Lean - jak usunąć ograniczenia w firmie?

Lean - jak usunąć ograniczenia w firmie?
Robert Dziedzic, Dyrektor w Dziale Doradztwa Biznesowego EY
Produkować więcej, mieć coraz liczniejsze grono zadowolonych klientów, a przy tym wydawać
mniej. To nie musi być tylko pobożne życzenie prezesa na kolejnym noworocznym spotkaniu
zarządu. Lepsze zarządzanie procesami, odchudzenie organizacji z niepotrzebnych zasobów
i korzystanie garściami z wiedzy pracowników może przynieść firmie wymierne korzyści. Dzięki
filozofii Lean i bardzo praktycznej Teorii Ograniczeń
Realizując projekt dla jednego z naszych klientów z sektora maszyn górniczych, udało się zwiększyć przerób,
zmniejszając czas realizacji zamówienia i produkcji jednego z wyrobów z 12 do 2 tygodni. Prace polegały na
usuwaniu ograniczeń w całym łańcuchu dostaw. Jednocześnie zmniejszył się poziom zapasów o niecałe
10 proc. i koszty operacyjne o 8,5 mln zł. Równoległe razem z klientem usprawniliśmy procesy produkcyjne
tak, że dwa zakłady spółki zostały umieszczone w jednej lokalizacji. Dzięki zastosowaniu Lean
Management udało się zrealizować formułę Teorii Ograniczeń, która buduje przewagę konkurencyjną i brzmi:
Maksymalizuj Przerób, zmniejszając Zapasy i Koszty Operacyjne.
Terapia odchudzająca dla firm
Podejście szczupłego zarządzania Lean Management to koncepcja zarządzania procesami i przedsiębiorstwem
stosowana obecnie przez większość czołowych koncernów międzynarodowych. Pozwala ona budować
i uzyskiwać przewagę konkurencyjną, gwarantuje wzrost elastyczności organizacji, zmniejszenie strat
i kosztów oraz zmianę kultury organizacji w kierunku ciągłego doskonalenia. Koncepcja ta została
zapoczątkowana w japońskim przemyśle po drugiej wojnie światowej przez Taiichi Ohno z Toyoty do
stworzenia nowego szczupłego systemu produkcji TPS (ang. Toyota Production System), który był
efektywniejszy niż stosowana do tego czasu produkcja masowa. Toyota zrozumiała, że cenę sprzedaży
dyktuje rynek i jedyną drogą zwiększania zysku jest zmniejszanie kosztów, strat i wszelkiego typu
marnotrawstwa. Działania Lean skierowane są na eliminowanie wszystkich czynników, operacji czy czynności
niedodających wartości dla końcowego klienta w produkcji lub w usługach. Podejście Lean to systemowa
zmiana, która modyfikuje kulturę organizacji w kierunku ciągłego doskonalenia – Kaizen. System pracy Toyoty
jest dziś stosowany na świecie i ulega dalszym zmianom. Od typowego podejścia nastawionego na redukcję
kosztów, staje się powoli filozofią zarządzania – Lean Management. W firmach zmieniane są całe procesy,
reorganizowane struktury i wypracowywane nowe koncepcje wynikające ze specyfiki organizacyjnej.
Rozwiązania mające zastosowanie w obszarach produkcyjnych przekładane są na inne sektory gospodarki.
EY w Polsce jest Członkiem Globalnej Praktyki EY
2
Usługi też można „odchudzać”
Prace nad „uszczuplaniem” rozpoczęły się w firmach produkcyjnych, a obecnie obejmują sferę usługową,
finansową, administracyjną, a także ochronę zdrowia. Lean można zastosować wszędzie tam, gdzie możliwe
jest określenie strumienia wartości, zapewnianie jego przepływu i wdrażanie „ssania”. Przysłowiową kropkę
nad „i” stawia nastawianie się na kulturę, w której wszyscy stale doskonalą procesy zachodzące w firmie.
Często jednak obserwujemy skupienie działań Lean na punktowym, miejscowym usprawnianiu procesów,
głównie w obszarze produkcji, co daje niewielkie efekty w całym łańcuchu dostaw, a przez to w bieżącej
działalności operacyjnej.
Gra w najsłabsze ogniwo
Kolejnym podejściem coraz częściej stosowanym do poprawy zysku jest Teoria Ograniczeń. Została ona
stworzona przez prof. Eliyahu Goldratta - izraelskiego fizyka i nauczyciela zarządzania. Koncepcja ta zakłada
holistyczne spojrzenie na cały łańcuch wartości i mówi, że każda organizacja ma co najmniej jedno
ograniczenie, które powstrzymuje ją przed maksymalizacją przerobu. Co ważne ograniczeń, które wpływają
bezpośrednio na przerób, jest jednocześnie niewiele, a najczęściej jedno. I to ono powinno zostać
zaadresowane w działaniach usprawniających. Filozofia ta ma zastosowanie w różnych dziedzinach –
marketingu, sprzedaży, dystrybucji, produkcji, projektowaniu i zarządzaniu projektami. Dzisiejsze firmy to
często bardzo złożone systemy zatrudniające tysiące pracowników, realizujące różnorodne procesy, które są
połączone ze sobą w jeden łańcuch. A „łańcuch jest tylko tak silny jak jego najsłabsze ogniwo”. Teoria
Ograniczeń definiuje pięciostopniowy proces, który wzmacnia najsłabsze ogniwo. Dzięki skupieniu się na
ograniczeniach realizujemy konkretną poprawę bez angażowania dużej ilości zasobów, ze skutkami już nawet
po kilkunastu tygodniach działań usprawniających.
Łącząc szczupłe zarządzanie z Teorią Ograniczeń, można osiągać wyniki pozornie nieprawdopodobne.
Skrócenie cyklu produkcji z 12 do 2 tygodni jest realne, co dowodzi przykład producenta maszyn, o którym
mowa powyżej. Nawet pozornie niewielkie zmiany w łańcuchu dostaw z czasem mogą przynieść
nadspodziewanie dobre rezultaty. Wystarczy konsekwencja w działaniu i ciągłe dążenie do doskonałości
poprzez eliminację nawet najmniejszych błędów. Zupełnie jak w skokach narciarskich…
EY w Polsce jest Członkiem Globalnej Praktyki EY