WYZWANIA I TRENDY

imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
WYZWANIA I TRENDY
OMNICHANNEL COMMERCE
MAGAZYN GRUPY UNITY
MULE ESB
Szyna danych ESB (Enterprise Service Bus) to
wydajna, lekka platforma integracyjna, dzięki której
stworzysz spójny i skalowalny ekosystem aplikacji
i urządzeń w Twojej firmie.
WYKORZYSTAJ MULE ESB!
ZWIĘKSZ ELASTYCZNOŚĆ,
SKALOWALNOŚĆ I WYDAJNOŚĆ
SWOJEGO BIZNESU
POPRAW KOMUNIKACJĘ
I PRZEPŁYW DANYCH
W FIRMIE
UNIKAJ MAŁO WYDAJNEGO
ŁACZENIA SYSTEMÓW IT
PUNKT W PUNKT
OSZCZĘDZAJ CZAS I PIENIĄDZE
DZIĘKI AUTOMATYZACJI OBSŁUGI
SYSTEMÓW
PRZYGOTUJ SWÓJ BIZNES
NA ROZWÓJ TECHNOLOGICZNY
I WDRAŻANIE KOLEJNYCH
INNOWACJI
SPROSTAJ WYZWANIOM
BUDOWY I UTRZYMANIA
ARCHITEKTURY OPARTEJ O SOA,
SAAS I RÓŻNORODNE API
DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ O MULE ESB
UMÓW SIĘ NA SPOTKANIE Z NASZYM EKSPERTEM
GRUPA UNITY - TWÓJ SPRAWDZONY PARTNER W BIZNESIE I IT
Grupa Unity (UNITY S.A.)
ul. Przedmiejska 6-10, Wrocław
ul. Conrada 55B, Kraków
Łukasz Rychliński
New Business Developer
tel. +48 603 553 327
www.unity.pl
[email protected]
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Na decyzje zakupowe klienta wpływ ma niezliczona ilość czynników.
Powoli staje się jednak jasne, że nie są to tylko procesy zewnętrzne, do
których odpowiedniego kreowania retailerzy są już przyzwyczajeni.
Przyszedł czas, aby zdać sobie sprawę z tego, że zadowolenie klientów
z usług sklepu ma znacznie głębsze podłoże. Gdzie zatem poszukiwać
źródeł?
Jako Grupa Unity od lat doradzamy naszym klientom w jaki sposób
utrzymać równowagę pomiędzy budowaniem sklepów internetowych
oraz rozwiązań je wspierających, a strategią firm, jako całości. Omnichannel to zjawisko totalne, dlatego też właśnie w taki sposób należy
przygotować firmę do jego wdrożenia. Przedmiotem analiz naszych
specjalistów w zastanej sytuacji organizacji jest zawsze synergia i rozumienie wszystkich procesów zachodzących w firmie jako jednego ekosystemu. Niezależnie od tego czy mówimy o poszczególnych zespołach
odpowiedzialnych za realizację projektów online czy offline, o działach
IT administrujących istniejące systemy, czy samych wdrożonych technologiach.
Najnowszy Imagine to podzielona na rozdziały opowieść o tym jak
powinno się dziś rozumieć strategię omnichannel i na jakie wyzwania
należy się przygotować by sprostać olbrzymim wymaganiom galopującego wręcz rynku. Na ponad 80 stronach dzielimy się wiedzą wynikającą z naszego doświadczenia jako integratora omnichannel.
Zapraszam też serdecznie w podróż do wspomnień o trzeciej edycji
Kongresu Dyrektorów E-commerce, która odbyła się pod koniec kwietnia.
Wydanie wzbogaciliśmy o treści wywiadów z naszymi kongresowymi gośćmi. Mam nadzieję, że lektura magazynu przyniesie Państwu wiele przyjemności, a refleksje na temat jego treści zainspirują do pozytywnych zmian
w Państwa organizacjach.
Katarzyna Czeremańska
PR & Marketing Manager
w Grupie Unity
03
Spis treści:
06
06
07
08
09
Z ŻYCIA
GRUPY UNITY
EMPIKFOTO z nowoczesnym konfiguratorem fotoksiążki
TOP SECRET przyjazny mobilnym użytkownikom
Nowa odsłona serwisu LEROY MERLIN już za chwilę
GRUPA MULTIMEDIA z nową strategią digital i nowoczesnym serwisem internetowym
Dwa lata współpracy Grupy Unity z WITTCHEN
RTV EURO AGD - ponad 10 lat współpracy z Grupą Unity
Niewzykle skuteczne usługi PERFORMANCE MARKETING
Branża AUTOMOTIVE z systemami od Grupy Unity
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
10
1/2016
IMAGINE - Magazyn Grupy Unity
Redaktor naczelna: Katarzyna Czeremańska Redaktor prowadzący:
Krzysztof Murzyn Redakcja: Sebastian Błaszkiewicz Nakład: 500 egzemplarzy
Skład: Grupa Unity Zdjęcia: Jerzy Bestyński oraz Shutterstock.com
Online: www.unity.pl/imagine
TEMAT NUMERU:
WYZWANIA I TRENDY OMNICHANNEL COMMERCE
AUTORZY:
Tomasz Frąckowiak, Agnieszka Kasperska, Magdalena Pawelec, Krzysztof Murzyn,
Marcin Cichoń, Katarzyna Czeremańska, Paweł Peryga, Łukasz Rychliński, Olena
Novitska, Rafał Pietrwalski, Piotr Wrzalik
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
TEMAT NUMERU:
OMNICHANNEL COMMERCE: WYZWANIA I TRENDY
11
12
20
WSTĘP
OMNICHANNEL COMMERCE - WYZWANIA NOWOCZESNEGO KLIENTA
KLIENT OMNIKANAŁOWY - WYZWANIA BUDOWY ORGANIZACJI OFERUJĄCEJ
SPÓJNE DOŚWIADCZENIA W RÓŻNYCH PUNTKACH STYKU
24
28
32
36
40
46
54
58
64
68
74
WYZWANIA INTEGRACJI W NOWOCZESNYCH ORGANIZACJACH
MOBILE - SIŁA NAPĘDOWA STRATEGII OMNICHANNEL
CUSTOMER EXPERIENCE W OMNICHANNEL COMMERCE W PRZYKŁADACH
TRENDY W WIELOKANAŁOWEJ KOMUNIKACJI
POMIAR I ANALIZA DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH W ŚWIECIE OMNICHANNEL
III KONGRES DYREKTORÓW E-COMMERCE
OMNICHANNEL JAKO TREND TOTALNY
E-COMMERCE WE FRANCJI
RYNEK DOJRZAŁY I KONKURENCYJNY
FUTURE OF COMMERCE
CONNECTED STORE IN THE MIDDLE OF MODERN
RETAILERS SALES MODEL
DEICHMANN - DROGA DO OMNICHANNEL
MODEL, WYZWANIA, SUKCESY
MALL.PL
INTERNETOWA GALERIA HANDLOWA CORAZ BLIŻSZA KLIENTOM
ODBIÓR W PUNKCIE NAJMOCNIEJ ZYSKUJE
www.unity.pl/imagine
05
Z ŻYCIA GRUPY UNITY
EMPIKFOTO Z NOWOCZESNYM
KONFIGURATOREM FOTOKSIĄŻKI
TOP SECRET PRZYJAZNY
MOBILNYM UŻYTKOWNIKOM
EmpikFoto jest liderem polskiego rynku odbitek
fotograficznych i produktów wykorzystujących
zdjęcia. Od ponad 12 lat wykonuje corocznie
miliony odbitek i tysi ce usługfotograficznych.
Serwis EmpikFoto umożliwia wywołnie zdjęć
w dowolnym formacie, przygotowanie fotoksiążki,
a także wykonanie licznych fotoprezentów – kubków, koszulek, podszek, maskotek, puzzli czy etui
na telefon z nadrukiem wykonanym ze zdjęcia.
We wrześniu 2015 roku wystartowała nowa, w pełni responsywna wersja sklepu internetowego Top
Secret. Serwis został zaprojektowany z wykorzystaniem technologii Responsive Web
Design, aby zwiększyć wygodę klientów robiących zakupy przy użyciu urządzeń mobilnych. Prócz dostosowania do wymagań mobile, serwis zyskał też nowy, odświeżony layout
w ramach, którego został zmodyfikowany mechanizm filtrów, karta produktu zmieniła swój układ,
zestawy produktów zyskały nową formę prezentacji, a proces realizacji zamówienia stał się bardziej
przejrzysty.
Z początkiem czerwca wystartowała nowa wersja
strony empikfoto.pl zawierająca nowoczesny konfigurator przygotowania odbitek, fotoksiążek i innych prezentów opracowany i wdrożony przez Grupę
Unity. Nowe narzędzie jest zawansowanym wdrożeniem wykorzystującym trendy z zakresu programowania HTML5 i Angular JS. Pozwala użytkownikowi wykonać wszystkie, potrzebne zadania
w przeglądarce, bez instalowania dodatkowego oprogramowania, jak to było do tej pory np.
w przypadku tworzenia fotoksiążki. W nowej wersji ciężar pracy nad obróbką zdjęć jest przeniesiony
do silnika przeglądarki, zdjęcia korzystają z szybkiego przesyłania do projektu są przetrzymywane
chwilowo w chmurze lub na koncie użytkownika
i udostępniane do kolejnych projektów.
Unity rozpoczęło współpracę z EmpikFoto w 2014
roku, opracowując architekturę systemu i projekt
funkcjonalny nowego konfiguratora. W roku 2015
został opracowany i wdrożony konfigurator zdjęć,
a po integracji z portalem i panelem odbitek uruchomiony w nowej wersji. Opracowanie fotoksiążki,
kubka lub koszulki jest bardzo proste i zajmuje
obecnie znacznie mniej czasu.
Nowy serwis jest doskonale przygotowany na
przyjęcie wyzwań związanych z jednolitą obsługą klienta we wszystkich, nie tylko internetowych punktach styku. Posiada między
innymi wbudowany moduł komunikacji z klientem, możliwość prezentacji dostępności produktów w salonach stacjonarnych oraz integrację z programem lojalnościowym. Jest też
w pełni zintegrowany z systemem ERP. Za całość realizacji od projektu architektonicznego poprzez UX, aż po ostateczne wdrożenie odpowiada
Grupa Unity.
Współpraca firmy Redan – właściciela marki Top
Secret z Grupą Unity rozpoczęła się już ponad
4 lata temu. Szkieletem obecnego serwisu jest
platforma wdrożona w 2013 roku, oparta o autorskie rozwiązanie – Unity.Commerce.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Z ŻYCIA GRUPY UNITY
GRUPA MULTIMEDIA Z NOWĄ
STRATEGIĄ DIGITAL I NOWOCZESNYM
SERWISEM INTERNETOWYM
NOWA ODSŁONA SERWISU
LEROY MERLIN JUŻ ZA CHWILĘ
Niedawno ruszyła nowa odsłona strony internetowej Multimadia.pl, należącej do Multimedia Polska,
jednego z czołowych, ogólnopolskich dostawców
usług telekomunikacyjnych w Polsce.
Obsługiwany i rozwijany przez Grupę Unity
największy serwis DIY – Leroy Merlin przygotowuje się do odświeżenia. Nowe kolory, lekki tunning funkcjonalny i wzrost przejrzystości kart
produktowych to główne cele realizowanego projektu zmiany szaty graficznej.
Kompleksowej analizy dotychczasowej działalności firmy w Internecie podjęli się specjaliści Grupy
Unity. Współpraca zaowocowała opracowaniem
nowej strategii działań digitalowych, planu nowego serwisu i założeń dla sprzedaży e-commerce. Po etapie budowy strategii specjaliści Grupy
Unity przystąpili do zaprojektowania i wdrożenia
nowo uruchamianego serwisu www w oparciu
o CMS Kentico.
Współpracujemy z Leroy Merlin już ponad 10 lat
i jest to kolejny projekt redesignu prowadzony
razem. Za przygotowanie koncepcji graficznej
odpowiada Agencja Huncwot, a po stronie Grupy
Unity jest przygotowanie nowych szablonów html
i implementacja nowego layoutu systemu. Razem
z odświeżeniem serwisu głównego – katalogu
z kilkudziesięcioma tysiącami produktów, lekkości nabierze również portal Porady i inspiracje
oraz Foto-forum – aktywna społeczność DIY.
Rozbudowana platforma ma na celu prezentację
oferty produktowej firmy, sprzedaż w kanale online oraz promocję dodatkowych usług w postaci
telewizji internetowej, czy bogatej gamy filmów
i programów telewizyjnych.
Misją Leroy Merlin jest przyczynianie się do polepszania warunków mieszkaniowych oraz komfortu
życia. W myśl tej filozofii sklepy Leroy Merlin
to miejsca, w których każdy znajdzie produkty
i porady dopasowane do swoich potrzeb i oczekiwań i gdzie, dzięki odpowiednio dobranym produktom, może zrealizować swoje marzenia o profesjonalnie zbudowanym i gustownie urządzonym
domu, mieszkaniu i ogrodzie.
Otwarcie portalu to przede wszystkim zmiana
dotychczasowego modelu sprzedaży, polegającego
w głównej mierze na kontaktach poprzez call centre. Wprowadzenie dodatkowego kanału umożliwiającego zakup usług online jest kolejnym krokiem w realizacji strategii digital dla wszystkich
obszarów działalności Grupy Multimedia.
Firma prowadzi sklep internetowy z ponad 63
tysiącami produktów do domu i ogrodu. Sklep
internetowy jest dostępny w wersji mobilnej,
a jego rozszerzenie stanowi doceniona przez branżę aplikacja mobilna, dostępna na 3 popularne
systemy. Leroy Merlin Polska jest również właścicielem internetowego serwisu www.domzpomyslem.pl – opartego o platformę typu market place.
Unity jest dostawcą usług IT i platformy e-commerce oraz aplikacji mobilnych.
Jednocześnie ze startem nowego serwisu firma wprowadza nową szatę graficzną i identyfikację. Za zmianę identyfikacji wizualnej Grupy Multimedia odpowiada agencja
WhiteCat Studio, natomiast projektem platformy komunikacji oraz projektami kampanii
zajęła się agencja PZL.
07
Z ŻYCIA GRUPY UNITY
DWA LATA WSPÓŁPRACY
GRUPY UNITY Z WITTCHEN
RTV EURO AGD - PONAD 10 LAT
WSPÓŁPRACY Z GRUPĄ UNITY
Od dwóch lat Grupa Unity jest dostawcą usług
performance marketingowych dla sklepu internetowego marki Wittchen, między innymi w zakresie pozycjonowania i obsługi kampanii w modelu
PPC. Dzięki skutecznym działaniom udaje się wykorzystać rosnący potencjał marki i zapraszać za
pomocą reklam wielu gotowych na zakupy klientów. Od prawie roku zespół administratorów Grupy Unity zapewnia również obsługę hostingową
sklepu i nadzór nad stabilnością w okresie zwiększonego ruchu podczas cyklicznych kiermaszy
i akcji promocyjnych.
Euro Net Sp. z o.o. właściciel marki RTV Euro
AGD to największa detaliczna sieć sprzedaży
RTV i AGD. Już od ponad dziesięciu lat specjaliści Grupy Unity starają się być dla Euro
Net wsparciem w wyborach dotyczących technologii. Owocem współpracy jest platforma e-commerce, która powstała w oparciu
o rozwiązanie dedykowane. Serwis od początku
wyznacza nowe standardy jeśli chodzi funkcjonalność, architekturę treści oraz ścieżkę zakupową,
która dostosowuje ilość informacji w zależności od
wariantu zakupów. Szczególną uwagę poświęcono
również integracjom w obrębie posiadanych przez
firmę systemów, w tym ERP. Grupa Unity jest też
autorem wersji mobilnej e-sklepu. M-commerce
posiada wszystkie funkcjonalności i użyteczności
tradycyjnego serwisu euro.com.pl.
W najbliższych miesiącach ruszy nowy portal
e-commerce zawierający szereg rozwiązań
i udogodnień dla klientów, dzięki zawansowanym integracjom z siecią sklepów. Nowy sklep
opiera się na platformie Unity.Commerce. Za
całość prac od koncepcji architektury treści
przez wdrożenie platformy aż po jej integrację z całym ekosystemem back office (ERP)
odpowiada Grupa Unity. Jak zapowiada Klient, kierunki poszukiwania wzrostu firmy będą się opierać
o nowe rynk i cyfrową sprzedaż, której jednym
z elementów będzie centralna platforma e-commerce działająca w różnych wersjach językowych.
Wittchen to producent i właściciel sieci salonów
z galanterią, odzieżą skórzaną i obuwiem oraz
szerokim asortymentem walizek. Od listopada
zeszłego roku firma jest notowana na Giełdzie
Papierów Wartościowych.
Jako lider rynku, RTV Euro AGD dba o realizację założeń wizji omnichannel w obsłudze klienta,
umożliwia zakup towaru i jego odbiór osobisty
tego samego dnia, w wybranym sklepie stacjonarnym oraz telefoniczną rezerwację produktów.
Wykorzystuje też potencjał urządzeń mobilnych,
w tym geolokalizację. Sklep został doceniony
w wielu rankingach, zarówno przez klientów, jak
i przez branżę. Ostatnie wyróżnienia to Gwiazda
Jakości Obsługi 2016, przyznana w ramach IX
edycji Polskiego Programu Jakości Obsługi oraz
pierwsze miejsce w kategorii Elektronika – przyznane już po raz trzeci w rankingu Najlepszych
Sklepów Internetowych, organizowanym przez
serwis Money.pl.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Z ŻYCIA GRUPY UNITY
NIEZWYKLE SKUTECZNE USŁUGI
PERFORMANCE MARKETING
BRANŻA AUTOMOTIVE
Z SYSTEMAMI OD GRUPY UNITY
Od początku 2016 roku w Grupie Unity aktywnie
rozwijają się usługi z zakresu Performance Marketingu – szczególnie z obszaru SEO/SEM oraz
content marketingu. Kilkunastoosobowy zespół
specjalistów codziennie pracuje nad wzrostem
sprzedaży online dla liderów rynku, a efekty ich
pracy są nie do przecenienia.
Od przeszło 10 lat Grupa Unity projektuje
i wdraża dedykowane systemy dla branży motoryzacyjnej. Rozwiązania są oparte na doskonałej
znajomości branży oraz dopasowane do specyfiki biznesu klientów. Wdrożenia oferowane przez
Grupę Unity cechują się możliwością integracji
z niestandardowymi systemami, tworzonymi
w różnych technologiach. W gronie naszych
klientów znajdują się takie firmy, jak Volkswagen
Group Polska, Hyundai oraz PSA Peugeot
Citroën.
Początek obecnego roku to kolejne nowe kontrakty z obszaru reklam PPC i usług pozycjonowania
dedykowanych dla e-commerce. Do grona klientów Grupy Unity dołączyły firmy z branży turystycznej oraz outdoorowej.
Nasze systemy pozwalają zarządzać bazą dealerów oraz procesami ich dotyczącymi, procesami
sprzedaży floty samochodowej do sieci dealerskiej
oraz sprzedaży nowych i używanych samochodów
do klientów końcowych. Dają możliwość kontrolowania obsługi posprzedażowej, obsługi magazynu
części zamiennych oraz obsługi zapytań flotowych.
Tworząc rozwiązania Grupa Unity wykorzystuje
szynę danych ESB do integracji z producentami,
stacjami dealerskimi, operatorami logistycznymi
oraz innymi systemami zewnętrznymi.
Niewątpliwym sukcesem jest też ciągłe zaufanie do
jakości świadczonych usług ze strony takich firm jak
Wittchen, Vistula, Wólczanka, Tołpa, Dekoral,
czy Chicco. Nadal w 2016 roku zdecydowały
się one pozostać przy stałej obsłudze e-marketingowej w Grupie Unity. W obszarze klientów
kluczowych wszyscy nasi partnerzy przedłużyli
współpracę o kolejny okres.
Zespół Performance Marketingu oprócz współpracy z klientami, skutecznie rozwija partnerstwo
w ramach Google Partners – programu dla agencji
spełniających najwyższe kryteria obsługi w zakresie reklam Google AdWords. Dzięki niemu nasi
specjaliści stale podwyższają swoje kompetencje
oraz otrzymują dostęp do nowości produktowych.
Ukoronowaniem dobrze rozwijającej się współpracy jest zaproszenie na Google CEE Agency Day
w Atenach – spotkanie największych agencji SEM
w Europie Środkowo-Wschodniej.
Niedawno Grupa Unity zakończyła wdrożenie systemu OBDOK2 umożliwiającego zautomatyzowanie procesu zamawiania produktów dla Volkswagen Group Polska. System pozwala na sprawne
zarządzanie zgłoszeniami zapotrzebowań przesyłanymi przez pracowników VGP. W tym celu
Grupa Unity zaprojektowała dedykowaną ścieżkę
obiegu dokumentów.
System OBDOK2 pozwolił standaryzować
i automatyzować procesy zakupowe w firmie
VGP oraz oszczędzić na procesie zakupowym.
Dzięki wdrożeniu wszystkie dokumenty dotyczące procesu zakupowego stały się dostępne
online, pojawiła się też możliwość monitorowania obiegu tych dokumentów. System został
wkomponowany w obecną infrastrukturę IT
w VGP, w związku z czym zaprojektowano interfejsy wymiany danych pomiędzy nim, a innymi
wykorzystywanymi systemami.
09
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
TEMAT NUMERU
WYZWANIA I TRENDY
OMNICHANNEL COMMERCE
W obecnych czasach, klient przebywa w procesie zakupowym praktycznie przez całą dobę. O poranku, za pośrednictwem telefonu komórkowego przegląda ofertę, potem rzuca okiem na witrynę sklepową, by wrócić
do sklepu internetowego wieczorem - tym razem korzystając z laptopa
i sfinalizować zakupy lub… zdecydować się na zakup kolejnego dnia, wstępując do sklepu. Jeszcze nie tak dawno ambicją sieci sprzedaży było podążenie za klientami i obserwowanie ich we wszystkich punktach styku.
Dziś, aby wygrać z konkurencją i zaskarbić sobie lojalność kupującego,
trzeba przewidzieć którą ze ścieżek będzie podążał i umiejętnie wyjść mu
naprzeciw. Aby przedsięwzięcie się powiodło nie wystarczy jednak wdrażać poszczególnych elementów strategii omnichannel, nawet jeśli stoi
za nimi sformułowana strategia. Waga przesuwa się w stronę procesów
wewnątrz organizacji, ich sprawnej unifikacji i integracji.
Pracę warto więc zacząć od przyjrzenia się swojej organizacji, wszak spójność komunikatu, jaką omnichannel ma niejako u podstaw, zaczyna się
właśnie tu, w strukturze firmy - odpowiednio kreowanej świadomości
personelu, doskonale zintegrowanych systemach IT, a przede wszystkim
świadomym, konsekwentnym zarządzaniu. Taka, nieco zmieniona optyka
daje możliwość zbudowania solidnych fundamentów, które pozwolą z powodzeniem wdrażać znane z dyskusji na temat omnichannel elementy. Na
kolejnych stronach prezentujemy główne wyzwania stojące przed nowoczesnymi organizacjami, chcącymi przygotować się na pełne wykorzystanie
szans, jakie daje wielokanałowość.
11
OMNICHANNEL COMMERCE
WYZWANIA NOWOCZESNEGO KLIENTA
Tekst: Tomasz Frąckowiak
Rok 1989, amerykańska firma Peapod zakłada pierwszy na świecie sklep, który
oferuje własne produkty za pośrednictwem światowej Sieci (Internet) stając się
tym samym pionierem w e-commerce. Firma ta opracowała innowacyjny (jak na
tamte czasy) model sprzedaży, ponieważ przyjmowała przez Internet zamówienia
na produkty spożywcze, które następnie dostarczane były do domu klienta. Dziś
to niby nic, a jednak.…
Od powstania pierwszego sklepu internetowego
minęło już 27 lat, a od pojawienia się dzisiejszych
gigantów sprzedaży online jak Amazon czy eBay,
już ponad 20 lat. W perspektywie historii rozwoju
procesów sprzedaży, czas ten był niemal jak mrugnięcie oka. Sprawił jednak, iż stosowane do tej
pory modele sprzedaży w kanałach offline i online
przechodzą do historii, a po środku nowego modelu, który właściwie pryncypialnie można nazwać
już nową kulturą sprzedaży stoi potężny kult –
„Klient”.
Kult klienta swoje źródła czerpie z impulsywnego rozwoju ekonomicznego i technologicznego. Rozwój ten pozwolił potencjalnym
klientom na powszechny dostęp do technologii, którą jeszcze do niedawna można było określić mianem produktu kastowego. Argumentując powyższe sięgnąć warto do podstawowych
danych, a mianowicie populacji Ziemi, która
w 2015 roku wynosiła ok 7.2 miliarda ludzi,
z czego aktywnymi użytkownikami Internetu, a zarazem potencjalnymi klientami e-commerce i m-commerce były już ponad 3 miliardy ludzi (co daje około 42 proc.
populacji).
Analitycy
z
wearesocial.com
w raporcie „Digital, Social & Mobile in 2015” estymują dalszy rozwój dostępności do Internetu,
głównie za pośrednictwem coraz bardziej popularyzowanych i osiągalnych urządzeń mobilnych.
Prowadzone badania jednoznacznie wskazują, iż
wzrost wykorzystania urządzeń mobilnych będzie
bezpośrednią przyczyną przekroczenia bariery 50
proc. światowej populacji jeśli chodzi o dostęp do
Internetu, już pod koniec 2016 roku.
Rys 1. Wykorzystanie internetu na świecie
Źrodło: We Are Social – raport „Digital, Social & Mobile in 2015”
W obecnych czasach Internet towarzyszy ludziom niemal w każdym miejscu. Z kolei dostępność do Internetu bezpośrednio przekłada się na
wzrost skłonności ludzi do robienia zakupów za
pośrednictwem e-commerce i m-commerce. Jak
wynika z raportu „Digital, Social & Mobile in
2015” w czwartym kwartale 2014 roku, wykorzystanie tych kanałów notowało ciągły wzrost,
co tym samym skutkowało coraz większą popularyzacją tych kanałów e-handlu. W e-commerce
najczęściej kupują mieszkańcy Wielkiej Brytanii,
Niemiec oraz Korei Południowej (ponad 60 proc.
populacji w tych krajach). W Polsce zakupów w
e-commerce dokonuje 44 proc. osób co, w kontekście ekonomicznej i technologicznej pogoni za
krajami wysokorozwiniętymi, stanowi znakomitą
prognozę dla dalszych perspektyw rozwoju tego
kanału w naszym kraju.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Rys 2. Rynek e-commerce w różnych krajach świata
Źrodło: We Are Social – raport „Digital, Social & Mobile in 2015”
Zdecydowanie warto też zwrócić uwagę na kanał
m-commerce, który z roku na rok notuje znaczne
wzrosty. Jeżeli chodzi o głównych graczy, to należą do nich kraje Azji (Korea Południowa – 37
proc. mieszkańców oraz Chiny – 27 proc.). Polacy również coraz częściej robią zakupy wykorzystując urządzenia mobilne, już 14 proc. populacji
naszego kraju to klienci m-commerce, co na tle
wyników innych krajów wygląda naprawdę obiecująco.
Danych dotyczących upowszechnienia dostępu do
technologii, przy jednoczesnym wzroście konkurencyjności wśród producentów urządzeń i wzroście domowych budżetów nie można lekceważyć.
Retailerzy z rozwiniętych technologicznie krajów,
jak USA, Wielka Brytania, Niemcy czy kraje Azji
poznali już trendy rządzące zmiennymi, wpływającymi na zachowania klientów, nie tylko w modelach B2C, ale także B2B. Nowoczesny klient
nie jest już skory do prostej i impulsywnej ścieżki
zakupowej – np. kupna na podstawie reklamy w
telewizji, czy reklamy w Internecie. Nowoczesny
klient ma w swoim „arsenale” technologię, która
pozwala mu na elastyczne modelowanie swojej
drogi do zakupu (tzw. Customer Journey), poprzez dostęp do licznych punktów styku z marką
i łatwego docierania do informacji umieszczonych
w kanałach online i offline.
Rys 3. M-commerce w różnych krajach świata
Źrodło: We Are Social – raport „Digital, Social & Mobile in 2015”
W dżungli nowoczesnego handlu przetrwają
organizacje działające w modelach B2C i B2B,
które uznały miażdżący wpływ powszechnie
dostępnej technologii, informacji oraz wzrostu
świadomości klientów w procesach zakupowych.
Nowoczesnym organizacjom nie pozostaje zatem
nic innego jak zrozumieć i wdrożyć strategię Customer Centric.
Zrozumienie wagi i istoty strategii zorientowanej
na klienta, w połączeniu z dobrze zintegrowaną
w organizacji technologią, umożliwia wyjście naprzeciw wyzwaniom nowej kultury handlu – Strategii Omnichannel Commerce.
13
Źrodło: experience.sap.com
Podejmij wyzwanie!
Wyzwanie IT: silosy w architekturze IT
Działające na rynku B2C oraz B2B firmy, które
zdają sobie sprawę z dokonywanej na tych rynkach rewolucji, w postaci ekspresowego rozwoju technologicznego, powszechnego dostępu do
technologii, nowoczesnych klientów, zmian w
podejściu do Customer Journey oraz znaczenia
strategii Customer Centric, nie mogą przejść obojętnie obok idei Omnichannel Commerce. Posiadają one świadomość, iż strategię Omnichannel
należy wdrożyć. Zaznaczyć jednak warto, że jak
wynika z badań rynkowych firmy konsultingowej
Forrester Research oraz naszego – Grupy Unity – doświadczenia, niemal każda średnia i duża
organizacja działająca w modelach B2C i B2B,
nieposiadająca dobrze zintegrowanych kanałów
offline i/lub online napotyka w procesie wdrożenia Omnichannel Commerce wyzwania na kształt
mitologicznych „prac Herkulesa”. Wyzwania te powodują, że prawidłowe wdrożenie strategii Omnichannel Commerce bez wsparcia doświadczonego
partnera staje się często nieefektywne lub nawet
niewykonalne.
Wykorzystane w organizacji technologie IT to
obszar, który wraz z wdrożeniem strategii Omnichannel musi przejść największą rewolucję. Chodzi tu szczególnie o integracje w ramach funkcjonujących systemów w tzw. backoffice. Wiele firm
sprzedających dotychczas swoje produkty i usługi
wyłącznie w kanałach offline posiada skomplikowaną infrastrukturę teleinformatyczną. Integracje
systemów w takiej strukturze często przeprowadzone są z zastosowaniem metody bezpośrednich
wywołań (point-to-point) i w momencie wdrożenia
kolejnych punktów styku firma nie jest gotowa na
integrację nowych systemów z zachowaniem spójności w kanałach offline i online.
Jakie elementy, najczęściej stają się realnymi wyzwaniami we wdrożeni strategii
Omnichannel Commerce? O tym w dalszej
części artykułu.
Docelowa architektura IT w organizacji musi
uwzględniać kluczowe założenia. Zaliczyć do nich
powinno się:
• Odpowiadanie założonym celom i strategii
biznesowej (umożliwianie tworzenia kanałów
sprzedaży i prowadzenie szerokiej komunikacji
z klientami i konsumentami w zakresie udostępnianych usług).
• Zapewnianie czytelnego i funkcjonalnego przepływu informacji pomiędzy systemami.
• Umożliwianie sprawnego rozwoju systemów z
zapewnieniem elastyczności i wydajności.
• Minimalizowanie czasu obsługi systemów przez
użytkowników i operatorów.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Rozwiązanie: kreowanie własnej architektury zorientowanej na usługi (z ang.
Software Oriented Architecture, SOA), gdzie warstwa integracyjna budowana jest często
w oparciu o oprogramowanie szyny danych (ESB, Enterprise Service Bus), np. Mule ESB.
Wyzwanie IT:
Zarządzanie danymi produktów
Zarządzanie wielopłaszczyznową klasyfikacją i tysiącami cech produktów oraz relacji między nimi,
w połączeniu z potrzebą produkowania dodatkowych treści kierowanych do klientów w kanale
B2B i B2C, w punktach styku online i offline, jest
niezwykle trudne bez przygotowanego na to systemu informatycznego. Szczególnie, jeżeli w procesie tworzenia i wzbogacania informacji o produktach uczestniczy wiele jednostek biznesowych
oraz partnerzy zewnętrzni.
Kolejnym przykładem wyzwania w obszarze technologii jest z pewnością sposób kolekcjonowania
danych o produktach. Przeprowadzane różnego
rodzaju analizy wykazują, że dane takie są często rozproszone i przechowywane jednocześnie
w kilku systemach, np. dane techniczne i logistyczne znajdują się w systemach ERP lub WMS,
a dane marketingowe są przechowywane na lokalnych dyskach lub aplikacjach. Zarządzanie danymi produktów składowanymi w wielu miejscach,
z zastosowaniem różnych formatów jest czasochłonne i prowadzi często do błędów w informacjach o produkcie i niespójności między kanałami
sprzedaży.
Rozwiązanie: dobrze zdefiniowany i wdrożony, wszechstronny i skalowalny system klasy
PIM (Product Information Management). System usprawnia proces gromadzenia, aktualizowania i zarządzania danymi produktów, tworząc jedno centralne repozytorium danych dla całej organizacji.
Wyzwanie IT:
Zarządzanie danymi klientów
i zamówieniami
np. za obsługę zamówień dla poszczególnych
punktów styku mają niezależne, odseparowane
od siebie bazy danych klientów i ich transakcji.
Prowadzi to do jednoznacznej konkluzji, iż zarządzanie danymi klientów i ich zamówieniami jest
sporym wyzwaniem, ponieważ z jednej strony wymaga stworzenia jednolitego miejsca, w którym
gromadzone są dane, a z drugiej strony zbudowania logiki ich wykorzystania.
Zbliżone do zarządzania danymi produktów problemy stwarza integracja informacji
o samych klientach i ich zamówieniach. Nowoczesny klient oczekuje nie tylko spersonalizowanego przekazu, ale przede wszystkim dostępu do spójnych i jakościowych informacji (np.
o dokonanym przed chwilą zakupie), korzystając
z różnych punktów styku z marką. Takiego oczekiwania klienta nie można zaspokoić, jeżeli systemy informatyczne organizacji odpowiedzialne
Rozwiązanie: integracja systemów klasy CRM (Customer Relationship Managment)
oraz BI (Business Intelligence).
15
Wyzwanie procesowe:
Logistyka
Organizacje, które do tej pory głównie skupiały
się na prowadzeniu sprzedaży w kanałach offline, w momencie udostępnienia klientom kanałów
online, staną przed wyzwaniem dotyczącym obszaru logistyki. Klient korzystający z obu kanałów, tj. online i offline będzie bowiem oczekiwał,
że organizacja zaoferuje mu zróżnicowane formy
obsługi logistycznej takie, jak Click&Collect, czy
Same Day Delivery. Wyzwaniem będą więc zarówno zmiany w dotychczasowym podejściu do
planowania i zarządzania zapasami czy stanami
magazynowymi, jak i zapewnienie wyboru, a także szybkość dostaw do klienta czy sklepu stacjonarnego.
Wyzwanie organizacyjne:
Spójna wizja i rozwój kompetencji
Jest to wyzwanie najczęściej spotykane w firmach,
które funkcjonują tylko w kanale offline. Przy próbie wprowadzenia kanału online, personel, który
dotychczas zaangażowany był w funkcjonowanie
kanałów tradycyjnych, bez zrozumienia wizji i powodów wdrożenia strategii Omnichannel będzie
czuł dyskomfort, co może przejawiać się niezdrową
rywalizacją i narastającymi wewnętrznymi konfliktami pomiędzy pracownikami obsługującymi
poszczególne kanały. Nowy w organizacji kanał
online jest często traktowany jako zagrożenie dla
funkcjonowania kanału offline, a jego działania
jako kanibalizm dochodów organizacji.
Rozwiązanie:
zapewnienie
przepływu
informacji między magazynami a punktami
styku – np. wiarygodna informacja w kanale
online o dostępności produktu w wybranym
sklepie stacjonarnym czy możliwość zarezerwowania produktu i odebrania w sklepie.
Rozwiązanie: zaangażowanie całej organizacji wraz z Zarządem. Zarząd, jako lider projektu strategicznego ma za zadanie przenieść
spójną wizję na całą organizację, na wszystkie jej piony, departamenty, działy, czy zespoły. Projekt musi mieć charakter strategiczny
i Zarząd musi osobiście się w niego zaangażować. Warto wtedy dodatkowo powołać odpowiednią osobę, która otrzyma, stosownie
do pełnionej funkcji, wysokie uprawnienia,
tak aby mogła odpowiadać bezpośrednio za
wdrożenie nowej strategii oraz budowę departamentu lub zespołu e-commerce, a także
rozwój kompetencji personelu kanałów online
i offline.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Sukces nie jedno ma imię
Teoria - teorią, ale jak te wszystkie informacje przełożyć na faktyczne wdrożenie strategii Omnichannel Commerce? Jak już zostało wspomniane prawidłowe wdrożenie
strategii jest niezwykle trudne, warto więc skorzystać ze wsparcia doświadczonego partnera,
a całą inwestycję potraktować jako rozłożony
w czasie projekt strategiczny. Tego typu podejście
do realizacji strategii Omnichannel Commerce
miała między innymi firma Marketing Investment
Group (MIG).
Marketing Investment Group (MIG) to obecny od
ponad 25 lat na polskim rynku, wyłączny dystrybutor obuwia i odzieży znanych marek sport-style,
posiadający sieć ponad 300 sklepów stacjonarnych
oraz właściciel marek: Sizeer i 50 style. MIG przy wsparciu Grupy Unity wdrożył z sukcesem projekt Omnichannel Commerce, pokonując
na swojej drodze wiele wyzwań.
Jakie elementy wdrożono?
•
Jakie były efekty wdrożenia
projektu Omnichannel Commerce
w MIG?
Powstała architektura IT oparta o model zorientowany na usługi (SOA), w której została wdrożona platforma e-commerce – Unity.
Commerce autorstwa Grupy Unity. Zintegrowany z platformą został też system klasy ERP
– Microsoft Dynamics Navision.
•
Procesy finansowe i logistyczne zostały maksymalnie zintegrowane i zautomatyzowane
oraz przygotowane na wzrost sprzedaży w kanale online.
•
Wszystkie produkty udostępnione zostały
w kanale offline oraz w kanale online.
•
Wprowadzono spójną komunikację marketingową w obu kanałach, zapewniono wzajemne
wsparcie kanałów i spójne ich działanie.
•
Wdrożono wysoki standard obsługi przed
i posprzedażowej w obu kanałach sprzedaży.
•
Powstał projekt strategiczny ze spójną wizją,
która została przekazana do całej organizacji.
Za wdrożenie wizji odpowiadał Zarząd oraz
specjalnie powołany zespół wraz z liderem.
17
•
Zatarcie granic pomiędzy kanałami online
i offline, co bezpośrednio przełożyło się na
szybki wzrost sprzedaży.
•
Dzięki spójnej komunikacji w obu kanałach MIG
zanotował również wzrost wskaźników rozpoznawalności poszczególnych sieci, stały wzrost
liczby odbiorców prowadzonych kampanii
marketingowych oraz wzrost poziomu zaufania
i bardzo dobre oceny klientów.
•
Efektem integracji między działaniami tradycyjnymi i programami lojalnościowymi było
zbudowanie bardzo licznej i dobrze sparametryzowanej bazy klientów.
•
Dodatkowo efekt spójności w obu kanałach
umocnił wizerunek MIG jako firmy innowacyjnej.
Podsumowanie
Współczesna firma musi widzieć, że atuty w postaci stałej dostępności towaru, realizacji dostawy
na czas, wprowadzenia przystępnych cen i profesjonalnej obsługi Klienta w erze Omnichannel
Commerce nie są już zaletami umożliwiającymi
przewagę nad konkurencją. Z perspektywy nowoczesnego i wymagającego klienta to zaledwie minimum jakie trzeba spełnić. Wizjonerzy,
którzy chcą podążać za trendami rządzącymi
rynkiem retail, powinni już teraz rozwijać swoje organizacje w kierunku strategii Omnichannel Commerce, opisanej w niniejszym artykule.
Dla nich konieczne będą zmiany w postaci inwestycji
w nowoczesną architekturę IT, dostosowanie logistyki i zarządzanie stanami magazynowymi do
nowych wymagań klientów, dostosowanie strategii
marketingowej poprzez centralizację zarządzania informacjami o produktach oraz klientach, jak również wprowadzenie koniecznych
zmian w kulturze organizacyjnej, m.in. poprzez
promowanie liderów takich zmian, którzy dobrze rozumieją współczesnego klienta i jego potrzeby i będą edukowali pozostałych pracowników firmy. Zmiany te są wielowymiarowe
i długotrwałe, ale z dobrze opracowanym projektem i wsparciem partnerów posiadających doświadczenie we wdrożeniach strategii Omnichannel Commerce, sukces wdrożenia tej strategii ma
realną szansę powodzenia, co z pewnością doceni
rynek i co najważniejsze - klienci.
Tomasz Frąckowiak
E-commerce Business Consultant | [email protected]
Przez 14 lat związany z instytucjami finansowymi (Bank Zachodni WBK Grupa
Santander czy Credit Agricole). Certyfikowany Project Manager, na swoim koncie posiada wiele wdrożonych projektów dotyczących m.in.: budowy i rozwoju systemu IT
w obszarze franchisingu sektora bankowego, sprzedaży w platformie bankowości
elektronicznej czy Internet Acquisition. Jako manager E-commerce i CRM wdrożył
system Salesforce CRM, systemy marketing automation, rozwijał platformę zarządzającą kampaniami E-commerce. Współpracował z wieloma firmami z branży IT,
biznesu i marketingu np. Salesforce, InTENSO, Blue Services, Software Mind, Blue
Media, Point of View, Value Media.
MAGAZYN GRUPY UNITY
CZUJESZ, ŻE TWOJA KONKURENCJA WDRAŻA ELEMENTY
STRATEGII OMNICHANNEL I ZACZĘŁA CIĘ WYPRZEDZAĆ?
Planujesz pogodzić tradycyjne kanały sprzedaży
i e-commerce, ale nie jesteś pewien czy wszystko
przemyślałeś? Skorzystaj ze wsparcia Grupy Unity –
eksperta i trenera Omnichannel Commerce.
CO NAS WYRÓŻNIA?
DŁUGOLETNIE DOŚWIADCZENIE
W BUDOWANIU PRZEWAG KLIENTÓW
NA RYNKU E-COMMERCE
CONSULTING I DORADZTWO
W ZAKRESIE WDROŻEŃ OMNICHANNEL
DLA NAJWIĘKSZYCH GRACZY
DOSKONALE PRZYGOTOWANI
I DOŚWIADCZENI SPECJALIŚCI
OMNICHANNEL COMMERCE
AUDYT, ANALIZA I ZROZUMIENIE
INDYWIDUALNYCH POTRZEB
I UWARUNKOWAŃ KLIENTA
NARZĘDZIA IT SPRZYJAJĄCE INTEGRACJI
SYSTEMÓW W ORGANIZACJI I SPÓJNOŚCI
DOŚWIADCZEŃ KLIENTA
DORADZTWO W ZAKRESIE
PLATFORMY SPRZEDAŻOWEJ
GRUPA UNITY - TWÓJ SPRAWDZONY PARTNER W BIZNESIE I IT
Grupa Unity (UNITY S.A.)
ul. Przedmiejska 6-10, Wrocław
ul. Conrada 55B, Kraków
Krzysztof Murzyn
Omnichannel Strategy Lead
tel. +48 507 049 987
[email protected]
MAGAZYN GRUPY UNITY
www.unity.pl
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
KLIENT OMNIKANAŁOWY
WYZWANIA BUDOWY ORGANIZACJI OFERUJĄCEJ
SPÓJNE DOŚWIADCZENIA W RÓŻNYCH PUNKTACH STYKU
Tekst: Krzysztof Murzyn
„Doświadczenie klienta” to interakcja pomiędzy organizacją, a odbiorcą jej usług,
postrzegana przez niego świadomie lub podświadomie, obiektywnie i emocjonalnie. To mieszanina racjonalnych działań organizacji stymulujących zmysły
i emocje klienta podczas każdego momentu kontaktu z nią, w każdej - cyfrowej
i fizycznej - formie. Koncept omnichannel commerce bazuje na przekonaniu,
że tylko firmy potrafiące sterować doświadczeniem klienta i dopasowywać się
do jego potrzeb wygrają wyścig dystansując konkurencję.
Kreowanie klientów
omnikanałowych się opłaca
Mimo, że branża detaliczna (retail) przechodzi
od ponad dekady olbrzymią transformację, to nadal pozostaje najważniejszym czynnikiem wzrostu
w ekonomii. Technologia stojąca za e-commerce spełnia najważniejszą rolę we wzmacnianiu
modelu retailu: strony internetowe ułatwiły
i przyśpieszyły każdy z procesów biznesowych, wymagając na organizacji dopasowania
logistyki i obsługi klienta. Jednocześnie jako
biznes oparty o marżę, pomimo dużych obrotów, retail jest nisko rentowny w porównaniu
do innych branż – opartych o subskrypcje, usługi
czy kontrolę procesu produkcji.
W ciągu ostatnich lat, przenikanie kanałów sprzedaży stało się bardzo ważnym zjawiskiem, szczególnie w branżach handlu detalicznego, bankowości i telekomów. Jeden z powodów podawanych
przez firmy badawcze bazuje na obserwacji wpływu doświadczeń klienta na budowanie lepszego
postrzegania całościowo oferty przez kupujących.
To z kolei wprost prowadzi do długoterminowej
przewagi konkurencyjnej firm i marek. Można je
wprost powiązać z przychodami, szczególnie w
modelu cyklu życia klienta i redukcją kosztów poprzez ocenę priorytetów.
Perfekcyjne doświadczenia klientów są wypadkową wielu działań, co czyni je poważnym wyzwaniem dla organizacji. Wymagają przede wszystkim:
•
stałego rozumienia i prześcigania oczekiwań
fizycznych i emocjonalnych klientów w obszarach, które są dla nich wartościowe,
•
inspirujących liderów-wizjonerów, demokratycznej kultury pracy i świetnych ludzi na
każdym etapie współpracy z klientem,
•
projektowania doświadczeń w oparciu o czynniki zewnętrzne, na podstawie obserwacji
i analizy zachowań i potrzeb klientów.
Marketerzy sieci handlowych zgodnie twierdzą, że ich głównym celem jest dobra obsługa klienta wielokanałowego. Przyznają przy
tym, że zależy im również na tym, aby znacznie
zwiększyć zadowolenie klientów, którzy zawsze
wybierają ten sam kanał i sposób nabycia produktów – np. zawsze kupują w salonie. W tle
nowego procesu, który pomaga to osiągać jest pomiar zachowania w różnych miejscach tzw. styku
z ofertą lub komunikacją marki i udostępnianie
informacji lokalnych oraz budowanie właściwej struktury organizacyjnej dla jak najlepszej
obsługi.
21
Klienci nie widzą niuansów terminologii e-commerce, szczególnie gdy mówimy o kanałach sprzedaży i obsługi w handlu. Nie chcą słyszeć o różnicach
i ograniczeniach, bez względu na to czy kupują
w Internecie, idą do sklepu, czy dzwonią na contact
center. Wrażenia powinny być takie same i, pomimo że brzmi to banalnie, szukając spójności klienci
notorycznie doświadczają rozczarowania trafiając
w zaułki z których muszą się wycofać. Przykładem
takiego zaułku są różne promocje, ceny i standardy (np. zwrotów) obsługi w sklepie internetowym
i salonie sprzedaży.
Przykład jak wykorzystane są połączone baz danych
klientów dla lepszej obsługi można zauważyć np.
przy wyborze stacji benzynowej przez kierowców.
Te, które mają spójną dostępną bazę danych, są
wybierane chętniej. Niby to drobiazg, ale dzięki
niej oszczędzamy czas i ryzyko pomyłki w wystawianej fakturze - kasjer potrafi zidentyfikować
kupującego np. po podaniu NIP-u. Oczywiście dotyczy to części kierowców, którzy jeżdżą po Polsce
i biorą fakturę, dobrze jednak obrazuje z jakich
drobiazgów składa się poszukiwanie dodatkowych
wygód i korzyści dla kupującego.
Zarządzanie doświadczeniem
klienta dzięki jego rozumieniu
Aby angażować kupujących wielokanałowo, trzeba
rozumieć kim oni są. Na poziomie podstawowym
oznacza to, poznanie ważnych czynników opisujących klienta takich jak płeć, demografia, lokalizacja, nawyki przeglądania www, zwyczaje wyszukiwania i miejsce robienia zakupów w sklepie.
Jednak to nie wystarczy. Najlepsi detaliści używając zawansowanych systemów są w stanie mierzyć
wpływ każdego punktu styku z ofertą na kształt
podróży klienta do zakupu, zarówno online i offline, jak i pomiędzy różnego rodzaju urządzeniami.
Na tej podstawie są w stanie udzielić odpowiedzi
na ważne pytania dotyczące kluczowych klientów, np.: jak bardzo mają skomplikowaną ścieżkę
zakupową czyli jakie odwiedzają kanały online
i offline przed ich finalizacją? Czy i po co odwiedzają stronę mobilną detalisty? Czy częstotliwość
zakupu wzrosła w wyniku konkretnej kampanii
marketingowej? Jak wersja mobilna pomaga podczas zakupu w sklepie stacjonarnym? Jaki kanał
marketingowy lub typy reklamy będą najbardziej
pomocne w dotarciu do kupujących? Gdzie detalista może znaleźć więcej podobnych klientów?
Na końcu całego procesu zbierania pojedynczych
danych jest ich łączenie w grupy i wnioskowanie
o typach omnikanałowych zachowań.
Mając lepsze narzędzia analizy detaliści mogą
znacznie precyzyjniej wybierać kanały cyfrowe,
które przyprowadzą klientów do sklepów. W sieci sprzedaży Sprint co druga osoba, która klika
w reklamę lub wyszukuje w telefonie, przechodzi do sklepu. Co więcej udało się ustalić,
że w wyniku efektu ROPO (poszukiwania w Internecie informacji o produkctach i usługach,
których zakup następuje w kanale offline - red.)
każda sprzedaż, dzięki adwords w e-commerce
wspiera 4-5 transakcji w sklepie stacjonarnym.
Spójność komunikatu, ceny, opisu, dostępności
pomiędzy sklepem fizycznym, a internetowym
zaczyna mieć bardzo duże znaczenie, szczególnie,
jeśli weźmiemy pod uwagę, że w USA średnio
już 50 proc. klientów będąc na zakupach w salonie, przegląda oferty online za pomocą swoich
telefonów. Współczynnik ten jest jeszcze wyższy
dla grupy 30-44 latków i sięga ponad 70 proc.
(Raport: Securenet). Jednocześnie, co ciekawe,
zakupy przez mobile są już rzeczywiście „on the
go” – 15 proc. i są wykonywane w czasie pobytu
w sklepach fizycznych (Raport: Compete).
Aktualne dane dostarczane lokalnie
Według Google 3 na 4 osoby, które szukając przy
użyciu telefonu informacji o lokalizacji sklepu
lub dostępności asortymentu otrzyma wiarygodne pomocne detale dotyczące produktu lub
stanu magazynowego, są bardzo bliskie wizyty
w sklepie. Intensywnie rozwija się reklama
w wyszukiwarce, przedstawiająca produkt, sklep
i dostępność stanów magazynowych. Brzmi prosto,
jednak jest ogromnym wyzwaniem dla systemów
logistycznych i magazynowych, kultury pracy
i przejrzystości w sklepach. Przykładowo, popularnym problem w dużych sieciach handlowych
jest brak wiedzy gdzie dany produkt się znajduje
i ile go dokładnie jest.
Priorytetem sieci SEARs w USA jest docieranie
z informacją o odległości od produktu, którego
w danej chwili poszukuje klient, wykorzystując telefon, z zachowaniem gwarancji jego dostępności.
Managerowie sprzedaży tej sieci twierdzą, że każdy dolar wydawany w ten sposób przynosi ponad
5 razy więcej korzyści niż reklama telewizyjna.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Powoli obserwujemy budowanie dobrych praktyk
i standardów na tym polu. Zespoły e-commercowe
są współodpowiedzialne za efekt ROPO i transakcje w sklepach stacjonarnych – tworzą innowacyjnie lokalizowane kampanie generujące sprzedaż
w salonach. Zespoły w sieci sklepowej w ramach
standardów premii mają zaszyte elementy przekierowania do online lub wykorzystywania sklepu internetowego do aktywizacji klienta – np.
poprzez namawianie go do pozostawienia adresu e-mail lub zamówienia niedostępnego towaru
z odbiorem w domu.
Wśród lokalnych sieci handlowych warto wskazać
przykład Euro.com.pl (sieć RTV AGD), który rozwija
predykcję zapasów towarów dostępnych w sklepie,
tak aby jak najwięcej produktów ofertować online
- z możliwością prawie natychmiastowego odbioru
w najbliższym sklepie. „Zamów i odbierz za godzinę” wydaje się być najpopularniejszym przyciskiem CTA, a skala obrotów e-commerce z odbiorem własnym jest z pewnością ogromna. Korzyści
dla przyciągania klienta do sklepu i szanse na
dodatkową sprzedaż są naturalne. Zyskuje się też
przewagę konkurencyjną związaną z dostępnością
i minimalizacją zwrotów towaru, który mieliśmy
szansę obejrzeć w trakcie podejmowania decyzji.
Budowa lojalności
to rola całej organizacji
Kreowanie kultury organizacyjnej
i struktury wspierającej omnichannel
Obserwując liderów rynku, którzy są jednocześnie mistrzami przywiązywania klientów do siebie, widzimy, że firmy te stale testują rozwiązania stawiając różne hipotezy dotyczące wpływu
określonych modeli powiązań online z offline na
opinie i zadowolenie klientów. Niektóre organizacje wypracowują już metody pomiaru wskaźnika pozytywnej oceny elementu oferty np. darmowej dostawy, na którego podstawie potrafią
podać przybliżone analizy zysków i kosztów rozwoju. Zrozumienie klienta i podejście do niego
w sposób indywidualny zaczyna się od utworzenia
systemu, który pozwoli „ujednolicić” obserwację
jego kroków w wielu kanałach. Nie wystarczy już
tylko mieć CRM. Aby obserwacja była możliwa
nowoczesne organizacje zmieniają swoje struktury, burząc mury wokół tradycyjnych kanałów.
Jeden dział marketingu, z silnymi kompetencjami digital commerce, będzie sprawniejszy w planowaniu działań akwizycji klientów, niż zespół
podzielony na tradycyjne media i e-commerce.Na
podstawie obserwacji i weryfikacji hipotez oraz
zgromadzonej wiedzy o klientach sprawni gracze
w działających w obszarach retailu czy telekomunikacji podejmują decyzje o strategiach rynkowych
i rozwoju swojej oferty, a wtedy zaproponowane zmiany mają szansę padać na bardzo żyzny
grunt.
Namierzenie omnikanałowego klienta i jego dobre rozumienie to pierwszy krok. Dostarczenie
przydanych lokalnie treści i przekierowanie do
sklepu w pobliżu lub do zakupów online to naturalny, drugi etap, bardzo mocno powiązany
z dostępnością informacji o produktach. Trzecim
i najważniejszym wyzwaniem, które należy spełnić, aby model działał należycie jest zapewnienie
odpowiedniego personelu, a w szczególności modelu współpracy pomiędzy zespołem e-commerce,
obsługą sklepów stacjonarnych oraz, szczególnie,
marketingiem tradycyjnym. Niewielu detalistów
posiada, a nawet potrafi sobie wyobrazić model
wynagradzania za pozyskiwanie klientów omnikanałowych. Oddzielne budżety marketingowe
offline i online to często standard w naszej rzeczywistości. Nie wiadomo w czyjej kwestii powinna
leżeć też opieka nad CRM. To przykłady wyzwań,
z którymi borykają się kierownicy odpowiedzialni
za zmianę na model bezszwowej (ang. seamless)
obsługi. Jednym z kluczowych elementów jest tu
udział odpowiednich metryk efektywności zespołów odpowiedzialnych za sprzedaż i dostępność
narzędzi umożliwiających kolaborację w zamian
za konkurencyjność.
Krzysztof Murzyn
Omnichannel Strategy Lead | [email protected]
Internetoholik. Strateg e-commerce. Autor badania omnikanałowości w 8 branżach z punktu widzenia konsumenta. Doradza dużym firmom jako konsultant cyfrowej transformacji. Trener i konsultant w zakresie online marketingu
i e-commerce. Fan „szerokiego” spojrzenia na organizację, jej odbiorców i metody automatyzacji procesów biznesowych
do wszystkich segmentów. Na co dzień pomaga kluczowym klientom Grupy Unity w zakresie skutecznych obecności
w Internecie i taktyk wykorzystania kanałów elektronicznych w biznesie.
23
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
WYZWANIA INTEGRACJI
W NOWOCZESNYCH ORGANIZACJACH
Tekst: Paweł Peryga
Według raportu Gartnera „2016 CEO Survey: The Year of Digital Tenacity” połowa ankietowanych prezesów spodziewa się nadchodzącej transformacji cyfrowej
i zakłada, że w ciągu najbliższych 5 lat ich branża zmieni się nie do poznania.
Zrozumienie tego problemu przekłada się na fakt, że coraz częściej pieczę nad
obszarami „digital” w firmie przejmują osobiście ich CEO. Jeśli już delegują odpowiedzialność, to najczęściej wybierany jest CIO.
z niewystarczającą integracją w codziennych
procesach – zatrudnieniu pracownika, zarządzaniu leadami ze sprzedaży czy marketingu? Bez
dobrze zintegrowanych systemów (CRM, ERP,
systemy HR, finansowe, sprzedażowe i marketingowe) nie sposób uniknąć pomyłek i spowolnień procesów. Komplikacje i błędy utrudniają organizacjom realizowanie swoich celów
i nie pozwalają skupić się na tym co naprawdę
stanowi ich kompetencje i rdzeń biznesu – retail,
usługi, sprzedaż produktów czy usług.
Transformacja cyfrowa w połączeniu z ciągłymi
zmianami w przedsiębiorstwach takimi jak np.
akwizycja czy łączenie spółek rodzi wiele wyzwań dla osób odpowiedzialnych za IT w firmie.
Obszarem szczególnie newralgicznym, a zarazem
kluczowym dla sukcesu transformacji są integracje.
Akwizycja i łączenie przedsiębiorstw
Po połączeniu kilku firm lub wchłonięciu spółki, biznes musi zmierzyć się z wieloma wyzwaniami technologicznymi, które zapewnią unifikację i przepływ procesów na
wskroś całej organizacji. Mozolnie budowane latami systemy IT, często zabetonowane
w silosach działów, które je tworzyły nie są skore
do współpracy z innymi. W jaki sposób zapewnić
więc spójne raportowanie dla całej organizacji?
Jak implementować procesy z wykorzystaniem
różnych systemów IT budowanych przez lata
w silosach organizacji, gdy szybka wymiana oprogramowania nie jest możliwa? Takie problemy to
codzienność managera IT.
Wyzwania omnichannel
Posiadanie spójnego systemu dającego pojedynczy
widok na klienta bez konieczności ręcznego analizowania i łączenia danych z wielu systemów jest
bardzo istotne. Niemniej w dzisiejszym świecie
karty rozdaje klient, to on głosuje swoim portfelem i nie dotyczy to tylko e-commerce… Klienci
bardzo łatwo przyzwyczajają się do doświadczeń
związanych z omnichannel i oczekują:
•
•
•
•
•
Zwinne strategie rozwoju biznesu
Integracje systemów, czy baz danych są trudne bez odpowiednich narzędzi. Prawdziwy problem pojawia się jednak gdy przedsiębiorstwo takich połączeń chce zrobić
wiele lub gdy biznes rozwija się poprzez włączanie kolejnych dostawców i potrzebna jest szybka
i zwinna integracja. W jaki sposób poradzić sobie
spójności,
jednolitej komunikacji,
aktualnych informacji,
indywidualnego podejścia,
możliwości wyboru wielu ścieżek
kontaktu z marką;
nie tylko od systemów B2C czy B2B, ale także
w usługach czy nawet systemach wewnętrznych,
używanych w przedsiębiorstwach.
25
Mobile i Integration Shift
Klienci oczekują natychmiastowego dostępu do
usług i danych z każdego miejsca. Stawia to przed
dzisiejszymi organizacjami wyzwanie mobilności
i zapewniania dostępu do danych w sposób bezpieczny i kontrolowany, także nowymi kanałami.
Eksplozja SaaSów i aplikacji mobilnych wymaga
już nie tylko integracji z systemami schowanymi
w firmowym data center, ale także systemami
zewnętrznymi (również tymi chmurowymi) oraz
platformami mobilnymi, które ciągle ewoluują. Integracje to już nie tylko domena wewnętrzna firmy, ale konieczność ekspozycji wybranych danych
na zewnątrz organizacji.
IT dwóch prędkości
Mamy tu więc do czynienia z paradoksem, w którym z jednej strony chcemy aby zintegrowane systemy były stabilne, bezpieczne i działały w obszarach krytycznych dla organizacji. Z drugiej strony
cyfrowa transformacja wymaga od nas elastyczności, rozwiązań szybkich i wystarczających (fast
and dirty) oraz łatwej adaptacji do zmiennego otoczenia i podejmowania ryzyka. Tak więc do wcześniej zdefiniowanych oczekiwań stawianych działom IT: „dobrze” i „tanio” dochodzi nam jeszcze
„szybko” i „elastycznie”. Klienci są już na to gotowi
– kosztem większego ryzyka chcą innowacji. Żeby
być innowacyjnym, a zarazem nie utracić kontroli
potrzebne jest narzędzie, które pozwoli działać w
modelu „Two-speed IT” – utrzymać stabilną integrację wewnątrz organizacji i jednocześnie być
gotowym do szybkiego dostarczania innowacji,
z zachowaniem spójności.
Rys 1. Rosnące wymagania w stosunku do możliwości zespołów IT
źródło: Materiały MuleSoft
Wybór właściwej platformy
integracyjnej
Wiele firm decyduje się na realizację integracji
za pomocą pisania dedykowanego oprogramowania realizującego integracje punkt-punkt. Podejście właściwe dla małych firm działających głównie offline nie sprawdza się w przypadku firm
większych, które mają ambicje do wykonania cyfrowej transformacji.
Próba sprostania oczekiwaniom biznesu poprzez
budowanie integracji między systemami typu
punkt-punkt z góry skazana jest na porażkę ze
względu na powiększający się rozdźwięk między
oczekiwaniami, a możliwościami zespołu IT. Konieczny jest wybór właściwej platformy integracyjnej, która sprosta powyższym problemom.
Jakie warunki powinna spełniać taka platforma?
Przede wszystkim powinna opierać się na sprawdzonym w biznesie rozwiązaniu, zapewniającym
stabilność, wydajność i dużą skalowalność, tak,
aby rozwiązanie integracyjne rosło wraz z firmą.
Rozwiązaniem tego typu jest szyna danych (ESB –
Enterprise Service Bus) szeroko stosowana nawet
w największych przedsiębiorstwach i instytucjach
na świecie. Szyna danych stanowi kręgosłup organizacji, pozwala na zintegrowanie kluczowych dla
jej działania systemów w sposób stabilny i bezpieczny.
Platforma Anypoint od Mulesoft
Wśród rozwiązań typu ESB na szczególną uwagę
zasługuje szyna danych Mule od MuleSoft. Jest to
najpopularniejsze na świecie rozwiązanie tej klasy używane przez ponad 30 proc. przedsiębiorstw
z listy Top 500. Dlaczego Mule ESB jest najczęściej wybierane? Przede wszystkim jest to rozwiązanie open-source, które w podstawowym
zakresie może być używane za darmo, dzięki czemu posiada bardzo dużą liczbę developerów oraz
wsparcie społeczności. W szerszym zakresie jest
to platforma integracyjna Anypoint Platform, której sercem jest Mule ESB.
W skład tej platformy wchodzą rozwiązania pozwalające na projektowanie (Anypoint Design Center)
i budowanie integracji oraz API.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Rys 2. Anypoint Platform - kompletna platforma integracyjna
źródło: https://www.mulesoft.com/platform/enterprise-integration
Co bardzo istotne cała platforma może być instalowana zarówno w wariancie on-premise we
własnym data center jak i w 100 proc. w chmurze. Bardzo popularnym podejściem jest też
tzw. hybrid cloud – dla organizacji, które nie są
gotowe na pracę tylko w chmurze. Dzięki temu
rozwiązaniu firmy integrują systemy zarówno on-premise jak i w chmurze budując most
między istniejącymi systemami a chmurami.
Takie podejście pozwala na rozwijanie firmy
w modelu „IT dwóch prędkości” dostarczając stabilną i bezpieczną platformę, pozwalającą także
na tworzenie innowacji w zwinnym modelu.
W ramach platfromy dostarczone są setki gotowych
do użycia konektorów pozwalających na łączenie się
z różnymi źródłami danych (bazy, pliki, webservice’y) oraz systemami (CRM, ERP, platformy SaaS)
i przetwarzanie ich w dowolny sposób. Rozwiązanie to posiada narzędzia pozwalające na
budowę API organizacji i udostępnianie go na
zewnętrz w wybranym zakresie, zarządzanie
politykami bezpieczeństwa, dostępami itd. Takie podejście pozwala na szybkie i bezpieczne udostępnianie danych na potrzeby aplikacji mobilnych i integracji z nowoczesnymi
SaaS’ami.
Paweł Peryga
Architekt Systemów | [email protected]
Wieloletni administrator systemów Linux. W Grupie Unity pełni rolę Architekta oraz
kierownika zespołu Utrzymania i Rozwoju Systemów. Do jego głównych obszarów
specjalizacji należy projektowanie wydajnych i skalowalnych architektur systemów
oraz nowczesne rozwiązania integracyjne. Jako zwolennik Open Source w pracy
ceni sobie otwartość, współpracę oraz solidne inżynierskie podejście.
27
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
MOBILE
SIŁA NAPĘDOWA STRATEGII OMNICHANNEL
Tekst: Łukasz Rychliński
Zmiana, w tym kto uzyska kontrolę w relacji klient-firma, wcale się nie rozpoczęła... Ona powoli dobiega końca. Wraz z masowym rozpowszechnieniem smartfonów i aplikacji mobilnych oraz powszechnym i praktycznie permanentnym połączeniem z Internetem, będącym rezultatem rozwoju infrastruktury oraz względnie
niskich kosztów - konsumenci mają niespotykaną dotąd moc w kwestii tego,
w jaki sposób chcą komunikować się z firmami i jak to zaangażowanie ma wyglądać.
Wraz z tą możliwością, dostępem do różnorodnych kanałów komunikacji i ich elastycznością, dzisiejszy klient ma zdecydowanie
większe oczekiwania co do jakości usług niż
większość ich dostawców przewiduje czy też
faktycznie oferuje. Klient nie tylko ma nadzieję
na obsługę i „doświadczenie zakupowe” zgodne z paradygmatem omnichannel, gdzie relacja
z dostawcą rozpoczyna się w jednym kanale, by
praktycznie niezauważalnie i płynnie być kontynuowaną w innym – klient takiej obsługi wręcz
wymaga.
i „dobrych praktyk” w obszarze relacji z klientem
nie tylko nie jest w stanie sprostać aktualnym
oczekiwaniom tych ostatnich, ale wręcz stanowi
przeszkodę w ich spełnieniu. Pierwsza z takich
przeszkód pojawia się jeszcze zanim aplikacja mobilna zostanie wytworzona. Wiele firm, w realizacji tego typu zadań polega na swoich aktualnych
dostawcach IT lub zewnętrznych software-house’ach wyspecjalizowanych w szeroko pojętych
rozwiązaniach mobilnych. Realia są natomiast
takie, iż żaden w wymienionych dostawców usług
nie posiada doświadczenia w obszarze „contact
center”, bądź też ma zbyt szeroki obraz oczekiwań
konsumenta co do ścieżki zakupowej w modelu
omnichannel. Takie podejście przynosi niestety
efekt przeciwny od oczekiwanego. Ponadto, niektóre z firm i ich działy obsługi klienta oddały do
użytku aplikacje mobilne, które pracują w odcięciu od głównej infrastruktury i obiegu informacji
w głównym kanale (np. telefonicznym).
Niestety większość firm tworzyła (i tworzy) swoje strategie mobilne w izolacji, oderwane np. od
obsługi klienta. Oznacza to, iż użytkownik,
który po poprzednim skorzystaniu z aplikacji mobilnej, zdecyduje się na kontynuowanie interakcji np. z konsultantem firmy, będzie zmuszony rozpocząć proces na nowo, gdyż
nie ma zdefiniowanego i dostępnego procesu,
który przeniósłby go do innego kanału, wraz
z informacjami i zapytaniami, które do danego
momentu zostały w procesie wygenerowane. Takie
podejście nie tylko zakłóca komunikację na linii
klient - firma, ale przede wszystkim wywołuje
frustrację klienta, co ma bardzo wymierne, negatywne przełożenie na jego decyzję o zakupie
u danego dostawcy.
Ciężko jest zrozumieć np. dlaczego aplikacja mobilna Play24 nie uwzględnia możliwości dokonywania czy przeglądania zgłoszeń serwisowych,
tak jak przy wykorzystaniu kanału web. Znacznie bardziej satysfakcjonującym doświadczeniem
byłaby realizacja scenariusza, w którym np. rozpoczynamy wypełnianie wniosku o prosty kredyt
konsumencki w aplikacji mobilnej, niezbędne do
procedowania dokumenty dodajemy do zainicjowanego wniosku poprzez platformę internetową, a
w międzyczasie konsultujemy się z doradcą z banku, który ma wgląd w status naszego wniosku już
na etapie jego wypełniania. Korzyści są oczywiste
– satysfakcja i oszczędność czasu klienta.
Zawiedzione oczekiwania
klienta mobilnego
Wydaje się, iż wiele z dotychczasowych standardów
29
Rola kanału mobilnego
w procesie omnichannel
Pomimo pewnych trudności, niezbędnych do pokonania w kreowaniu kanału mobilnego w całym
procesie omnichannel, niektóre z rozwiązań mogą
być zaimplementowane bez angażowania znaczących zasobów. Wspólnym mianownikiem wszystkich tych działań i wdrożeń musi natomiast być
zaoferowanie konsumentowi spójnego, niezakłóconego doświadczenia we wszystkich kanałach i
narzędziach, które w tych kanałach są wykorzystywane. Mówimy tu zarówno o kwestii interfejsów, UX, jak i funkcjonalnościach. Kanał mobilny
daje w tym wypadku bardzo bogate możliwości
narzędziowe (social, sms, email, aplikacje, głos).
Każda z tych możliwości ma natomiast swoją specyfikę i zalety. Co warte odnotowania, obecnymi
czasy, połączenia głosowe są tą funkcją, z której
użytkownicy smartfonów korzystają praktycznie
najrzadziej.
SMS
Umożliwia bardzo „punktową” komunikację, dając przy tym możliwość prostej interakcji (np. „odpowiedz, aby otrzymać rabat” etc). Według „MobileMarketingWatch” 99 proc. wszystkich SMS’ów
jest otwieranych przez użytkowników, co sprawia,
iż jest to kanał komunikacji „na żywo”. SMS to nie
tylko jednostronna informacja, czy typowe call to
action. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby za jego
pomocą dokonywać kompletnych transakcji. Przykładem może być zakup ubezpieczeń (przeważnie
turystycznych), lub - wypożyczenie samochodu.
Chat
Podobnie jak SMS – wykorzystywany w komunikacji stricte tekstowej. Przy braku ograniczeń
typowych dla SMS (np. długość wiadomości),
może być lepszym narzędziem dla rozwiązań nieco bardziej skomplikowanych. Ponadto, może być
uruchomiony bezpośrednio z przeglądarki.
Sieci społecznościowe
Głównie Twitter, jako narzędzie tekstowe, które
jednak dodaje element społecznościowy do komunikacji, poprzez upublicznienie treści. Moc tego
kanału jest bardzo duża – zarówno w kierunku
pozytywnym (polecenia, pochwały produktu/
usługi), jak i negatywnym (publiczne skargi, etc).
Zarządzanie komunikacją w tym kanale to jednak
temat na osobny artykuł, lub raczej ich cykl.
Mail
Cały czas bardzo popularne medium dla klientów,
których celem jest dłuższa wypowiedź wymagająca często dodatkowych plików, załączników, obrazów, etc.
Połączenia głosowe
Coraz częściej traktowane przez samych klientów
(ale też pozycjonowane przez firmy), jako narzędzie ostatniej szansy, gdyż większość zgłoszeń wydaje się być możliwa do realizacji przez inne kanały. Stąd np. opłaty za połączenia z BOK wśród
telekomów.
Aplikacje mobilne
Niezależnie czy mowa o rozwiązaniach natywnych, hybrydowych czy webowych (klient tego nie
musi/nie chce wiedzieć), ich zadaniem jest umożliwienie samodzielnej realizacji rozmaitych zadań
takich jak, np. zakup, zgłoszenie reklamacyjne,
pomoc techniczna, etc.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Zważywszy na fakt, iż większość tzw. contact-center używa dwóch lub więcej kanałów komunikacji z klientami, integracja rozwiązań mobilnych
musi być uwzględniona już na etapie projektowania (bądź przeprojektowania) procesów i umożliwiać klientom płynną zmianę kanałów komunikacji, bez utraty kontekstu. Koncepcja spójnego
doświadczenia zapewnia, iż klient nie będzie musiał powtarzać pewnych kroków gdy np. rozpoczęty na smartfonie zakup zechce kontynuować
w BOK, gdyż kontekst całego procesu będzie podążał za Klientem. Osiągnięcie tego celu jest jak
najbardziej wykonalne przy wykorzystaniu takich
technologii jak np. zewnętrzna API, szyna danych
czy np. Amazon Cognito – kontekstowe cookies,
które mogą służyć monitorowaniu całego procesu zakupowego na wskroś kanałów i punktów
styku.
Proaktywność w komunikacji
Dzisiejszy klient oczekuje, iż będzie na bieżąco
informowany, czy to w kwestii zmiany statusu
swojego zamówienia, modyfikacji usługi, czy też
z przypomnieniem np. o upływającym terminie
przeglądu technicznego auta. Komunikacja ta ma
także przebiegać w sposób, w jaki życzy sobie tego
klient, a zazwyczaj jest to kanał mobilny – SMS,
mail, wiadomość push czy wiadomość głosowa.
Ta proaktywność stanie się czynnikiem jeszcze
istotniejszym w obliczu zbliżającego się dużymi krokami trendu, jakim jest Internet Rzeczy
(Internet of Things – IoT), do którego główną bramą będą właśnie urządzenia mobilne. Wraz z coraz większą ilością urządzeń pracujących w sieci,
klienci będą oczekiwać coraz częściej, aby dostawca usługi czy urządzenia był na bieżąco informaowany o problemach, których klient doświadcza
(lub może doświadczyć), potrafił na te problemy
adekwatnie zareagować i pokierować klienta. Nieistotne czy mowa o samochodzie, lodówce, czy sterowniku ogrzewania.
Wykorzystanie narzędzi mobilnych w realizacji
strategii omnichannel nie musi być zadaniem mozolnym czy też praco-, czaso- czy kosztochłonnym.
Można zacząć metodą małych kroków, np. dodając
do aktualnie wykorzystywanej aplikacji mobilnej
widget umożliwiający chat. Da się to zrealizować
bez konieczności dokonywania rewolucji w istniejących systemach i procesach.
Niedocenienie roli urządzeń mobilnych w strategii
omnichannel to nie tylko błąd, brak ich uwzględnienia to zaprzeczenie idei omnichannel. Wszak
aktualnie smartfon, to praktycznie jedyne urządzenie, z którym klient nie rozstaje się – czy to
na etapie wyboru, decyzji, samego zakupu i, dalej,
korzystania z usługi lub produktu.
Łukasz Rychliński
Architekt Systemów | [email protected]
Ukończył psychologię na Uniwersytecie Łódzkim oraz Zarządzanie w Szkole
Głównej Handlowej w Warszawie. Przez 1,5 roku pracował w Kraft Foods w Wielkiej
Brytanii a następnie w Stanach Zjednoczonych rozwijając programy szkoleniowe
mające na celu zwiększenie skuteczności organizacji sprzedażowych. Po powrocie
do Polski kontynuował pracę w obszarze innowacyjnych technologii – zwłaszcza w
szeroko pojętym „mobile”. Przez ponad 5 lat był odpowiedzialny za prowadzenie
projektów zarówno dla instytucji publicznych jak i komercyjnych. Aktualnie w Grupie Unity pełni rolę New Business Developer. Prywatnie, zapalony snowboardzista i
żeglarz, ale głównie tata.
31
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
CUSTOMER EXPERIENCE
W OMNICHANNEL COMMERCE W PRZYKŁADACH
Tekst: Marcin Cichoń
Ian Gerald McAllister, były CEO koncernu motoryzacyjnego Ford, w jednym
z wywiadów powiedział - „W latach 80 wyróżnikiem była jakość. W latach 90.
– marka. Uważam, że w pierwszej dekadzie XXI wieku wyróżnikiem będzie
doświadczenie klienta”. Czy możemy owe doświadczenia klienta (Customer
Experience, CX) wykorzystać jako przewagę w budowie omnichanellowego
e-commerce?
producenta. Stąd też wypowiedź Leo Burneta
(twórcy m.in. kampanii Marlboro Man) – „Don’t
tell me how good you make it. Tell me how good
makes ME when I use it” – idealnie wręcz pasuje
do czasów w których żyjemy.
Trend Customer Experience:
nihil novi?
Customer Experience – czyli budowanie u klientów pozytywnych doświadczeń zakupowych – nie
jest nowym zjawiskiem w obszarze obsługi klienta.
Trend ten od dawna można obserwować w przypadku produktów, które są bardzo zunifikowane
i które trudno porównać, bo są do siebie bardzo
podobne. Za jeden z flagowych przykładów może
posłużyć rynek motoryzacyjny. Przeciętnemu
konsumentowi trudno jest porównać samochody
pochodzące od bliskich sobie koncernów takich
jak VW i Skoda, czy KIA i Hyundai. Stąd też próba wyróżnienia się przez budowanie świadomości
pozytywnych doświadczeń zakupowych. Któż z
nas nigdy nie zwrócił uwagi na napis „Moja KIA
ma 7 lat gwarancji” naklejony na tylnej szybie samochodu stojącego przed nami w korku.
A czy CX wpływać może bezpośrednio na wyniki
finansowe naszych e-commerców? Badania doświadczeń klientów wskazują, że zadowolony konsument przekaże swoją rekomendację 4-6 osobom,
a niezadowolony aż 9-15 znajomym. Co ciekawe
prawie 13 proc. niezadowolonych użytkowników
zada sobie na tyle trudu, aby dotrzeć z negatywną
opinią do grupy ponad 20 osób. Co naturalne, to
propagowanie złych wiadomości ułatwia nam powszechne używanie social media czy forów internetowych. Dotarcie do szerokiej grupy znajomych
(bądź znajomych naszych znajomych) jeszcze nigdy nie było tak proste.
Z ciekawością można także spojrzeć na porównanie indeksów firm z grupy liderów Customer
Experience (CX) – Amazon czy Apple – w stosunku do średniej osiąganej na amerykańskiej giełdzie (S&P 500). Obrazuje je rys. 1. na którym wyraźnie widać przewagę w wynikach finansowych
tychże korporacji.
Kolejny przykład mocno zunifikowanego rynku,
to producenci smartfonów i odwieczna wojna
użytkowników produktów Apple oraz Samsung.
Można zaryzykować stwierdzenie, że przeciętny użytkownik smartfona nie dokonuje jego wyboru analizując dziesiątki parametrów technologicznych. Kieruje się za to doświadczeniami
zakupowym idącymi za wyborem konkretnego
33
Rysunek 1. Porównanie indeksów giełdowych liderów i maruderów w CX do średniej S&P 500.
Customer Experience w przykładach
Jak więc przenieść doświadczenia offlinowe z CX
do świata e-commerce? Okazuje się, że w dobie
rozwiązań omnichannel, odejścia od linearnych
modeli kontaktu klienta z marką oraz mnogości
punktów styku (digital touchpoints), okazji do
tego może być aż nadto. Budowanie doświadczeń
zakupowych w e-sklepach można podzielić na
trzy główne obszary: kontakt z klientem (przedzakupowy), doświadczenia ze ścieżki zakupowej
oraz posprzedaż.
Jednym z polskich przykładów budowania pozytywnego CX w e-commerce są działania Grupy
Allegro w kontakcie ze swoją społecznością użytkowników. Na rys. 2. znaleźć można wiadomość
e-mail skierowaną do użytkownika, który zalega
z płatnościami wobec serwisu.
Sytuacja braku płatności może się wydawać dość
stresującą dla użytkownika i na pewno nie powoduje ona pozytywnych doświadczeń związanych
z marką. A mimo to ekspertom od komunikacji
Allegro udało się nie tylko zaintrygować adresata do zapoznania się z samą wiadomością, ale na
pewno wzbudzić na jego twarzy uśmiech sympatii
do samej marki i podejmowanych przez nią działań komunikacyjnych.
Rysunek 2. Wiadomość z ponagleniem za brak płatności.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Przykłady z zastosowania CX w świecie e-commerce w Polsce czy za granicą można mnożyć. W
dobie rosnącego kosztu pozyskania klienta wydaje
się, że wdrożenie elementów Customer Experience
może być jednym ze sposobów nie tylko na wyróżnienie się na rynku, ale także na spowodowanie
wzrostu ilości stałych, lojalnych klientów. Warto
więc na koniec wspomnieć słowa Steve Jobsa –
„You’ve got to start with the customer experience
and work back toward the technology – not the
other way around!”.
Kolejny przykład z polskiego świata e-commerce,
to budowa doświadczeń zakupowych mających na
celu lojalizację klienta i wzbudzenie w nim chęci
związania się z danym e-sklepem dłużej niż na jeden zakup. Sklep Koszulkowo.pl uczynił z czegoś,
co może się wydać banalne – wszak cóż może być
innowacyjnego w opakowaniu na paczkę – swój
znak rozpoznawczy. Każda przesyłka od tego
sklepu (przedstawiona na rys. 3) zapakowana jest
w dość ekskluzywne opakowanie z nadrukowanym ciekawym tekstem.
Rysunek 3. Kreatywna paczka od Koszulkowo.com
Marcin Cichoń
Performance Marketing Manager | [email protected]
Od 2009 roku w branży e-biznesu najpierw jako trener w projektach edukacyjnych Grupy Allegro, następnie Dyrektor Operacyjny w agencji interaktywnej
Ideacto (Grupa Divante). Wykładowca akademicki na Akademii Leona Koźmińskiego
w Warszawie oraz Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Certyfikowany
specjalista Google AdWords oraz Prince2. Współautor największej polskiej publikacji o eCommerce – „Biblia eBiznesu”.
35
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
TRENDY
W WIELOKANAŁOWEJ KOMUNIKACJI
Tekst: Magdalena Pawelec
Szukając nowych sposobów dotarcia do klienta, warto zastanowić się nad tym,
jak właściwie powinna wyglądać prawidłowa, a zarazem skuteczna komunikacja.
Czy trend, za którym ma podążyć marka wpisuje się w ideę omnichannel? Czy decydując się na wybór konkretnego kanału lub narzędzi mamy szansę zbudować
u konsumenta pozytywne doświadczenie i czy przekujemy to w długotrwałą relację? Przyjrzyjmy się rozwiązaniom, jakie oferuje i prognozuje rynek, sprawdzając
jak mogą przydać się w prowadzeniu dobrej komunikacji z klientem.
Budowanie partnerstwa
Dobrym przykładem tego rodzaju działań są programy lojalnościowe. Marek, które bardzo dobrze
wykorzystują to rozwiązanie jest naprawdę wiele, a jako benchmark można podać sieć sklepów
H&M. Kilka tygodni temu marka zorganizowała dużą akcję marketingową, której celem było
zwiększenie bazy osób należących do H&M Club.
We wszystkich sklepach stacjonarnych dedykowani pracownicy obsługiwali klientów, proponując im dołączenie do programu lojalnościowego
H&M. W ramach benefitu za członkostwo, od
razu po instalacji aplikacji, klient otrzymywał 20
proc. rabatu na zakupy w sklepie. Obsługa sklepu
bardzo dobrze radziła sobie z akcją – przystępnie
prezentowała ofertę programu lojalnościowego,
udostępniała swoją sieć Wi-Fi do pobrania aplikacji i wspierała w rozwiązywaniu problemów technicznych przy instalacji aplikacji. Decydując się
na przystąpienie do programu, klient oczywiście
automatycznie udostępnił marce najważniejsze
informacje o sobie oraz stawał się subskrybentem
newslettera, co dla marki stanowiło jeszcze większy zysk. Za pomocą pozyskanych w ten sposób
danych, H&M może teraz docierać ze swoją ofertą do jeszcze większej liczby osób, udoskonalając
ją z godnie z posiadanymi informacjami.
Jeśli myślimy o konsolidacji kanałów dotarcia do
odbiorcy, na pewno kojarzymy ją jako połączenie
oferty offline z online. Jest to oczywiście trafne
rozumowanie, ponieważ jest to wręcz obowiązkowa pozycja na checkliście wdrożenia rozwiązań
omnichannel. Konsument w żadnym wypadku
bowiem nie powinien odczuwać różnicy między
zakupami w sklepach stacjonarnych i internetowych – ani na poziomie oferty, ani na poziomie
obsługi. W dalszym ciągu zatem przedsiębiorcy
powinni wdrażać zarówno opcję showrooming oglądanie produktu w sklepie stacjonarnym przed
zakupami w Internecie, jak i webrooming – możliwość sprowadzenia produktu w e-sklepie przed
zakupem w realu. Warto jednak podkreślić, że takie uspójnienie nie powinno odbywać się jedynie
na linii klient-sklep. Trendem bowiem jest jeszcze
bardziej zintegrowana komunikacja, również wewnątrz firmy. W głównej mierze chodzi o to, by
wszelkie zdobyte informacje o kliencie – i docelowym, i pozyskanym – były znane wszystkim osobom lub działom, które się nim opiekują. W ten
sposób każda informacja może zostać w efektywny sposób wykorzystana do podniesienia wrażeń
zakupowych użytkownika, a docelowo, zwiększania konwersji.
37
Zawsze wysoka jakość
Rozmowa ze znajomym
Poziom obsługi klienta jest niezwykle ważny
w kontekście customer experience. Zachowanie
odpowiednich standardów w tej przestrzeni może
być trudne przy większej ilości kanałów komunikacji oraz różnorodności opiekunów klienta. Z innym bowiem sprzedawcą nasz klient spotka się w
sklepie stacjonarnym, z innym będzie rozmawiał
korzystając z infolinii e-sklepu. Mimo wszystko,
niezależnie od punktu styku z klientem, komunikacja ta powinna być bezszwowa (seammless).
Trend ten doskonale odzwierciedla ideę omnichannel, w której bez względu na wybór kanału
komunikacji, konsument zawsze otrzymuje najwyższą jakość obsługi. W tę właśnie jakość wpisuje się m.in. gwarancja szybkiej odpowiedzi na
zapytanie wysłane przez formularz kontaktowy
lub wiadomość w social media, ale także krótki
czas realizacji zamówienia.
Mówiąc o spełnianiu oczekiwań konsumentów,
nie można pominąć trendu, który będzie się nasilał – personalizacja. Przyjmując wręcz hiper
formę będzie dotykać nie tylko każdego kanału
komunikacji omnichannel, ale także wszystkich,
którzy kanały te obsługują. Klient, licząc bowiem
na indywidualną ofertę, ma nadzieję spotkania,
rozmowy, a nie kontaktu z maszyną. Coraz częściej zatem liczyć się będzie wykorzystywanie nowoczesnych technologii i narzędzi. Przykładowo,
klient będzie znał imię i nazwisko konsultanta,
który go obsługuje, a dodatkowo zobaczy jego
zdjęcie podczas rozmowy na czacie lub w social
media. Co ważne, i w rozmowach, i w korespondencji, ogromny nacisk będzie położony na odnoszenie się do konkretnych potrzeb klienta. Dlatego tak istotne jest wspomniane już wyżej sprawne
przekazywanie danych o konsumentach oraz zachowanie płynności komunikacyjnej. Dobrze obrazuje ten trend personalizacja kampanii e-mail
marketingowej.
Doskonałym przykładem będzie tutaj automatyzacja dostaw dla e-handlu. Usługi click&ollect
spełniają bowiem rosnące oczekiwania konsumentów, którzy chcą do minimum ograniczyć koszty
dostawy zamawianych produktów i liczą, że czas
oczekiwania będzie naprawdę krótki. W Polsce
rozwiązanie to wykorzystywane jest m.in. w branży spożywczej - alma24.pl usługę click&collect
w wybranych punktach uruchomiła w październiku 2015 roku, a Carrefour w kwietniu 2016 roku
w pięciu hipermarketach w Warszawie. Na szybką obsługę stawia również sieć sklepów Jysk. Po
dwóch godzinach od momentu zamówienia, produkty są gotowe do odbioru w wybranym przez
klienta sklepie. Potwierdzenie o realizacji otrzymuje on mailowo oraz SMS-em, a płatność może
zrealizować przy odbiorze.
W Grupie Unity taka usługa realizowana jest
m.in. dla firmy Skalnik – sieci sklepów górskich.
Treść mailingu tworzona jest w oparciu o dane
o subskrybentach – imię, płeć, wiek oraz informacje o decyzjach zakupowych. Wiedząc, jakie
produkty w e-sklepie oglądał obiorca newslettera
lub w którym miejscu porzucił koszyk, możemy
przedstawić mu jeszcze bardziej dopasowaną do
jego preferencji ofertę. Na takie działania naprawdę warto zwrócić uwagę. W przypadku Skalnika
współczynnik odrzuceń spadł o 24 proc., średni
czas trwania sesji wzrósł o 32 proc., a współczynnik konwersji zanotował 24 proc. wzrost.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
dlowym, kinie, pozwalają nam ustalić m.in. czy są
to powracający klienci, w jakich porach przebywają w naszej lokalizacji, ile czasu w niej spędzają
itd. Dzięki temu otrzymujemy szansę na jeszcze
lepsze dopasowanie oferty do potrzeb i oczekiwań
klientów.
Inteligentne technologie
Tak samo, jak zmieniają się zwyczaje zakupowe
konsumentów, tak i komunikacja omnichannel
wciąż ewoluuje. By trzymać rękę na pulsie, nadążać za klientami i reagować na ich działania, należy sprawdzać nowe kanały komunikacji i technologie, które pozwalają nieco inaczej docierać do
wybranej grupy docelowej. Jako przykład możemy tu podać na pewno beacony, które wspierają
tzw. „spięcie” online z offline, ale również wykorzystywanie Wi-Fi do niestandardowych działań.
W 2014 roku na świecie było dostępnych 5,69 mln
hostpostów Wi-Fi, a do 2020 roku ma ich być
aż 13,3 mln. Według badań przeprowadzonych
przez Kaspersky Lab 29 proc. użytkowników łączy się z publicznym Wi-Fi za pomocą smartfonów,
15 proc. za pomocą laptopów i tabletów. Dane te są naprawdę obiecujące, ponieważ umożliwiają nam planowanie pozyskiwania klientów i ich angażowanie
w nietypowy sposób. By zachęcić klientów do
łączenia się z naszym Internetem, możemy zaproponować im akcję, np. kod rabatowy na zakupy
w zamian za check-in w naszym sklepie z oznaczeniem naszego profilu w social media klienta. Dane
o użytkownikach łączących się z naszym Wi-Fi
udostępnionym w sklepie, kawiarni, centrum han-
Nacisk na relacje
Nie da się ukryć, że wszystkie trendy komunikacji
wszechkanałowej opierają się na budowaniu efektywnego przekazu. Dlatego warto podkreślać, że
kluczowym elementem strategii marketingowej
w omnichannel jest wybór odpowiednich narzędzi
i dróg dotarcia do użytkownika, tak by były
one zawsze podporządkowane jego zachowaniu i potrzebom oraz rozwiązaniom oferowanym przez rynek (np. nacisk na mobile).
Najważniejsze jednak, byśmy zarówno w poszukiwaniu, jak i naśladowaniu trendów, pamiętali
o customer experience. Wszak od tego, jak bardzo
przywiążemy do siebie klienta i od poziomu jego
satysfakcji z naszej obsługi, zależy jak będą zacieśniać się nasze wspólne relacje.
Magdalena Pawelec
E-marketing Project Manager | [email protected]
Doświadczenie zawodowe zdobywała najpierw jako specjalista ds. Public Relations
w agencji Artefakt, następnie content manager w agencji interaktywnej Ideacto
(Grupa Divante) oraz project manager w Appformation. W Grupie Unity wspiera
Klientów w realizacji kampanii marketingowych - od tworzenia strategii, po wdrożenie i zwiększanie efektywności. Prowadziła projekty dla takich klientów jak Tołpa,
Energa, Samsung, Polkomtel.
39
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
POMIAR I ANALIZA
DZIAŁAŃ MARKETINGOWYCH W ŚWIECIE OMNICHANNEL
Tekst: Agnieszka Kasperska
Ówczesny konsument nie zamierza tracić czasu ani energii na rozwiązywanie
zawiłości procesu zakupowego. Kupowanie ma być proste, intuicyjne i kojarzone
z przyjemnością. Takie same warunki musi spełniać komunikat marketingowy,
który w sposób jasny i wiarygodny przekazuje najistotniejsze informacje. Wielowątkowość i skomplikowanie procesu dokonywania zakupu w świecie omnichannel sprawia, że przygotowanie spójnego przekazu, spełniającego poniższe warunki
i odpowiedniego do różnych formatów reklamowych, dobór kanałów komunikacji
oraz rozplanowanie budżetów nie jest łatwe. Czy jednak jest warte ponoszonych
wysiłków?
bo zarówno dla nich jak i dla końcowego odbiorcy
marki nie ma to większego znaczenia. Liczy się
efekt.
Phuong Nguyen, szef reklamy w serwisie eBay, osobiście przyznaje, że ścieżka zakupowa staje się na tyle
złożona, że ciężko jest znaleźć jej początek i koniec.
A może warto zdać sobie sprawę, że przepływ
informacji w świecie przenikających się kanałów
i powszechnego dostępu do Internetu jest procesem ciągłym, a dzielenie go na poszczególne akcje
jest raczej umowne i powinno służyć uzasadnianiu potrzeby takich działań. Jeśli tak się dzieje
to zbieranie danych i mierzenie ich wzajemnego
wpływu powinno być procesem ciągłym.
Klient, który zamierza nabyć towar nie chce zastanawiać się nad różnicą polityki marki między
sklepem internetowym a stacjonarnym oraz podziałem budżetu marketingowego na digital i media tradycyjne. Jeśli szuka informacji, musi ją znaleźć. Jeśli ma zamiar dokonać zwrotu przedmiotu
zakupionego w online, nie chce rozmawiać z panią
z infolinii, która nie ma dostępu do jego zamówienia lub/i nie jest w stanie wskazać pobliskiej
lokalizacji, gdzie może w bezproblemowy sposób
(bezpłatny, bez pakowania, stania w kolejce) zwrócić towar. Jeśli reklamował dany towar nie chce
oglądać go na każdej odwiedzanej stronie (działania remarketingowe), bo przywołuje to negatywne emocje i daje wrażenie braku zrozumienia.
Klienci wchodząc w interakcje z marką poprzez
różne kanały i zaangażowanie, często dobrowolnie pozostawiają cenne dane (zapis do newslettera,
karta lojalnościowa, założenie konta itp.) i oczekują dopasowania przyszłych doświadczeń do ich
potrzeb - personalizacji przekazu. Aby sprostać
tym wymaganiom potrzebna jest wiedza, a aby ją
pozyskać potrzebna jest analityka.
Rosnące wymagania
Podział świata online i offline zaciera się w bardzo dynamicznym tempie. O ile istnieją jeszcze
firmy, które posiadają wydzielone, dedykowane struktury i budżety działań online i offline,
o tyle trendy pokazują, że dla osób decyzyjnych
przestaje to mieć większe znaczenie, bo liczą się
mierzalne efekty wyrażane w takich skrótach jak
ROI (zwrot z inwestycji) czy realizacja KPI (kluczowe wskaźniki efektywności). Biznes oczekuje
od managerów odpowiedzialnych za komunikację
i marketing: inicjatywy, kompleksowego podejścia,
budowania spójnej strategii działań i rekomendacji budżetów niezależnych od podziału kanałów,
41
Big Data i analityka
Średniej wielkości organizacja działająca w modelu omnichannel, miesięcznie może poprzez swoje działania marketingowe generować ponad 100
milionów wyświetleń (punktów styku z marką),
a każdy z nich cechuje dziesiątki różnych atrybutów. Aby trafnie ocenić udział poszczególnych
kanałów i oszacować ich znaczenie na ścieżce konwersji należy umiejętnie zadać pytania, zestawić
olbrzymią ilość danych i przetworzyć je w odpowiedni sposób uzyskując informacje, które staną
się podstawą kolejnej analizy.
Wyselekcjonowanie odpowiednich danych, zbieranie ich, zestawianie ze sobą i wnioskowanie
w modelu tak silnego przenikania się kanałów nie
jest prostą sprawą. Nie ma jednego uniwersalnego schematu, ani multifunkcjonalnego narzędzia,
które pozwalają na przeprowadzenie tego procesu.
Takie działania wymagają wykwalifikowanej kadry lub wsparcia zewnętrznej organizacji posiadającej takie umiejętności.
Większość marketerów korzysta z sześciu lub więcej kategorii narzędzi gromadzenia i analizowania
danych marketingowych1 (Rys. 1).
Jednymi z najbardziej popularnych narzędzi są
te do analizy stron, automatyzacji marketingu
czy działań marketingowych z kilku kanałów np.
Google Analitycs wraz z rozszerzonymi funkcjonalnościami typu - mierzenie ścieżek wielokanałowych.2
Niestety żadne z tych narzędzi nie pozwala zbierać kompleksowo danych, które marketerzy mają
potrzebę raportować (Rys nr. 2).3 Nie najlepiej jest
też z wizualizacją efektywności prowadzonych
działań, nie wspominając już o możliwości prezentacji ich w zunifikowany, prosty i przejrzysty
sposób.
Zadanie to wydaje się na tyle wymagające, że stosunkowo niewielu managerów marketingu dużych i średnich przedsiębiorstw (blisko 85 proc.4)
nie podejmuje się go w ogóle, albo robi to za pomocą przestarzałych metod (ostatniego kliknięcia, pierwszego kliknięcia). To nie pozwala im w
rzeczywistości ocenić realnego wpływu poszczególnych działań w rozwoju strategii omnichannel. Blisko 70 proc. ankietowanych ocenia wprost
swoje umiejętności zbadania wpływu jednego kanału na wydajność innego, jako niewystarczający
lub słaby.5
Rysunek 1. Infografika „How marketers measure cross-channel performance”, na podstawie badań Seeing the Forest for the Trees
1 - Infografika „How marketers measure performance”, na podstawie badan Seeing the Forest of the Trees
2 - https://support.google.com/analytics/answer/1191180?hl=pl
3 - Raport z badania „Seeing the Forest for the Trees: Unified Analytics for Modern Marketing” IDG Connect
4 - „Building bridges to the promised land: big data, attribution & omni-channel” A CMO Perspective
5 - j.w.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
What do you report to the business?
65%
Customer Satisfaction/Insights
59%
Sales Opportunity Win/Loss Analysis
Organic Web Traffic
52%
Media Volume/Efficiency
52%
50%
Channel Budgeting or Investments
48%
Public Relations Metrics
Brand Metrics
46%
Attribution of Marketing Actitivies to Funnel
45%
Partner/Channel Performance
42%
Social Media Activities
42%
31%
Outbound Telemarketing
Rysunek 2. Co raportujesz w swoim biznesie? Źródło: Raport z badania „Seeing the Forest for the Trees: Unified Analytics for Modern Marketing” IDG Connect
Czarna magia?
Warte bliższemu przyjrzeniu się są metody atrybucji, czyli tworzenia zasad, które pozwalają ustalić jakie zestawienie zdarzeń ma wpływ na wystąpienie pożądanej akcji (np. sprzedaży), określając
tym samym wartość danego kanału marketingowego na ścieżce konwersji. Celem modelowania
jest zestawienie oraz porównanie różnych kanałów i odkrycie spójnego systemu, który w możliwie najbardziej sprawiedliwy sposób pozwoli
przypisać udział danego źródła w generowaniu
sprzedaży.
Mierzenie efektywności, wzajemnego wpływu poszczególnych kanałów i przypisanie im udziału w
osiąganiu zamierzonych celów nie jest czarną magią. To umiejętność stawiania hipotez, zbierania
danych, zestawiania ich ze sobą i holistycznego
spojrzenia na biznes. To ważna inwestycja, która
pozwala planować, rozumieć i podejmować trafne
decyzje.
Aby móc mierzyć i oceniać efektywność działań
marketingowych w świecie omnichannel na początku należy zdefiniować wszystkie źródła - kanały pozyskiwania danych. Informacje te muszą
być zbierane według określonego schematu. Nie
da się ze sobą zestawiać danych, które nie mają
ustawionych wspólnych celów i nie wiadomo pod
jakim kątem mają być oceniane. Jak pokazują badania tylko ok. 10 proc. marketerów używa tych
samych wskaźników KPI dla wszystkich kanałów6 , a jest to jedną z podstaw zrozumienia ekosystemu omnichannel marketingu.
Przykładem metody takiego pomiaru jest model
atrybucji w Google Analitycs. Narzędzie to pozwala tworzyć własne modele i scenariusze pomiaru,
ale także korzystać z porównywania osiąganych
wyników według domyślnych modeli. Funkcjonalność tego narzędzia pozwala rozpocząć przygodę z analityką od testowania dostępnych, wypracowanych wariantów, które z czasem można
zacząć samodzielnie modyfikować lub użyć jako
narzędzia w rękach eksperckiego zespołu.
6 - „Building bridges to the promised land: big data, attribution & omni-channel” A CMO Perspective
43
Jak pokazują dane dostępne w badaniach Econsultancy przy współpracy z Google7, najczęstszym powodem sięgania po modelowanie jest chęć wypracowania lepszej alokacji budżetów marketingowych,
a co się z tym wiąże udowodnienie ROI. Kolejne
motywacje to lepsze zrozumienie współdziałania
kanałów, czy odkrycie modelu zachowania internauty kupującego dany produkt. Większość osób
używających tego narzędzia korzysta z jego podstawowych funkcjonalności, czyli głównie z przypisywania osiągnięcia celu poprzez pierwsze lub
ostatnie kliknięcie. Te dwie podstawowe metody
nie pozwalają zrozumieć przenikania się kanałów,
bo przypisują całość sukcesu tylko jednemu wybranemu medium. Warto zapoznać się i przetestować pozostałe modele:
•
model liniowy - pierwszy, który pozwala dostrzec większą ilość graczy na drodze do sukcesu, jednak nie różnicuje ich udziału, przypisuje taki sam udział każdemu z nich.
•
model oparty o czas – zakłada przypisywanie
wagi według zasady bliskości wobec osiągniecia konwersji
•
model pozycyjny – wymaga posiadania pewnej
wiedzy o ścieżkach klienta i istotności narzędzi. Polega na samodzielnym przypisaniu wag
poszczególnym kanałom i chyba jest jednym
z pierwszych modeli opierających się o dane,
a co za tym idzie namiastką prawdziwej analityki.
Standardowe moduły atrybucji są raczej namiastką
analityki, ale warto od nich zacząć, aby złapać bakcyla - wartość, jaką można dostarczyć uzasadniając
i rozumiejąc podejmowane działania.
Sztuka doskonalenia
Umiejętność pomiaru i analizy działań marketingowych w omnichannel można nazwać sztuką. Wymaga czasu, wysiłku i wytrwałości. Każdy wykonany krok jest cenny i może przybliżać
do celu. Osiągane wyniki nie muszą być idealne,
aby dawać sens ich wykonywania, bo każde zadane pytanie przybliża do rozumienia i wyciągania
wniosków. Bez testowania i poszukiwania nie da
się znaleźć odpowiedzi. Podsumowaniem niech
będą słowa słynnego wynalazcy, przedsiębiorcy - Thomasa Edisona, który opatentował ponad
1 000 wynalazków:
"I have not failed,
I've just found 10 000 ways
that won't work."
•
Agnieszka Kasperska
Performance Marketing Sales Manager | [email protected]
Absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego Stosunków Międzynarodowych oraz
Psychologii Biznesu. Doświadczony doradca klienta biznesowego w firmach
polskich i międzynarodowych. Zwolenniczka idei synergii działań oraz budowania pozytywnych doświadczeń zakupowych. Prywatnie pasjonatka podróży oraz eksperymentów
kulinarnych. Praca z ludźmi jest jej żywiołem.
7 - „Marketing Attribution: Valuing the Customer Journey” Econsultancy Digital Marketers United
MAGAZYN GRUPY UNITY
PERFORMANCE MARKETING
W E-COMMERCE
Dbamy o efektywność i synergię działań
marketingowych dobierając optymalne
narzędzia reklamowe.
CO ZYSKUJESZ?
Dynamiczny wzrost ilości transakcji
i rozszerzenie zasięgu przy jednoczesnej
optymalizacji kosztów
CO NAS WYRÓŻNIA?
SYNERGIA WSZYSTKICH DZIAŁAŃ SEM
RAPORTY I ANALIZY EKSPERCKIE
DOKŁADNA ANALIZA I ZROZUMIENIE CELÓW
BIZNESOWYCH KLIENTA
DORADZTWO I KONTAKT Z NAJLEPSZYMI
SPECJALISTAMI
GRUPA UNITY - TWÓJ SPRAWDZONY PARTNER W BIZNESIE I IT
Grupa Unity (UNITY S.A.)
ul. Przedmiejska 6-10, Wrocław
ul. Conrada 55B, Kraków
Agnieszka Kasperska
Performance Marketing Sales Manager
tel. +48 603 550 032
[email protected]
MAGAZYN GRUPY UNITY
www.unity.pl
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
III KONGRES DYREKTORÓW E-COMMERCE
OMNICHANNEL JAKO TREND TOTALNY
Tekst: Katarzyna Czeremańska
Niedawny Kongres Dyrektorów E-commerce przeszedł do historii jako wydarzenie na bardzo wysokim poziomie merytorycznym i biznesowym. Podczas dwóch
wypełnionych prelekcjami i sesjami networkingowymi dni, dyskutowano na
temat różnych aspektów strategii omnichannel, formułowano wnioski dotyczące
branżowych trendów oraz nawiązywano nowe, biznesowe kontakty.
Organizowany od trzech lat Kongres to wydarzenie
o rozpoznawalnej już, w szeroko pojętej branży e-commerce i retail, marce. Naszą ideą, jako
organizatora było stworzenie miejsca sprzyjającego dialogowi na najwyższych szczeblach
polskiego e-handlu. Z perspektywy trzech minionych edycji możemy śmiało powiedzieć, że
nam się udało. Jako główny cel postawiliśmy
sobie staranny dobór tematyki poszczególnych
wystąpień. Doskonale dobrana merytoryka
i znani w świecie e-handlu praktycy w roli prelegentów to już swoisty wyróżnik imprezy. Ważny zawsze
był dla nas również nieszablonowy wybór lokalizacji poszczególnych punktów programu – zarówno
samych konferencji, jak i wydarzeń im towarzyszących. Wyjątkowa Cricoteka czy budynek nieczynnego Dworca PKP to miejsca znane w Krakowie ze względu na design i ciekawą historię.
Skuteczna strategia omnichannel
potrzebuje lidera w organizacji
Lutz Spannuth ze Spannuth Direct! podkreślił,
że nie można pozostawić odpowiedzialności za
rozwój digital tylko w jednym dziale. Tak naprawdę za ten obszar odpowiedzialna jest cała organizacja, zarówno marketing i sprzedaż, jak i dział
IT oraz administracja. W praktyce oznacza to, że
zarządzać obszarem internetowym powinny osoby stojące na czele całej firmy. Powodzenie projektu wdrażania strategii omnichannel zależy więc
przede wszystkim od zarządów firm. Bez spójnej
wizji, która bierze pod uwagę kulturę i strukturę
organizacji, misja się nie powiedzie. Szczególnie,
że…
…omnichannel to przede wszystkim
sprawne zarządzanie zmianą
Tegoroczna edycja, podobnie jak dwie poprzednie
została oceniona przez gości bardzo wysoko. Doceniono zarówno poziom merytoryczny, jak i atmosferę sprzyjającą networkingowi. Podsumowując III
Kongres Dyrektorów E-commerce i formułując
wnioski z dyskusji, warto wskazać kilka najistotniejszych zagadnień, które będąc tłem dla realizacji celów biznesowych stanowią istotny element
strategii omnichannel.
Jak podkreślił Marcin Gadulski z MM Brown –
zmienność jest stałym elementem rozwoju każdej
organizacji, co oznacza, że jednym z ważniejszych
elementów strategii omnichannel powinna być
zdolność do szybkiej adaptacji zmian. Odnosi się
to do budowy procesów i procedur w sposób łatwy
do odtworzenia w nowych realiach, zachowania
elastyczności posiadanych systemów IT oraz mądrego zarządzania ewentualnymi konfliktami.
47
Zintegrowane systemy dystrybucji
i szybki przepływ danych
W obliczu starań o wzorową obsługę we wszystkich
punktach styku, tradycyjny model dystrybucji przestał się sprawdzać. Jak podkreślił Rafał Zaremba
z AB S.A, produkt i cena to już za mało, żeby
konkurować na tak zawrotnie rozwijającym się
rynku. Za każdym produktem musi stać sprawna
logistyka, a z nią nawet najbardziej niestandardowe formy obsługi takie, jak same day delivery,
wykorzystanie dronów, czy showrooming. Już
wkrótce sam produkt będzie tylko dodatkiem
do sprzedawanej usługi… Nowe modele biznesowe to też nowe wymagania dotyczące przepływu
danych. Ada Westerinen z MuleSoft podkreśliła
wagę sprawnej integracji różnorodnych systemów
IT, jako podstawę sukcesu w zmiennych warunkach. Połączenia systemów punkt w punkt w dobie omnichannel przestają się sprawdzać.
Czy za granicą naprawdę jest inaczej?
Polski rynek e-commerce wciąż jeszcze odbiega
poziomem od bardziej dojrzałych rynków innych
krajów Europy. Jak przyznała Justyna Torres
z Toys”R”Us France, rynek francuski znacznie
szybciej rośnie, ale też jest rozdrobniony i konkurencyjny. Orężem w walce o wyższe pozycje stają
się elementy strategii omnichannel, które mają na
celu zbliżenie francuskiego klienta do marki. Najważniejsze czynniki to cena i szybkość dostawy,
świetnie sprawdza się tu też click and collect. Różnice w poziomie rozwoju różnych rynków e-commerce podkreślił także Norbert Németh z Tchibo,
wymienił między innymi stopień wykorzystania
urządzeń mobilnych do robienia zakupów online. Dla przykładu w Polsce to tylko 13 proc., a na
Węgrzech – ponad 30 proc.
Jasiek Stasz i Michał Juda, którzy rozwijają
SHOWROOM na rynku niemieckim zwrócili
uwagę na odmienną kulturę oraz znacznie większe doświadczenie w zakupach online u naszych
zachodnich sąsiadów. Różnice widać też w poziomie
konwersji – jest znacznie wyższa oraz w podejściu
do zwrotów, które zdarzają się znacznie częściej.
Przyglądając się zagranicznym rynkom widzimy, że mamy jeszcze wiele do zrobienia, zarówno
w kwestii zaangażowania klientów, jak i w kwestii rozwoju rodzimych e-commerce o bardziej
zaawansowane elementy związane z obsługą i formami sprzedaży.
Komunikacja czy inspiracja?
Niestandardowe podejście do marketingu, to jeden z elementów omnichannel. Jan Namedyński z
AVON przyznał, że strategia digital oparta o wartościowy content marketing pozwoliła na zmianę
ugruntowanej już w świadomości klientów opinii
o kanale sprzedaży. Sukces w komunikacji sprawił, że marka już nie tylko sprzedaje, ale występuje też w roli eksperta. Podobnego zdania był
Norbert Németh, który uważa, że klienci potrzebują przede wszystkim inspiracji do zakupów. Komunikacja powinna więc pokazywać produkt, nie
jako must have, ale jako coś, co naprawdę warto
mieć, ponieważ ma określoną dla życia wartość.
Tak kształtowany przekaz jest bliższy klientom
i staje się dla nich swoistym drogowskazem dla
wyboru marki.
Podsumowując
Skuteczne wdrażanie strategii omnichannel to
wciąż olbrzymie wyzwanie, dla wszystkich branżowych graczy. Jak zmieniać się będą trendy w
przyszłości? Czy któryś z nich stanie się wiodącym
i zdominuje rynek? A może czeka nas rewolucja w
postrzeganiu e-commerce i idące za nią gruntowne zmiany zachowań klientów? Jako konkluzję
dla kongresowych rozważań można potraktować
słowa Mariusza Nowaka z Tesco, który twierdzi,
że „w e-commerce bardzo trudno być na bieżąco,
z uwagi na to, że wszystko tak bardzo dynamicznie się zmienia. Część dzisiejszych trendów i innowacji prawdopodobnie zostanie w użyciu jedynie
jako ciekawostka”. Czy na pewno? Przekonamy się
już podczas kolejnej edycji Kongresu Dyrektorów
E-commerce – za rok.
Katarzyna Czeremańska
PR & Marketing Manager| [email protected]
Od sześciu lat związana z szeroko pojętą promocją i marketingiem. Początkowo współodpowiedzialna za promocję gospodarczą w jednostce administracji publicznej, później marketing oraz projekty promocyjne placówki naukowej. Obecnie jest odpowiedzialna za PR oraz realizację projektów marketingowych Grupy Unity. Organizowała i promowała wydarzenia – Kongres Dyrektorów E-commerce i Roadshow E-commerce w praktyce. W wolnych chwilach szyje i fotografuje.
MAGAZYN GRUPY UNITY
Organizatorem Kongresu Dyrektorów E-commerce jest Grupa Unity.
Partnerami III edycji firmy – Dotpay, Poczta Polska, Trusted Shops, Data Space i Mall.pl.
MAGAZYN GRUPY UNITY
III KONGRES DYREKTORÓW E-COMMERCE
OCZAMI NASZYCH GOŚCI
„W kongresie dyrektorów e-commerce organizowanym przez Grupę Unity brałem udział po raz pierwszy
i przyznam, że podchodziłem do niego z pewną niepewnością. Teraz mogę śmiało stwierdzić, że to jedno
z najwartościowszych branżowych spotkań w jakich miałem okazję uczestniczyć. Dwa dni świetnie wypełnione merytoryką, z kompetentnymi prelegentami i ciekawymi case’ami, na dodatek doskonale zorganizowane. Postaram się, aby to wydarzenie na stałe zagościło w moim kalendarzu”
Tomasz Aftański,
ENERGA Obrót S.A.
„Warto spotykać się na tego typu imprezach 1-2 razy w roku aby wymieniać opinie, poznać osoby realizujące
podobne zadania, projekty, „poinspirować się”. Ciekawa merytoryka bez nachalnej sprzedaży rozwiązań”
Artur Milecki,
TIM S.A.
MAGAZYN GRUPY UNITY
„To jest mój pierwszy Kongres i oceniam go naprawdę dobrze. Bardzo wysoki poziom merytoryczny, dobrze przygotowanie prelegenci. Wystąpienia wyjaśniły mi wiele kwestii, zwłaszcza, że nasza firma jest na początku drogi do
wdrożenia e-commerce na świecie. Inspiracje i pomysły, jakie tu uzyskaliśmy będą dla nas na pewno niezwykle
cenne. Dobrze oceniam też Kongres pod kątem networkingowym. Cieszę się, że organizatorom udało się zaprosić
tak różnorodne gremium.”
Rafał Bernaczek,
Koelner Rawlplug IP
MAGAZYN GRUPY UNITY
„Świetnemiejscespotkańdlaludzizbranżye-commerce,którzyposzukująinspiracji,chcąposzerzyćswojąwiedzę
lub poznać potencjalnych partnerów”
Marcin Schmidt,
Zalando SE
„Kongres Dyrektorow E-commerce to wysokiej klasy prelekcje, odpowiednio zrownoważony program firm
zewnętrznych i prezentacji eksperckich, doskonałe grono dobrze znanych osób środowiska e-commerce
i fantastyczna atmosfera. Jeste m bardzo mocno związana z imprezą i na stałe została zapisana w moim
kalendarzu”.
Justyna Torres,
Toys’R’Us France
„Bardzo fajna inicjatywa. Spotkałem ludzi z rozmaitych branż w e-commerce i firmach wspierających. Przeprowadziłem sporo, bardzo wartościowych rozmów kuluarowych, powstała masa świetnych pomysłów na
zrobienie czegoś, co jeszcze w Polsce nie istnieje… w różnych, zaskakujących kombinacjach branżowych”.
Stefan Batory,
iTaxi, Booksy
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
53
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
E-COMMERCE WE FRANCJI
RYNEK DOJRZAŁY I KONKURENCYJNY
Z Justyną Torres rozmawia Piotr Wrzalik
O stopniu rozwoju francuskiego rynku e-commerce, rozchwytywanych klientach
oraz działaniach marketingowych, na tle krajobrazu społecznego po zamachach
terrorystycznych, opowiada Justyna Torres, Marketing & Ecommerce Director
France w Toys”R”Us.
Tak, zdecydowanie. We Francji znacznie wcześniej
rozpoczęto sprzedaż internetową, duże znaczenie
miała w rozwoju rynku też zamożność klienta
oraz wszelkie mechanizmy związane z rozwojem
gospodarczym. Dwucyfrowe wzrosty wartości
koszyka z roku na rok są więc obserwowane już
od ponad dziesięciu lat. W 2015 roku wartość koszyka wynosi ponad osiem razy tyle ile w 2005
roku. Stale wzrasta też liczba samych sklepów.
W 2005 roku mieliśmy ich około 14 tys., dziś prawie 200 tys. Francuski rynek jest więc z jednej
strony bardzo rozdrobiony, z drugiej znacząco
dominują na nim najwięksi gracze. Wart podkreślenia jest też fakt, że tak naprawdę tylko 5 proc.
stron internetowych generuje aż około 85 proc.
obrotu rocznego…
Pół roku temu objęłaś stanowisko Dyrektora Marketingu i E-commerce we francuskim oddziale Toys”R”Us, wcześniej pracowałaś jako Dyrektor E-commerce w Polsce, co było dla Ciebie największym
wyzwaniem związanym z tą zmianą?
Pracuję w firmie od 2011 roku, zaczynałam
w obszarze HR, co uważam za bardzo ważny rozdział, w kontekście realizacji moich późniejszych
działań w firmie. W 2013 roku zaczęła się nasza przygoda z e-commercem i to właśnie wtedy
otrzymałam propozycję poprowadzenia projektu
związanego z wejściem Toys”R”Us Polska w świat
e-commerce. Sklep miał powstać na całkiem nowej platformie, co stanowiło naprawdę duży challange w kontekście naszej dużej organizacji. Po
9-ciu miesiącach projekt www.toysrus.pl wystartował. Ponieważ okazał się sukcesem, zaproponowano mi poprowadzenie kolejnego. Mówiąc szczerze na tamten moment wydawał się on prawdziwą
mission impossible (śmiech). Tym razem miałam
poprowadzić cały Dział Marketingu dla czterdziestu ośmiu sklepów stacjonarnych we Francji
oraz sprzedaży e-commerce i marketing online.
Działania miały na celu przekształcenie biznesu
tradycyjnego w strukturę digital i co za tym idzie
podjęcie działań zmierzających ku wprowadzeniu
wizji omnichannel.
Na przestrzeni ostatnich dziesięciu lat we Francji E-bay początkowo dominujący, ustąpił miejsca Amazonowi i dwóm tradycyjnym detalistom
Cdiscount i Fnac. Amazon jest obecnie niekwestionowanym liderem we wszystkich obszarach
rynku. Dlatego sklepy takie jak Fnac, Careffour
czy E.Leclerc starają się podnieść swoja konkurencyjność wprowadzając elementy strategii
omnichannel. Coraz bardziej popularne stały się
mechanizmy click and collect, różne formy rezerwacji i właściwie wszelkie sposoby na to żeby
zbliżyć klienta do któregoś z kanałów i skłonić
go do ostatecznego zakupu produktu. Toys”R”Us
również stara się wprowadzić mechanizmy omnichannelowe, jednakże duże znaczenie ma tu platforma sprzedażowa.
Można powiedzieć, że jesteś ekspertem jeśli chodzi
o francuski rynek e-commerce. Jest to znacznie bardziej dojrzały rynek niż w Polsce, prawda?
55
Click and collect to już właściwie must have, jak radzicie sobie z ograniczeniami w tym zakresie?
Oczywiście zdajemy sobie sprawę z tego, że click
and collect to przyszłość, niestety jednak nie
sprzyja nam technologia. Z uwagi na to, że nasza
platforma sprzedażowa to rozwiązanie globalne
(amerykańskie) wszelkie zmiany i development
są mocno ograniczone. Ograniczenia systemu nie
pozwalają nam na ten moment na wprowadzenie
kompleksowego procesu sprzedaży, z wykorzystaniem click and collect, za pośrednictwem platformy. Radzimy sobie jednak, dążąc do tego, aby jak
najszybciej znaleźć najlepsze rozwiązanie. Staramy się też cały czas dbać o to, aby rozwijać elementy strategii omnichannel w
innych aspektach, np. dbając o
spójność oferty oraz cen online
i offline, czy wprowadzając rozwiązania umożliwiające sprawdzenie dostępności produktu.
Powiedziałaś już sporo na
temat rynku e-commerce we
Francji. Jak kształtuje się w tym
kontekście branża zabawek,
w której bezpośrednio działasz?
Na przestrzeni ostatnich pięciu lat rynek zabawek bardzo dynamicznie się rozrasta
i coraz więcej graczy inwestuje
w kanał sprzedaży internetowej.
W 2015 roku 22 proc. klientów kupowało zabawki online,
a ściślej 22 proc. transakcji
odbywało się poprzez kanał
internetowy. Co ciekawe – we
Francji, zakupów internetowych dokonują absolutnie wszyscy, niezależnie od płci i kategorii
wiekowych. Nawet grupy 50+ są bardzo obecne,
a kategoria ta bardzo się w ostatnich czasach rozwinęła. Bariery związane z obsługą technologiczną, internetowymi płatnościami itd. nie stanowią
już istotnej przeszkody.
Rośnie częstotliwość zakupu, ale też spada średnia wartość koszyka. Dlaczego? Przede wszystkim
dzięki postępowi technologicznemu, dostępowi do
Internetu, ale też mniejszym kosztom przesyłek.
Na pewno ma tu znaczenie też kwestia konkurencyjności oferty. Jeszcze kilka lat temu nie było aż
tak dużego nasycenia ofert i promocji, w tej chwili
każdego ranka wychodzi trzy do czterech rozbudowanych mailingów od różnych graczy branży
zabawkowej. Dostępność tańszych zakupów jest
więc znacznie lepsza.
Rynek zabawek we Francji bardzo pozytywnie
rozwija się też w porównaniu do innych krajów
Europy. Jest to drugi rynek, zaraz po wielkiej
Brytanii. Można więc powiedzieć, że posiadamy
już naprawdę ustabilizowany biznes. Obserwuję
jednocześnie rynek polski, angielski i francuski
i mogę powiedzieć, że we Francji, marki znacznie bardziej aktywnie prowadzą walkę o klienta, na wszystkich frontach. Jako, że pracuję
teraz w marketingu muszę
dbać przede wszystkim o to,
aby zbliżać online i offline.
W strukturze takiej jak nasza
– wywodzącej się z brick and
mortar to niełatwe zadanie,
szczególnie przy tak dużej konkurencji. Jeśli przeanalizujemy
kanały kontaktu z marką, zauważymy, że we Francji zakupy
z kanału mobile stanowią tylko
10 proc. Urządzenia mobilne są
tu raczej wykorzystywane do
przeglądania i wstępnej selekcji
oferty, ale też do aktywności w
mediach społecznościowych. Te
ostatnie bardzo angażują Francuzów. Aktywność dotycząca
postów jest znacznie większa
– posty ze sklepowych profili
są chętnie udostępniane i komentowane, można powiedzieć,
że powstała swoista kultura aktywności w social media.
A jakie czynniki w największym stopniu determinują
decyzje zakupowe francuskiego klienta sklepów z zabawkami?
Cena i darmowa dostawa to bez wątpienia dwa
najważniejsze wymiary, determinujące decyzje
zakupowe. Wart podkreślenia jest również fakt,
iż klienci francuscy są niezwykle przywiązani do
konkretnych portali. Wchodząc na stronę internetową starają się ją dokładnie przestudiować, co
potwierdza jeden z najniższych współczynników
odrzuceń.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
zamachach terrorystycznych wspominam w tym
kontekście jako okres opustoszałych galerii handlowych i sklepów wielkopowierzchniowych.
Spodziewaliśmy się, że online przejmie ruch ze
sklepów stacjonarnych, tak się jednak nie stało,
różnice były prawie niezauważalne (jedynie około
1 proc. wzrostu).
Czy Toys”R”Us miewał gorsze momenty lub mierzył się
w ostatnim czasie z jakimś trudnościami?
Muszę przyznać, że zeszły rok był bardzo ciężkim czasem dla francuskiego oddziału firmy.
Mam wrażenie, że to był dla nas mocno przełomowy moment, co wyraźnie odczułam dołączając do zespołu. Jest wiele elementów, które miały
wpływ na naszą słabszą pozycję. Zmierzyliśmy
się z reorganizacją na poziomie europejskim oraz
też na poziomie lokalnym, bardzo challengującą
zmianą struktur oraz niezwykle trudnym projektem połączenia trzech centrów dystrybucyjnych, który poskutkował znacznymi zmianami
w strukturze logistyki. Mieliśmy też dużo wyzwań
w online, np. tych związanych z click and collect
czy bardzo natężonymi działaniami promocyjnymi naszej konkurencji.
Sklepy musiały zweryfikować plany marketingowe. Zaraz po wybuchu był tzw. Black Friday [najczęściej określany początkiem sezonu zakupów
przed Bożym Narodzeniem, często najbardziej
dochodowy dzień w handlu przyp. red.], do którego sprzedawcy przygotowują się pod względem
zasobów oraz marketingowo przez kilka poprzedzających go tygodni. Sporo zaplanowanych przez
marki akcji marketingowych zostało odwołanych,
gdyż były po prostu nie na miejscu, a wording
Black Friday niedopuszczalny [zamachy miały
miejsce w piatek, 13 listopada].
Dla Ciebie przyjście do francuskiego oddziału w takim
momencie musiało być szczególnie trudne, ale na
pewno nie spuszczasz z tonu. Jakie są Wasze plany
na najbliższe miesiące?
Brak stabilizacji pośrednio wpływa na naszą
pracę. Dla przykładu: niedawno, jako działanie marketingowe zorganizowaliśmy w jednym
z naszych sklepów, dla wybranych członków programów lojalnościowych event – wieczór z Chiccą Vampirą, bohaterką serialu dla nastolatków.
Akcja cieszyła się dużym powodzeniem i prócz
zaproszonych gości, zjawiła się ogromna grupa
fanów serialu, liczących na zdobycie autografów.
Ze względu na podwyższone ryzyko zamachów
do centrum handlowego ściągnięto kilkanaście jednostek policji, wszystkich ewakuowano,
a nam groziły poważne konsekwencje finansowe.
Nie przewidzieliśmy fenomenu naszej akcji, która
pewnie w normalnym, bezpiecznym czasie, nawet
przy tej samej skali, nie ściągnęłaby na nas aż takich konsekwencji. Wszyscy musimy więc
nieco zmienić sposób myślenia.
Mamy bardzo dużo planów (śmiech). Będziemy na
przykład wprowadzać alternatywę dla click and
collect. Rozwijane przez nas rozwiązanie bazujące na systemie zaproponowanym nam przez UPS,
daje możliwość podjęcia produktu w sklepie. Ambitny plan na najbliższe miesiące to też przeniesienie sprzedaży z offline do online, związane z
zagrożeniem atakami terrorystycznymi.
Listopadowe zamachy terrorystyczne w Paryżu spowodowały gwałtowne zmiany w życiu społecznym
francuzów. Jaki miały wpływ na retail?
To dosyć delikatny temat i na pewno niełatwy. Czas bezpośrednio po samych
Justyna Torres
Marketing & Ecommerce Director Toys"R"Us France
Od 2013 związana z wprowadzeniem do Polski sklepu internetowego dla światowego lidera branży zabawek – Toys"R"Us. Od samego początku odpowiedzialna za koordynację
wdrożenia w Polsce nowej platformy eCommerce dla całościowego biznesu eCommerce
International Toys"R"Us. Od października 2015 roku - Dyrektor Marketingu i E-commerce
w Toys"R"Us France. Prywatnie miłośniczka biegów, tych dłuższych i ekstremalnych oraz
snowboard’u.
57
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
FUTURE OF COMMERCE
CONNECTED STORE IN THE MIDDLE
OF MODERN RETAILERS SALES MODEL
Z Norbertem Németh rozmawia Krzysztof Murzyn
Trendy pokazują, że sklepy powinny mocno skupić się na łączeniu i uspójnieniu sprzedaży i komunikacji w wielu kanałach, z mocnym akcentem na wsparcie
w obszarze mobile. O wykorzystaniu mobilnych rozwiązań oraz innych
aspektach wdrażania strategii omnichannel opowiada Norbert Németh, Dyrektor
E-commerce w Tchibo.
Jaka jest historia Tchibo i co właściwie sprzedajecie?
To w końcu kawa czy fashion? (śmiech)
Porozmawiajmy o trendach… Jak według Ciebie powinien wyglądać nowoczesny biznes związany z retailem?
Obecnie mamy swoje siedziby w dziesięciu krajach
Europy i sprzedajemy bardzo szeroki asortyment.
Tchibo powstało jednak w Niemczech po II wojnie
światowej, jako producent kawy. Podstawą biznesu była produkcja i sprzedaż wysyłkowa. Wysyłki dokonywano za pośrednictwem poczty, a baza
odbiorców błyskawicznie rosła. Potencjał modelu
biznesowego został szybko wykorzystany przez
twórców firmy i w ofercie sprzedaży wysyłkowej
znalazły się obok kawy też inne produkty. Początkowo był to asortyment związany bezpośrednio
z kawą taki, jak filiżanki, szklanki czy łyżeczki,
później w ofercie pojawiła się odzież kuchenna, a
finalnie wszelkie artykuły potrzebne w prowadzeniu domu oraz odzież. Asortyment nieżywnościowy pojawił się we wschodnioeuropejskiej ofercie
sklepów Tchibo dopiero w 2005 roku, podczas
gdy nasza kawa dostępna jest tu od wczesnych lat
dziewięćdziesiątych, jesteśmy tu więc wciąż kojarzeni głównie z kawą.
Trendy pokazują ewidentnie, że sklepy powinny
mocno skupić się na łączeniu i uspójnieniu sprzedaży i komunikacji w wielu kanałach, z mocnym
akcentem na wsparcie w obszarze mobile. Wszystkie kanały są dziś jednakowo ważne, podobnie jak
ich przenikanie się we wspólnym ekosystemie.
Która branża jest najbardziej narażona na digital
disruption, czy może powinno się w tym kontekście
mówić raczej o szansach w obszarze digital?
Sklepy, które opiekują się swoimi kanałami sprzedaży samodzielnie, na pewno doświadczą digital
disruption. Podstawą ich strategii jest najczęściej
wykorzystanie kanałów online, aby wesprzeć
i ochronić sprzedaż stacjonarną.
59
Nadmierna obawa przed obniżeniem zysków ze
sprzedaży i przed stratami ponoszonymi w kanałach online doprowadzić może do negatywnego
zjawiska spirali strat. Sklepy zaczynają rezygnować ze sprzedaży detalicznej, aby obniżyć straty, nawet przy założeniu, że jeśli zamkną więcej
niż 20 proc. swoich punktów sprzedaży, prawdopodobnie są skazane na bankructwo. Dlaczego?
Ponieważ tracą swoje kanały komunikacji i ich
konsumenci po prostu przestają o nich pamiętać.
Blockbuster, Borders oraz Movie Galery to przykłady tego zjawiska w USA.
Co trzeba zrobić, aby zagrożenie stało się szansą?
Tylko te sklepy, które wiedzą, w jaki sposób skutecznie zaimplementować strategię digital, są w
stanie zrozumieć zachowanie współczesnych konsumentów. Stawiają one najczęściej na spójność
i wzajemne wzmacnianie kanałów, oczywiście
ciągle opierając się na customer experience. Obserwując swoich klientów uczą się w jaki sposób
dobierać odpowiednie miejsca i kanały sprzedaży
w kontekście praktycznym i ekonomicznym. Tylko z takim podejściem można dziś zwyciężać w
sprzedażowej walce.
W jakim według Ciebie momencie znajduje się teraz
rynek e-commerce?
Amerykańskie statystyki pokazują, że tempo
wzrostu rynku e-commerce zmniejszy się w ciągu
następnych 15 lat. Częściowo przyczyną takiej ten-
dencji jest fakt, że baza e-commerce staje się coraz
większa, póki nie osiągnie jakiegoś pułapu. Spadek
będzie dotyczył wszystkich kategorii produktów,
co znaczy, że do 2030 roku e-commerce będzie
w stanie reprezentować jedynie nie więcej niż 25
proc. całkowitej sprzedaży detalicznej. Penetracja
e-commerce prawdopodobnie będzie się zmieniać
we wszystkich kategoriach produktów, podobnie jak dzieje się to dziś. W takich obszarach jak
komputery, książki, AGD penetracja e-commerce
sięga dziś około 30-40 proc., w ciągu następnych
15 lat ten wskaźnik zwiększy się do 60-80 proc.
Natomiast w tak ważnych kategoriach jak odzież,
meble, beauty&cosmetics czy produkty spożywcze
penetracja e-commerce do 2030 roku pozostanie
prawdopodobnie na poziomie 20 proc.
Jakie są dla Tchibo kluczowe wyzwania przy wdrożeniu strategii omnichannel?
W naszym przypadku jest jeszcze za wcześnie,
aby mówić o kompleksowej strategii omnichannel.
Już teraz zdajemy sobie jednak sprawę, że powinniśmy podążać w jej kierunku. Realizujemy różne
elementy strategii. Np. sklepy w większości krajów, w których jesteśmy obecni, posiadają własny
program lojalnościowy Tchibo PrivatCard. Jest
on wykorzystywany zarówno podczas zakupów w
sklepach stacjonarnych i internetowych, jak i tych
wykonywanych poprzez aplikacje mobilne oraz
wersję mobilną sklepu internetowego.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
liśmy nagrodę jako najbardziej popularny sklep
detaliczny prowadzący sprzedaż online i offline. Funkcjonalności cross-channel są dostępne
w sklepie od 2013 roku i sprzedaż z wykorzystaniem tej strategii w Europie Wschodniej jest
nawet bardziej skuteczna, chociaż wiadomo, że
w tym regionie zdolność nabywcza jest znacznie
mniejsza. W rezultacie świadomość naszej marki
wśród konsumentów cały czas się zwiększa. Nadal
mamy dużo do zrobienia, przykładem mogą być:
showrooming, rozwój programów edukacyjnych
czy zwiększenie wpływu mobile. Ostatnie wskaźniki świadczą jednak o tym, że podążamy prostą
ścieżką do właściwie kształtowanej komunikacji
z konsumentem.
W przyszłym roku zamierzamy znacznie zwiększyć frekwencję konsumentów w naszych sklepach i jeszcze bardziej zadbać o długookresową
lojalność naszych najważniejszych klientów. Cały
czas badamy ścieżki zakupowe, mamy więc do
dyspozycji wszystkie dane, które mogą nam pomóc w maksymalizacji wartości pieniężnej koszyków, przyciąganiu nowych klientów i utrzymaniu
obecnych na wszystkich rynkach.
W jaki sposób Tchibo wykorzystuje obecne elementy
strategii omnichannel takie, jak cross channel shipping, showrooming czy big data?
Ja postrzegam Tchibo jako sklep, który dość
wcześnie uświadomił sobie te trendy, więc nie ma
nic w tym dziwnego, że w zeszłym roku dosta-
61
Dobrze radzicie sobie w kontekście wykorzystania
rozwiązań mobilnych. Jak wpływa na sprzedaż w
e-commerce Tchibo strategia mobile? Co daje sklepom dobre wykorzystanie tego kanału?
Obecnie w Europie, w krajach niemieckojęzycznych ponad 40 proc. sprzedaży odbywa się
za pośrednictwem urządzeń mobilnych. W Europie Wschodniej ten wskaźnik jest dużo mniejszy, ale wciąż jest to dwucyfrowa liczba. Konsumenci z Europy Wschodniej są młodsi, niż ci
z pierwszej grupy, co daje nam duże szanse w obszarze rozwoju mobile w tym regionie i staramy
się maksymalnie je wykorzystywać. Nasz program lojalnościowy to podstawowa, jeśli chodzi
o funkcjonalności, aplikacja mobilna, która działa jak cyfrowa karta lojalnościowa – może być
używana we wszystkich platformach i zawsze jest
w zasięgu ręki konsumenta. Widzimy olbrzymie
możliwości, jakie daje nam mobile nie tylko jako
narzędzie sprzedaży, ale również jako mocno angażujące narzędzie marketingowe. Obecnie pracujemy nad dodaniem takich elementów jak grywalizacja, aby wprowadzić dodatkową, sprawiającą
klientom dużo radości, okazję na interakcję z marką Tchibo.
Podsumujmy czego możemy się spodziewać
w najbliższych latach? Jakie rozwiązania poleciłbyś
polskim graczom?
Naprawdę wierzę w retail! Największy sukces odniosą jednak tylko te sklepy, które będą w stanie
dobrze zarządzać kanałami digital w mocnym połączeniu ze sprzedażą stacjonarną, i które z jednej
strony doskonale rozumieją potrzeby kupujących,
z drugiej mocno dbają o bycie dobrze przez nich
rozumianymi. Mobile to także jeden z kluczy do
sukcesu, szczególnie jeśli potrafimy go wykorzystać w celu zbierania danych na temat naszych
klientów. To właśnie posiadane przez nas dane pomagają maksymalizować długookresową wartość
konsumenta, budować jego lojalność i pozostawać
z nim w ciągłej relacji.
Norbert Németh
Dyrektor E-commerce w Tchibo
Norbert Németh pracuje w obszarze digital od 2000 roku. W ostatnich dziesięciu latach zajmował się głównie e-commerce oraz performance marketingiem. Do Tchibo na Węgrzech,
dołączył w 2012 roku jako Kierownik ds. E-Commerce, a w latach w latach 2014 – 2015
uczynił Tchibo.hu jednym z top 10 węgierskich sklepów internetowych. W 2015 roku został Dyrektorem ds. E-Commerce, obecnie jest odpowiedzialny między innymi za działania
e-commerce firmy Tchibo na rynku polskim.
MAGAZYN GRUPY UNITY
Aktualności
Przetargi
Gospodarka
Praca
Finanse
Prawo
MAGAZYN GRUPY UNITY
http://www.eGospodarka.pl
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
DEICHMANN - DROGA DO OMNICHANNEL
MODEL, WYZWANIA, SUKCESY
Z Pauliną Żamejć rozmawia Krzysztof Murzyn
O wyzwaniach rozwoju e-commerce w branży obuwniczej, programie lojalnościowym, który wszystkich pozytywnie zaskoczył, wdrażaniu elementów omnichannel
i planach na przyszłość rozmawiamy z Pauliną Żamejć, Manager ds. sklepu internetowego Deichmann.
U nas wszystko koncentruje się na kliencie. Staramy się nieustannie wsłuchiwać w jego potrzeby.
Generalnie, naszymi klientami są przede wszystkim kobiety, a odbiorcami głównie gospodarstwa
domowe o średnich dochodach, z czego większą
część stanowią rodziny z dziećmi powyżej 3 lat.
Wiek przeciętnego klienta firmy to 24-54 lat.
Klient kupujący online jest trochę młodszy i też
czegoś innego poszukuje.
Deichmann to jeden z największych detalistów w
branży obuwniczej, który radzi sobie bardzo dobrze
ze sprzedażą i komunikacją w różnych kanałach. Jaka
jest Wasza historia?
Firma powstała w 1913 roku, jako zakład obuwniczy w Zagłębiu Ruhry, który produkował i naprawiał buty dla pracowników zakładów przemysłowych. W latach powojennych zaczęto produkować
obuwie dla klasy robotniczej na skalę przemysłową i to był moment gwałtownego rozwoju. Do
Polski wkroczyliśmy w roku 1997 roku, od tamtej
pory stale się rozwijamy i obecnie mamy już 240
sklepów w różnych miastach. Pierwszy sklep internetowy powstał w Niemczech w 2000 roku, w
Polsce istniejemy w Internecie od 4 lat. Na świecie
jesteśmy obecni w 24 krajach (pod różnymi nazwami), mamy już też 25 sklepów internetowych.
E-commerce przynosi znaczne wzrosty, więc można śmiało powiedzieć, że jesteśmy w tym momencie najlepiej rokującym kanałem sprzedaży.
Teoretycznie we wszystkich sklepach asortyment
mamy taki sam, jednak w niektórych oddziałach,
szczególnie tych usytuowanych w dużych galeriach handlowych, w ofercie jest więcej butów
skórzanych. Jako sklep online możemy na bieżąco monitorować sprzedaż poszczególnych modeli
i dostosowywać asortyment, sklepy offlinowe nie
mają tego luksusu.
Klient internetowy jest zamożniejszy, można też
powiedzieć, że jest trendsetterem, który uważnie
obserwuje świat mody - często już miesiąc wcześniej wie co będzie na topie i poszukuje najnowszych modeli znacznie wcześniej. Jesteśmy wiec
jako e-commerce drogowskazem dla sklepów stacjonarnych.
Jeszcze pięć lat temu obiegowa opinia głosiła, że
buty będą trudnym asortymentem. Jak perspektywa
klienta w ciągu ostatnich lat się zmieniła?
65
W Internecie i w Państwa komunikacji przewija się
diagram, który obrazuje perspektywę modelu omnikanałowego. Jak wyglądał rozwój Deichmann w tym
kontekście?
Ponieważ wyszliśmy z offline’u, pierwszym modelem był dostęp do asortymentu w sklepach stacjonarnych, już jednak wtedy kształtowaliśmy pewne
procesy zbliżające nas do omnichannel. Jeśli np.
w sklepie w Łodzi klient nie mógł kupić butów
w odpowiednim rozmiarze, sklep był w stanie
sprowadzić brakującą parę ze sklepu w innym
mieście. To był pierwszy ukłon w stronę klienta,
a zarazem element omnichannel.
Potem regularnie, w miarę rozwoju firmy wprowadzaliśmy kolejne kanały sprzedaży. Teraz mamy
zakup w sklepie stacjonarnym, który stanowi core
naszego biznesu; sprzedaż internetową, która pojawiła się jako kolejna i sprzedaż za pośrednictwem portalu Facebook, która nie generuje zawrotnych zysków, ale jest obecna jako dodatkowa
metoda sprzedaży. Jednym z elementów strategii
omnichannel jest również możliwość sprawdzenia online dostępności produktów w konkretnych
sklepach stacjonarnych. Nie są to niestety stany
aktualizowane online i czasem może się zdarzyć,
że zanim klient dojedzie do wybranego sklepu,
buty już zostaną sprzedane. Radzimy więc zwykle
klientom aby telefonicznie rezerwowali wybrane
produkty.
A czy ship to shop i ship to home odbywają się z magazynu centralnego?
Tak. Jako sklep internetowy możemy sobie pozwolić na duże stoki. W Internecie funkcjonujemy
jako witryna firmy, prezentująca najnowsze modele, starsze wysyłamy do sklepów stacjonarnych.
Z tego względu magazyn sklepu internetowego to
też stok dla sklepów stacjonarnych realizujących
usługi ship to home i ship to shop. Jeśli buty, na
których klientom zależy, nie są dostępne stacjonarnie, kasjerzy zamawiają je ze stoku sklepu internetowego i klient dostaje je do domu lub odbiera
w sklepie. Bardzo ważny jest tu element motywacji pracowników aby postrzegali firmę jako całość,
a usługi jako spójne we wszystkich kanałach. Obrót z usługi ship to shop i ship to home jest przypisywany sklepom stacjonarnym całościowo i nie
ma rozdzielności dla kanału elektronicznego.
Czy KPI rozwoju biznesu dla e-commerce i tradycyjnej sprzedaży są wspólne czy mają Państwo wyznaczone osobne cele?
Niestety KPI wciąż są osobne. Ponieważ dział
sprzedaży jest wciąż przywiązany do tradycyjnego
kanału, był to na początku punkt sporny. W tej
chwili pracujemy nad tym, żeby zintegrować cele,
bo przecież wzrost jest generowany głównie przez
Internet.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Deichmann jest znany z precyzyjnych standardów
obsługi klienta. Po włączeniu do sprzedaży kanału
online cały personel został przeszkolony i zobowiązany do znajomości oferty sklepu internetowego?
W budowaniu modelu omnikanałowego ważne jest aby zidentyfikować klienta. Elementem spinającym offline z onlinem w tym zakresie jest program lojalnościowy. Wasz ruszył
relatywnie niedawno, ale bardzo intensywnie
się rozwija (ponad milion aktywnych członków).
Czego dowiedzieliście się o swoich klientach?
Od ponad 10 lat pracujemy nad ciągłym podnoszeniem jakości obsługi klienta w naszych salonach sprzedaży. Regularnie są prowadzone badania mystery shopper, a wśród badanych obecnie
aspektów są też oczywiście działania związane
ze sklepem online. Pracownicy są więc szkoleni
z wiedzy na temat tego kanału, wiedzą jak rozpatrywać reklamacje asortymentu zakupionego
przez Internet oraz odstąpienia od umowy. Zwracamy też dużą uwagę na świadomość zasad dotyczących omnichannel.
Muszę powiedzieć, że wyniki jakie osiągnęliśmy
były dla nas dużym zaskoczeniem. Liczba członków programu lojalnościowego znacząco przerosła nasze oczekiwania. Program lojalnościowy
w Polsce ma charakter pilotażowy, nie ma go jeszcze np. w Niemczech. Można więc powiedzieć,
że jesteśmy czymś w rodzaju poligonu doświadczalnego (śmiech). Mamy też już pierwsze dane
na temat naszych klientów, wiemy, że uczestnik
programu to klient lojalny, kupujący głównie w
sklepach stacjonarnych. W sklepie internetowym
kupuje zaledwie kilka procent, co jest w zasadzie odzwierciedleniem ogólnej sytuacji w naszej
sprzedaży.
Od trzech lat prowadzicie w Deichmann projekt
omnichannel. Jakie są najważniejsze wnioski z tego
okresu?
Wdrożenie omnichannel to coś czego niewątpliwie wymaga rynek. Chodzi tu raczej o wyjście
naprzeciw potrzebom klienta niż jakieś drastyczne zmiany w modelu sprzedaży. Nie można
zostawać w tyle, jeśli chodzi o innowacyjne rozwiązania. Warto jednak dokładnie przemyśleć
każde wdrożenie, aby nie „wyrwać się przed szereg”
i nie zainwestować nakładów pracy i pieniędzy
na rozwiązania, które nie będą w naszym biznesie przydatne. Wdrożenie programu przyniosło
nam możliwość dotarcia do klienta za pośrednictwem różnych kanałów w każdym miejscu
i czasie. Klientom natomiast wygodę w zakresie
obsługi różnych kanałów, spójność komunikatów i oferty oraz możliwość obserwacji swojego
konta w programie lojalnościowym. Nasze działania zostały bardzo pozytywnie ocenione przez
klientów. Ponad 90 proc. z nich jest zadowolonych
z naszej obsługi.
Czy w kwestii ewolucji modelu sprzedaży przejęliście
najlepsze praktyki z Niemiec czy wypracowywaliście
własny system tu, w Polsce?
Polski rynek e-commerce znacząco różni się od
niemieckiego, co odzwierciedlają poszczególne
wdrożone już elementy modelu. W Niemczech na
przykład oferujemy możliwość bezpłatnego zwrotu towarów, która generuje znacznie lepszą konwersję, jest też jednak przyczyną częstych odstąpień. Niemiecka oferta to też możliwość zamówień
telefonicznych. W Polsce z kolei, jako jedną z opcji
dostarczenia towaru mieliśmy jako pierwsi paczkomaty, których jeszcze wtedy nie było w Niemczech. Przy naszych, polskich wdrożeniach zawsze
pamiętamy, że jesteśmy jednym z pięciu większych
sklepów internetowych. Nie boimy się poszukiwać
własnych rozwiązań i forsować pomysłów takich
jak np. menu po lewej stronie (śmiech).
Jakie plany i marzenia najbliższy czas?
Na pewno click and collect i dalszy rozwój.
Paulina Żamejć
Manager ds. sklepu internetowego Deichmann
W firmie Deichmann od 12 lat, odpowiedzialna początkowo za marketing i Public Relations, serwis www, współpracę z agencjami reklamowymi, agencjami PR, instytutami badawczymi, domami mediowymi. Od 3 lat buduje i
doskonali działanie sklepu internetowego firmy. Postrzegając firmę jako system naczyń połączonych koordynuje
współpracę różnych działów firmy (w kraju i za granicą) takich, jak zakupy, sprzedaż, logistyka, infolinia, IT, reklama
online – pod kątem efektywności sprzedaży i jakości obsługi klienta.
67
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
MALL.PL
INTERNETOWA GALERIA HANDLOWA
CORAZ BLIŻSZA KLIENTOM
Z Vítem Endler rozmawia Katarzyna Czeremańska
O niestandardowych rozwiązaniach wykorzystywanych przez MALL.pl do
budowania trwałej lojalności klientów, o tym co wyróżnia poszczególne rynki
e-commerce Europy Środkowo-Wschodniej i o tym, jak spójna wizja organizacji pomaga osiągać spektakularne sukcesy opowiada Vít Endler, Prezes Zarządu
Internet Mall Polska.
lizującymi się w danym asortymencie. Do naszych
zalet należy również duża dostępność towaru,
wyczerpujące informacje o produktach, dokładnie
określony czas dostawy na bazie informacji, czy
produkt jest w magazynie, prostota dokonywania
zakupów, liczne promocje, wyprzedaże i kupony
rabatowe zarówno dla stałych, jak i nowych kupujących, a przede wszystkim bezpieczny i przyjazny
system obsługi klientów.
MALL.pl można określić mianem internetowej galerii handlowej – czym właściwie wyróżnia się na tle
innych sklepów wielobranżowych?
MALL.pl jest jedynym sklepem internetowym
z tak szerokim asortymentem. W tym momencie
oferujemy blisko 100 tys. produktów w 16 kategoriach tematycznych. W e-commerce nie wystarczy
już tylko sprzedawać, trzeba też móc zaoferować
kupującym wartość dodaną. Zakupy muszą stać
się dla konsumentów przygodą, która jest nie
tylko łatwa, ale może też być przyjemna. Warto
zaznaczyć, że zakupy online były u nas możliwe
już w 2000 roku, od tego czasu rozszerzyliśmy
działalność o następnych 5 krajów europejskich,
nieustannie rozwijając nasz asortyment i zwiększając jakość usług tak, aby zakupy były satysfakcjonujące. Zależało nam od samego początku, by
MALL.pl było galerią handlową online, w krórej
klient będzie mógł kupić zarówno lodówkę, rower
czy e-czytnik, jak i karmę dla pasa, zabawki dla
dzieci czy ubrania. Ta różnorodność wyróżnia nas
na tle innych graczy. Traktujemy każdą kategorię
jak oddzielny sklep internetowy i dzięki temu jesteśmy w stanie konkurować ze sklepami specja-
Jak sam przyznajesz realizujecie sprzedaż różnorodnego asortymentu, w jaki sposób radzicie sobie przy
tym z wdrażaniem strategii omnichannel?
Warto zaznaczyć, że przy wdrażaniu strategii
omnichannel należy pamiętać nie tylko o integracji kanałów sprzedaży, ale również zwrócić szczególną uwagę na komplementarne usługi stawiające
klienta w centrum uwagi, w tym funkcjonalności,
które sprawiają, że jego satysfakcja będzie na jak
najwyższym, możliwym poziomie. Jednym słowem wszystko to, co daje klientowi możliwość
szybkich, wygodnych zakupów w wybranym czasie i miejscu.
69
W MALL.pl staramy się nie tyko udoskonalić dotychczasową wędrówkę klienta, ale także robudować ją i wzbogacić o użyteczne cechy i funkcje.
Podstawą jest dla nas to, by każdy klient, który zamówi u nas produkt otrzymał go w oczekiwanym
czasie. Dynamiczny rozwój MALL.pl pokazuje, że
holistyczne podejście do budowy relacji z klientami przynosi bardzo dobre efekty. Ogromny wybór
(ponad 90 tys. produktów z 16 różnych działów)
to maksimum wygody dla klienta. By przyśpieszyć proces zakupów wprowadziliśmy bezpłatny
odbiór osobisty w określonych punktach. Obecnie miejsca odbioru osobistego są samodzielnymi
punktami w Warszawie, Wrocławiu, Krakowie i
Katowicach. Kolejne planowane są w Poznaniu,
Gdańsku i Łodzi. W punktach odbioru osobistego
można sprawdzić towar i zapłacić za niego gotówką lub kartą płatniczą. Planujemy również wdrożenie większej liczby punktów odbioru z partnerem strategicznym. Stworzyliśmy też wirtualne
Centrum Klienta, gdzie każdy kupujący może
w dowolnym momencie sprawdzić status zamówienia, zmienić dane osobowe, dane do faktury
VAT czy adres dostawy lub monitorować chwilowo niedostępne towary.
W dzisiejszych czasach klienci nie chcą już czekać na przesyłkę, a samo monitorowanie procesu
dostarczenia przestaje im wystarczać, będą więc
chcieli swój produkt otrzymać w dniu, w którym
za niego zapłacili. W maju tego roku postanowiliśmy wprowadzić unikalną na polskim rynku usługę gwarantowanej terminowej dostawy
z opcją zwrotu 50 zł dla każdego klienta, do którego przesyłka nie trafi na czas. Usługa ta ma na celu
zwiększenie bezpieczeństwa i komfortu naszych
klientów. Chcemy przekonać Polaków, że warto
robić zakupy online i warto je robić z solidną marką, jaką jest MALL.pl, gwarantującą terminową
dostawę. Dodatkowo w wybranych kategoriach
produktowych przygotowaliśmy dla klientów trzy
Top Dziesiątki sprzedaży najlepiej ocenianych
i najlepiej sprzedawanych towarów. Produkty te są
typowane i wybierane przez klientów.
Wyjątkowa obsługa oraz dbałość o indywidualne
potrzeby klientów z wykorzystaniem coraz większej ilości posiadanych danych na ich temat jest
dla nas kluczowym elementem sukcesu.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
i szybką dystrybucję tysięcy produktów z oferty
MALL.pl nie tylko w Polsce, ale i w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Obsługujemy
klientów w modelu biznesowym, w którym istotnie zwiększyła się rola logistyki na linii e-sklep
i kupujący. Dynamiczny wzrost sprzedaży przez
Internet oraz oczekiwania konsumentów co do
jakości i szybkości realizacji zamówień sprawiły,
że cały łańcuch dostaw skrócił się i dzięki temu
możemy mówić o dostawach produktów nawet w
tym samym dniu. Cały czas rośnie też ilość dokonywanych w naszej galerii online zakupów mobilnych. Dlatego też stawiamy na responsywność
strony internetowej i możliwość dokonywania zakupów z poziomu urządzeń mobilnych z uwzględnieniem płatności online.
Skupiamy się, by koniec procesu sprzedaży, nawet
online rozpoczynał proces budowania lojalnosci
i właściwych relacji pomiędzy kupującymi, a nami.
Zależy nam na zbudowaniu pozytywnych doświadczeń klienta. Handel obecnie zdominowany
został przez armię wszechkanałowych konsumentów, którzy płynnie poruszają się między różnymi
urządzeniami – od smartfonów i komputerów, po
tablety czy telewizory i pomimo, że nie komunikujemy aż tak szeroko w telewizji, staramy się
kreować na „lokalną, rodzinną galerię handlową
online“, gdzie każdy znajdzie coś dla siebie i kupi
to w miłej atmosferze.
Czy w ostatnim czasie wdrożyliście w MALL.pl jakieś
niestandardowe rozwiązania, które sprzyjają rozwojowi strategii omnichannel? Czy zauważacie już pozytywne skutki tych wdrożeń?
MALL.pl działa na różnych rynkach w Europie, czym
różnią się klienci w poszczególnych krajach, jak
kształtuje się sprzedaż?
Rewolucja cyfrowa stała się dla nas motorem napędowym wielu zmian. Już od samego początku naszą myślą przewodnią była zmiana modelu
kupowania sprzętu elektronicznego w internecie
z tzw. sprzedaży katalogowej na pełnowartościowy proces zakupów z pełnym systemem informacji i całościową obsługą klienta. Zawsze staramy
się „działać inaczej“, nawet jeśli na efekty trzeba
dłużej poczekać.
Obecnie, wykorzystując nowe technologie, mobilność, struktury organizacyjne i procesy, przywracamy rynkowi równowagę. Inaczej mówiąc
jesteśmy w pełni świadomi, że coraz częściej firmy wyznaczają klientom drogę, zamiast iść ich
śladem. Różnica między rynkiem polskim i czeskim polega głównie na skrupulatnym sprawdzaniu i porównywaniu cen przez klientów.
W Polsce największą sprzedaż uzyskuje się poprzez porównywarki cenowe. W żadnym z krajów,
w których funkcjonujemy, kupujący nie posługują
się nimi tak często. Klient nie jest lojalny wobec
określonego sprzedawcy - wybiera tego, który oferuje najlepsze ceny. W Czechach jest inaczej, kupujący wykazuje większe przywiązanie do sklepu
i dzięki temu łatwiej nawiązać z nim długofalowe
relacje. Niemniej jednak obserwuję także zmianę
w zachowaniach polskich klientów, dla których
nawet wysoka cena produktu już nie jest tak istotna jak jakość wykonania, dobra obsługa klienta,
gwarancja, bezproblemowa polityka zwrotów i
wymiany, a przede wszystkim terminowość dostawy. Uważam, że polscy konsumenci są coraz
bardziej świadomi swoich praw i korzyści, jakie
mogą uzyskać wybierając odpowiedniego sprzedawcę. Dlatego jestem przekonany, że polski rynek e-commerce będzie coraz mocniej stawiać na
wyróżnianie się jakością. Na sile przybiera trend
lojalizacji klientów nie tylko ceną, ale czymś więcej – wartością dodaną.
Mocno skoncentrowaliśmy się na własnej logistyce, bez radykalnych cięć. Dzięki nowym przestrzeniom magazynowym możemy w pełni realizować
dostawy pojedynczych zamówień dla klientów
z różnych części kraju. Tylko w Polsce w 2015
roku obsłużyliśmy ponad 390 tys. zamówień,
a w Europie ponad 4 mln. W ciągu jednego dnia
realizujemy i wysłamy ponad 50 tys. zamówień.
Z naszego punktu widzenia inwestowanie w logistykę to sprawa priorytetowa. Świetna oferta
produktowa i dobra obsługa nie gwarantują jeszcze osiągnięcia celu. Trzeba postawić na sposób
i jakość logistyki. Dlatego też unowocześniliśmy
naszą gospodarkę magazynową, dzięki czemu pojawiła się możliwość przeznaczenia uwolnionych
środków na wprowadzenie jeszcze lepszych, optymalizujących logistykę rozwiązań. W zeszłym
roku zainwestowaliśmy w logistykę ponad 60 mln
zł. Korzystamy z najnowszych centrów logistycznych w Europie, które mają wielokrotnie wyższe
parametry operacyjne niż te, którymi dotychczas
dysponowaliśmy. Lokalizacja pozwala na sprawną
71
Na rynkach, które zdobywa MALL.pl (Czechy,
Polska, Słowacja, Węgry, Słowenia, Chorwacja),
klienci zwracają coraz większą uwagę na jakość
oferowanych produktów i usług dodatkowych,
tzw. okołosprzedażowych, takich jak sposób
i koszt dostawy, komunikacja, obsługa klienta, sposób płatności itd. Zauważalny jest wzrost
sprzedaży mobilnej w tym rejonie Europy, wciąż
jednak dominują jeszcze zakupy realizowane
za pośrednictwem komputera. Nasze doświadzczenia pokazują, że z wykorzystaniem smartfonów klienci w dużej mierze ogladają, przeglądają,
szukają nowych produktów, ale dokonują zamówień i płatności już na na komputerze. Rzadkością są zakupy mobilne takich towarów jak meble,
RTV czy AGD. Najczęściej są to książki, perfumy,
płyty, czy karma dla psa. Z urządzeń mobilnych
odnotowujemy ruch na poziomie nawet 30 proc.,
konwertuje jednak jedynie do 15 proc. wejść.
Czy MALL.pl różnicuje obsługę klienta w poszczególnych krajach?
MALL.pl stara się nie różnicować obsługi klienta w poszczególnych krajach i to, że jesteśmy firmą, której zależy na długofalowych, pozytywnych
relacjach z klientem, bardziej niż na chwilowym
zwiększeniu zysków jest prawdą zarówno w Polsce, jak i w Czechach. Chcemy zbudować duży
sklep, który w przyszłości osiągnie ważną pozycję
na kilku rynkach, dlatego też np. nasz asortyment
pokrywa się w różnych krajach aż w 80 proc., oczywiście z uwzględnieniem lokalnych, rozpoznawalnych marek w danym regionie. MALL.pl ma się
docelowo stać sklepem internetowym, w którym
klient może znaleźć wszystko, podobnie jak w stacjonarnej galerii handlowej. Będziemy więc
kłaść nacisk na stałe poszerzanie oferty bez
różnicowania klientów ze względu na kraj. Każdy
z nich ma w naszym założeniu być obsłużony na
możliwie jak najwyższym poziomie
Mieliście swoją filię również w Niemczech dlaczego
została zamknięta, skąd decyzja o skupieniu się na
rynkach Europy Środkowo-Wschodniej?
Zgadza się. Kierowani przekonaniem, że Internet będzie odgrywał coraz większą rolę w zarządzaniu relacjami z klientami, dokładnie w 2011
roku postanowiliśmy zamknąć niemiecką filię
i skoncentrować się na rynkach Europy Środkowej
i Wschodniej. W tym regionie klienci mają wiele
wspólnych cech. Przeprowadziliśmy także dużą
akwizycję zagraniczną i wkroczyliśmy na rynki
krajów byłej Jugosławii. Wyznaczyliśmy sobie też
dalszy kierunek rozwoju i pomimo, że musieliśmy
zaakceptować ryzyko straty, z perspektywy czasu
widzimy, że była to słuszna decyzja.
W tym momencie działamy na 6 rynkach europejskich i na każdym z nich jesteśmy w czołówce sklepów internetowych, co zostało docenione
m. in. przez opiniotwórcze i niezależne serwisy.
W maju tego roku po raz kolejny stanęliśmy na
podium niezależnego rankingu konsumenckiego
Opineo.pl w kategorii Megasklepy. Umocniliśmy
się na pozycji wicelidera rankingu megasklepów,
odnotowując największą w zestawieniu poprawę
łącznej oceny z poziomu 26,15 do 39,45 pkt. W porównaniu z ubiegłorocznym rankingiem niemal
podwoiła się liczba opinii wystawionych MALL.
pl. To potwierdzenie słuszności strategii naszej
firmy: połączenia najlepszych usług, wysokiej jakości towaru i niskich cen.
Vít Endler
Prezes Zarządu Internet Mall Polska i Dyrektor Generalny Netretail Holding
lidera na rynku e-commerce w Europie Środkowo-Wschodniej. Rozpoczął swoją karierę zawodową w Copy General, w pełni wprowadzając firmę na polski rynek i rozwijając jej obroty. W 2010 r. dołączył do Internet Mall Polska jako Country Manager. W 3,5 roku rozwinął
firmę z 8 pracownikami i 10 zamówieniami dziennie w jeden z najszybciej rozwijających się
sklepów e-commerce, zatrudniający 160 pracowników i osiągający obrót w wysokości 50
milinów euro. Od 2014 r. Vít jest odpowiedzialny za całość zagranicznych operacji w Netretail, a od sierpnia tego samego roku również za całokształt działalności firmy.
MAGAZYN GRUPY UNITY
MAGAZYN GRUPY UNITY
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
ODBIÓR W PUNKCIE
NAJMOCNIEJ ZYSKUJE
Tekst: Rafał Pietrwalski, Poczta Polska
W latach 2015 - 2018 rynek paczkowo-kurierski będzie rozwijał się w tempie ponad
10 procentowym pod względem wzrostu wolumenu i przychodów. Znaczny wpływ
na rozwój branży logistycznej będzie miała dalsza ekspansja sektora e-commerce.
W zeszłym roku dostawy zakupów z Internetu generowały 29 proc. ruchu paczek,
za trzy lata będzie to już 39 proc. Dynamiczny rozwój rynku e-commerce powoduje, że zmieniają się również sposoby odbioru paczek.
usługi, niż dostawy bezpośrednio do odbiorcy.
Odbiór paczek w punktach partnerskich operatorów logistycznych, czyli tzw. click&collect to rozwiązanie, które coraz częściej jest wybierane przez
kupujących w sieci. Przesyłki wolimy odbierać
tam, gdzie jest nam najwygodniej. Wielu klientów
robiących zakupy online to mobilni pracownicy,
więc nie mają możliwości zamawiać przesyłek do
biura lub do domu. Pracujemy również coraz dłużej i nie każdy z nas jest w stanie odebrać paczkę
w domu. Lepiej zrobić to przy okazji, w dogodnym
miejscu, np. na stacji benzynowej lub podczas zakupów.
Sklepy internetowe, czyli nadawcy przesyłek, przy
wyborze operatora kierują się kompleksowością
usług. Dla e-sklepu takie działanie oznacza ofertę dostawy dopasowaną do potrzeb klientów, co
powoduje mniejszą liczbę porzuconych koszyków. Tym bardziej, gdy mapę punktów odbioru
może załączyć na stronie e-sklepu automatycznie,
bez żadnych dodatkowych prac wdrożeniowych.
Klienci finalizując transakcję po prostu wybierają
najbliższe im miejsce odbioru. O oczekującej na
stacji benzynowej lub w sklepie paczce dowiedzą
się sms-em. A już po wyborze miejsca odbioru
będą mogli je zmienić na inne, bardziej im odpowiadające.
Pomimo, że nadal większość klientów wybiera dostawę do domu, to coraz widoczniejszy jest trend
odchodzenia od bezpośredniego dostarczania
przesyłki na rzecz samodzielnego odbierania zakupów internetowych. Klienci coraz chętniej wybierają taką opcję odbioru, zamiast dostawy bezpośrednio do domu lub pracy, ponieważ sami chcą
decydować o miejscu i czasie w jakim otrzymają
swoją przesyłkę.
Taki sposób dostawy dotyczy mniejszych przesyłek. Punkty partnerskie dysponują ograniczoną powierzchnią przeznaczoną na składowanie
przesyłek. Jeżeli porównujemy miejsca, które wybierają klienci, to kobiety częściej deklarują korzystanie z opcji odbioru w punkcie w sklepach
spożywczych, zaś mężczyźni wyraźnie preferują stacje paliw. Młodsze osoby wybierają odbiór
przesyłek w urządzeniach samoobsługowych, zaś
starsze wykazują większe zaufanie do placówek
pocztowych.
Dla e-klienta coraz bardziej liczy się możliwość
odebrania przesyłki w wybranym miejscu, czasie i
przede wszystkim przy okazji codziennych czynności lub po drodze z domu czy pracy. Oprócz wygody, istotne znaczenie ma też niższa cena takiej
75
Paczki także na stacjach benzynowych
Zakupy online z opcją dostawy do punktów partnerskich to obecnie największe wyzwanie dla
firm kurierskich i pocztowych. Już ponad 5 proc.
wszystkich paczek obsługiwanych przez Pocztę
Polską jest wybieranych przez klientów w serwisie „Odbiór w PUNKCIE”. Spółka notuje bardzo
dynamicznie rosnącą liczbę paczek dostarczanych
do punktów odbioru. W pierwszym kwartale
2016 roku było takich paczek o 200 proc. więcej
niż w I kwartale 2015 roku. Ten trend będzie się
umacniał. Dlatego do końca tego roku Poczta Polska udostępni nowe lokalizacje i doda rozwiązania
online jeszcze bardziej upraszczające sposób korzystania z tej opcji odbioru. Nowe lokalizacje to
podążanie za wygodą e-klientów.
Poczta Polska ma obecnie największą na rynku
sieć do odbioru produktów zakupionych w Internecie. Klienci mogą wybrać dogodne miejsce odbioru spośród ponad 4100 placówek pocztowych,
ale także prawie 1000 stacji paliw PKN Orlen.
W sumie, sieć Poczty Polskiej w opcji „Odbiór w
PUNKCIE” obejmuje łącznie ponad 5 100 punktów (placówki Poczty Polskiej i stacje paliw PKN
ORLEN), spośród których niemal 20 proc. stanowią punkty całodobowe.
Poza aglomeracjami najczęściej
w punkcie odbioru
Badania ARC Rynek i Opinia, zrealizowane dla
Poczty Polskiej w maju i czerwcu 2015 roku wskazują, że jedną z najczęściej wskazywanych form
odbioru e-zakupów jest dostawa kurierska, w tym
usługa Pocztex Poczty Polskiej oraz odbiór własny
w placówkach pocztowych (od 65 proc. do 75 proc.
wskazań). Usługi tego operatora to często jedyne
dostępne opcje doręczania przesyłek w miejscu
zamieszkania np. poza dużymi miastami. Brak
urządzeń samoobsługowych na tych newralgicznych logistycznie obszarach jest główną barierą
różnicującą e-klientów, którzy z kolei mogą swobodnie korzystać z usług paczkowo-kurierskich
oraz samodzielnego odbioru przesyłek w ramach
ogólnopolskiej sieci Poczty Polskiej.
MAGAZYN GRUPY UNITY
imagine
MAGAZYN GRUPY UNITY
1/2016
Nowe trendy w standardach dostawy
Wśród innych istotnych warunków dostawy wymieniane są późne godziny odbioru oraz możliwość smsowego i mailowego kontaktu odbiorcy
z kurierem. Dla sprzedawców liczy się nie tylko
to, aby towar dotarł w nienaruszonym stanie, ale
żeby samo opakowanie wyglądało estetycznie
i było elementem budującym pozytywne doświadczenie zakupowe. W najbliższej przyszłości to jednak możliwość odbioru paczek tam gdzie jest nam
najwygodniej będzie najważniejszym motorem
napędowym polskiego e-handlu.
Wraz z upowszechnieniem się zakupów przez Internet sklepy internetowe zaczynają przykładać
coraz większą wagę do pozacenowych warunków
dostawy. Z raportu Poczty Polskiej wynika, że
traci na znaczeniu szybkość dostawy, jako główne
kryterium wyboru dla klientów. Klientom najbardziej zależy na pewności dostawy. To oznacza, że
udział przesyłek o najkrótszym czasie doręczenia
w ogólnej liczbie paczek zmniejsza się na rzecz
paczek ekonomicznych, czyli tańszych i mających
dłuższy czas dostawy. 60 proc. ruchu na polskim
rynku paczek jest generowane przez pięć głównych branż: e-commerce, handel detaliczny, sprzedaż bezpośrednią, finanse i wydawnictwa.
Rafał Pietrwalski
Zastępca Dyrektora Zarządzającego Sprzedażą ds. Rozwoju Usług
w Segmencie Klienta Biznesowego w Poczcie Polskiej
Menedżer, związany z Pocztą Polską od 16 lat. Absolwent Akademii Ekonomicznej
w Katowicach. Współtworzący strategię działalności Spółki na krajowym i zagranicznym
rynku KEP oraz eCommerce. Zarządza produktami Poczty Polskiej skierowanymi dla
klientów biznesowych. Z zaangażowaniem bierze udział w projektach koncentrujących
się na klientach oraz nowej jakości Poczty Polskiej, mających na celu zmianę tradycyjnego
oblicza Poczty Polskiej w kierunku nowoczesnego oraz innowacyjnego przedsiębiorstwa.
77
MAGAZYN GRUPY UNITY
KENTICO EMS
PLATFORMA DO MARKETINGU ONLINE „ALL-IN-ONE”
Kentico jest jedynym dostępnym na rynku w pełni zintegrowanym rozwiązaniem CMS,
e-commerce i marketing automation opartym o technologię ASP.NET. Platforma
pozwala tworzyć wyjątkowe strony internetowe i e-commerce, zarządzać
doświadczeniami klienta w kanałach cyfrowych, prowadzić efektywne działania
lead-generation. Kentico oszczędza czas I pozwala Ci osiągnąć więcej bez korzystania
ze specjalistów IT.
CO ZYSKA TWÓJ KLIENT?
WEB CONTENT MANAGEMENT
NOWOCZESNY MODUŁ ZARZĄDZANIA
STRUKTURĄ SERWISU, JEGO TREŚCIĄ
I MATERIAŁAMI CYFROWYMI
E-COMMERCE
TYPOWE FUNKCJE SKLEPU INTERNETOWEGO
DOSTĘPNE „OUT-OF-THE-BOX” (KATALOG
PRODUKTÓW, CROSS I UP-SELLING, CHECK-OUT,
REGUŁY CENNIKOWE)
ONLINE MARKETING
ZAAWANSOWANE FUNKCJE
MARKETING AUTOMATION
I LEAD GENERATION
BUDOWANIE SPOŁECZNOŚCI
INTEGRACJA MEDIÓW
SPOŁECZNOŚCIOWYCH,
TWORZENIE BAZY WIEDZY
DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ O KENTICO
UMÓW SIĘ NA SPOTKANIE Z NASZYM EKSPERTEM
GRUPA UNITY - TWÓJ SPRAWDZONY PARTNER W BIZNESIE I IT
Maciej Pondel
Strategy Business Developer
Lider Centrum Kompetencji Microsoft/Digital Workplace
tel. +48 502 133 360
[email protected]
MAGAZYN GRUPY UNITY
Grupa Unity (UNITY S.A.)
ul. Przedmiejska 6-10, Wrocław
ul. Conrada 55B, Kraków
www.unity.pl
PLATFORMY B2B
Dedykowane platformy B2B to rozwiązania dopasowane
do indywidualnych potrzeb klienta, odzwierciedlające
specyfikę branży, procesów biznesowych oraz transakcji
pomiędzy partnerami i zapewniające obsługę kontrahentów
na najwyższym poziomie biznesowym.
TWORZONE PRZEZ NAS SYSTEMY TO:
AUTOMATYZACJA
PROCESÓW
SPRZEDAŻY
B2B
ZNACZĄCE
OBNIŻENIE
KOSZTÓW
TRANSAKCJI
NAWET
KILKUDZIESIĘCIOPROCENTOWY
WZROST
CZĘSTOTLIWOŚCI
ZAMÓWIEŃ
SKUTECZNA
KOMUNIKACJA
ZE WSZYSTKIMI
KONTRAHENTAMI
ZNACZĄCY ROZWÓJ
ZAINTERESOWANIA
OFERTĄ B2B
INTEGRACJA
Z SYSTEMAMI
WEWNĘTRZNYMI
(NP. ERP) ORAZ
ZEWNĘTRZNYMI
(NP. ERP DOSTAWCÓW)
Chcesz poznać możliwości platformy? Umów się na prezentację systemu z naszym ekspertem.
GRUPA UNITY - TWÓJ SPRAWDZONY PARTNER W BIZNESIE I IT
Sebastian Błaszkiewicz
Dyrektor Sprzedaży i Marketingu
tel. +48 513 015 780
Grupa Unity (UNITY S.A.)
ul. Przedmiejska 6-10, Wrocław
ul. Conrada 55B, Kraków
[email protected]
www.unity.pl
ZAUFALI NAM:
MAGAZYN GRUPY UNITY