88 Pieczyńska

Mgr Agnieszka Pieczyńska
Katedra Organizacji i Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania,
Uniwersytet Szczeciński
SZKOLENIE JAKO METODA ROZWIJANIA KOMPETENCJI.
DETERMINANTY SKUTECZNOŚCI.
Wstęp
Sukces rynkowy przedsiębiorstwa uwarunkowany jest wieloma czynnikami. Zasoby
ludzkie współcześnie uznawane są za jeden z kluczowych elementów budowania przewagi
konkurencyjnej. Z tego powodu coraz więcej przedsiębiorstw jest zainteresowanych
metodami i narzędziami pomocnymi w kierowaniu rozwojem pracowników. W potrzeby te
wpisuje się zarządzanie kompetencjami, jako kompleksowa metoda zarządzania zasobami
ludzkimi oraz popularność róŜnego rodzaju szkoleń, jako metody podnoszenia kompetencji
pracowników.
Mając na uwadze powyŜsze, warto przeanalizować jakie elementy determinują
sukces szkoleń, gdy ich zasadniczym celem jest kształtowanie kompetencji personelu.
1. Istota kompetencji
Zagadnienie kompetencji pracowniczych analizowane jest na gruncie wielu
dyscyplin. Zajmuje się nim m.in. psychologia, prakseologia, socjologia, równieŜ nauki o
zarządzaniu, a nawet prawo. To interdyscyplinarne zainteresowanie kompetencjami skutkuje
brakiem jednoznacznej definicji tegoŜ pojęcia. Jako, Ŝe kompetencje są określeniem
wielowymiarowym trudno rozstrzygnąć jakie elementy naleŜy uwzględnić opisując
kompetencje. Z tego teŜ powodu definicje traktują to zagadnienie w ujęciu zarówno bardzo
wąskim, jaki i bardzo szerokim.
Jedną z bardziej obszernych definicji, podał T. Oleksyn. Elementami wchodzącymi
w skład kompetencji mają być wewnętrzna motywacja, uzdolnienia i predyspozycje, wiedza,
doświadczenie i praktyczne umiejętności. Dodatkowo, zdrowie, kondycja i inne cechy
psychofizyczne waŜne z punktu widzenia procesów pracy. Włączyć równieŜ naleŜy postawy i
zachowania w miejscu pracy, a takŜe formalne umocowania 1 . W kontekście tak ujętej
1
T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 25.
1
definicji powstaje pytanie o róŜnicę pomiędzy kompetencjami a kapitałem ludzkim. Autor
dopuszcza traktowanie obu pojęć jako toŜsamych2.
Częściej formułowane są definicje określające kompetencje w węŜszym ujęciu.
Bardzo jednoznacznie do definicji odniósł się J.P. Kotter. Twierdzi on, Ŝe aktualnemu
rozumieniu pojęcia kompetencji odpowiada wcześniejsze rozumienie pojęcia umiejętności3.
MoŜna przyjąć, Ŝe wszelkie zachowania pracowników da się rozpatrywać w kontekście ich
wpływu na realizację wyznaczonych celów czy standardów. W związku z tym powtarzające
się zachowania mogą zostać ocenione jako manifestacja konkretnych umiejętności lub ich
brak.
Najintensywniejsze dyskusje toczą się wokół sporu, czy zaliczać do składowych
kompetencji cechy osobowości. Przeciwnicy tego włączenia wskazują na brak jednoznacznej
definicji osobowości oraz na dylematy etyczne związane z próbami ingerowania w nią w
trakcie procesu rozwijania kompetencji 4 . Wprawdzie zarówno charakter jaki i osobowość
człowieka mają oczywisty wpływ na efektywność zawodową5, jednak są względnie stałe i nie
zmienne6. Włączanie ich do kompetencji było by niezgodne z załoŜeniem, Ŝe immanentną
cechą kompetencji jest ich zmienność, co implikuje moŜliwość ich rozwijania7.
Definicję, która wydaje się być najbardziej uŜyteczna ze względu na działania
rozwojowe kierowane do pracowników, przyjęły M. Kossowska i I. Sołtysińska opisując
kompetencje za pomocą trzech elementów:8
1.
wiedza deklaratywna (wiem „co”),
2.
umiejętności (wiedza proceduralna, wiem „jak”)
3.
postawy (chcę wykorzystywać swoja wiedzę i umiejętności).
Jako, Ŝe zasadniczym tematem niniejszego artykułu jest zagadnienie rozwoju
kompetencji z wykorzystaniem szkoleń, autorka przyjęła, Ŝe kompetencje manifestują się
poprzez zachowania warunkowane umiejętnościami człowieka, a te moŜna kształtować
2
Ibidem, s. 26.
J. P. Kotter, The general managers za: A. Rakowska, Kompetencje współczesnego menedŜera w: E. MasłykMusiał (red.), Zarządzanie kompetencjami w organizacji, Oficyna Wydawnicza WyŜszej Szkoły MenedŜerskiej,
Warszawa 2005, s. 93,
4
M. Sidor-Rządkowska (red.), Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie, wdraŜanie i
integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer sp. z o.o., Kraków 2006, s. 21.
5
M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, Akade, Kraków 2001, s. 51.
6
G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2004, s. 19.
7
Ibidem, s. 18.
8
M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2002, s. 14.
3
2
poprzez dostarczanie odpowiedniej wiedzy i oddziaływanie na postawy, rozumiane jako
gotowość do korzystania z własnego potencjału.
2. Szkolenie jako metoda kształtowania kompetencji.
Szkolenia są jedną z najczęściej wykorzystywanych metod kształtowania kompetencji
pracowników. Przy odpowiednim podejściu, a przede wszystkim zrozumieniu istoty szkoleń,
umoŜliwiają kształtowanie postaw, dostarczają wiedzę i pozwalają na opanowanie
umiejętności.
W najszerszym ujęciu proces szkoleniowy jest utoŜsamiany z procesem rozwojowym.
W tradycyjnym, powszechnym podejściu w ramach działań szkoleniowych wyszczególnia się
cztery etapy: 1) badanie potrzeb, 2) projektowanie szkolenia, 3) szkolenie, 4) ewaluację
procesu.
NaleŜy zauwaŜyć, Ŝe w praktyce szkoleniowej upowszechniło się podejście, w ramach
którego szkolenia są traktowane jako „sytuacja, w czasie której grupa dorosłych uczy się
razem pod okiem trenera” 9 . Takie szkolenia L. Rea nazywa kursami szkoleniowymi lub
sesjami szkoleniowymi 10 . W takiej sytuacji nie następuje faza efektywnego wdroŜenia w
praktykę pracy; implementacja nowej wiedzy i zamiana jej na umiejętności. Trudno bowiem
przyjąć załoŜenie, Ŝe proces ten moŜe być skuteczny będąc jedynie wynikiem inicjatywy i
działania
samego
tylko
uczestnika.
Dla
swej
efektywności
wdroŜenie
wymaga
zorganizowanego działania wszystkich podmiotów zaangaŜowanych w szkolenie: trenera,
uczącego się i jego bezpośredniego przełoŜonego.
RównieŜ w polskiej praktyce, szkolenia przyjmują formę sesji szkoleniowych,
poprzedzonych lub teŜ nie, ankietowym badaniem potrzeb szkoleniowych i zakończonych
ewaluacją przeprowadzoną najwyŜej na dwóch poziomach: reakcji i rzadziej, zmian w
obszarze wiedzy11.
Takie podejście uniemoŜliwia wykorzystanie szkolenia do kształtowania kompetencji,
jako Ŝe jedną z ich składowych są umiejętności, a te z definicji są trwałą zmianą w
zachowaniu człowieka. Mając więc, na uwadze powyŜsze oraz specyfikę uczenia się
dorosłych, oczywiste jest, Ŝe do ich nabycia niezbędne jest wielokrotne ćwiczenie nowych
procedur postępowania.
9
A. Kozak, M. Łaguna, Metody prowadzenia szkoleń, czyli niezbędnik trenera, Gdańskie Wydawnictwo
Psychologiczne, Gdańsk 2009, s. 7.
10
L. Rea, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 117.
11
Najczęściej opisywana metoda ewaluacji autorstwa D. Kirkpatricka opiera się na badaniu efektywności
szkoleń na czterech poziomach: reakcji na szkolenie, wiedzy, zachowań, efektów biznesowych.
3
Trzeba wyraźnie zaznaczyć, Ŝe szkolenie ma potencjał oddziaływania na kompetencje,
jednak tylko w przypadku, gdy traktowane jest jako kompleksowy proces i spełnia szereg
waŜnych warunków.
3. Determinanty skuteczności szkoleń.
O skuteczności szkoleń w doskonaleniu kompetencji decyduje wiele elementów.
Zasadniczo moŜna je pogrupować według:
•
czynników zaleŜnych od podmiotów zaangaŜowanych w proces (organizacja,
trener12, uczący się),
•
czynników związanych z poszczególnymi etapami procesu.
Wśród elementów determinujących skuteczność szkoleń w kontekście organizacji,
w której uczestniczy uczący się, wymienić naleŜy: systemowe podejście do procesu
kształcenia pracowników oraz zaangaŜowanie menedŜerów liniowych w rozwój podległego
personelu, a w konsekwencji takŜe kulturę organizacyjną.
W odniesieniu do pierwszego, powiedzieć naleŜy, Ŝe szkolenie nie jest celem samym
w sobie. Winno być narzędziem polityki personalnej, dzięki któremu, poprzez
rozwój
kompetencji swoich pracowników, organizacja zwiększa szanse na realizowanie przyjętej
strategii13; kompetentni pracownicy skuteczniej realizują stawiane przed organizacją cele. W
ramach systemowego
podejścia plany szkoleniowe są elementem przyjętej strategii
funkcjonalnej, permanentnym procesem planowanym w perspektywie zarówno krótko jak i
długookresowej14, dzięki czemu szkolenia nie są sprowadzane do interwencyjnych akcji15.
Aby moŜna było planować efektywny proces rozwoju, organizacja musi jasno
określać wymagania co do kompetencji poszczególnych pracowników. W praktyce
formułowane one są za pomocą zakresów obowiązków, profili kompetencyjnych, a takŜe
celów biznesowych. W wyniku oceny okresowej określane powinny być ewentualne deficyty
kompetencyjne, które są podstawą tworzenia planów rozwojowych.
Fundamentalne znaczenie w procesie kształtowania kompetencji podwładnych mają
bezpośredni przełoŜeni. To oni bowiem określają wymagania wobec pracowników. To oni
powinni zapewnić warunki organizacyjne do wdraŜania zmian związanych z nabywaniem
12
trener, szkoleniowiec – terminy te mogą być traktowane zamiennie.
S. Borkowska, Strategia rozwoju firmy a szkolenie pracowników, w: Szkolenia i rozwój pracowników a sukces
firmy, A. Ludwiczyński (red.). Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999, s. 31.
14
Ibidem.
15
A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 66.
13
4
przez pracowników nowych umiejętności 16 . Jak dobrze ujęli to P. Honey i A. Mumford,
kierownik, który skutecznie wspiera rozwój swoich podwładnych17:
•
jest wzorem dla osoby uczącej się,
•
świadomie tworzy liczne okazje i moŜliwości do uczenia się,
•
włącza uczenie się w proces codziennej pracy,
•
jest orędownikiem uczenia się w całej organizacji.
Jak zaznaczają autorzy, organizacja moŜe stymulować pracowników do rozwoju lub
teŜ rozwój ten wstrzymywać 18 . Właściwa kultura organizacyjna, wspierająca procesy
kształcenia, tworzy i promuje klimat rozwoju 19 . Jej budowanie powinno rozpocząć się
poprzez uwzględnienie odpowiednich wartości juŜ na etapie określania misji organizacji20, a
w konsekwencji angaŜowanie w realizowanie przyjętych w tym zakresie załoŜeń
odpowiednich zasobów, zarówno finansowych, organizacyjnych jaki i ludzkich. W praktyce
najwaŜniejsze będzie tworzenie środowiska, w którym uczący się pracownik moŜe, a nawet
powinien wdraŜać i trenować procedury wypracowane w trakcie szkoleń.
Determinanty związane z organizacją mają bezpośrednie przełoŜenie na uczącego
się. Wszystkie one wpływają na motywację pracownika. Jak za P. Tamkinem przytacza M.
Sloman, motywacja warunkuje stopień wykorzystania wiedzy i ćwiczenia wypróbowanych w
trakcie szkolenia umiejętności. Jeśli ze strony pracownika brak jest zaangaŜowania, moŜe on
być nawet najlepiej wyszkolonym, a i tak będzie wykonywał swoją pracę mniej skutecznie21.
Motywacja do rozwoju powinna być u pracownika na tyle silna, aby pozwoliła na
przeniesienie do codziennej praktyki poznanych w trakcie sesji szkoleniowej nowych
procedur działania22. Jak podkreśla Sloman i inni autorzy, uczenie się zaleŜy w największym
stopniu, od samego ucznia 23 24 , jednak organizacja moŜe aktywnie wpływać na poziom
16
S. Borkowska, Strategia rozwoju firmy …, op. cit., s. 35.
A. Mayo, Kształtowanie strategii, op. cit., s. 152.
18
G. Bartkowiak, Orientacja nastawiona na rozwój i uczenie się osób zatrudnionych w organizacji, Akademia
Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999, s. 26.
19
J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s. 221.
20
H. Król, Efektywny system szkoleń pracowników, w: Szkolenia i rozwój pracowników a sukces firmy, A.
Ludwiczyński (red.). Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999, s. 115.
21
M. Sloman, Nowe zjawiska w świecie szkoleń, Wolters Kluwer Polska sp. z o.o., Warszawa 2010, s.32, za: P.
Tamkin, Measuring the Contribution of Skills to Buisness Performanece, Institute for Employment Studies,
Brighton 2005, s. 10-11.
22
Ch. Galloway, Psychologia uczenia się i nauczania, Polskie Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1988, s. 171.
23
M. Sloman, Nowe zjawiska w świecie szkoleń.., op. cit. s.115.
24
TJ. Maurer, BA. Tarulli Investigation of perceived environment, perceived outcome, and person variables in
relationship to voluntary development activity by employees, Journal of Applied Psychology, n.79, 02.1994,
s. 3-14.
17
5
zaangaŜowania pracownika w rozwój m.in. poprzez tworzenie odpowiednich procesów,
kultury uczenia się2526, a takŜe inne zachęty.
Podmiotem zaangaŜowanym w proces szkoleniowy i istotnie wpływającym na jego
skuteczność jest trener. W praktyce ujawnia się dwojakie podejście do jego roli w całym
procesie.
W węŜszym rozumieniu, trener to osoba, której zadaniem jest przekazywanie wiedzy
proceduralnej, w odróŜnieniu od deklaratywnej27. W ekstremalnym przypadku jego rola moŜe
sprowadzać się, tylko i wyłącznie, do przeprowadzenia sesji szkoleniowej. Nawet bez
skontrolowania efektów swojej pracy28.
Rosnące wymagania firm powodują, Ŝe odchodzi się od roli trenera-instruktora29, czy
trenera-nauczyciela30, choć jak twierdzi L. Rea, nadal jest to, przypuszczalnie, największa
grupa szkoleniowców i „prawie na pewno największą pozostanie w przyszłości” 31 . Widać
jednak, Ŝe rola trenera ewoluuje w kierunku trenera-konsultanta32. Jak zauwaŜa ten sam autor
pojawił się typ trenera profesjonalisty, który pomaga w kształtowaniu kompetencji, równieŜ
doradza, a w konsekwencji „tylko niekiedy robi to, co zazwyczaj rozumiane jest pod
pojęciem szkolenia”33. Podobnie widzi to M. Sloman. UwaŜa bowiem, Ŝe nadchodzą czasy
trenerów – developerów, których zadaniem jest nie tylko przekazywać wiedzę na sali
szkoleniowej. Będą oni współodpowiedzialni za całościowy efekt procesu szkoleniowego34.
Dlatego tak waŜne stają się ich kompetencje merytoryczne, które w dotychczasowym
podejściu, zdominowanym przez szkoleniowców psychologów 35 , traktowane były jako
drugorzędne, w porównaniu do umiejętności dydaktycznych i interpersonalnych3637.
25
S. Borkowska, Strategia rozwoju firmy…, op. cit., s. 32.
M. Sloman, Nowe zjawiska w świecie szkoleń…, op. cit., s.118.
27
S. JarmuŜ, T. Witkowski, Podręcznik trenera. Praktyka prowadzenia szkoleń, Biblioteka Moderatora,
Wrocław 2004, s. 21.
28
W. K. Buśkiewicz, Na tropie trenera, Personel i Zarządzanie, nr 1/2010,
http://personel.infor.pl/archiwum/2010/1/000007500,Na-tropie-trenera.html, 30.06.2010.
29
A. Andrzejczak, Projektowanie i realizacja szkoleń, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s.
197.
30
M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników..., op. cit., s. 74.
31
L. Rea, Ocena pracy szkoleniowca, op. cit., s. 28.
32
M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników..., op. cit., s. 74.
33
L. Rea, Efektywne szkolenie., op. cit., s. 26.
34
M. Sloman, Nowe zjawiska w świecie szkoleń…,op. cit., s.34.
35
szkoleniowcy - psychologowie stanowią ok. 30% trenerów w Polsce i jest to najliczniejsza grupa zawodowa
wśród trenerów (na przykład, trenerzy z wykształceniem w obszarze zarządzania stanowią 10% i są drugą grupą
co do liczebności). Źródło: A. Broda, A. Lenart, Projekt badawczy „Diagnoza luk kompetencyjnych trenerów”,
Raport dla PARP, luty 2009.
http://www.parp.gov.pl/index/more/9155, 10.02.2011.
36
P. Berłowski, Szkolić nie kaŜdy moŜe, Personel i Zarządzanie, nr 11/2007,
http://personel.infor.pl/archiwum/2007/11/003000200,Szkolic-nie-kazdy-moze.html, 30.06.2010.
37
S. JarmuŜ, T. Witkowski, Podręcznik trenera..., op. cit. s. 23.
26
6
Rola trenera w procesie szkoleniowym zaczyna się juŜ na etapie planowania działań.
Od jego kompetencji zaleŜy czy zrozumie specyfikę pracy uczestników, pozna ich
moŜliwości i w tym kontekście będzie potrafił zaprojektować i poprowadzić sesję. Od niego
równieŜ, w duŜej mierze zaleŜy efektywność działań wdroŜeniowych.
Kolejną grupę czynników determinujących skuteczność szkolenia moŜna mówić w
kontekście jego poszczególnych etapów.
Szkolenie nie będzie skuteczne jeśli nie zostanie właściwie przeprowadzone badanie
potrzeb szkoleniowych. Na tym etapie pozyskiwane są wszelkie informacje, będące podstawą
do tworzenia programu szkolenia i jego ewaluacji. W trakcie badania trener nawiązuje relacje
z przyszłymi uczestnikami, przez co moŜe rozpocząć proces wzmacniania ich motywacji, a
takŜe poznać ich preferencje co do przyszłego szkolenia. Dzięki prowadzonym wywiadom z
kierownictwem, analizie danych i dokumentów, trener zyskuje moŜliwość poznania szerszego
kontekstu i dostosowania planowanych interwencji do celów, a takŜe charakteru organizacji.
To co warto uwzględnić na poziomie badania potrzeb szkoleniowych, to diagnoza
stylu uczenia się poszczególnych uczestników. Jak wskazuje Ch. Galloway w procesie
uczenia waŜne jest stworzenie takich warunków, aby kaŜdy uczeń mógł uczyć się w
optymalny dla siebie sposób i w optymalnym dla siebie tempie38. Jest to zadanie niezmiernie
trudne, jednak uwzględniając w procesie szkoleniowym styl w jakim poszczególni uczący się
przyswajają nowe informacje i umiejętności, moŜna podnieść efektywność powziętych
działań.
Kolejne determinanty sukcesu szkolenia związane są z etapem projektowania
właściwych działań. Tutaj kluczowe znaczenie ma wyznaczenie celów projektu. WaŜne, aby
dotyczyły one wszystkich obszarów związanych z kształtowaniem kompetencji, a więc
postaw, wiedzy i umiejętności. Tylko w kontekście tak wyznaczonych celów, trener moŜe
zaplanować odpowiedni przebieg sesji szkoleniowej i dobrać skuteczne metody. Ponadto
precyzyjne określenie miar poszczególnych celów pozwoli na dokładne przeprowadzenie
ewaluacji. WaŜne jest równieŜ to, aby trening był przygotowywany w oparciu o faktyczne
problemy, z którymi zmagają się uczestnicy, a takŜe odnosić się wprost do ich codziennej
pracy39.
Skuteczność szkolenia zaleŜy od tego jaką grupę tworzą uczestnicy. Najistotniejsze
jest odpowiednie określenie jej liczebności i poziomu kompetencji uczących się. Gdy grupa
38
Ch. Galloway, Psychologia uczenia się i nauczania, PWN, Warszawa 1988, s. 166.
R.K. Samanta, Training Methods for Management and Development, M.D. Publications PUT LTD., New
Delhi, 1993, s. 2.
39
7
będzie zbyt liczna, nie moŜliwe będzie stosowanie aktywnych metod szkoleniowych, a w
konsekwencji ćwiczenie umiejętności. Gdy uczestników będzie zbyt mało, nie nawiąŜe się
proces grupowy. Gdy uczący się w ramach jednej grupy mają silnie zróŜnicowany poziom
kompetencji, trudno w trakcie procesu utrzymać ich jednoczesne zainteresowanie; to co
ciekawi jednych, nudzi innych lub pozostaje dla części niezrozumiałe.
Efektywność uczenia w trakcie szkolenia zaleŜy od zastosowanych metod oraz
przyjętej kolejności prezentowania wiedzy. Aby móc skutecznie wesprzeć w uczeniu się
uczestników o róŜnych stylach przyswajania wiedzy, trener powinien stosować zróŜnicowane
techniki szkoleniowe. Ponadto kaŜda metoda w określony sposób wspiera realizację
poszczególnych celów; gdy wykład pomaga osiągnąć cele w obszarze wiedzy, case study
dodatkowo oddziałuje na postawy, a symulacje, czy gry na umiejętności.
Procesem, który warunkuje nabywanie umiejętności jest implementacja nowej wiedzy
do działań zawodowych. Jak piszą teoretycy dydaktyki, „uczymy się tego, co ćwiczymy w
praktyce”40. Szkolenia dla pracowników muszą być związane z praktycznym kształtowaniem
umiejętności. Ponadto, aby mogły być skuteczne, konieczne jest aplikowanie nowej wiedzy i
umiejętności niezwłocznie. W innym przypadku efekty zostaną zaprzepaszczone41.
NaleŜy podkreślić, Ŝe w trakcie sesji szkoleniowej uczący się bierze udział w
tworzeniu nowej wiedzy na poziomie deklaratywnym i proceduralnym. Ten ostatni nie
powinien być utoŜsamiany z umiejętnościami – te, aby mogły się pojawić, wymagany jest
często długi trening, najlepiej w warunkach realnej pracy.
Podsumowanie
Szkolenie spełnia swoją rolę, jako narzędzie kształtowania kompetencji, gdy
skutecznie niweluje deficyty w trzech obszarach będących składowymi kompetencji:
postawach, wiedzy i umiejętnościach. Pojedyncza sesja szkoleniowa najczęściej dostarcza
wiedzy, moŜe w pewnym stopniu wpłynąć na postawy uczestników. Jednak jeśli postawy
mają być kształtowane w dłuŜszym okresie, konieczna jest świadomość, Ŝe dzieje się to
głównie w środowisku pracy. W trakcie treningu na sali szkoleniowej moŜna wypracować
procedury nowych zachowań, ale nie naleŜy oczekiwać, Ŝe staną się one od razu nawykami.
Nabywanie umiejętności, wymaga czasu i treningu, a w trakcie, informacji zwrotnej, która z
kolei, jest najbardziej kompetentna gdy pochodzi wprost z organizacji i codziennej praktyki.
40
41
Ch. Galloway, Psychologia uczenia się i nauczania, op. cit., s. 171.
S. Borkowska, Strategia rozwoju firmy…, op. cit., s. 32.
8
W konsekwencji powyŜszego, konieczne jest odejście od utoŜsamiania szkolenia z
samą tylko sesją szkoleniową, co łączy się wprost z projektowaniem i wdraŜaniem działań
implementujących wypracowane w trakcie sesji szkoleniowej procedury nowych zachowań.
To z kolei wiąŜe się z koniecznością realnego zaangaŜowanie w proces kompetentnych
trenerów, bezpośrednich przełoŜonych uczących się pracowników oraz ich samych.
STRESZCZENIE
Głównym celem artykułu, jest wskazanie na czynniki determinujące sukces szkolenia jako
narzędzia doskonalenia kompetencji pracowniczych. Bazując na dostępnych badaniach i
przeglądzie literatury, autorka wskazuje jak poszczególne elementy procesu, a takŜe podmioty
zaangaŜowane w proces wpływają na jego ostateczny wynik jakim ma być podniesienie
kompetencji uczestników.
Słowa kluczowe: kompetencje, szkolenia, rozwój, zasoby ludzkie
SUMMARY
The main aim of this article is to demonstrate the factors determining the success of a
training, which is a tool for developing employees’ competences. Basing her knowledge on
the research available and literature overview, the author demonstrates how particular
elements of a process, as well as the entities involved, influence the results, which should be
gaining higher level of the participants’ competences.
Key phrases: competence, training, development, human resources.
Bibliografia:
1. A. Andrzejczak, Projektowanie i realizacja szkoleń, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2010.
2. A. Rakowska, Kompetencje współczesnego menedŜera w: E. Masłyk-Musiał (red.),
Zarządzanie kompetencjami w organizacji, Oficyna Wydawnicza WyŜszej Szkoły
MenedŜerskiej, Warszawa 2005.
3. G. Bartkowiak, Orientacja nastawiona na rozwój i uczenie się osób zatrudnionych w
organizacji, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1999.
9
4. S. Borkowska, Strategia rozwoju firmy a szkolenie pracowników, w: Szkolenia i
rozwój pracowników a sukces firmy, A. Ludwiczyński (red.). Polska Fundacja
Promocji Kadr, Warszawa 1999.
5. Ch. Galloway, Psychologia uczenia się i nauczania, PWN, Warszawa 1988.
6. G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.
7. S. JarmuŜ, T. Witkowski, Podręcznik trenera. Praktyka prowadzenia szkoleń,
Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004.
8. M. Kossowska, Ocena i rozwój umiejętności pracowniczych, Akade, Kraków 2001.
9. M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
10. A. Kozak, M. Łaguna, Metody prowadzenia szkoleń, czyli niezbędnik trenera, GWP,
Gdańsk 2009.
11. H. Król, Efektywny system szkoleń pracowników, w: Szkolenia i rozwój
pracowników a sukces firmy, A. Ludwiczyński (red.). Polska Fundacja Promocji
Kadr, Warszawa 1999.
12. TJ. Maurer, BA. Tarulli Investigation of perceived environment, perceived outcome,
and person variables in relationship to voluntary development activity by employees,
Journal of Applied Psychology, n.79, 02.1994.
13. A. Mayo, Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002.
14. T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2006.
15. J. Penc, Kreowanie zachowań w organizacji, Placet, Warszawa 2001.
16. L. Rea, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
17. R.K. Samanta, Training Methods for Management and Development, M.D.
Publications PUT LTD., New Delhi, 1993.
18. M. Sidor-Rządkowska, Kompetencyjne systemy ocen pracowników. Przygotowanie,
wdraŜanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer sp. z o.o.,
Kraków 2006.
19. M. Sloman, Nowe zjawiska w świecie szkoleń, Wolters Kluwer Polska sp. z o.o.,
Warszawa 2010.
10
Netografia:
1. P. Berłowski, Szkolić nie kaŜdy moŜe, Personel i Zarządzanie, nr 11/2007,
http://personel.infor.pl/archiwum/2007/11/003000200,Szkolic-nie-kazdy-moze.html
2. A. Broda, A. Lenart, Projekt badawczy „Diagnoza luk kompetencyjnych trenerów”,
Raport dla PARP, luty 2009.
http://www.parp.gov.pl/index/more/9155
3. W. K. Buśkiewicz, Na tropie trenera, Personel i Zarządzanie, nr 1/2010,
http://personel.infor.pl/archiwum/2010/1/000007500,Na-tropie-trenera.html
11