Wkład zespołu HR w rynkowy sukces organizacji

Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wkład zespołu HR w rynkowy sukces
organizacji – wdrożenie modelu
kompetencji
Model kompetencji zawodowych stanowi istotny element wszystkich podstawowych procesów
Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL), a tym samym ma znaczący wpływ na funkcjonowanie całej
organizacji. W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw, jest to szczególnie widoczne
w aspekcie realizacji celów biznesowych.
Jeśli zatem decydujemy się na wdrożenie takiego modelu w swojej firmie, warto nieco głębiej
zastanowid się nad tym, w jaki sposób wpłynie on na zarządzanie organizacją i jak możemy zadbad
o to, aby przyjęte przez nas rozwiązanie było ściśle powiązane z jej strategicznymi celami
rozwojowymi.
Odniesienie do celów rozwojowych organizacji
Podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa jest
generowanie zysków i budowanie stabilnej pozycji na
wybranym rynku. W jakim stopniu uda się zrealizowad ten
cel, zależy od tego, czy firma będzie w stanie dostarczyd
produkty i usługi, których wartośd zostanie zauważona
przez jej docelowych klientów. Jakośd skierowanej na rynek
oferty zależna jest natomiast od sprawności wewnętrznych
procesów oraz kompetencji pracowników. Tu dochodzimy
do decydującego punktu.
Źródło: opracowanie własne
Każda firma – szczególnie MŚP, aby funkcjonowad na rynku z sukcesem, potrzebuje ludzi
legitymujących się kompetencjami, pozwalającymi na sprawną realizację kluczowych procesów
oraz wytworzenie produktów/usług posiadających wartośd dla docelowych klientów.
Oznacza to, że optymalnym podejściem do budowania firmowego modelu kompetencji jest
rozpoczęcie tego procesu od określenia kluczowych wyróżników rynkowych, na których firma
zamierza oprzed swoją przewagę konkurencyjną. Mogą to byd niskie ceny, bezpieczeostwo, łatwośd
zakupów, szybkośd, czy też inna wartośd, która jest na tyle ważna dla klientów, że będą gotowi za nią
zapłacid.
Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Kolejnym działaniem w budowaniu modelu kompetencji będzie wskazanie zachowao pracowników,
które umożliwią dostarczenie wybranych wartości na rynek. Tak określone zachowania staną się
podstawą do zdefiniowania kompetencji obowiązujących wszystkich pracowników w firmie, a tym
samym określą kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.
Przykład: Rodzinna firma, oferująca ubranka i akcesoria dla dzieci w wieku od 0 do 3 lat postanowiła
budowad swój sukces rynkowy w oparciu o takie wartości, jak jakośd produktów i profesjonalne
doradztwo.
Ustalono, że takie podejście wymaga stworzenia w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej
sprzyjającej kreatywności, rzetelności oraz budowaniu relacji opartych na zaufaniu. Ostatecznie,
podczas warsztatu strategicznego, w którym udział wzięła wyższa i średnia kadra zarządzająca za
najbardziej pożądane w firmie uznano 12 zachowao, które pogrupowano w trzy kompetencje:
1. Elastycznośd myślenia:
Trafne definiowanie, co i dlaczego wymaga zmiany/ulepszenia.
Otwartośd na odmienne punkty widzenia.
Generowanie rozwiązao podnoszących jakośd procesów/produktów/usług.
Modyfikowanie własnego stylu pracy zgodnie z wymogami sytuacji.
2. Sumiennośd i rzetelnośd:
Dbałośd o szczegóły.
Identyfikowanie błędów.
Usuwanie błędów.
Generowanie rozwiązao zapobiegających powstawaniu błędów.
3. Orientajca na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego):
Badanie potrzeb klientów.
Bieżące aktualizowanie wiedzy zawodowej.
Udzielanie klientom porad i wskazówek.
Wykorzystywanie uwag klientów do podnoszenia jakości
procesów/produktów/usług.
Jakość i ciągłość zarządzania firmą
W trosce o efektywne funkcjonowanie na
rynku, firma musi zadbad o wysoką jakośd
zarządzania procesami biznesowymi oraz
zespołami pracowników. Powinna o tym
szczególnie pamiętad podczas definiowania
profilu
komptencyjnego
dla
kadry
kierowniczej. Niezależnie od tego, jakie
konkretnie zachowania uznamy tu za
kluczowe, powinniśmy zadbad o to, aby
Źródło: opracowanie własne
Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
gwarantowały one wypełnienie wszystkich podstawowych funkcji menedżerskich:
1.
2.
3.
4.
Formułowanie celów strategicznych.
Definiowanie oraz realizacja celów operacyjnych.
Budowanie zaangażowania i rozwój pracowników.
Przygotowanie następców (sukcesorów) na kluczowe stanowiska.
Ponadto należy zadbad o to, aby osoby pełniące funkcje kierownicze charakteryzowały się dużą
integralnością wewnętrzną, zapewniającą firmie spójne, konsekwentne i odpowiedzialne
przywództwo.
Przykład: Wródmy zatem do firmy produkującej ubranka i akcesoria dla dzieci w wieu od 0 – 3 lat. Jak
pamiętamy wartościam,i na których firma chce budowad swoją przewagę jest jakośd produktów
i profesjonalne doradztwo. Aby zapewnid organizacji adekwatne przywództwo, dla całej kadry
menedżerskiej wybrano następujące kompetencje:
1. Budowanie autorytetu:
Zarządzanie własnymi emocjami.
Modelowanie własną postawą zachowao innych.
Podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie.
Ponoszenie odpowiedzialności za własne decyzje.
2. Przywództwo:
Definiowanie celów długoterminowych.
Komunikowanie strategii firmy pracownikom.
Przekładanie celów strategicznych na cele operacyjne.
Inspirowanie pracowników do podejmowania wyzwao.
3. Zarządzanie zespołem:
Przekładanie celów operacyjnych na konkretne działania.
Określanie wskaźników realizacji zadao.
Przydzielanie zadao pracownikom.
Monitorowanie przebiegu prac.
4. Mentoring:
Dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.
Delegowanie zadao menedżerskich.
Udzielanie informacji zwrotnej.
Promowanie w organziacji osób o wysokim potencjale.
5. Ocena i rozwój pracowników:
Ocena kompetencji pracowników.
Określanie indywidualnych planów rozwoju.
Angażowanie pracowników do działao rozwojowych.
Bieżące wykorzystywanie potencjału pracowników.
Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Źródło: opracownie własne
Zapewnienie kompetencji dla efektywnej realizacji kluczowych zadań
na poszczególnych stanowiskach pracy
Po określeniu kompetencji, zapewniających dostarczenie klientom wartości stanowiących
o przewadze konkurencyjnej firmy oraz po dokonaniu wyboru kompetencji menedżerskich, czas na
zdefiniowanie kompetencji stanowiskowych.
Z założenia kompetencje stanowiskowe powinny określad zbiór zachowao gwarantujących efektywne
wykonanie kluczowych zadao na poszczególnych stanowiskach pracy.
Wstępny wybór i opis kompetencji może powstad na podstawie analizy zakresu obowiązków na
poszczególnych stanowiskach w firmie. Tak przygotowany materiał wymaga jednak weryfikacji, którą
powinni przeprowadzid przedstawiciele wszystkich obszarów biznesowych w przedsiębiorstwie.
Przykład: Znana nam już firma produkująca ubranka i akcesoria dla dzieci ustaliła zbiór 12
kompetencji stanowiskowych, których wykaz znajduje się w tabeli poniżej. Każda z nich, podobnie jak
kompetencje ogólnofirmowe i menedżerskie, została następnie opisana za pomocą czterech
specyficznych zachowao.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kompetencje osobiste
Analizowanie
Dążenie do rezultatów
Organizacja pracy własnej
Rozwiązywanie problemów
Budowanie sprawnej organizacji
Orientacja w biznesie
Źródło: opracownie własne.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kompetencje społeczne
Komunikatywnośd
Budowanie relacji
Współpraca wewnątrzfirmowa
Negocjowanie
Sprzedaż
Wdrażanie zmian
Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Wdrożenie modelu kompetencji w organizacji
Wdrożony w organizacji model kompetencji będzie miał wpływ na proces oceny pracowników,
politykę rozwoju kadr, indywidualne ścieżki kariery oraz program sukcesji. Oznacza to, że będzie
odgrywał ważną rolę we wszystkich istotnych dla pracownika obszarach jego funkcjonowania
zawodowego.
Źródło: opracowanie własne
Wynika stąd, że aby wdrożenie modelu kompetencji się powiodło Dział HR powinien przede
wszystkim zadbad o uzyskanie w firmie szerokiego poparcia dla realizowanego przedsięwzięcia. Służy
temu dobra akcja informacyjna na każdym etapie projektu, ale przede wszystkim włączenie do pracy
nad modelem przedstawicieli wszystkich grup pracowników z kadrą zarzadzającą na czele. Pozyskanie
ich zaangażowania będzie zaś możliwe jeżeli cel wdrożenia będziemy komunikowali językiem
korzyści, jaki model kompetencji pozwoli odnieśd wszystkim zainteresowanym.
Ważnym jest dobre zrozumienie przez dział HR tego, z jakimi niedogodnościami, czy też problemami
aktualnie boryka się Zarząd, menedżerowie i pracownicy firmy. Dla przykładu:
Jeżeli kierownicy zespołów dotkliwie odczuwają skutki niewłaściwej rekrutacji na stanowiska
(mają poczucie, że zatrudniają do pracy niewłaciwych ludzi), warto pokazad im w jaki sposób
system kompetencji może znacząco podniśd trafnośd doboru kandydatów na stanowiska.
W sytuacji, gdy menedżerowie odczuwają brak zaangażowania pracowników we własny
rozwój, możemy im pokazad w jaki sposób można tym procesem pokierowad, przy pomocy
stanowiskowych profili kompetencyjnych.
Jeśli Zarzad firmy ma poczucie, że wydatki związane ze szkoleniami dla pracowników nie
przynoszą pożądanych skutków, można pokazad w jaki sposób model kompetencji ułatwi
diagnozę potrzeb szkoleniowych w skali całego przedsiębiorstwa, a tym samym zoptymalizuje
wydatki związane z programami rozwojowymi dla pracowników.
Jeśli problemem w firmie jest wysoka fluktuacja kadr, program rozwoju pracowników oparty
na modelu kompetencji może pomóc w stworzeniu pracownikom kilkuletniej perspektywy
zawodowej w postaci ścieżek karier i dzięki temu na dłużej zatrzymad ich w organizacji.
Opracowanie współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Jak widad korzyści z wdrożenia modelu kompetnecji może byd tyle ile realnych i istotych problemów
w firmie. Ważnym jest, aby Dział HR dobrze te problemy identyfikował, a natępnie, adekwatnie do
potrzeb organizacji i jej pracowników, zarządzał wdrożonym modelem kompetencji.
Opracowanie przygotowane w ramach projektu systemowego Polskiej Agencji Rozwoju
Przedsiębiorczości „Zarządzanie kompetencjami w MSP”
Autor opracowania: Katarzyna Meysztowicz