docAnaliza i ocena systemów franszyzowych funkcjonujących w Polsce
download 
Reklamacja Transkrypt
Analiza i ocena systemów franszyzowych funkcjonujących w Polsce
– A R T Y K U ŁY – Dr Teresa Taranko Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa [email protected] Analiza i ocena systemów franszyzowych funkcjonujących w Polsce Analiza rozwoju systemów franszyzowych w Polsce W Polsce na koniec II kwartału 2007 roku działało 309 systemów franszyzowych. Coraz więcej polskich przedsiębiorców decyduje się na zakup licencji i wybór strategii rozwoju w takim systemie. Na koniec 2006 roku 17 tys. franszyzobiorców prowadziło 20,6 tys. placówek franszyzowych (rysunek 1). Z danych zebranych przez Akademię Rozwoju Systemów Sieciowych w IV kwartale 2006 roku wynika, że polskie firmy rozwijają się dzięki franszyzie średnio po 4 latach od chwili rozpoczęcia działalności. W 2006 roku do każdej z badanych sieci przybyło średnio 12 nowych partnerów. Na uwagę zasługuje rozkład wyników w poszczególnych grupach: sieci pozostające w początkowym etapie rozwoju zyskały najczęściej dwóch nowych franszyzobiorców, sieci w etapie przejściowym czterech, natomiast sieci dojrzałe 30. Sprzedaż w placówkach franszyzowych i agencyjnych wyniosła w 2006 roku o niemal 50 mld zł (49,5 mld zł), co jest równe ok. 4,8% PKB. Średnia sprzedaż różniła się przy tym w zależności od branży: najmniej wyniosła w przypadku punktów kasowych – niecałe 4 tys. zł miesięcznie, a najwięcej w branży paliwowej – prawie 750 tys. zł miesięcznie. Należy jednak zwrócić uwagę, że wysokość przychodów idzie w parze z poziomem inwestycji – dla punktów kasowych średnia inwestycja kształtuje się na poziomie ok. 2 tys. zł na uruchomienie stacji benzynowej trzeba zainwestować średnio 2,5 mln zł1. W ogólnej strukturze handlu detalicznego w Polsce, gdzie sklepy tradycyjne stanowią 52%, supermarkety 29% a hipermarkety 19%, strategia rozwoju firm za pośrednictwem różnych wariantów franszyzy jest wszechobecna2. Wśród pierwszej dziesiątki sieci sklepów wy- Rysunek 1. Ilościowy rozwój placówek działających w systemach franszyzowych w Polsce Źródło: Raport o franchisingu i systemach agencyjnych w Polsce 2006/2007, przygotowany przez firmę doradczą PROFIT SYSTEM. 75 – M BA 1/2 0 0 9– Tabela 1. Największe sieci franszyzowe w Polsce (rynek sprzedaży detalicznej FMCG) – stan na 30.04.2007 L.p. 1. Nazwa sieci ABC Operator Eurocash Liczba sklepów razem: 2350 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Lewiatan Żabka Sieć 34 Polska Sieć Handlowa Nasz Sklep Groszek Polska Sieć Handlowa eLDe Rabat Detal FJ Sklepy spożywcze Delikatesy Centrum Euro Sklep Sklep Polski Chata Polska Albert EKO Sieć Detalistów Nasze Sklepy ZKiP Lewiatan’94 Holding Żabka Polska Rabat Pomorze P.S.H. Nasz Sklep Emperia Holding LD Holding Rabat Detal F.J. Marketing Concept Eurocash Euro Sklep Hurtownia Szeszycki Chata Polska Carrefour EKO Holding Sieć Detalistów Nasze Sklepy 1850 1800 1092 600 507 323 278 260 242 240 206 191 181 180 180 Źródło: opracowanie własne na podstawie Franszyza na rynku FMCG w roku 2007, www.arss.com.pl raźnie widać działania strategiczne prowadzące do rozwijania swojej aktywności na terenie całego kraju. Istniejące sieci w różnorodnym zakresie poprawiają własną organizację i zarządzanie w zakresie logistyki i magazynowania, co ma ułatwić rozbudowę do uzyskania zasięgu ogólnopolskiego. Rozwój terytorialny nie jest jedynie domeną sieci o najliczniejszej grupie członków. Wszystkie zaprezentowane w tabeli 1 sieci aktywnie poszukują lokalizacji oraz partnerów, którzy na zasadach franszyzy przystąpią do ich struktur i pod wspólną marką będą współuczestniczyć w realizacji strategii rozwoju licencjodawcy. Także w usługach rośnie popularność systemów franszyzowych (rysunek 2). Tę strategię ekspansji rynkowej na koniec II kwartału 2007 roku realizowało 165 firm świadczących usługi dla klientów indywidualnych. To o 27 % więcej niż w roku 20063. Na koniec III kwartału 2007 roku na polskim rynku działało 13,3 tys. franszyzowych punktów usługowych, w których średnia 76 roczna sprzedaż w 2006 roku wyniosła ponad 3 mln zł. Na koniec 2007 roku liczba punktów usługowych działających w systemach franszyzowych w Polsce przekroczyła 13,5 tysiąca, a ich przychody osiągnęły poziom 3,5 mld złotych4. Największą dynamikę rozwoju wykazują sieci franszyzowe w gastronomii. Średnio przybywa 6–8 nowych systemów i 70–80 restauracji, pubów lub barów na licencji rocznie, mimo że inwestycja w punkt gastronomiczny to minimum kilkadziesiąt tysięcy złotych. Do najważniejszych czynników skłaniających podmioty działające na tym rynku do wyboru strategii ekspansji przez sieci franszyzowe należy zaliczyć: • zmiany społeczne – wydłużające się godziny pracy, życie w jedno- lub dwuosobowych gospodarstwach domowych, praca zawodowa kobiet i ciągły brak czasu oraz rosnąca tendencja do spędzania czasu wolnego poza domem, – A R T Y K U ŁY – Rysunek 2. Dynamika rozwoju systemów franszyzowych w sektorach usługowych w Polsce (liczba funkcjonujących systemów) Źródło: opracowanie własne na podstawie www.arss.com.pl (04.10.2007). • zmiany ekonomiczne – bogacenie się społeczeństwa i odczuwalny wzrost poziomu życia, • zmiany obyczajowe – coraz powszechniejsze, bardziej dostępne i coraz bardziej egzotyczne podróże Polaków, inspirujące do zainteresowania się kuchniami etnicznymi, • powstawanie galerii handlowych, a co za tym idzie – nowych lokali gastronomicznych, także w mniejszych miastach. Na koniec 2006 roku wśród prawie 300 systemów franszyzowych działających w Polsce, 40 stanowiły systemy w gastronomii. Pierwszy kwartał 2007 roku umocnił tę tendencję rozwojową. Spośród wszystkich 410 systemów franszyzowych działających na rynku 50 (12%) stanowią systemy gastronomiczne. W sieciach franszyzowych działa w sumie ponad 1400 punktów gastronomicznych różnego typu: od kawiarni, przez lokale typu fast food aż po restauracje casual dining5. Liderem pod względem liczby placówek pozostaje sieć piekarni Fornetti, która wyprzedza sieci Mc Donald’s, Da Grasso i Telepizza. Wynika to z faktu, iż koszt przystąpienia do tego systemu jest niski, a potrzeby lokalowe niezbyt wygórowane. W roku 2006 najszybciej rozwijały się sieci kawiarni. Znaczny wzrost inwestycji w tym segmencie związany jest m.in. z rosnącą popularnością tego typu lokali oraz ze wzrostem liczby centrów handlowych, w których znakomicie się one sprawdzają. Obecnie liderami pod względem liczby placówek na rynku franszyzowych sieci kawiarni w Polsce są: Nescafé, Pożegnanie z Afryką i Cafe Minute. Sytuacja ta jednak wkrótce może ulec zmianie, w związku z wchodzeniem na polski rynek międzynarodowych marek (Starbucks, Costa Coffee, Wayne’s Coffee), które na najbliższe lata planują intensywny 77 – M BA rozwój sieci lokali przez franszyzę i mogą szybko zająć pozycję lidera na naszym rynku. Dynamicznie, choć wolniej niż w latach poprzednich, w roku 2006 rozwijały się również sieci lokali w segmencie fast food. Wpływ na to ma ich popularność, zwiększająca się rozpoznawalność marek (także tych rodzimych), ale także coraz bardziej dostrzegalne nasycenie rynku lokalami tego typu. Aktualnie widoczna jest tendencja do zmiany strategii rozwoju sieci fast food. Przestają one kojarzyć się wyłącznie z hot dogami i hamburgerami, a coraz częściej promują zdrowe odżywianie, poszerzają swoją ofertę o kompletne dania, potrawy typowe dla różnych kuchni etnicznych czy też dodatki do dań (sałatki, desery) Na polskim rynku wiodące sieci franszyzowe w tym segmencie to McDonald’s, Telepizza i Da Grasso. Systemy franszyzowe działające już na rynku fast food starają się przyspieszyć rozwój i urozmaicić swoją ofertę, aby sprostać rosnącej konkurencji. Na rynku pojawiają się, bowiem nowe sieci, często zagraniczne, o ogromnym potencjale, jak Burger King, który powrócił do Polski. Nadal dynamicznie rozwija się segment kawiarni i barów kawowych, o czym świadczyć może fakt pojawienia się sieci Nescafé w pierwszej dziesiątce (pod względem liczby placówek) franszyzowych systemów gastronomicznych. Istotną nowością w tym segmencie może się okazać wejście spółki Ruch SA, która zamierza stworzyć sieć kawiarni prasowych. Niewykluczone, że Ruch przejmie lokale jednej z działających już na rynku sieci, co pozwoli mu uzyskać silną pozycję już w momencie wejścia. Systemy franszyzowe stały się trwałym elementem strategii ekspansji polskich banków. 78 1/2 0 0 9– Tylko nieliczne banki, które już są na rynku usług detalicznych i chcą odgrywać na nim znaczącą rolę, deklarują rezygnację z wprowadzenia franszyzy do swojej strategii (takim bankiem jest np. Nordea Bank). Te, które już rozpoczęły takie projekty, szybko je rozwijają, co potwierdza opłacalność tej formy ekspansji na rynku. Pojawienie się placówek partnerskich nowych banków (np. ING Bank Śląski, Polbank EFG) było bezpośrednio związane z dobrą koniunkturą na sprzedaż kredytów hipotecznych i innych produktów bankowych. Banki realizują różne strategie dotyczące funkcjonalności i lokalizacji oddziałów partnerskich działających pod marką swoich franszyzodawców i sprzedających wyłącznie ich produkty. PKO BP stara się unowocześnić i zwiększyć zakres oferowanych usług w swojej sieci punktów agencyjnych, koncentrując się na reorganizacji sieci, a nie na otwieraniu nowych punktów. Bank BPH postawił na małe, czasem nawet tylko jednostanowiskowe punkty partnerskie. W Polbanku, Dominet Banku, Eurobanku i Multibanku oddziały franszyzowe nie różnią się zasadniczo od oddziałów własnych. AIG Bank, obok sieci własnych placówek AIGO, otwiera punkty partnerskie AIGO Partner. BZ WBK buduje sieć franszyzową pod nową marką: minibank24. Oddziały te są nastawione na mniej zasobnych klientów i oferują proste produkty bankowe6. Na świecie około 65% wszystkich hoteli stanowią obiekty funkcjonujące na licencji franszyzowej. Tę strategię ekspansji realizują obecnie wszystkie największe grupy hotelarskie, a potencjalni licencjobiorcy mają do wyboru kilkadziesiąt, jeśli nie kilkaset najbardziej znanych marek w branży. W Polsce obecnych jest już 8 z 10 największych, globalnych grup hotelowych. – A R T Y K U ŁY Tabela 5. Struktura badanej grupy według stażu w systemie franszyzowym Rok otwarcia badanych jednostek franszyzowych Liczebność % ogółu 2002 10 9,1% 2003 10 9,1% 2004 30 27,3% 2005 40 36,3% 2006 20 18,2% Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. Każda z nich na całym świecie rozwija się przez franszyzę. W Polsce ta forma dopiero się pojawia. Wielkie grupy hotelowe pozostają dosyć sceptycznie nastawione wobec rozwijania franszyzy w Polsce. Zarówno w Polsce, jak i w całej Europie Środkowo-Wschodniej popularyzacja systemów franszyzy hotelarskiej jest jeszcze mało zaawansowana. Po pierwsze, brakuje inwestorów dysponujących wystarczającym kapitałem, a po drugie, franszyza na tak wielką inwestycję, o stosunkowo długim okresie zwrotu, nie budzi zaufania inwestorów. Rozwiązaniem dla sieci hotelowych będzie prawdopodobnie rozpoczęcie ekspansji na terenie naszego kraju od otwierania hoteli własnych i inwestowania własnego kapitału, a potem wprowadzanie do sieci na zasadach franszyzy Rysunek 4. Długość stażu w prowadzeniu własnej działalności gospodarczej wśród obecnych właścicieli badanych jednostek franszyzowych (n=80) – już istniejących obiektów. Indywidualny franszyzobiorca w Polsce ma bowiem niewielkie szanse na otrzymanie kredytu odpowiedniej wysokości, a nieliczni inwestorzy dysponują kwotą wystarczającą na sfinansowanie całego przedsięwzięcia. To powoduje, że najczęściej franszyzobiorcami stają się duże grupy inwestycyjne, często pochodzące z innych krajów. Na przykład hotelami należącymi do grupy InterContinental zarządza w Polsce na zasadach franszyzy firma Azure Properties z Wielkiej Brytanii, a hotele grupy Accor otwiera w Polsce firma Orbis. Grupa Best Western, rozwijająca się również na zasadach franszyzy, planuje do 2009 roku podpisać kontrakty umożliwiające jej otwarcie 6 kolejnych hoteli. Niewykluczone, że będą to kontrakty franszyzowe. Również Hilton Hotels poszukuje inwestorów gotowych zaangażować się w otwieranie kolejnych hoteli tej sieci w Polsce. Swoją ofertę na polski rynek kieruje też czeska grupa hotelarska Orea Hotels, która zainteresowana jest między innymi współpracą z hotelarzami posiadającymi swój obiekt. Większość dużych grup hotelowych nie planuje w Polsce rozwoju sieci hoteli pięciogwiazdkowych i hoteli o wyższym standardzie. Zamierzają one koncentrować się na sektorze hoteli klasy średniej i ekonomicznej, których zresztą najbardziej w naszym kraju brakuje. Franszyza powinna w naturalny sposób stać się powszechną metodą rozwoju w hotelarstwie7. Ocena funkcjonowania systemów franszyzowych w Polsce przez podmioty w nich uczestniczące Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. Dla głębszej analizy działających w Polsce systemów franszyzowych autorka przeprowadziła własne badania empiryczne8. Kwestio79 – M BA 1/2 0 0 9– Rysunek 5. Motywy wyboru franszyzy, jako metody prowadzenia działalności gospodarczej według badanych franszyzobiorców Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. nariusz wysłano do 600 celowo wybranych punktów handlowych i usługowych realizujących strategię rozwoju przez franszyzę. W pełni wypełniony kwestionariusz odesłało 110 podmiotów należących do 11 sieci franszyzow ych reprezentujących następujące branże: • 43 punkty (franszyzobiorców) reprezentujące 5 sieci franszyzowych działających w handlu detalicznym, • 23 punkty reprezentujące 2 sieci usług kosmetyki i fryzjerstwa, • 36 punktów gastronomicznych należących do 3 sieci, • 8 punktów należących do bankowej sieci franszyzowej. Badana grupa franszyzobiorców była zróżnicowana pod względem czasu funkcjonowania w systemie (od roku do pięciu lat). Najliczniejszą grupę stanowiły podmioty działające w systemie franszyzowym od dwóch lat. 80 Wśród badanych firm były zarówno takie, które rozpoczynały swoją działalność gospodarczą i nie miały żadnego doświadczenia w biznesie (27,3%), jak i takie, które już mają doświadczenie w prowadzeniu samodzielnych jednostek gospodarczych, a przystąpienie do systemu franszyzowego traktują jako okazję do ekspansywnego rozwoju. Dla zrozumienia istoty i znaczenia franszyzy dla strategii rozwoju badanych podmiotów w kwestionariuszu zawarto pytanie „Dlaczego wybrał/a Pan/Pani franszyzę jako metodę prowadzenia działalności gospodarczej?”. W kwestionariuszu zasugerowano pięć odpowiedzi – respondenci mieli zaznaczyć każdą, która odpowiadała ich procesowi decyzyjnemu, oraz ewentualnie wymienić dodatkowe motywy, które miały wpływ na wybór tej strategii rozwoju działalności gospodarczej. Odpowiedzi badanych franszyzodawców ilustruje rysunek 5. – A R T Y K U ŁY – Rysunek 6. Znaczenie wybranych aspektów oferty i marki franszyzodawcy dla strategii rozwoju uczestników systemu Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. Badani właściciele punktów handlowych i usługowych, jako główne motywy przystąpienia do systemu franszyzowego podają możliwości wykorzystania siły oddziaływania uznanego znaku firmowego (89%) oraz markę franszyzodawcy (82%). Te dwa, bezpośrednio ze sobą powiązane czynniki, budują i umacniają zaufanie do firmy franszyzobiorcy i są postrzegane jako ułatwienia w realizacji działalności gospodarczej. Drugim co do częstości występowania motywem skłaniającym właścicieli firm do podejmowania działalności w ramach systemu franszyzowego jest ułatwienie wejścia i funkcjonowania na rynku dzięki wiedzy i doświadczeniom franszyzodawcy (84%). Odpowiedź ta wskazuje na znaczenie dobrze opracowanej koncepcji realizowanego biznesu oraz know-how dawcy dla powodzenia strategii rozwoju franszyzobiorców. Wielu z nich podjęło decyzję o przystąpieniu do systemu franszyzowego, kierując się wysoką kulturą organizacji dawcy, z którą mieli okazję zapoznać się podczas prezentacji systemu, negocjacji czy szkoleń organizowanych przez franszyzodawcę. Ponad połowa badanych biorców, jako motyw przystąpienia do systemu franszyzowego podała możliwość ochrony przed konkurencją oraz ułatwienia wejścia na atrakcyjny rynek. Ponad jedna piąta badanych wskazała, że umowa franszyzy pozwoliła im na podjęcie działalności gospodarczej przy relatywnie małym kapitale. W warunkach polskich małych podmiotów gospodarczych jest to skuteczna metoda rozwoju biznesu. Prawie połowa badanych franszyzobiorców upatruje w tej formie działalności gospodarczej możliwości szybszego rozwoju własnej firmy. Relatywnie mało przekonującym motywem podejmowania działalności gospodarczej w formie franszyzy jest zwiększanie prawdopodobieństwa powodzenia własnej działalności gospodarczej czy ograniczanie ryzyka z nią związanego (obie odpowiedzi uzyskały łącznie jedynie 22% wskazań). 81 – M BA 1/2 0 0 9– Rysunek 7. Znaczenie wybranych form wsparcia franszyzodawcy dla strategii rozwoju uczestników systemu franszyzowego Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. Dla oceny wpływu franszyzy na skuteczność strategii rozwoju jej uczestników wyodrębniono 35 szczegółowych czynników, które zostały następnie połączone w cztery grupy i poddane ocenie franszyzodawców i franszyzobiorców. Reprezentanci obu stron franszyzy (11 dawców i 110 biorców) określali istotność badanych kryteriów dla ich strategii rozwoju, a następnie oceniali jakość systemów, w których funkcjonują według tych kryteriów. Wszystkie kryteria odnoszące się do oferty i marki franszyzodawcy okazały się nieco bardziej istotne dla badanych dawców niż biorców franszyzy. Badani franszyzodawcy największą wagę przywiązują do wizerunku renomowanej marki, wysokiej jakości produktów i usług oraz kompletności oferty produktów i usług dostępnych w systemie franszyzowym pod marką jego twórcy (wszystkie wymienione kryteria otrzymały maksymalną średnią istotności – 4,0). Tak wysoka waga wskazanych czynników 82 jest uzasadniona, bowiem to one najmocniej wspierają pozycję dawców i najczęściej determinują decyzję o wyborze strategii rozwoju przez tworzenie systemu franszyzowego. Wszystkie kryteria opisujące ofertę i markę franszyzodawcy mają wysoką istotność także dla franszyzobiorców (średnie istotności mieszczą się w przedziale 3,4–3,7 w skali 1–4.). Największą wagę dla ich strategii rozwojowej mają: wysoka jakość produktów i usług oferowanych w ramach systemu franszyzowego, rozpoznawalny znak firmowy dający przewagę konkurencyjną, rozpoznawalność i wizerunek marki franszyzodawcy. Istotne znaczenie dla rozwoju biorców franszyzy ma także pełna oferta produktów i usług oferowanych pod wspólną marką. Spośród dziewięciu badanych form wsparcia franszyzobiorców przez dawcę, cztery uznane zostały przez franszyzodawców za – A R T Y K U ŁY – Rysunek 8. Znaczenie wybranych form promocji oferowanych przez franszyzodawców dla strategii rozwoju uczestników systemu franszyzowego Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. niezwykle istotne (średnie istotności 4,0). Są to: stały nadzór dawcy nad poziomem jakości funkcjonowania systemu, opieka prawna i rachunkowa nad biorcami, dostarczanie przez franszyzodawcę zamawianych produktów oraz możliwość zarządzania przedsiębiorstwem biorcy według standardów wypracowanych przez dawcę. Czynniki te zapisane są w umowie franszyzowej, podpisywanej przez obie strony i determinują utrzymanie standardów prowadzenia biznesu, a tym samym umacniają pozycję i wizerunek franszyzodawcy. Dla franszyzobiorców najistotniejszymi w tej grupie czynnikami, wpływającymi na ich rozwój, okazały się: pomoc franszyzodawcy w zakresie polityki cenowej, stały nadzór dawcy nad poziomem jakości funkcjonowania systemu oraz opieka prawna i rachunkowa gwarantowana w umowie franszyzowej. Czynniki te dają franszyzobiorcom poczucie stabilności funkcjonowania systemu, przez co pośrednio obniżają poziom ryzyka związanego z prowadzeniem działalności gospodarczej. Wsparcie franszyzobiorców w zakresie tożsamości wizualnej oraz szeroki zakres oddziaływania kampanii reklamowych uznane zostały przez badanych za najistotniejsze formy wsparcia promocyjnego, oferowanego biorcom systemu. Duże znaczenie dla rozwoju systemu według franszyzodawców mają także działania PR umacniające ich wizerunek i całego systemu, badanie satysfakcji klientów systemu oraz jakość oficjalnego serwisu. Czynniki te budują zaufanie potencjalnych klientów do marki, a tym samym bardzo silnie wpływają na sukces rynkowy franszyzodawcy. Badane formy wsparcia promocyjnego mają relatywnie niższą istotność dla franszyzobiorców niż dawców franszyzy. Jedynym wyjątkiem jest pomoc franszyzodawców w realizacji lo83 – M BA 1/2 0 0 9– Rysunek 9. Znaczenie wybranych elementów kosztów dla strategii rozwoju uczestników systemu franszyzowego Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. kalnych kampanii promocyjnych organizowanych przez biorców. Różnice w postrzeganiu znaczenia działań promocyjnych przez obie strony umowy franszyzowej wynikają głównie z faktu, że franszyzobiorcy zobowiązani są do ponoszenia opłat na fundusz przeznaczany na promocję całego systemu. Często uznają, że środki te bardziej służą promocji franszyzodawcy niż pozostałym podmiotom funkcjonującym w systemie. Ponosząc te opłaty, oczekują od dawcy większego zaangażowania także w lokalne akcje promocyjne. Znaczące rozbieżności między stronami franszyzy odnotowano w ocenie istotności wsparcia franszyzobiorców w zakresie identyfikacji wizualnej (0,8 w skali 1–4) oraz szkoleń dla personelu (0,9 w skali 1–4). Podejmowanie działań w tych zakresach przez franszyzodawcę oznacza najczęściej narzucanie standardów wykończenia wnętrz, ekspozycji i oznakowania towarów, ubrań dla pracowników itp., których 84 koszty ponoszą franszyzobiorcy. Nie dziwi, zatem podejście niektórych z nich i skłonność do ograniczania tych elementów we współpracy w ramach systemu. Badaniu poddano także postrzeganie wybranych aspektów kosztowych na strategię rozwoju poprzez franszyzę. Dla franszyzodawców najistotniejszym czynnikiem jest wysokość wstępnej opłaty w relacji do praw, które uzyskują biorcy. Zasady know-how i przywileje uzyskane przez franszyzobiorców opracowuje dawca, za co chciałby pozyskać jak najwyższe opłaty wstępne. Z punktu widzenia biorców poziom tych opłat (często niewspółmierny do uzyskanych praw) stanowi barierę wejścia do systemu. Czynnik ten ma także wysoki poziom istotności dla franszyzobiorców. Bardzo istotne dla franszyzodawców są także takie czynniki jak: wysokość bieżących opłat i możliwość ich podnoszenia wraz ze – A R T Y K U ŁY – Rysunek 10. Ocena wybranych aspektów oferty i marki franszyzodawcy w badanych systemach franszyzowych Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. wzrostem siły marki, zakres swobody podejmowania decyzji i niezależności oraz zakres indywidualnej przedsiębiorczości franszyzobiorców. Dwa ostatnie czynniki stanowią dla franszyzodawcy swoisty mechanizm kontroli funkcjonowania całego systemu, przez co chętnie ograniczają oni swobodę interpretacji zasad biznesu i know-how udostępnionych biorcom w ramach umowy. Postępowanie takie jest uzasadnione nie tylko troską o zachowanie jednolitego standardu i tożsamości marki, ale także stanowi przejaw ochrony know-how przed konkurentami. Znaczące rozbieżności między stronami franszyzy odnotowano w ocenie istotności zakresu indywidualnej przedsiębiorczości franszyzobiorcy (0,7 w skali 1–4) oraz zakresu swobody podejmowania decyzji i niezależności w zarządzaniu firmą (0,6 w skali 1–4). Biorąc pod uwagę fakt, że w ramach systemu franszyzowego współpracują na zasadach partnerskich niezależne podmioty gospodarcze, nie dziwi dążenie biorców do zachowania niezależności w prowadzeniu biznesu. Muszą oni jednak rozumieć konieczność podporządkowania się standardom narzucanym i konsekwentnie przestrzeganym przez franszyzodawców. Dla nich bowiem jest to niezbędny warunek zachowania poziomu jakości oferowanych produktów i usług, a przez to budowania i umacniania marki. Badani uczestnicy systemów franszyzowych proszeni byli także o szczegółową ocenę systemów, w których realizują swoją działalność gospodarczą. Ocenie poddano te same czynniki funkcjonowania systemu, których istotność analizowano wyżej (łącznie było to 35 kryteriów połączonych w 4 grupy). Kryteria odnoszące się do oferty i marki franszyzodawcy w zdecydowanej większości uzyskały wyższe oceny od franszyzodawców niż biorców. Badani franszyzodawcy bardzo wysoko oceniają te aspekty funkcjonowania 85 – M BA 1/2 0 0 9– Rysunek 11. Ocena przez uczestników systemów franszyzowych wybranych form wsparcia ze strony franszyzodawców Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. systemów, które sami wypracowali i systematycznie umacniają (wizerunek renomowanej marki, wysokiej jakości produkty i usługi oraz kompletność oferty produktów i usług dostępnych w systemie franszyzowym pod marką jego twórcy). Zdecydowanie niżej badani franszyzodawcy ocenili takie aspekty oferty jak innowacyjność produktów oferowanych w systemie oraz możliwość zyskania na wejściu pewnego potencjału klientów. Analiza ocen tej grupy czynników wskazuje na zadowolenie franszyzodawców z funkcjonowania badanych systemów. Wystawione przez nich oceny generalnie są wyższe niż te wystawione przez franszyzobiorców (różnice wynoszą od 0,2 do 0,8 w skali 1–4). Wyjątek stanowi wyższa ocena pozycji franszyzodawców w branżowych rankingach wystawiona przez biorców. Jakość produktów i usług oferowanych w ramach ocenianych systemów uzyskała taką samą ocenę (3,5 w skali 1–4). 86 Ten ważny dla strategii rozwoju partnerów systemu czynnik znajduje potwierdzenie w ocenach obu stron umowy. Wszystkie badane formy wsparcia franszyzodawcy dla pozostałych uczestników systemu uzyskały wysokie oceny wśród dawców (oceny mieszczą się w przedziale 3,1–4). Systematyczne doskonalenie standardów obsługi oraz działalność innowacyjna uzyskały maksymalne oceny w zaproponowanej skali. Niższe oceny (na poziomie 3,1 i 3,2) franszyzodawcy wystawili za pomoc w uzyskiwaniu funduszy na zakup licencji oraz ułatwianie zarządzania przedsiębiorstwem licencjobiorcy dzięki standardom wypracowanym przez franszyzodawcę. Oba czynniki pozostają w znacznym stopniu pod wpływem innych podmiotów (banków, instytucji finansowych, samych franszyzobiorców), stąd niższa ich ocena przez dawców franszyzy. – A R T Y K U ŁY – Wykres 12. Ocena wybranych form promocji oferowanych przez franszyzodawców Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. Analizowane formy wsparcia dla franszyzobiorców zostały przez nich ocenione dość wysoko (oceny w przedziale 2,5–3,8 w skali 1–4). Najwyższą ocenę uzyskał stały nadzór dawcy nad poziomem jakości funkcjonowania placówek działających w ramach systemu. Słabością funkcjonującego wsparcia dla franszyzobiorców okazały się systematyczne doskonalenie standardów obsługi (ocena 2,5), z którego dumni są franszyzodawcy oraz wsparcie w zakresie możliwości zarządzania przedsiębiorstwem biorcy dzięki standardom wypracowanym przez dawcę franszyzy (ocena 2,6). Franszyzodawcy najlepiej oceniają programy lojalnościowe opracowane dla klientów systemu oraz jakość oficjalnego serwisu w Internecie. Największą słabością badanych systemów jest wsparcie franszyzodawców w doborze personelu biorców. Wynik ten wskazuje, że polityka personalna jest realizowana niezależnie od działań marketingowych partnerów uczestniczących w systemie. Franszyzobiorcy dostrzegają także zbyt słabe wsparcie dawców w realizacji lokalnych kampanii reklamowych (różnica w ocenie 1,5 w skali 1–4) oraz w zakresie szkoleń (różnica w ocenie 1,4). Oceny form promocji oferowanych i realizowanych przez franszyzodawcę są bardziej zróżnicowane niż analizowane wcześniej aspekty funkcjonowania systemów franszyzowych w Polsce. Oceny franszyzodawców są ponownie wyższe niż oceny biorców, a ich poziom mieści się w przedziale 2,8–3,8. Wyjątek stanowi ocena działań public relations umacniających wizerunek marki. Wszystkie badane elementy kosztów uzyskały niskie oceny od franszyzodawców (od 2,6 do 3,6) oraz bardzo niskie od franszyzobiorców (od 1,2 do 2,5). Największe rozbieżności w ocenach dotyczą wysokości bieżących opłat licencyjnych (różnica 2,1 w skali 1–4) oraz wysokości opłaty wstępnej w relacji do uzyskanych praw (różnica 1,9). Franszyzobiorcy oceniają koszty wejścia do systemów i korzyści 87 – M BA 1/2 0 0 9– Wykres 12. Ocena wybranych elementów kosztów przez uczestników systemu franszyzowego Źródło: opracowanie własne na podstawie autorskich badań empirycznych. z funkcjonowania w nich, jako zbyt wysokie jak na polskie warunki oraz możliwości finansowania przez małych przedsiębiorców. Franszyzobiorcy nisko ocenili także zakres indywidualnej przedsiębiorczości, który pozostawia franszyzobiorca oraz możliwości indywidualnego negocjowania warunków. Krytyczne podejście do tych aspektów funkcjonowania systemów franszyzowych pokazuje brak konsekwencji badanych biorców. Oczekują oni wsparcia ze strony franszyzodawców i ich marki, ale równocześnie chcieliby zachować znaczną swobodę i niezależność w prowadzeniu działalności gospodarczej. 1 Raport o franchisingu i systemach agencyjnych w Polsce 2006/2007, przygotowany przez firmę doradczą PROFIT SYSTEM. 2 Dane Akademii Rozwoju Systemów Sieciowych, www.arss. com.pl (02.10.2007). 3 Raport o franchisingu i systemach agencyjnych w Polsce 2006/2007, przygotowany przez firmę doradczą PROFIT SYSTEM. 4 Prognozy rozwoju franszyzy w Polsce zawarte w Raporcie o franchisingu i systemach agencyjnych w Polsce 2006/2007, przygotowanym przez firmę doradczą PROFIT SYSTEM. 88 5 Źródło: Franszyza w gastronomii w roku 2007, www.arss.com. pl (02 10.2007). 6 M. Kamiński, Akademia Rozwoju Systemów Sieciowych, www. arss.com.pl (30.05.2007). 7 Franszyza na rynku hoteli w roku 2007, www.arss.com.pl (06.10.2007). 8 Badanie zostało przeprowadzone w okresie maj–lipiec 2007 roku. Do badania zakwalifikowano 600 podmiotów funkcjonujących w systemie franszyzowym nie mniej niż jeden rok. Bibliografia Franszyza w gastronomii w roku 2007, www.arss.com.pl Franszyza na rynku FMCG w roku 2007, www.arss.com.pl Franszyza na rynku hoteli w roku 2007, www.arss.com.pl Franszyza na rynku finansowym – banki – w roku 2007, www.arss.com.pl K amińsk i, M., Akademia Rozwoju Systemów Sieciow ych, www.arss.com.pl Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2002) Marketing. Podręcznik europejski. Warszawa: PWE. Mazurkiewicz, P. (2007) Polskie firmy uwierzyły w moc franszyzy. Rzeczpospolita, 22 luty 2007. Raport o franchisingu i systemach agencyjnych w Polsce 2006/2007, przygotowany przez firmę doradczą PROFIT SYSTEM, www.arss.com.pl www.franszyzawpolsce.pl
