Ocena modeli biznesowych

Ocena modeli biznesowych
Otoczenie firmy - modele biznesowe – Internet –
pozycja konkurencyjna w sektorze
Wybrana cele przedsiębiorstwa
●
●
●
●
Ekonomiczne
–
optymalizacja kosztów np. w kontekście relacji z klientem
–
poprawa wyników ekonomicznych
Rynkowe
–
poprawa pozycji konkurencyjnej
–
zwiększenie skali działalności – wejście na nowe rynki, segmenty
Strategiczne
–
zwiększenie elastyczności działania
–
koncentracja na wybranych/strategicznych obszarach działania przedsiębiorstwa
–
zwiększenie skuteczności działania
–
dostęp do zewnętrznego know-how
Operacyjne
–
●
Organizacyjne
–
●
podniesienie jakości realizowanych procesów operacyjnych
być może uproszczenie struktury organizacyjnej
Motywacyjne
–
łatwość porównywania wyników/skuteczności działania pracowników
Obszary wykorzystania IT w CZT
Aplikacje do
przechowywani
a i zarządzania
wiedzą
Procedury
pracy
workflow
Routing
elektroniczna
konwersja
Aplikacje
e-Learning
Przechowywanie
wiedzy
jawnej
Zarządzanie
dokumentami
Di
alo
g
P ubl
ik o
dystr wanie
ybuc
ja
Automatyzacja
zawierania
umów i
sprzedaży
dyn
Koor
acja
Konferencje w
sieci odsyłacze
do wiedzy
specjalistycznej
Szkolenia,
studia
Technologia Informacyjna
w Centrum
Zaawansowanych
Technologii
Rozmowy
Społeczności
Internetowe
Przechowywanie
wiedzy
ukrytej
Dystrybucja
łączność
publikowanie
Współpraca
Portal
korporacyjny
i Intranet
Narzędzia
pracy
grupowej
Ekstranet
VPN
Dane operacyjne
eksploracja danych
odkrywanie wiedzy
weryfikacja
oczyszczenie
Hurtownie
danych
również
internetowe
Wspólne
obszary
robocze
Właściwości Internetu
Właściwości
Internetu
• Technologia
pośrednicząca
• Globalny zasięg
• Sieciowy efekt
zewnętrzny
• Kanał dystrybucji
• Moderacja czasu
• Redukcja asymetrii
zasobów inforamcji
• Niskończona
pojemość wirtualna
• Tani standard
• Twórcza destrukcja
• Zmniejszenie kosztów
transakcji
• Koordynacja
• Obórt handlowy
• Budowanie
społeczności
• Prezentacja
treści
• Komunikowanie
się
Model
biznesowy
Kreowanie
strategii
e-marketingu
dla innowacji
Analiza
otoczenia
Wprowadzenie
produktu na
rynek
Ocena modelu biznesowego firmy
Jakie są silne i słabe strony firmy ?
Jakie okoliczności zapewniły firmie
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej ?
Czy te warunki dadzą się utrzymać ?
Model
Biznesowy
Zmiana
Wynik
Rozwój Internetu
Zmiany strategiczne
Zmiany w skali makro
Otoczenie
Ocena bieżących
wyników firmy.
Czy firma ma trwałą
przewagę konkurencyjną
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Ocena modeli biznesowych konkurencji
Pięć sił wpływających na atrakcyjność branży
(model Portera )
Prawdopodobne działania i kontr działania rywali
Czynniki tworzące wartość w branży
Jakie są główne czynniki kosztotwórcze i źródła
różnicowania produktu
Otoczenie makroekonomiczne
Siły ekonomiczne , społeczne ,
demograficzne i polityczne
Szanse i Zagrożenia
Obawa przed
substytucyjnymi
produktami i us ługami
Siła przetargowa
dostawców
(+/-) Sprzeda ż z wykorzystaniem
Internetu umożliwia wzrost
przewagi dostawców - daje
dostawcą większy dostęp do
klientów
(-) Internet jest kanałem dystrybucji
umożliwiającym dotarcie do
konsumenta z pominięciem
pośredników
(-) Dostawy via Internet oraz rynki
wirtualne dają wszystkim
podmiotom równy dostęp do
dostawców i ograniczają
zaopatrzenie do standardowych
produktów eliminując
zróżnicowanie
(-) Redukcja barier wejścia na rynek
oraz zwiększenie się liczby
konkurentów zwiększa siłę
przetargową dostawców
(+) Przez usprawnienie dzia łania
przedsiębiorstw Internet może
powodować poszerzenie się
rynków.
(-) Popularność zastosowania
Internetu w biznesie i nie tylko
powoduje zwiększenie sie ilości
produktów substytucyjnych
Klienci
Rywalizacja pomiędzy
dotychczasowymi
konkurentami
Siła
przetargowa
kanału
(-) Zacieraie się różnic pomiędzy
poszczególnymi
konkurentami i ich ofertą rynkową
(-) Przeniesienie walki konkurencyjnej na
ceny
(-) Rozszerzenie się rynków geograficznych
zwiększenie się liczby konkurentów
(-) Niskie koszty zmienne w porównaniu do
kosztów stałych i nacisk na obniżanie cen
Bariery wejścia na
rynek
Siła
przetargowa
użytkownika
końcowego
(+) Eliminacja
niekt órych
kanałów i
poprawienie
mo żłiwości
negocjacyjnych
w tadycyjnych
kanałach
(-) Redukcja barier wejścia na rynek
takich jak agenci handlowi, dostęp
do kanałów dystrybucji czy aktywa wszystko to, co Technologia
Internetowa eliminuje lub ułatwia w
barierach wchodzenia na rynek
(-) Aplikacje Internetowe są trudne do
zastrzeżenia dla nowo
wchodzących na rynek
(-) Łatwość dostępu dla wszystkiego
rodzaju gałęzi przemysłu.
(-) Przeniesienie
pozycji
negocjacyjnej
na u żytkownika
końcowego
(-) redukcja
kosztów
zmiennych
Schemat modelu biznesowego
Model biznesowy
● Wartość oferowane klientowi
● Zakres oferty
● Polityka cenowa
● Źródła przychodów
● Działania (funkcje) powiązane
● Realizacja modelu
● Umiejętności firmy
● Trwałość przewagi konkurencyjnej
Wynik
Internet
Otoczenie
Klasyfikacja modeli biznesowych
●
Model pośrednika
●
Model reklamowy
●
Model pośrednika informacyjnego
●
Model kupca
●
Model producenta
●
Model sieci afiliowanej
●
Model wirtualnej wspólnoty
●
Model abonencki
●
Model taryfowy
Dynamika modelu biznesowego
Sama technologia nie gwarantuje osiągnięcia zysku
●
●
Możliwość imitowania wynalazku lub
technologii – mała możliwość wynika z podstaw
prawnych lub braku zdolności/zasobów
niezbędnych do przeprowadzenia imitacji
Aktywa komplementarne – to wszelkie
umiejętności pozwalające firmie na eksploatację
danego rozwiązania z wyjątkiem możliwości
zapewniających powstanie technologii lub
wynalazku
Aktywa komplementarne
●
Marka
●
Potencjał wytwórczy
●
Funkcje marketingowe
●
Kanały dystrybucji
●
Serwis posprzedażowy
●
Reputacja
●
Asortyment produktów
●
Relacje z klientami i dostawcami
●
Technologie komplementarne
Możliwość osiągnięcia zysku na
innowacji
Duża
II
Zysk osiąga
posiadacz
aktywów
komplementarnych
Osiągnięcie
zysku jest
trudne
IV
Mała
Możliwość imitowania
I
Zysk osiąga
wynalazca
Łatwo dostępne
lub nieważne
III
Zysk osiąga
podmiot posiadający
technologię i aktywa
lub strona mająca
większą siłę
przetargową
Ściśle
kontrolowane
i ważne
Aktywa komplementarne
Strategie ogólne
Duża
Łączenie sił
Ucieczka
do przodu
II
Joint venture
●Alians strategiczny
●Przejęcie
Wewnętrzny rozwój
aktywów
●
Blokowanie
konkurencji
Blokowanie III
konkurencji
łączenie sił
●Joint venture
●Alians strategiczny
●przejęcie
Łatwo dostępne
lub nieważne
Ściśle
kontrolowane
i ważne
IV
Mała
Możliwość imitowania
I
Aktywa komplementarne
Internet a kreowanie wartości
Czym jest wartość?
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa jest ona rezultatem
całego procesu, którego podstawą jest marketingowa
strategia przedsiębiorstwa zorientowana na analizę
potrzeb klientów.
Wartość dla klienta stanowi zbór korzyści oraz kosztów
ponoszonych z tytułu zakupu i korzystania
z konkretnego produktu
Kompetencje, umiejętności i
zasoby
Słuchanie i uczenie się
Skupienie się na
korzyściach dla
klientów
NAJWYŻSZA WARTOŚĆ
DLA KLIENTA
Innowacje i zmiany
Zmiany organizacji
procesów
Zaangażowanie i gotowość do służenia
klientowi ze strony pracowników
Co może zrobić firma w celu
wykreowania wartości dla klienta?
1.
2.
3.
4.
5.
analiza potrzeb i zachowań klienta identyfikowaną już na poziomie
pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem –
frontoffice (ponad 70 % ),
analiza segmentów docelowych przy jednoczesnym podniesieniu
poziomu jakości świadczonych usług (60-70%),
wykorzystanie interdyscyplinarnych grup pracowników do
kreowania nowych wyrobów i usług (50%),
uzyskiwanie doskonałości operacyjnej (50%),,
innowacyjność (50%).
Ocena modeli biznesowych
Zysk = (P-Vc)Q - Fc
P – jednostkowa cena produktu
Vc – koszt zmienny przypadający na jednostkę produktu
Q – łączna liczba sprzedanych produktów (wyrobów i usług)
Fc – koszty stałe
Poziomy oceny modeli biznesowych
Poziom 1
Mierniki rentowności
o
wynik finansowy
o
przepływy pieniężne
Poziom II
Mierniki przyszłej rentowności
o
marże
o
udział w rynku
o
stopa wzrostu przychodów
Poziom III
Mierniki cech elementów modelu biznesowego
o
wartość oferowana klientom
o
zakres oferty
o
polityka cenowa
o
źródła przychodów
o
działania powiązane
o
realizacja modelu
o
umiejętności firmy
o
trwałość przewagi konkurencyjnej
Kontekst
Strategiczny
bariera artykulacji
Wpływa na
bariera interpretacji
bariera artykulacji
bariera konkretyzacji
Sty
Umożliwia
Dostosowuje
e
l uj
u
m
IT dla CZT
bariera implementacji
bariera konkretyzacji
an
a
Oddziałuje na
Wpływa na
Wp
ływ
Strategia CZT
strategia e-biznesu
różnicowanie
konkurencyjne
wiedza,
zarządzanie wiedzą
kapitał cyfrowy
zdolności adaptacyjne
produkty/usługi
szanse rynkowe
segmenty klientów
propozycje wartości
ewentualne sojusze
Umożliwia
trendy rynkowe
zagrożenia
konkurencyjne
przepisy prawne
bariera interpretacji
Otoczenie
architektura CZT
infrastruktura IT na
potrzeby e-biznesu
integracja
możliwe kanały
interakcji
bariera implementacji