RECENZJE. OMÓWIENIA

RECENZJE.
OMÓWIENIA
Bennis Warren, Goleman Daniel, O’Toole James,
Patricia Ward Biederman (2008)
Transparency. How Leaders Create a Culture of Candor
Jossey – Bass, San Francisco, 2008, s. 130
Przywilejem recenzenta jest, że może napisać to, co mu się żywnie podoba. Od razu
na początku korzystam z tego przywileju, żeby wyznać, że lubię cienkie książki. Gruba
książka zawiera zwykle wiedzę w postaci wykładowej, definicje i ich objaśnienia, w które
można wierzyć. Niekiedy grube książki pretendują do tego, aby na ich podstawie czytelnik mógł budować swoje umiejętności. Kłopot wtedy polega na tym, że umiejętności
wymagają uczestnictwa w ich uprawianiu i książki słabo się w tej roli sprawdzają. Cienka
książka zapowiada rozumienie. Rozumienie jakiegoś fragmentu rzeczywistości, wzoru
zachowań czy postępowania; rozumienie, czyli coś, czego na pierwszy rzut oka nie widać. Bo rozumienie jest wynikiem refleksji, które autor rozdaje czytelnikom. Ta cienka
książka zawiera wyniki refleksji trójki (a może czwórki) autorów. Autorów, którzy są
czytelnikowi skądinąd znani: Warren Bennis jako weteran myśli o przywództwie, James
O’Toole jako filozof, etyk i antropolog oraz Daniel Goleman jako furtian inteligencji
emocjonalnej. Towarzyszy im panna Patrycja Ward Biederman, prawdopodobnie jako
redaktor, ale też jako współautor pierwszego rozdziału.
Jeszcze słowo o refleksji. Z tonacji książki wynika, że gdyby zapytać autorów o znaczenie refleksji, pewnie by się zgodzili, że jest ona wynikiem długoletniego procesu gromadzenia wiedzy w postaci encyklopedycznej oraz w postaci umiejętności, a dalej, że
jest efektem głębokich i systematycznych studiów – myślowych eksperymentów, intelektualnych symulacji, badań porównawczych i wymiany poglądów – prowadzonych nad
zgromadzonym zasobem. W tym sensie, „Transparency” (przejrzystość) jest ogłoszeniem
światu wyników badań. Refleksja dotyczy, jak zapowiada tytuł, przejrzystości. W istocie, przejrzystość to słowo klucz do przestrzeni, do zjawisk organizacyjnych, w których
tle ona się pojawia. Refleksja dotyczy więc zaufania (trust), prawdy (truth), otwartości
86
Recenzje. Omówienia
(openess) i szczerości (candor), które ograniczane są przez władzę (power), zmętnienie
(opacity), zatrzymywanie informacji (hoarding) oraz spisek (collusion).
W cienkiej książce nie ma miejsca na formalne definicje, jednak czytelnik nie pozostaje z wątpliwościami, jak należy rozumieć każde ze wskazanych i wielu innych zjawisk.
Dzieje się tak za sprawą mostów, które autorzy rozpinają dla wygody podróży przez trudne obszary. Są tam trzy rodzaje mostów. Pierwszy rodzaj to odniesienie każdej z podnoszonych kwestii do współczesnej rzeczywistości w nowoczesnym jej obrazie. Przykładowo więc, książka zawiera częste odwołania do portali YouTube, Facebook, czy Google, ale
też partie tekstu, w tym jeden podrozdział, poświęcone blogom. Po tym moście czytelnik
wkracza w sprawy, które osobiście dotyczą go na co dzień. Drugi rodzaj mostu to odniesienie przestrzeni przejrzystości w różnych jej wymiarach do konkretnych osób, instytucji
i sytuacji. Przykładowo więc występują tu w różnych sytuacjach znani liderzy, tacy jak:
Percy Barnevik, Jack Welch, czy Richard Gerstenberg, znani ludzie z pierwszych stron
gazet, tacy jak: Donald Rumsfeld, generał Eric Shinseky czy Sharon Watkins z Enronu.
Po tym moście czytelnik może udać się w krainę własnych refleksji na temat znanych wydarzeń; znanych na tyle, że ich zrozumieniu nie powinny stać na przeszkodzie narodowe
różnice kulturowe [Gannon, 2001, s. 5]. Trzeci rodzaj mostu to wskazanie na podobieństwo czy identyczność struktury problemu przez wieki, od starożytności. Przykładowo
więc występują tu postacie antyczne, takie jak: Kreon, Sokrates, czy Arystoteles. Ten
most pozwala połączyć w jedność moralne problemy cywilizacji, którą dzisiaj nazywa się
zachodnią [Huntington, 1996, s. 46].
Pod mostami zaś płyną komunikaty, które tworzą przestrzeń przejrzystości; komunikaty przeznaczone dla kilku rodzajów odbiorców. A więc po pierwsze, do nas wszystkich,
uczestników zdarzeń codziennych (my, wszyscy). Po wtóre, do każdego, kto pretenduje
do tego, aby pełnić rolę liderską, niezależnie od tego, czy zajmuje stanowiska, które na
to wskazuje (lider). Zaraz za tym do każdego, kto aktywnie uczestniczy w posługiwaniu
się nowymi standardami przejrzystości, w tym w szczególności do każdego, kto z urzędu
pełni, w stosunku do lidera, rolę dostawcy komunikatów dobrych lub złych, ale zawsze
prawdziwych (posłaniec).
Komunikaty obłożone są wspólnym, choć niezwerbalizowanym założeniem. Głosi
ono, że my, uczestnicy cywilizacji zachodniej, od początku greckiego przekazu kulturowego nosimy w sobie thymos pośród innych wymiarów duszy; zapotrzebowanie na godność i szacunek, wewnętrzne poczucie sprawiedliwości, której wypełnienia oczekujemy
od innych [Fukuyama, 1992, s. 163]. Towarzyszy mu odniesienie tych samych kryteriów
do siebie samego, a w razie ich naruszenia poczucie wstydu, nazywane niekiedy poczuciem utraty twarzy [Schein, 2003, s. 27-33]. Taki oto, grecki, kulturowy bagaż towarzyszy
nam niezależnie od tego, w jakiej roli występujemy. A jednak…
Recenzje. Omówienia
87
(my, wszyscy…) Potrzeba samooceny przeważa w nas nad potrzebą odczytywania
opinii. Może tak jest dlatego, że zmętnienie nabywamy w domu i potem je wszyscy wnosimy do organizacji (s. 34 – 35). Obawa przed ujawnieniem błędu jest w nas większa niż
przed kłamstwem, które błąd chroni. Może tak jest dlatego, że korporacyjni funkcjonariusze, tak samo jak niegdyś wodzowie plemion i dzisiaj chuligani z sąsiedztwa, zbudowali systemy zarządzania przez przemoc (s. 47). W organizacjach akceptujemy kulturę
spisku (culture of collusion) w miejsce kultury szczerości (culture of candor) (s. 8). Może
tak jest dlatego, że nie umiemy dać, a tym bardziej przyjąć zwrotnego komunikatu (s. 73)
tak, aby wszyscy mogli zachować twarz. Wreszcie, mimo dostępu do nieograniczonego
zbioru informacji, nie podejmujemy nad nimi wspólnej dyskusji. Może tak jest dlatego,
że unikamy mądrości tłumu, bo kiedy wszystkie głosy mają tę samą wartość, nie umiemy
rozpoznać tych, za którymi stoi przygotowanie, doświadczenie i mądrość (s. 113).
(lider…) Menedżerowie są etatowi, liderzy pochodzą z nadania [deVries, 2003,
s.46]. Nadanie wymaga otwartości (s. 4), rezygnacji z hałdowania (hoarding) informacji
(s. 21). Trudno dzisiaj ukryć jakąś informację przed inwigilacją (s. 3) i z tego powodu
tajemnice zanikły (s. 60), a w ślad za tym traci rację bytu myślenie zbiorowe (groupthink),
odmowa przyjęcia do wiadomości faktów nielubianych (s. 52) przez wąską grupę wyróżnionych przez lidera (s. 27). Kultura szczerości wymaga jednak piewcy faktów (posłańca)
i słuchacza, który słyszy (s. 50) oraz prawdy, bo „(…) jeśli zawsze mówisz prawdę, nigdy
nie musisz pamiętać, co komu powiedziałeś” (s. 62). Zaś podstawa otwartości, zaufanie
jest działaniem wzajemnym – okazywane, wraca, ale ma też inne cechy: trudno je uzyskać, łatwo stracić i kiedy już jest stracone, nie można go odzyskać (s. 63). To wszystko
ma głosić lider swoim zachowaniem, bo dopóki tak się nie stanie, dopóty organizacje
będą żyć z zachowaniami, które nagradzają, nie tymi, które głoszą (s. 88).
(posłaniec… ) Strażnikami przejrzystości mogą być formalne [diPiezza, Eccles,
2002, s. 179] lub nieformalne systemy [Blanchard, 1998, s. 169]. Zdarzy się jednak
potrzeba ujawnienia prawdy władzy – niemile widzianej (s. 28) lub niebezpiecznej dla
posłańca (s. 48). Mamy etyczny obowiązek podjąć się takiej roli (whistleblower) w imię
przejrzystości (s. 10). Świadczą też takie usługi ci (s. 11), których wykonywanie zawodu
chroni przed ryzykiem (media), oraz ci, którzy skrywają się za anonimowością bez ryzyka
(blogi). Na błędy trzeba jednak reagować wtedy, kiedy one powstają (s. 20). Organizacje
potrzebują więc strażnika mechanizmów przejrzystości, wiecznego posłańca, który, jak
królewski błazen, pokaże władzy jej własną śmieszność (s. 56). Jego zadaniem jest być
lustrem, w którym odbije się brak równego dostępu do informacji dla wszystkich, kara
udzielona tym, którzy konstruktywnie wskazali na imperialną nagość, nagroda udzielona
szczególnie lojalnym oraz brak nagrody dla tych, którzy zgłosili uzasadnione wątpliwości
(s. 65).
88
Recenzje. Omówienia
(odmienność…) Są sprawy, na które my w organizacjach, my jako liderzy i my jako
posłańcy mamy wpływ, i są też odmienne. Tymczasem, to co jest dobrodziejstwem, może
też się stać przekleństwem: nie mamy wpływu na kształtowanie się skróconego horyzontu oceny, na sądy wydawane przez elektroniczny tłum, na bezosobowość, a zatem
bezkarność elektronicznych narzędzi niszczenia reputacji – przejrzystości w złej wierze
(s. 116). A jednak, powinniśmy mieć świadomość takich zdarzeń i podjąć wysiłek odnalezienia sposobów na autentykację informacji online, tak samo, jak ktoś kiedyś wynalazł
sposób na autentykację banknotu (s. 120). Do tego czasu musimy być bardziej uważni
i zbudować sobie grubszą skórę (s. 121).
Ja sam pozostanę przy stanowisku, że jeśli ktoś opublikował bez wskazania autorstwa moje zdjęcie w intymnej sytuacji w moim własnym domu – to nie ja powinienem się
czuć zażenowany. Pozostanę przy stanowisku, że takie zachowania powinniśmy napiętnować, żeby zmętnienie nie powstało najpierw w naszych umysłach.
(post scriptum…) Książka składa się z trzech rozdziałów. Pierwszy, autorstwa W. Bennisa, D. Golemana i P. Biederman, zatytułowany jest „Budowa kultury szczerości” (s.
1-43), drugi, którego autorem jest J. O’Toole nosi tytuł „Powiedzieć prawdę władzy” (s.
45-91), a trzeci napisany przez W. Bennisa ma tytuł „Nowa przejrzystość” (s. 93-121).
Amazon oferuje w swojej witrynie możliwość elektronicznego spotkania z zawartością
książki.
Jerzy S. Czarnecki
Literatura
Blanchard K., Bowles S. (1998), Gung Ho! Turn on the People in Any Organization, William
Morrow, New York.
diPiazza Jr. S.A., Eccles R.G. (2002), Building Public Trust. The Future of Corporate Reporting,
Wiley, New York.
Gannon M.J. (2001), Understanding Global Cultures, Sage Publications Inc., Thousand Oaks.
Huntington S.P. (1996), The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon
& Shuster, NY.
Schein E.H. (2003), On Dialogue, Culture and Organizational Learning, „Reflections”, Vol. 4,
Issue 4.
Kets F.R. de Vries (2003), Commentary on the E. Schein Interview, „Academy of Management
Executive”, February.