Spis tresci

Spis treści
Wprowadzenie
11
1. Typy negocjacji
Wiele dróg do celu
Negocjacje pozycyjne
Negocjacje problemowe
Wielofazowość i wielostronność
Podsumowanie
17
2. Cztery kluczowe pojęcia
Twoje punkty wyjścia
Poznaj swoją najlepszą alternatywę dla negocjowanego porozumienia
Cena brzegowa
ZOPA
Budowa wartości w procesie negocjacji
Podsumowanie
33
3. Przygotowanie
Dziewięć kroków do zawarcia transakcji
Krok 1: Zastanów się, jaki rezultat może być
dobry dla ciebie i dla drugiej strony
55
19
22
28
30
35
46
47
50
52
57
6
Spis treści
Krok 2: Określ potencjał budowy wartości
Krok 3: Poznaj BATNA i cenę brzegową swoją
i drugiej strony
Krok 4: Wzmocnij swoją BATNA
Krok 5: Spróbuj oszacować zakres umocowania
drugiej strony
Krok 6: Dowiedz się jak najwięcej o ludziach
i kulturze drugiej strony, o ich celach i o tym, jakie
ramy nadali negocjowanej transakcji
Krok 7: Bądź przygotowany na elastyczne zachowanie w tym procesie; nie przywiązuj się do
sztywnych sekwencji
Krok 8: Poznaj zewnętrzne standardy i kryteria,
istotne dla uczciwych negocjacji
Krok 9: Kieruj procesem tak, by rozwijał się na
twoją korzyść
Podsumowanie
60
62
63
64
68
68
69
70
73
4. Taktyka przy stole negocjacyjnym
75
Jak dobrze rozgrywać
Jak doprowadzić drugą stronę do stołu
76
Jak dobrze zacząć
78
Taktyka w negocjacjach pozycyjnych
80
Taktyka w negocjacjach problemowych
91
Taktyka generalna: ustalanie ram i bieżąca ocena 98
Podsumowanie
104
5. Najczęściej zadawane pytania taktyczne
Odpowiedzi, których potrzebujesz
Pytania dotyczące ceny
Pytania dotyczące procesu
Pytania dotyczące problemów personalnych
107
108
110
114
Spis treści
7
6. Bariery na drodze do porozumienia
Jak je rozpoznać i pokonać
Twardziele
Brak zaufania
Próżnia informacyjna i dylemat negocjatora
Przeszkody strukturalne
Destruktorzy
Zderzenie płci i różnice kulturowe
Problemy komunikacyjne
Siła dialogu
Podsumowanie
121
7. Błędy psychologiczne
Jak je rozpoznać i jak ich unikać
Eskalacja
Stronniczość
Nieracjonalne oczekiwania
Zbytnia pewność siebie
Niekontrolowane emocje
Podsumowanie
143
8. Kiedy liczą się relacje
Inne pojmowanie wygranej
Dlaczego liczą się relacje
W jaki sposób wartość relacji wpływa na negocjacje
Właściwe działania
Podsumowanie
161
9. Negocjowanie w imieniu innych
Czyje interesy liczą się najbardziej
Niezależni agenci
Agenci powiązani z mocodawcą
Problemy związane z reprezentowaniem
Podsumowanie
175
122
125
127
130
131
134
137
138
139
144
147
150
153
154
158
162
164
168
173
176
178
178
183
8
Spis treści
10. Umiejętności negocjacyjne
Budowa kompetencji negocjacyjnych w organizacji
Ciągłe doskonalenie
Negocjowanie jako element potencjału organizacji
Co czyni negocjatora mistrzem?
Podsumowanie
185
186
190
196
198
Dodatek: Użyteczne narzędzia implementacyjne 201
Przypisy
209
Słowniczek
213
Lektura uzupełniająca
217
Indeks
225
O konsultancie przedmiotu
231
O autorze
232
Główne tematy poruszane w tym rozdziale
• Negocjacje pozycyjne: podział wartości
• Negocjacje problemowe: kreowanie i podział wartości
• Dylemat negocjatorów: jaką grę rozgrywać
• Negocjacje wielofazowe i wielostronne
I
stnieją dwa podstawowe rodzaje negocjacji. Najprawdopodobniej nieraz byłeś zaangażowany i w jeden,
i w drugi.
• Negocjacje pozycyjne: Negocjacje, w których strony rywalizują ze sobą o podział określonej sumy wartości. Kluczowe
pytanie w negocjacjach pozycyjnych brzmi: „Kto wywalczy
dla siebie najwięcej?”. W negocjacjach pozycyjnych zysk
dla jednej strony oznacza stratę dla drugiej.
• Negocjacje problemowe: Negocjacje, w których strony
współpracują, by osiągnąć jak największą korzyść, dochodząc
do porozumienia co do wspólnego interesu. Takie negocjacje
odnoszą się do kreowania wartości i jej podziału. (Negocjacje
problemowe są też czasami nazywane negocjacjami
integracyjnymi − z ang. integrative negotiations − przyp.
tłum.).
Tylko nieliczne z negocjacji, jakie prowadzisz, są czysto
pozycyjne. Bezpośrednia rywalizacja pomiędzy interesami
i celami dwóch negocjujących stron jest wprawdzie zjawiskiem
dość powszechnym, ale zazwyczaj istnieją możliwości połączenia interesów i preferencji obu stron. W celach pedagogicznych w rozdziale tym przeanalizujemy każdy typ w jego
czystej formie. Formy te komplikują się jednak z powodu
dwóch faktów, na które zwrócimy uwagę na końcu tego
Typy negocjacji
19
rozdziału: negocjacje często są prowadzone etapowo i może
uczestniczyć w nich wiele zaangażowanych stron.
Negocjacje pozycyjne
W negocjacjach pozycyjnych (ang. distributive negotiations,
czyli dosłownie negocjacje dystrybucyjne − przyp. tłum.)
chodzi o to, kto wywalczy dla siebie najwięcej. Niektórzy
określają ten typ negocjacji jako negocjacje o sumie zerowej
lub ustalonej. Pojęcie wygrany-przegrany jeszcze lepiej określa
chyba ten problem. Klasyczne przykłady to:
• Sprzedaż dywanu w sytuacji, gdy sprzedawca i kupujący
nie znają się. Nie ma między nimi żadnej relacji; liczy się
tylko cena i każda strona targuje się, by zrobić jak najlepszy
interes. Każdy zysk dla jednej strony to strata dla drugiej.
• Negocjacje płacowe między właścicielami firmy i związkami
zawodowymi. Właściciele wiedzą, że każde ustępstwo na
rzecz związków obciąża ich własną kieszeń i vice versa.
W negocjacjach czysto pozycyjnych wartość, o jaką toczy się
gra, jest z góry ustalona, a celem każdej strony jest wywalczenie
dla siebie jak największej jej części. Wyobraźmy sobie dwie
osoby negocjujące, jak podzielić świeżo upieczoną szarlotkę.
Każdy chce wynegocjować dla siebie jak największy kawałek,
wiedząc, że każde ustępstwo z jego strony sprawi, że on sam
otrzyma kawałek dokładnie o tyle mniejszy.
Wyobraźmy sobie też przykład czysto biznesowy:
Firma produkcyjna Acme Manufacturing i jej dostawca
Best Parts Company negocjują kontrakt, w ramach którego
Best Parts w ciągu sześciu miesięcy wyprodukuje i dostarczy
10 000 sztuk określonego detalu. Dyrektor ds. zakupów
w Acme ma za zadanie wynegocjować jak najniższą
20
Negocjacje
cenę, więc stara się kupić detale po 1,75 dolara za sztukę.
Z kolei dyrektor handlowy Best Parts stara się zmaksymalizować cenę uzyskiwaną przez swego pracodawcę i żąda
2 dolarów za sztukę. Dla każdego z nich liczy się tylko cena.
W końcu Acme Manufacturing uzyskuje to, czego
chce. Mając możliwość zakupu u kilku potencjalnych
dostawców, jej dyrektor ds. zakupów upiera się przy
swoim, aż druga strona nie posiadająca innych możliwości
zbytu ustąpi i zaakceptuje 1,75 dolara za sztukę.
W negocjacjach pozycyjnych celem sprzedawcy jest wynegocjowanie najwyższej możliwej ceny, a celem kupującego −
najniższej. Jeden dolar więcej dla jednej strony to jeden dolar
mniej dla drugiej. Sprzedawca i kupujący rywalizują więc
o to, aby jak najwięcej wywalczyć dla siebie. Tak jak
w przeciąganiu liny. Każdy negocjator stara się „przeciągnąć”
ostatni punkt transakcji na swoją stronę, by maksymalnie
zbliżyć się do pożądanej ceny (albo uzyskać jeszcze lepszą).
W takim przeciąganiu liny wzajemne relacje i reputacja
nie mają wielkiego znaczenia: negocjatorzy nie zamierzają
wartości transakcji w jakikolwiek sposób łączyć z wartością
relacji zawiązanych z drugą stroną. Wyobraźmy sobie na
przykład menedżera przeniesionego do innego ośrodka,
starającego się kupić sobie dom. Już w chwili rozpoczęcia
negocjacji zakupu nie jest on zainteresowany nawiązaniem
długotrwałych stosunków ze sprzedawcą domu. Dla niego
jest on i najprawdopodobniej pozostanie − również po
zawarciu transakcji − zupełnie obcą osobą.
W negocjacjach tego typu bardzo ważną rolę odgrywa
informacja. Im mniej druga strona wie o twoich słabościach
i prawdziwych zamiarach, a im więcej jest świadoma twoich
umiejętności w targowaniu się − tym lepiej dla ciebie. Na
przykład dyrektor handlowy Best Parts postąpiłby niemądrze,
Typy negocjacji
21
gdyby poinformował drugą stronę, że ma bardzo niewielu
innych odbiorców i że jednemu z wytwórców sprzedaje takie
same detale po cenie niższej niż 2 dolary za sztukę. Z kolei
zaopatrzeniowiec Acme bardzo chętnie wyjawił drugiej stronie,
że inni producenci detali dobijają się już do niego i każdy
z nich jest bardzo chętny do współpracy.
By osiągnąć sukces w negocjacjach pozycyjnych, trzeba
pamiętać, że:
• Pierwsza propozycja może się stać silnym psychologicznym
punktem zaczepienia, ustalającym granice negocjacyjne.
Badania wykazują, że wynik negocjacji często okazuje się
skorelowany z pierwszą propozycją. Dlatego pamiętaj, by
wyjść z właściwego punktu.
• Nie ujawniaj istotnych informacji o swojej sytuacji − nie mów,
dlaczego chcesz zawrzeć transakcję, co cię naprawdę
interesuje, jakie ograniczenia ma twoja firma, jakie masz
preferencje i jaki rezultat byłby dla ciebie najlepszy. Nie mów
też, w jakiej sytuacji będziesz musiał odejść od stołu. Dobrze
jest jednak poinformować drugą stronę, że jeśli transakcja się
nie powiedzie, masz inne, dobre możliwości alternatywne.
• Informacja o drugiej stronie może być dla ciebie pożyteczna.
Dowiedz się jak najwięcej o sytuacji i preferencjach drugiej
strony − dlaczego chce zawrzeć tę transakcję, co tak
naprawdę ją interesuje, jakie ma ograniczenia i preferencje
wyboru spośród różnych możliwości.
• Wykorzystaj to, co wiesz o drugiej stronie, formułując
swoją pierwszą ofertę lub żądanie.
• Nie przestrzelaj. Jeśli będziesz zbyt agresywny lub zachłanny,
druga strona zrezygnuje. Utracisz możliwość sfinalizowania
transakcji.
22
Negocjacje
Negocjacje problemowe
W negocjacjach problemowych strony współpracują ze
sobą, by osiągnąć jak największe korzyści poprzez uwzględnienie swoich interesów w umowie końcowej, jednocześnie
jednak rywalizując o wartość, która jest do podziału.
W negocjacjach problemowych musisz być dobry zarówno
w kreowaniu wartości, jak i w dzieleniu się nią.
Rozważmy następujący, typowy przykład negocjacji
problemowych w biznesie:
Firma Gomez Electronics i jeden z jej najważniejszych
dostawców, Kraft Componets Company, negocjują
umowę, w ramach której w ciągu sześciu miesięcy
Kraft wyprodukuje i dostarczy 10 000 sztuk przełączników. Gomez jest zainteresowany uzyskaniem jak
najniższej ceny, równocześnie jednak chce utrzymać
długoterminową współpracę z firmą Kraft, będącą od
lat innowacyjnym i rzetelnym dostawcą. Dyrektor
handlowy Kraft chciałby w tym kontrakcie uzyskać dla
swojej firmy jak najwyższą cenę, ale również zależy
mu na dobrych relacjach. Bardzo nie chciałby stracić
tego wieloletniego kontrahenta.
Jako współpracujący od lat partnerzy, obie strony
mają zamiar częściowo ujawnić sobie nawzajem
informacje o własnych interesach. Dzięki temu, jeśli
jedna strona będzie musiała ustąpić z ceny, druga
zaproponuje jej inną formę rekompensaty.
Obaj negocjatorzy dochodzą więc do porozumienia,
które daje Kraftowi to, czego chce: 2 dolary za
przełącznik. Kraft z kolei zgadza się na sześćdziesięciodniowy termin płatności przez Gomez Electronics, choć
zazwyczaj wymaga płatności w ciągu trzydziestu dni.
Dodatkowe trzydzieści dni pozwala firmie Gomez
Typy negocjacji
23
Electronics obniżyć zapotrzebowanie na kapitał obrotowy
w czasie realizacji kontraktu. W przyszłości obie firmy
nawiążą współpracę w konstruowaniu nowego zestawu
przełączników dla znajdującego się w fazie projektowania produktu Gomeza.
Coraz częściej można się spotkać z podobnymi przykładami
na linii producent-dostawca, ponieważ duże firmy zaczynają
odchodzić od taktyki maksymalnego „wyciskania” licznych
okazjonalnych dostawców, nawiązując raczej długoterminowe
relacje z kilkoma wybranymi. W wielu takich wypadkach
dostawcy i wytwórcy oryginalnego wyposażenia (ang. OEM −
original equipment manufacturers) współpracują ze sobą
w obszarach kontroli jakości oraz prac rozwojowych. Coraz
popularniejsze wspólne przedsięwzięcia i „outsourcing”, czyli
zlecanie wykonania usług firmom zewnętrznym, skłaniają
organizacje do przywiązywania większej wagi do relacji, a nie
do wygrywania za wszelką cenę, jak to się często zdarza
w grach o sumie zerowej.
W negocjacjach problemowych zadanie negocjujących
jest dwojakie: (1) wykreować jak największą wartość dla
siebie i drugiej strony i (2) wywalczyć jak najwięcej dla siebie.
W odniesieniu do tego rodzaju umów często używa się
określenia wygrany-wygrany. Mogłoby się zatem wydawać,
że każda strona dostaje wszystko, czego chce, ale − niestety −
należy to do rzadkości. Częściej każda ze stron zgadza się na
jakiś kompromis, aby rezygnując z rzeczy mniej istotnych,
osiągnąć to, na czym jej najbardziej zależy. Na przykład
w relacji producent-dostawca, którą przed chwilą omówiliśmy,
Kraft osiągnął pożądaną cenę jednostkową, ale ustąpił
Gomezowi w warunkach płatności.
Czasami interesy obu stron nie są wzajemnie konkurencyjne. W takim wypadku zadaniem negocjujących jest
24
Negocjacje
stworzenie takich warunków transakcji, które zapewnią
możliwie najefektywniejszą integrację tych interesów. Zgoda
na to, by dać jednemu negocjatorowi więcej tego, co ceni
najbardziej, niekoniecznie musi oznaczać dla drugiego
negocjatora uszczuplenie tego, co dla niego przedstawia
największą wartość. Dlatego zdolność jednej strony do zdobycia
tego, na czym jej w tej transakcji zależy, niekoniecznie
oznacza mniejszą zdolność strony przeciwnej do osiągania jej
własnych celów.
Często mamy do czynienia z różnymi wielkościami czy
sprawami, o których można negocjować problemowo − nie
chodzi tu tylko o cenę, termin dostawy czy inną prostą rzecz.
Możliwości twórczego myślenia są tu praktycznie nieograniczone.
Specjalista w dziedzinie negocjacji Mark Gordon, który
nazwał ten typ negocjacji „kooperatywnym targowaniem się”,
stwierdził, że negocjujące strony zamiast koncentrować się na
ustępstwach, powinny poszukiwać możliwości kreowania
wartości. „Powinniście wierzyć, że jest w waszym interesie
poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla przeciwnika. Waszym
celem nie jest zniszczenie go, lecz zrobienie czegoś w jego
interesie jak najniższym własnym kosztem oraz skłonienie go,
by zrobił coś na waszą korzyść − również jak najniższym
kosztem. Im więcej pomysłowości wykażecie w poszukiwaniu
rozwiązań korzystnych dla obu stron, tym bardziej będziecie
zadowoleni”.1 Twórcze myślenie jest jednak możliwe tylko
wtedy, gdy obie strony rozumieją własne najważniejsze interesy
i najważniejsze interesy strony przeciwnej.
Jak powiedział Gordon czytelnikom Harvard Management
Communication Letter, „Jeśli będziecie czytać teksty klasyczne,
zauważycie, że mówią one o zajmowaniu ekstremalnej pozycji
na otwarciu, zmuszaniu drugiej strony, by pierwsza poszła na
ustępstwa, proponowaniu przystąpienia do niwelowania różnic
Typy negocjacji
25
dopiero po kilku rundach itp.”. Zdaniem Gordona, ustępstwa
nie są koniecznością. „Lepiej poszukać twórczych możliwości
Jeśli istnieje jakiś zakres akceptowalnych wyników, zawsze
można znaleźć taki przedział, który zadowoli obie strony
bardziej, niż zadowoliłoby je osiągnięcie akceptowalnego
minimum”.2
Czy wygrany-wygrany działa
w praktyce?
Większość książek i szkoleń z dziedziny negocjacji stosuje
określenie wygrany-wygrany w odniesieniu do negocjacji
problemowych. Zarówno wyrażenie, jak i pojęcie stały
się tak popularne, że aż banalne: „Wygrajmy razem”, „U
nas, w firmie Wyzysk S.A. kierownictwo i pracownicy
chcą razem wygrywać”.
Wszystko to brzmi bardzo szlachetnie. Wygranywygrany współgra z zakorzenionym w naszej kulturze
przekonaniem, że relacje z ludźmi powinny przynosić
nam obopólną korzyść, że nie powinny polegać na
wyzysku, być jednostronne czy przymusowe.
Jednak nie każdemu podoba się to określenie.
Otwartym jego krytykiem jest autor i konsultant w dziedzinie negocjacji Jim Camp. W jego przekonaniu wygranywygrany to gra dla frajerów, w której musi przegrać ten,
kto mniej wie:
Sprytne negocjacje w każdej dziedzinie opierają się
na założeniu, że napalony na wygraną obu stron
negocjator siedzący po drugiej stronie stołu to cel
ataku... Tacy złotouści negocjatorzy nie idą na
kompromis, lecz żądają. (Myślę, że w przypadku
26
Negocjacje
działów zakupów w korporacjach jedynym kompromisem,
na jaki można liczyć, jest to, że kupią coś od ciebie, a nie
od kogoś innego). I przez cały czas w trakcie tych
negocjacji robią zadowoloną minę.3
W tym sensie wygrany-wygrany przypomina dawne,
radzieckie podejście do „dochodzenia do tak” w negocjacjach z Zachodem w czasach zimnej wojny: „To, co
nasze, jest nasze; to, co wasze, jest do negocjacji”.
Dylemat negocjatora: wstępna
prezentacja
Tylko nieliczne negocjacje w biznesie mają charakter
czysto pozycyjny lub czysto problemowy. Większość
negocjacji problemowych stwarza szanse zarówno do
rywalizacji, jak i do współpracy. Pole gry negocjacyjnej
najlepiej jest opisać jako kontinuum z dwoma ekstremami
i wszelkimi możliwymi ich mikstami. Wiedza, w którym
miejscu tego kontinuum rozgrywać, wiąże się z problemem
zwanym dylematem negocjatora. „Czy powinienem walczyć
o jak największy kawałek tego maleńkiego tortu i ryzykować, że druga strona zwiększy swoje żądania − zadaje
sobie pytanie jeden z negocjatorów − czy może powinienem zacząć współpracować, licząc na powodzenie?”. Te
pytania wiążą się z trudnym wyborem strategicznym,
znalezieniem równowagi między strategiami konkurencyjnymi i nastawionymi na współpracę. Sednem sztuki
negocjacyjnej jest umiejętność zorientowania się, czy wobec
rozbieżnych interesów ostro walczyć, żądając raczej więcej
Typy negocjacji
27
niż mniej, czy też próbować tworzyć wartość wymieniając
się informacjami, które mogą doprowadzić do znalezienia
korzystnego dla obu stron rozwiązania.
Więcej miejsca dylematowi negocjatora poświęcimy
w rozdziale 6.
Ten pogląd jest również zawarty w książce Fishera,
Ury’ego i Pattona Getting to Yes. Dzięki niej uwaga ludzi
zwraca się od sytuacji ja-wygrywam-ty-przegrywasz w kierunku negocjacji problemowych, w których każda ze stron
może dążyć do osiągnięcia satysfakcji. Niektórzy błędnie
pojmują tę sytuację jako taką, w której każdy dostaje
wszystko, czego żądał (wygrany-wygrany), ale to nie to
mieli autorzy na myśli. Opisują oni takie podejście, dzięki
któremu można tworzyć wartość (skupienie się na interesach, a nie na pozycjach; oddzielenie ludzi od problemu)
i w sposób „zasadniczy” domagać się swojej części wartości
(identyfikacja obiektywnych standardów). W podobny
sposób inni autorzy, szczególnie David Lax i James
Sebenius w książce The Manager as Negotiator radzą
czytelnikom, by w negocjacjach koncentrowali się na
powiększeniu tortu do podziału (budowa wartości), starając
się równocześnie uzyskać dla siebie rozsądny kawałek tego
powiększonego ciasta (żądania).
Znajdowanie korzystnych dla obu stron możliwości
w sposób naturalny wymaga dzielenia się informacjami.
W przeciwieństwie do sytuacji pozycyjnej, w której rozmyślnie
trzymasz karty przy piersi, w negocjacjach problemowych
negocjatorzy powinni:
• Dzielić się istotnymi informacjami na temat warunków,
w jakich się poruszają.
28
Negocjacje
• Wyjaśniać, dlaczego chcą zawrzeć transakcję.
• Mówić o tym, jakie naprawdę są ich interesy i ograniczenia
biznesowe.
• Ujawnić i ogólnie wyjaśnić własne preferencje wśród
istniejących możliwości.
• Rozważyć i ujawnić dodatkowe posiadane możliwości lub
zasoby, które mogłyby pomóc zaspokoić interesy drugiej
strony lub zostać włączone do transakcji.
• Wykorzystać zdobytą wiedzę dla znalezienia twórczych
możliwości pozwalających w jak największym stopniu
zaspokoić interesy obu stron.
Wielofazowość i wielostronność
Myśląc o negocjowaniu, większość z nas wyobraża sobie
jedną osobę lub jeden zespół po jednej stronie stołu, a drugi
po drugiej.4 Każda z tych stron w końcu dochodzi do ugody
lub odchodzi od stołu. Taka charakterystyka często jest
rzeczywiście trafna. Opisuje, w jaki sposób rozmawiają ze
sobą przełożony i podwładny na temat wyników pracy
i wynagrodzenia, jak klient negocjuje zakup nowego samochodu itp. Są to negocjacje indywidualne, koncentrujące się
na jasnym celu i prowadzone zazwyczaj podczas jednorazowego spotkania.
W rzeczywistości negocjacje nie bywają aż tak proste.
Angażują więcej niż dwie strony, czasami odbywają się
w kilku fazach, a każda z nich jest poświęcona innym
zagadnieniom. Takie skomplikowane sytuacje wykraczają
wprawdzie poza zakres tej książki, ale powinieneś przynajmniej
wiedzieć o ich istnieniu. Bo każda z nich to określony „typ”
negocjacji.
Typy negocjacji
29
Negocjacje wielofazowe
Transakcje wielofazowe i perspektywa przyszłych kontaktów stwarzają sytuację korzystną dla stron godnych zaufania i zmierzających do osiągnięcia atmosfery współpracy.
W takich sytuacjach fazy początkowe pozwalają stronom
budować wzajemne zaufanie poprzez wywiązywanie się
z przyjętych zobowiązań. Niewypełnienie zobowiązania
stanowi dla drugiej strony ostrzeżenie, pobudza do zachowania czujności i stworzenia w zawieranej transakcji
mechanizmów ochronnych. Początkowe fazy pozwalają też
obu stronom poznać nawzajem swój styl komunikowania
się i negocjowania. Znajomość ta często sprawia, że następne fazy stają się bardziej produktywne.
Negocjacje wielostronne
W negocjacjach biznesowych i zawodowych często występuje
więcej niż dwie strony, a już na pewno więcej niż dwie
osoby. Takie negocjacje wielostronne mogą się znacząco
różnić od negocjacji dwustronnych pod jednym, ważnym
względem: strony mogą zawiązywać koalicje. Koalicje umożliwiają stronom słabszym zebrać wystarczająco duże siły, by
wysuwać własne propozycje lub przynajmniej blokować te,
które są dla nich niemożliwe do zaakceptowania.
Istnieją co najmniej dwa typy koalicji: koalicje naturalne,
czyli sojusze stron mających szeroki zakres wspólnych
interesów, oraz koalicje celowe, w których strony mające
różne poglądy na wiele spraw jednoczą się, by wspierać lub
blokować jedną wspólną sprawę.
Wyzwaniem w negocjacjach wielostronnych jest panowanie
nad koalicjami, powodowanie ich rozłamu lub umacnianie
jedności, w zależności od naszych własnych interesów.
Podobnie jak w negocjacjach dwustronnych, potrzebne jest
30
Negocjacje
tu zrozumienie celów, interesów i relacji każdej ze stron
i bazowanie na tej wiedzy.
Koalicje naturalne są trudne do rozbicia. Na przykład
agencja ochrony środowiska i obywatelskie grupy ekologiczne
mają wspólne zamiary i często doskonale współdziałają
w blokowaniu inwestycji, nawet jeśli nie zawarły otwartego
porozumienia w tej sprawie.
Koalicja celowa stron różniących się w innych sprawach
jest natomiast bardziej podatna na rozłamy. Na przykład
związki zawodowe i grupa ekologiczna mogą stworzyć koalicję,
mającą na celu zablokowanie budowy w terenie zalesionym
centrum handlowego przez dewelopera nie popierającego
ruchów związkowych. Każda ze stron ma inny powód
przystąpienia do koalicji blokującej, dlatego komuś innemu
łatwo jest położyć między nie kość niezgody. Na przykład
jeśli właściciel gruntu znajdzie innego dewelopera, mającego
lepszą historię kontaktów ze związkami zawodowymi, związki
najprawdopodobniej wycofają swój sprzeciw, pozostawiając
ekologów samotnie na polu walki. Podobnie, jeśli pierwszy
z deweloperów zgodzi się zrealizować swój projekt w innej
lokalizacji, grupa ekologów najprawdopodobniej zrezygnuje
z walki, pozostawiając związkowców samych sobie.
Podsumowanie
W tym rozdziale przedstawiliśmy podstawowe typy negocjacji,
z którymi najprawdopodobniej się spotkasz, i wyjaśniliśmy,
o co toczy się w nich gra.
• Negocjacje pozycyjne to takie, w których dwie lub więcej
stron walczy o z góry określoną wartość. Celem każdej ze
stron jest wywalczenie jak najwięcej dla siebie, tak jak to się
dzieje przy kupnie dywanu na ulicznym bazarze. To, co
zyska jedna strona, staje się niedostępne dla pozostałych.
Typy negocjacji
31
• Negocjacje problemowe wiążą się z budową wartości i jej
podziałem. Poprzez współpracę i dzielenie się informacjami
strony poszukują możliwości realizacji kluczowych celów
każdej z nich, mając równocześnie świadomość, że będzie
to wymagało ustępstw w innych, mniej ważnych sprawach.
• Dylemat negocjatora opisuje sytuację, z jaką spotykają się
ludzie przystępujący do każdego typu negocjacji. Muszą
oni określić grę, którą podejmują: czy będzie to agresywna
walka o wartość, która w danej chwili leży na stole (lub też
zostanie odebrana przegranemu), czy może współpraca
z drugą stroną w celu wykreowania jeszcze lepszych szans
dla obu stron.
• Bez względu na to, w jakiego typu negocjacjach uczestniczysz, na pewno okażą się one bardziej skomplikowane,
jeśli będą obejmowały wiele faz lub wiele stron. Jeśli
prowadzisz negocjacje wielofazowe, wykorzystaj początkowe
fazy do zbudowania wzajemnego zaufania i poznania
drugiej strony. Jeśli w negocjacjach uczestniczy kilka stron,
zastanów się nad korzyściami z utworzenia koalicji, która
wzmocniłaby twoją siłę przetargową.