Połączenie klasyki rekrutacji z nowoczesnością

HRM
Nowoczesne metody pozyskiwania pracowników
Połączenie
klasyki rekrutacji
z nowoczesnością
Rynek rekrutacji cechuje się dużą dynamiką zmian.
Obserwując je, warto zastanowić się nad tym, co jest celem
rekrutacji oraz czego oczekuje biznes od działów HR w tym
zakresie. Czy jest możliwe np. skrócenie czasu trwania całego
procesu przy utrzymaniu jego wysokiej jakości?
Anna Piasecka
Z
Z mojego doświadczenia wynika, że celem procesu rekrutacyjnego jest pozyskanie pracownika o najlepszym dopasowaniu do stanowiska
w możliwie najkrótszym czasie i przy najmniejszych kosztach. Dokładnie tego samego oczekuje biznes, mając świadomość, że nowy członek zespołu ma generować określone wartości
w zakresie planu sprzedaży i dostarczania konkretnych wyników. Podczas procesu rekrutacji warto również mieć świadomość, na ile dany
pracownik pasuje do kultury naszej organizacji,
a także czy potrzebujemy akurat tego pracownika, aby zespół spełniał swoje zadania.
Jak poznać miękkie kompetencje
kandydata?
Najlepsze działy HR dokładnie znają swoje sukcesy i porażki w tym zakresie. Potrafią także
analizować swoje porażki i wyciągać z nich
wnioski. Znają również koszt nieudanej rekrutacji, który w zależności od stanowiska może
wynieść nawet kilkaset tysięcy złotych. Coraz
mniej firm decyduje się na rekrutację, ograniczając się do stosowania klasycznych narzędzi
86 Personelplus | marzec2013
i analizy CV. Kryzys oraz konkurencja na rynku jasno postawiły wymagania dotyczące pracowników w zakresie nie tylko twardych, najłatwiej mierzalnych wskaźników, takich jak
doświadczenie i wykształcenie, ale również
oczekiwania dotyczące zachowań. Firmy przechodzą różne etapy rozwoju i potrzebują pracowników stabilnych, mających świadomość
swoich ograniczeń i mocnych stron, skoncentrowanych na zadaniach, ale też potrafiących
budować trwałe relacje. Takich cech nie poznamy podczas tradycyjnego wywiadu, nawet jeśli
mamy w tym ogromne doświadczenie. Poznanie kandydata od strony kompetencji miękkich
jest procesem zabierającym wiele czasu i bardzo kosztownym, ponieważ przeprowadzanym
w środowisku pracy i wpływającymi nie tylko
na osoby bezpośrednio powiązane z kandydatem. Te ukryte wzorce zachowania, takie jak
np. nieelastyczność, labilność emocjonalna czy
podejrzliwość, pojawią się dopiero wówczas,
gdy osoba ta będzie zestresowana, zmęczona. Praca z osobą ulegającą zmiennym nastrojom, łatwo irytującą się i trudną do zadowolenia może być po prostu niemożliwa, mimo że
jest ona pracownikiem o wyjątkowo atrakcyjnych kompetencjach twardych. Łatwiej zatrudnić osobę o konkretnych kompetencjach miękkich i szkolić ją niż odwrotnie. Organizacje
potrzebują pracowników o wysokich kompetencjach, takich jak: komunikatywność, umiejętność pracy w grupie, zarządzanie projektami, skuteczne zarządzanie sobą w czasie czy inteligencja emocjonalna w zakresie współpracy
z innymi.
Zbadanie „ciemnej strony” kandydata, zwłaszcza podczas rekrutacji na wysokie stanowiska,
a w szczególności tam, gdzie jest potrzeba budowania relacji i zarządzania ludźmi, uchroni organizację przed porażką.
Jak powiedział Robert Hogan: „Wiemy na pewno, że być może dwie trzecie ludzi zajmujących
aktualnie przywódcze pozycje w świecie Zachodu zawiedzie, następnie zostanie zwolniona, będzie zdemotywowana lub zdegradowana. Najbardziej powszechnym powodem ich porażki będzie ich brak zdolności do zbudowania
i utrzymania zespołu”1.
W Badaniu Rozwojowym Hogana HDS (Hogan
Development Survey) możemy ocenić podczas
rekrutacji 11 powszechnych obszarów ryzyka w osiąganiu efektywności zawodowej, które
przeszkadzają osobie w budowaniu i osiąganiu
zdolności do budowania relacji z innymi osobami oraz w tworzeniu spójnych, zorientowanych
na cele zespołów. Możemy zmierzyć następujące cechy:
• labilność emocjonalną (od emocjonalnego
spokoju do emocjonalnej wybuchowości),
• podejrzliwość (przenikliwość),
• zachowawczość,
• zamknięcie w sobie (niezależność),
• nieelastyczność,
• arogancję,
• manipulowanie,
• teatralność,
• fantazjowanie,
• drobiazgowość,
• oportunizm.
W przypadku arogancji, czyli przeceniania
swoich talentów, nieprzyjmowania feedbacku,
a także buńczucznego zachowywania się w sytuacji presji, może być to nawet sytuacja konfliktowa i wpływać również na zespół. Arogancja wpływa także na otoczenie, szczególnie
w przypadku menedżera.
►
Skale kompetencji zawodowych
Skala
Kompetencja zawodowa
Stabilność
Opanowanie, słuchanie, zarządzanie stresem
Ambicja
Orientacja na działanie, osiąganie rezultatów,
decyzyjność
Towarzyskość
Orientacja na zespół, energia, relacje
Wrażliwość
interpersonalna
Kooperacja, poszukiwanie wkładu innych
Systematyczność
Troska o detale, orientacja na zasady i procedury,
planowanie
Dociekliwość
Kreatywność, wizja, rozwiązywanie problemów,
zarządzanie innowacją
Otwartość na wiedzę
Szybkie uczenie się, właściwa komunikacja,
intelektualna motywacja
■ Źródło | kwestionariusz Hogan Personality Inventory.
Odbudowanie atmosfery w tej sytuacji, nawet
po zmianie osoby zarządzającej, jest niezwykle kosztowne i czasochłonne.
W przypadku sukcesu osoba odznaczająca się
dużą arogancją będzie miała problem z poszukiwaniem wkładu innych osób, a w przypadku błędu – z przyznaniem się do niego. Tak jak
wspomniałam wcześniej, takie zachowania
będą widoczne wtedy, kiedy kandydat nie będzie „zarządzał” swoim publicznym wizerunkiem, czyli w sytuacji silnego stresu lub zmiany, wielozadaniowości albo np. słabego dopasowania osoby do stanowiska.
Możemy również zmierzyć mocne strony danego kandydata, to, na czym możemy budować
jego karierę. Wszystkie te skale pokazują, jak
cechy interpersonalne wpływają na naszą efektywność zawodową. Na pewno każdy z nas miał
okazję choć raz pracować z osobą o niskiej stabilności, gdzie bardzo trudno było przewidzieć
jej zachowanie zależne od nastroju, w którym
aktualnie była. Łatwo wyobrazić sobie, jak taki
nastrój, np. w przypadku menedżera, przekłada się na energię zespołu i jaki to ma wpływ
na wynik biznesowy. Trudno takie zachowanie
przewidzieć tylko na przykładzie wywiadu, nawet kiedy rekruter ma ogromne doświadczenie.
Oczywiście wynik w poszczególnych skalach,
które sprzyjają wysokiej efektywności i sukcesom na jednym stanowisku, mogą być niekorzystne na innym.
Przykładowo w kwestionariuszu Hogan Personality Inventory zmierzymy siedem skal (patrz
tabela: „Skale kompetencji zawodowych”).
Cytat zaczerpnięty z materiałów
szkoleniowych Talents Focus.
1
marzec2013 | Personelplus
87
HRM
Nowoczesne metody pozyskiwania pracowników
Jak dopasować kandydata
do kultury organizacyjnej?
Na rynku rekrutacji obserwuje się dwa główne
trendy: po pierwsze – rekruter ma problem z pozyskaniem konkretnego specjalisty, np. IT, inżyniera, gdyż na rynku jest określona liczba tego
typu kandydatów, głównie u konkurencji, oraz
drugi trend – kiedy rekruter musi zmierzyć się
z ogromną liczbą CV i ich weryfikacją.
W pierwszym przypadku wyzwaniem będzie nie
tylko sam proces rekrutacji, ale też zatrzymanie
pracownika na dłużej. W tej sytuacji może pomóc sprawdzenie, czy nasza kultura organizacyjna i stanowisko, a także ścieżka rozwoju pasują
do danego kandydata. Chodzi o sprawdzenie, jakie wartości są dla niego ważne, co go motywuje, co lubi robić, z kim pracować. Takie informacje uzyskamy, stosując np. Kwestionariusz Motywów i Wartości MVPI, gdzie poznamy 10 skal
charakteryzujących tę osobę, tzw. drivers. Są to:
• rozpoznawalność,
• władza,
• hedonizm,
• altruizm,
• przynależność,
• tradycja,
• bezpieczeństwo,
• finanse,
• estetyka,
• nauka.
Jest to szczególnie ważne dla liderów, bo przecież
to oni kreują kulturę organizacyjną w firmach,
a także wpływają na motywację pracowników.
Jeśli mamy kandydata, którego największą potrzebą jest np. rozpoznawalność, to dawanie mu
atrakcyjnej oferty finansowej będzie go motywowało jedynie w krótkim okresie, natomiast kluczowe będzie nazwanie jego stanowiska np. dyrektor, senior development manager itd. Dla osoby, która ma wysoką potrzebę bezpieczeństwa,
kluczowe będzie zatrudnienie w firmie, gdzie być
może zarobki nie są najwyższe, ale stabilność zatrudnienia jest pierwszorzędną wartością.
Czas to pieniądz
– sprawniejsza selekcja
Doświadczony rekruter wie, jak ogromną pomocą są narzędzia psychometryczne badające cechy osobowościowe przekładające się na
88 Personelplus | marzec2013
efektywność w biznesie. Jeśli chodzi o szybkość i dostępność tego typu rozwiązań, to są
one w czołówce narzędzi wspierających pracę
rekrutera. Nowoczesne kwestionariusze są dostępne on-line w wielu językach. Wypełnienie
ich zajmuje mniej niż pół godziny, a konsultant
otrzymuje wynik na swój komputer w ciągu kliku minut i może bardzo szybko podjąć decyzję,
nawet jeśli potrzebuje konsultacji z biznesem.
Dodatkową zaletą testów jest to, że otrzymamy
również dokładne wskazówki, jak rozwijać daną
osobę, jakie wartości są dla niej ważne, w jakim
środowisku będzie najbardziej efektywna. Korzystanie z narzędzi psychometrycznych w procesach rekrutacyjnych jest bardzo istotne również w sytuacji, kiedy agencje pośrednictwa
pracy proponują dodatkową usługę, np. przeprowadzenie optymalizacji zatrudnienia, czyli
ocenę danych liczbowych związanych z kwalifikacją pracowników, analizę struktury organizacyjnej firmy i potrzeb personalnych. W wyniku takiego działania klient otrzymuje propozycje planu naprawczego, który może wdrożyć,
mierząc efekty vs koszty. Wówczas łatwo przy
pomocy narzędzi zmierzyć chociażby właśnie
kompetencje miękkie przed procesem i po jego
wprowadzeniu. Wydaje się, że rynek rekrutacji
będzie oczekiwał coraz więcej tak szeroko pojętych projektów. Oprócz typowych narzędzi
psychometrycznych warto wspomnieć o ATS,
wszelkiego rodzaju systemach do zarządzania
rekrutacjami już na poziomie selekcji, czyli w sytuacji, kiedy rekruter otrzymuje ogromną liczbę
CV i musi je zweryfikować w krótkim czasie. Najlepiej, aby był to Applicant Tracking System połączony z oceną kompetencji miękkich, a nie tylko system porządkujący CV.
W nowoczesnych narzędziach tego typu osoba rekrutująca przygotowuje opis stanowiska
(może korzystać z biblioteki opisów, np. w Harrisonie jest 6 tys. opisanych stanowisk), a następnie zamieszcza ogłoszenie w ulubionym portalu
rekrutacyjnym z linkiem do logowania.
Ustala, jaki poziom dopasowania kandydata do
stanowiska ją interesuje i wagę czynników, takich jak kwalifikacje (twarde) i predyspozycje
(miękkie), oraz procentową wagę oceny wywiadu ustrukturyzowanego.
Aplikant loguje się w systemie, zamieszcza CV
i list motywacyjny, a następnie wypełnia test
kwalifikacji, w którym pod uwagę są brane
czynniki, takie jak wykształcenie, doświadczenie, zdobyte certyfikaty, długość pracy w jednym miejscu itd. Jeśli kandydat spełnia nasze oczekiwania np. na ustalonym poziomie
85 proc., zostaje zaproszony do kolejnego etapu, czyli badania kwestionariuszem kompetencji miękkich. Ostatnim etapem jest przeprowadzenie wywiadu ustrukturyzowanego. Rekruter otrzymuje gotowe pytania przygotowane
w powiązaniu z całym procesem.
Stosując te narzędzia w firmach mających rekrutację w różnych oddziałach, osoby rekrutujące
posługują się tymi samymi pytaniami, co wpływa na ujednolicenie poziomu całego procesu.
Po wprowadzeniu wyniku do systemu rekruter otrzymuje ranking aplikantów, dzięki czemu
może skoncentrować się tylko na kandydatach
o najwyższym stopniu dopasowania.
Jeśli firma posiada swoje testy dodatkowe, może
również umieścić je w systemie, a wynik będzie
częścią składową ostatecznego rankingu naszych aplikantów.
Wszystkie rezultaty są skumulowane w jeden
wynik określony wartością liczbową, która pokazuje dopasowanie aplikanta do danego stanowiska. Ostatnią częścią tego procesu jest wydrukowanie gotowego raportu zawierającego wyniki dotyczące kwalifikacji i kompetencji miękkich,
a także obszarów do rozwoju, co może być fantastyczną wskazówką dla osoby, która będzie
współpracowała z nowym pracownikiem.
Całe narzędzie jest rewelacyjnym przykładem
na połączenie klasyki rekrutacji (wywiad) z nowoczesnością (platforma on-line), a także zapewnienie obiektywności procesu rekrutacji.
Obiektywność procesów rekrutacyjnych będzie
coraz bardziej istotną korzyścią dla pracodawców, możliwą do uzyskania tylko w przypadku
narzędzi on-line. Coraz więcej organizacji zwraca uwagę na to, aby ich procesy rekrutacyjne
były obiektywne chociażby z punktu widzenia
równości płci czy wieku. Dla firmy może być to
również element employer brandingu.
liczba użytkowników, w przypadku GoldenLine
– 900 tys. i prawie 2 mln odwiedzających,
LinkedIn – prawie 0,5 mln użytkowników, jest to
siła, której znaczenie będzie rosnąć bardzo szybko. Również Facebook z 13 mln użytkowników
z Polski jest ogromnie zachęcający zarówno dla
pracodawców, jak i ewentualnych kandydatów.
Używanie social media w rekrutacji może mieć
elementy oficjalne, takie jak strona firmowa organizacji, ale też pozaoficjalne, jak zbieranie informacji na temat kandydatów. Budowanie strony czy obecność na tych profilach musi mieć
przemyślaną strategię i pomysł, specjaliści od
tych zadań będą na pewno coraz bardziej poszukiwaną grupą pracowników.
Jeśli myślimy o połączeniu nowoczesności z klasyką w rekrutacji, warto pamiętać, że narzędzia
wspomagające ten proces będą coraz bardziej
zaawansowane i będą szły w kierunku zmniejszenia udziału rekrutera w czynnościach powtarzalnych. Jednocześnie odpowiedzialność za
decyzję i dostarczenie idealnego kandydata jest
zawsze po stronie osoby prowadzącej cały proces. Pytanie, które warto sobie zadać, to, w który etap chcę włożyć najwięcej energii? Jak zarządzę sobą w czasie i czego w związku z tym
potrzebuję?
Nowoczesność jest elementem, który warto
wziąć pod uwagę. Całkiem niedawno używanie
maila było innowacyjne i nowoczesne, dziś chyba nawet nie myślimy o tym, że moglibyśmy żyć
bez Internetu i telefonu komórkowego. Być może
już wkrótce trudno będzie sobie wyobrazić proces rekrutacyjny bez użycia narzędzi, które dziś
wydają się ogromnie innowacyjne i są traktowane jako wzmocnienie procesu. Interesującą sprawą byłoby przeczytać ten artykuł za pięć lat i zobaczyć, jak zmienił się rynek rekrutacji w tym
zakresie. Zapisuję to w kalendarzu, bo może to
być bardzo ciekawe doświadczenie.■
Anna Piasecka
Prezes Talents Group Holding,
dystrybutora testów Hogan
Rekrutacja on-line
Assessments Systems i Harrison
Assessments oraz zajmującego się
Pisząc o połączeniu klasyki rekrutacji z nowoczesnością, trudno nie wspomnieć o social media powszechnie używanych w Europie i Stanach oraz powoli znajdujących swoje miejsce w naszej rzeczywistości. Ogromna
szeroko pojętym konsultingiem HR.
Członek Zarządu ICF Polska w latach 2011–2012.
Coach, konsultant biznesowy,
asesor projektów AC/DC, praktyk biznesu.
www.talentsfocus.pl
marzec2013 | Personelplus
89