
w przedsiębiorstwie i wychwytywać zagrożenia. Dzięki temu mają możliwość błyskawicznej
reakcji na pojawiające się kłopoty i wzmacniają więzi pracowników z firmą;
16

wyznaczać wysokie standardy, dopasowane do możliwości pracowników – wówczas mogą
kontrolować jakość działań firmy i zadowolenie pracowników z pracy. Dzięki temu podwyższają
wyniki przedsiębiorstwa i tworzą efektywne zespoły zadaniowe.
Trzeba pamiętać, że bez odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa, kreatywni pracownicy nie będą
w stanie tworzyć przełomowych innowacji. Wsparcie oznacza nie tylko przyzwolenie i zapewnienie
nakładów finansowych, ale również gwarancję korzystnej dla pomysłowości atmosfery i akceptację ryzyka.
Przekonała się o tym firma Xerox Corporation, która starała się przyczyniać do rozwoju innowacyjności –
tworzyła ośrodki badawczo – rozwojowe, zatrudniała uznanych i cenionych naukowców i inżynierów. Wiele
z opracowanych pod jej auspicjami innowacji przyczyniło się do udoskonalenia dzisiejszych komputerów
osobistych – w ośrodkach Xerox Corporation ujrzała światło dzienne mysz komputerowa, przyjazny dla
użytkownika system operacyjny czy lokalna sieć łączności. Zarząd Xerox prezentował jednak postawę
zachowawczą wobec tych nowych osiągnięć – mimo że powstawały w jego ośrodkach, nie usiłował
wprowadzać ich na rynek. Powodem takiego postępowania była obawa przed utratą płynności finansowej,
firma zakładała bowiem horyzont czasowy, w czasie którego zamierzała odzyskać poniesione na realizację
innowacji nakłady. Horyzont ten był na tyle krótki, że zdecydowana większość odkryć nie kwalifikowała się,
zdaniem zarządu, do wprowadzania na rynek.
Podobne doświadczenia zyskała firma Hewlett – Packard na początku lat dziewięćdziesiątych.
W przedsiębiorstwie nastąpił wówczas moment decydujący o dalszym jego rozwoju, odeszli bowiem
na emeryturę jego założyciele. William Hewlett i David Packard promowali innowatorów, zapewniali
im właściwe warunki do powstawania unikatowych pomysłów, nagradzali i zachęcali do wysiłku. Po ich
odejściu klimat w firmie trochę się zmienił – nowy zarząd oraz czynniki zewnętrzne (gwałtowny rozrost firmy
i związana z nim centralizacja) spowodowały, że do zatwierdzenia projektu na innowację potrzeba było
wielu formalności. Postępująca biurokratyzacja doprowadziła do tego, że proces wprowadzania nowych
produktów uległ znaczącemu spowolnieniu, a to z kolei wpłynęło na spadek zysków firmy. HP znalazło się
więc w trudnej sytuacji, ale założyciele przedsiębiorstwa aktywnie śledzili jego dalsze losy. Zaniepokojeni
sytuacją, podjęli interwencję i przywrócili firmie wcześniejszą strukturę. Dzięki temu Hewlett & Packard
uniknęła pułapki biurokratycznych schematów, w których mało jest miejsca na kreatywność i innowację.
Liderzy powinni umieć tworzyć kreatywne zespoły, które będą pracować nad innowacyjnymi pomysłami.
Sekret efektywnego działania takiego zespołu polega na połączeniu sprzecznych cech członków grupy –
dzięki takiemu zróżnicowaniu szybciej powstają nowe pomysły i eliminuje się ryzyko myślenia grupowego,
17
które nie jest przydatne podczas opracowywania i wdrażania unikatowych pomysłów. W celu zapewnienia
zespołowi stosunkowo przyjaznych warunków do pracy należy:

wprowadzać do zespołu osoby spoza jego zwykłego składu – to zapewni świeżą perspektywę
i dopływ wiedzy;

dawać zespołowi swobodę w ustalaniu metod realizacji strategii – to pozwoli członkom zespołu
pracować nad własnymi pomysłami bez presji;

zapewniać zespołowi czas i miejsce na zabawę – to pomoże pracownikom rozwijać własną
kreatywność w bezstresowych warunkach;

zachęcać członków zespołu do wyszukiwania szans na innowacje – to ułatwi uwzględnianie
nowych pomysłów w planach rozwoju.
Kreatywność grupy zależy także od prezentowanego przez nią typu myślenia – najlepiej jednocześnie
zbieżnego i rozbieżnego. Równoległość tych dwóch sposobów myślenia zapewnia z jednej strony
pomysłowość, a z drugiej pozwala na sformułowanie optymalnych dróg realizacji innowacyjnego pomysłu –
myślenie rozbieżne oznacza bowiem wyłamanie się z tradycyjnych sposobów postrzegania, a zbieżne
podkreśla użyteczność. Dlatego proces myślowy rozpoczyna się od myślenia rozbieżnego – wówczas
powstaje oryginalne spostrzeżenie, na podstawie którego formułuje się pomysł na innowację. Ten pomysł
zostaje następnie poddany ocenie pod względem przydatności za pomocą myślenia zbieżnego.
Umiejętność tworzenia innowacyjnych projektów zakłada dostęp do wiedzy. Pracownicy, których zadaniem
jest opracowywanie innowacji, muszą mieć zapewnioną swobodę wymiany informacji i korzystania
ze źródeł wiedzy wewnątrz firmy oraz na zewnątrz. Wówczas, dzięki zdobywanym i aktualizowanym
informacjom, są w stanie tworzyć i realizować pomysły, które można wykorzystać do produkcji oryginalnych
produktów. Firma, która zamierza oprzeć swą przewagę konkurencyjną na innowacjach, powinna o tym
pamiętać. W ten sposób postępowała firma Xerox, która borykała się z problemem opóźnień w dostawach.
Zarząd firmy zdawał sobie sprawę, że zewnętrzna wiedza jest bodźcem do innowacji i ożywia
przedsiębiorstwo. Na początku lat osiemdziesiątych wysłał swych specjalistów od logistyki do wysyłkowego
sprzedawcy odzieży turystycznej L. L. Bean w mieście Freeport. Pracownicy firmy Xerox mieli wówczas
odwiedzić magazyn przedsiębiorstwa i przyjrzeć się procesowi realizacji zamówień. Zarząd Xeroxa doszedł
bowiem do wniosku, że proces ten – czyli wybieranie z magazynów, pakowanie i wysyłanie – sprawia
firmom wiele kłopotów i to właśnie on jest najczęstszą przyczyną opóźnień w dostarczaniu produktów
klientom. Postanowił wówczas, że umożliwi pracownikom dokonanie porównań i w tym celu rozpoczął
18
poszukiwania firmy, która byłaby postrzegana jako przedsiębiorstwo, które nie ma problemów z realizacją
dostaw.
Wyznaczeni w tym celu pracownicy przeszukali dostępne zasoby biblioteczne i natknęli się na wzmiankę
prasową, w której L. L. Bean określano jako „mistrza sztuki szybkiej i dokładnej realizacji małych
(obejmujących 1 - 3 pozycji) indywidualnych zamówień”. Dlatego właśnie wybór Xeroxa padł na firmę L. L.
Bean – zarząd założył, że do usprawnienia procesu we własnej firmie potrzebny jest wgląd na najlepsze
praktyki, realizowane przez kogoś innego. Zespół pracowników Xeroxa udał się do Freeport i przez kilka dni
uważnie obserwował metody stosowane przez sprzedawcę odzieży. Z obserwacji tych Xerox wyciągnął
wnioski - wdrożył u siebie sprawdzone systemy L. L. Bean i w niedługim czasie uporał się z opóźnieniami
w dostawach.
Liderzy powinni zadbać o to, by zespoły kreatywne składały się z osób o zróżnicowanych stylach myślenia
i zróżnicowanych umiejętnościach. Podczas doboru członków zespołu warto pamiętać o tym, by:

koncentrować poszukiwania na ludziach, których perspektywy intelektualne wzajemnie się
uzupełniają;

dążyć do tego, by każdy nowy członek zespołu prezentował cechy osobowe przydatne
do współpracy w grupie;

kłaść nacisk na wyszukiwanie umiejętności, których brakuje aktualnym członkom zespołu;

wykorzystywać nowe kanały zatrudnienia, którymi firma nie zwykła do tej pory się posługiwać;

brać pod uwagę możliwość włączenia do zespołu przedstawiciela klientów lub profesjonalisty
spoza firmy.
W zespołach – zwłaszcza złożonych z osób zróżnicowanych pod względem charakteru – często pojawiają
się konflikty. Jednym z zadań lidera jest wtedy sprawić, by konflikt ten obrócił się na korzyść firmy i stał się
zalążkiem nowego pomysłu. Inaczej mówiąc, lider ma przekształcić konflikt personalny w konflikt twórczy.
Powinien wówczas:

stworzyć klimat, w którym członkowie zespołu chętnie podejmują dyskusje o problemach –
dzięki temu pracownicy nauczą się nie omijać trudnych tematów i znajdować sposoby
na rozwiązywanie problemów;
19

ułatwić porozumienie członkom zespołu – dzięki temu zespół uniknie kłopotów związanych
z wewnętrzną komunikacją i nauczy się rozwiązywać problemy bez negatywnych wpływów
na jakość pracy;

zmierzać do wyjaśnienia problemu na drodze wspólnych ustaleń – dzięki temu dyskusję nad
problemem będzie można zakończyć konkretnymi sugestiami rozwiązania.
Liderzy są także odpowiedzialni za wyznaczenie strategicznego kierunku działań przedsiębiorstwa.
Podczas monitorowania zgodności przedsięwzięć z celami, powinni oni zadbać o to, by jasno i często
informować pracowników o strategii – wówczas nie zaistnieje ryzyko, że innowacje okażą się niezgodne
z misją firmy. W firmie, która angażuje się w innowacje, trzeba także zapewnić wartościowym innowatorom
właściwe warunki do pracy – aktywnie słuchać ich propozycji, dawać swobodę działania, tolerować
niejednoznaczność i doceniać potencjał. Lider powinien być osobiście zaangażowany w proces innowacji,
gdyż przynosi to firmie następujące korzyści:

umacnia pracowników w przeświadczeniu, że innowacje należy tworzyć;

pomaga umieścić innowację w ramach strategicznych celów firmy;

pozwala bezpośrednio oddziaływać na kształt planowanych, innowacyjnych produktów;

poszerza wiedzę o zagadnieniach technicznych.
Zaangażowanie lidera w proces innowacji wymaga od niego stałego doskonalenia własnych możliwości
kreatywnych. W celu zwiększenia kreatywności lider powinien:

zadbać o to, by cele firmy pokrywały się z jego własnymi celami - może wybierać dla siebie
takie zadania zawodowe, które odpowiadają jego zainteresowaniom życiowym;

realizować własny pomysł – może wybierać projekty, które wyzwalają w nim jak największą
wewnętrzną motywację i próbować spojrzeć na nie z perspektywy klienta;
20

wykorzystywać aktywność nieoficjalną – może nadzorować i rozwijać projekt bez oficjalnego
statusu, a to pozwoli pomysłowi umocnić się do chwili konfrontacji z celami firmy;

wytwarzać w sobie skłonność do szybkich reakcji – może badać przypadki, z którymi spotyka
się realizacja projektu i na tej podstawie budować wewnętrzną skłonność do analizy;

różnicować bodźce – może rozwijać w sobie umiejętności związane z różnymi funkcjami firmy,
brać
udział
w
szkoleniach
i
kursach,
wykorzystywać
doświadczenia
z
prywatnych
zainteresowań.
W ocenie innowatorskich pomysłów i tworzeniu zespołów projektowych może pomóc liderowi myślenie
portfelowe. Polega ono na obserwacji aktualnych projektów pod względem całkowitego ryzyka
i rentowności. W tym celu można sporządzić mapę projektów i uwzględnić w niej wyzwania technologiczne,
niepewność, szanse oraz charakterystykę rynku. Mapa pomoże ocenić projekt z punktu widzenia
dojrzałości, wymaganych zasobów i otwartości firmy na zmiany.
Liderzy zaangażowani w innowacje powinni także zapewnić sobie wsparcie w postaci odpowiednio
dobranej kadry menedżerskiej pracowni badawczo – rozwojowej. Tacy menedżerowie powinni odważnie
wprowadzać w firmie zmiany, starannie selekcjonować projekty, być gotowi na długi okres tworzenia
i wprowadzania innowacji oraz rozumieć wewnętrzną politykę firmy.
„Kierownictwo musi zaakceptować (…) związek ryzyka z sukcesem i znaleźć mechanizmy, które pozwolą
zarządzać nim w organizacji. Musi także jednoznacznie poinformować wszystkich, że rozsądne ryzyko
będzie akceptowane, ponieważ jest ono służebnicą postępu. Na froncie innowacji dysponujemy dwiema
metodami radzenia sobie z ryzykiem. Są to: dywersyfikacja i metoda tanich niepowodzeń. Można i należy
posługiwać się nimi równolegle.”
- Richard Luecke
21
„W firmach o strukturze hierarchicznej informacje często się ukrywa, widzą w nich źródło władzy. Przepływy
informacji są kontrolowane i kierowane w kanały odpowiadające zależnościom służbowym. Aby uzyskać
dostęp do pewnych informacji, ludzie muszą wykazać ich „niezbędność”. Kontrola taka upośledza
katalityczne oddziaływanie komunikacji oraz zmniejsza szanse przecinania się strumieni informacji
i łączenia się jej elementów w ludzkich umysłach.”
- Richard Luecke
„Każda organizacja potrzebuje menedżerów z wysokich poziomów zarządzania, którzy byliby szermierzami
dobrych pomysłów oraz zapewniali im moralne wsparcie i ochronę na wyboistej drodze ku komercjalizacji.
(…) Przypuśćmy, że mamy już jakąś wspaniałą ideę. Czy ktoś z kierownictwa byłby nią wystarczająco
zainteresowany i miałby dość odwagi, by zostać jej patronem? Czy zapewniłby jej ochronę i zaopatrzenie
w zasoby?”
- Richard Luecke
„Niektórzy spośród najlepszych i odnoszących największe sukcesy szefów firm byli najszczęśliwsi
i najbardziej efektywni w pracowniach badawczo – rozwojowych, ramię w ramię z szeregowymi badaczami
i technikami. (…) Nie jest możliwe ustalenie bezpośredniej korelacji pomiędzy zaangażowaniem tych
szefów w prace badawczo – rozwojowe a sukcesami ich organizacji, wiemy jednak intuicyjnie, że liderzy nie
mogą podejmować trafnych decyzji, jeśli działają w próżni lub wyobrażają sobie innowację jako jakąś
tajemniczą siłę.”
- Richard Luecke
22

Zarządzanie kreatywnością i innowacyjnością

Transkrypt

Podobne dokumenty

GDY ŻYCIE OGARNIA CIEMNOŚĆ

Kurs pieczenia chleba

Gdy życie ogarnia ciemność

Microsoft Word Viewer - Info ogólne

Konkurencja niemile widziana.

www.pansamochodzik.com.pl

rekrutacja 2016/2017