xxxxx reprint

X EX PX RX IXN T
R
JÓZEF WANCER:
LEKCJE Z OSIĄGANIA
CELÓW PRZEZ WOLNOŚĆ
Lider, który kieruje
przez wolność, zapewnia
pracownikowi jednocześnie
przestrzeń do rozwoju
i poczucie bezpieczeństwa.
W jaki sposób dać pracownikom
przestrzeń i osiągać cele
organizacji?
Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK, jesień 2010
WWW.THINKTANKMAGAZINE.PL
PRZYWÓDZTWO _
TEKST>
Józef Wancer
Wolność jest największym darem,
jaki lider może dać swoim ludziom.
Jest także sposobem na skuteczne
kierowanie zespołem, ale sposobem
wymagającym od przywódcy
wyjątkowej uwagi, wiele wysiłku
i tolerancji. Nagroda za trud
to obcowanie z przyszłymi liderami.
LEKCJE
Z OSIĄGANIA CELÓW
PRZEZ WOLNOŚĆ
FOT.: CHRIS VAN ES / NEWSART
LIDER
Każdy z przywódców,
których spotkałem w swojej długiej karierze
w sektorze finansowym, miał swoją metodę na
osiąganie wyznaczonych celów. Jedni stymulowali pracowników finansowymi nagrodami
i przyznawali im premie za osiągnięte cele.
Inni stawiali na twarde zarządzanie i absolutną kontrolę, wprowadzali rządy twardej ręki
i z żelazną konsekwencją egzekwowali posłuszeństwo. Jeszcze inni stawiali na model charyzmatycznego, pokazującego jasną wizję lidera.
Ja dostrzegam prawdziwe zadania przywódcy nie tyle w wypracowaniu metod
optymalizacji zarządzania, co we właściwym
zaprojektowaniu relacji z pracownikami. Te
relacje są kontraktem, dwustronną umową
na rozwój pomiędzy przywódcą a członkiem
(bądź członkinią) jego zespołu. Taki kontrakt
to sygnowana przez pracodawcę i pracownika
zgoda na wspólne dążenie do osiągnięcia celu.
Pracownicy zmierzają wtedy do przypisanych
im celów, a lider – dzięki ich wysiłkom – reali
zuje zamierzenia swoje i instytucji.
Przywódcy zwykle deklarują, że ich pracownicy mają takie same cele. Uważam jednak, że to nazbyt optymistyczne twierdzenie.
W istocie jestem zdania, że pogodzenie różnych celów, jakie mają lider oraz pracownik
jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań, przed którym stoją przywódcy.
Musimy wiedzieć, jak sprawić, by pracownicy,
realizując powierzone im misje, mogli jednocześnie realizować siebie i cele lidera. Najważniejszym pytaniem lidera jest to najprostsze:
czy chciałbyś pracować we własnej firmie,
gdybyś nie był jej głównym menedżerem?
W pełni zdałem sobie sprawę z tego wymiaru roli lidera po przyjeździe do Stanów
Zjednoczonych – na przełomie lat 60. i 70.,
kiedy to po odbyciu służby wojskowej i kilku
latach pracy fizycznej znalazłem zatrudnienie w banku. To był trudny czas, w którym
ja, chłopak z imigracji, przechodziłem twardą
szkołę życia. Moim zwierzchnikiem była wówczas Gail Johnson – absolwentka Harvardu,
PRZYWÓDZTWO _
kobieta o niezwykłym intelekcie i charyzmatycznym, mocnym, charakterze. Kiedy przeszedłem
niższe stopnie w hierarchii i zostałem menedżerem małego zespołu, przez dłuższy czas uparcie
wzywała mnie do swojego gabinetu i niezmiennie
zadawała mi jedno pytanie: „Jak widzisz własną
przyszłość?”. Kilka razy z hukiem wygnała mnie ze
swojego biura, kiedy opowiadałem o tym, w jaki
sposób myślę o swojej rodzinie, o celach i o sukcesie.
Nie chciała słuchać tego, co mówię, aż do
chwili,
gdy któregoś dnia odpowiedziałem:
GŁÓWNA MYŚL
„Chciałbym zająć twoje miejsce”. Wówczas
uśmiechnęła się i uznała, że jestem gotowy, by
.Lider, który kieruje przez
wolność, zapewnia
samodzielnie myśleć i aby zacząć ze mną dyskupracownikowi jednocześnie
tować. Sądzę, że dopiero dzięki tej wymagającej
przestrzeń do rozwoju
grze według zasad Sokratesa zrozumiałem, że
i poczucie bezpieczeństwa.
człowiek przede wszystkim powinien sam planować własną karierę i nie liczyć ani na los, ani
.Skuteczność tego podejścia
na decyzję i wolę innych. Gail Johnson w taki
polega na zwiększaniu
samodzielności i efektywności
sposób stworzyła mi zręby przestrzeni do realiludzi dzięki stwarzaniu im
zacji siebie. Uświadomiła mi, jak mam myśleć
warunków do samorealizacji.
o sobie w firmie, by doznać spełnienia zawodowego. Z jej perspektywy rozwój jednostki
.Ze względu na wysokie
oznaczał bowiem gwarancję dobrego rozwoju
kwalifikacje, które powinien
spełnić lider zarządzający
firmy. Uważała, że każdy powinien sam odkryć
poprzez wolność, podejście
swój motor zawodowego i osobistego rozwoju –
to jest zalecane przywódcom
a później potrzebuje przywódcy, który pomoże
o dużym kapitale
mu ten rozwój pielęgnować. W tym momencie
intelektualnym
zaczęło kształtować się moje podejście do przei doświadczeniu.
wodzenia, które stosowałem nie tylko w innych
organizacjach w USA, ale również po powrocie
do Polski. Wtedy również dostrzegłem wartość
wolności, wokół której budowałem swój styl
przywództwa w tych organizacjach.
WOLNOŚĆ JAKO METODA
DZIAŁANIA   Dla mnie – jako człowieka i bankowca – najwyższą wartością jest wolność, ale definiowana w specyficzny sposób. Wolność w tradycyjnym, słownikowym rozumieniu pojmuje się jako
niezależność, swobodę, czyli brak konieczności
ulegania np. przymusowi. Wolność w takim ujęciu
zawsze zwalnia nas od konieczności. Jednocześnie
sama ma przy tym charakter negatywny, ograniczający – odcinając nas od pewnych aspektów życia.
Mnie zaś w życiu prywatnym i w zarządzaniu bliższa jest koncepcja „wolności do”, która ma charakter
pozytywny, bo otwiera człowieka. Daje mu prawo
i możliwości do kreatywności, działania, kolekcjonowania doświadczeń. Pozwala mu na rozwój. Ta
refleksja zbudowała we mnie specyficzny sposób
postrzegania zadań lidera i jest częścią odpowiedzi
na pytanie, jak może zarządzać lider, który chce być
skuteczny.
Moim zdaniem lider ma szansę tak ułożyć stosunki z pracownikiem, by stworzyć mu przestrzeń
wolności, która pozwala na samorealizację. Na swój
użytek nazywam takie działanie zarządzaniem
przez wolność. Nie jest to jakaś rozbudowana teoria,
zaledwie podejście, ale oceniam je jako przydatne.
Wielokrotnie pozwoliło mi ono nie tylko zrealizować swoje cele, ale także pracującym ze mną ludziom spełniać ich założenia.
Aby lider mógł w pełni skorzystać z tego podejścia, powinien zwrócić uwagę na trzy aspekty
wolności swych pracowników – są to zarazem trzy
lekcje przywództwa.
1
LEKCJA PIERWSZA
– WOLNOŚĆ
DO SAMODZIELNEGO
MYŚLENIA
Pierwsza lekcja polega na uświadomieniu sobie,
czym jest w rzeczywistości praca lidera. To, co robimy, kierując ludźmi, nie polega na planowaniu pracy ani nawet tworzeniu atrakcyjnych wizji. Alchemia działania lidera to nakłonienie pracownika do
twórczego myślenia o sukcesie – najpierw własnym,
a następnie organizacji. Oczywiście nie oznacza to,
że lider pozwala na zupełną samowolę i pobłażliwie
patrzy na to, co zaplanuje sobie pracownik. Przeciwnie – ma prawo do konstruktywnej krytyki. Powinien prowadzić partnerską debatę i w żadnym
wypadku nie oczekiwać od swych ludzi usłużności.
Partnerstwo to wymagania – takie, jakie stawiała mi
Gail Johnson, wyrzucając mnie za każdym razem
za drzwi, gdy nie udzieliłem wystarczająco dobrej,
według jej doświadczenia, odpowiedzi.
W pracownikach, którzy z jednej strony są stymulowani otwartymi pytaniami, a z drugiej – wymaganiami lidera, rośnie wolność do samodzielnego myślenia. Zaczynają myśleć o sobie i swojej roli
inaczej niż w systemie biznesowej dyktatury, która
LIDER
każe liderowi określać co do minuty harmonogram
prac swych ludzi i tłumi innowacyjność pracownika. Podwładny traktowany jak niewolnik wypełnia
tylko polecenia, niewiele wnosząc od siebie. Rodzi
się w nim obawa przed samodzielnością i dokonywaniem wyborów. Lęk przed popełnieniem błędu
zabija zaś zaradność.
Sądzę, że lider, który chce stworzyć warunki do
wolności swoich pracowników, powinien zwrócić
w szczególności uwagę na dwa elementy swego zachowania.
Jego stosunki z ludźmi powinno cechować wzajemne – ale nie bezgraniczne – zaufanie. Nie ma
tu recept na idealne działania, to raczej kształtowanie przez lidera umiejętności patrzenia na ludzi
w sposób przyjazny, życzliwy, z empatią. Do tego, by
obdarować człowieka wolnością do samodzielnego
myślenia, potrzeba wiary w ludzi i założenia, że pracownicy z zasady chcą pracować, skorzystać z firmy,
ale i wnieść coś od siebie. Jego współpracę z innymi
ludźmi powinien cechować też zdrowy optymizm
i gotowość do akceptacji ich zachowań – nawet
takich, które nie muszą się nam podobać. Ważne,
by ludzie myśleli sami, a nie naszymi schematami.
2
LEKCJA DRUGA
– WOLNOŚĆ
DO PODEJMOWANIA
DECYZJI
Strach przed popełnieniem błędu to jedna z najważniejszych przyczyn, które ograniczają ludzkie
działania. Obawa przed postawieniem fałszywego
kroku często zatrzymuje nas w miejscu. Przekonałem
się więc, że drugim zadaniem lidera, który chciałby
zarządzać przez wolność, jest przyzwyczajenie swoich pracowników do działania bez takiego strachu.
Zła decyzja nie jest dla sprawnej instytucji problemem. W takiej sytuacji trzeba uruchomić procedury postępowania zaradczego czy antykryzysowego,
a pracownikowi, który błąd popełnił, udzielić uczciwie informacji zwrotnej. Problem lidera zaczyna się
wówczas, gdy jego ludzie nie potrafią decyzji podjąć,
gdy on musi wszystko rozstrzygać sam.
PRZYWÓDZTWO _
3
LEKCJA TRZECIA
Ze swojego pobytu w Japonii, gdzie mieszka– WOLNOŚĆ
łem w latach 70., pamiętam rozmowy z kolegami
DO BRANIA NA SIEBIE
z pracy o obyczaju zaślubin. Wyglądał on tak, jak
ODPOWIEDZIALNOŚCI
kilka stuleci temu w Europie – decyzję o wyborze
Trzecią, być może najtrudniejszą lekcją, jaką lipartnerów życiowych podejmowali za młodych rodzice. Byłem tym zaskoczony, podobnie jak faktem, der może dać swoim ludziom, jest przewidywanie
że młodzi patrzyli na ten proceder z absolutną apro- i przyjmowanie konsekwencji działań.
Dla mnie bowiem skuteczny przywódca to osobatą. Dziwiłem się, że można nie chcieć stanowić
o sobie samym i nie korzystać z osobistej wolności. ba, która nauczyła podwładnego, jak przyjąć skutki
Dopiero po pewnym czasie zdałem sobie sprawę, swoich czynów. Wolność do brania na siebie odpoże podejmowanie decyzji rzadko jest umiejętnością wiedzialności za własne decyzje nie jest wrodzoną
naturalną – jej również trzeba się nauczyć. Ale aby cechą, przychodzi z doświadczeniem i czasem. Nie
dokonać wyboru, trzeba być wolnym. Zadaniem li- można oczekiwać tej umiejętności od młodego pradera jest taka praca z podwładnymi, by wiedzieli, że cownika – bo gdzie miał się tego nauczyć?
Omawiany wcześniej strach przed popełnieniem
odsuwanie od siebie momentu podjęcia decyzji jest
najgorszym rozwiązaniem. To uniwersalna prawda, błędu oraz wspomniany teraz lęk przed skutkami
ale ma daleko idące konsekwencje biznesowe. Je- czynów pracownika często powoduje, że zarządzaśli pracownik nie ma wolności do podejmowania jący zbyt mocno nadzorują go, kontrolują i w ten
decyzji, nigdy nie będzie ani samodzielny, ani kre- sposób wywierają na niego presję. W moim rozumieatywny. Przywódca takiego pracownika zmieni się niu, gdy pracownik dąży do samorealizacji, takie pozaś w menedżera, który administruje, a nie w lidera, stępowanie lidera nie ma sensu. Wystarczy przecież,
gdy okresowo monitoruje pracę zespołu, sprawdzaktóry przewodzi.
Nikomu nie można jednak dać wolności do jąc, czy pracownicy idą w dobrym kierunku i czy nie
podejmowania decyzji bez spełnienia warunku to- potrzebują pomocy. Taki lider jest przewodnikiem,
lerancji. Nie chodzi tu o dopuszczanie wszystkich nie nadzorcą. Stale uczy swoich ludzi, jak działać
zachowań swoich podwładnych – to byłoby zbyt i troszczy się, by stawali się bardziej zaradni.
łatwe. To coś więcej – pozwalanie na popełnianie
błędów, które uczą zaradności i przewidywania. Nie
znam nieomylnego przywódcy. Znam za to takich,
którzy nie potrafią przyznać się do błędu, dla których doświadczenie porażki jest traumatyczne.
Przyzwolenie na popełnianie błędów, tolerancja
dla niedoskonałości – liderom w poszukiwaniu ideału swej instytucji często niełatwo przychodzi godzenie się z tym, że w imię wolności decydowania,
ich podwładni poszli drogą, która im nie wydaje się
najlepsza. Ale taki jest nieuchronny koszt oddania
wolności do decydowania i tolerancji – koszt, z którym lider powinien umieć się pogodzić.
Tolerancja jest dla mnie jedną z najwyższych
wartości. Nigdy nie zapomnę chwili, gdy w amerykańskim wojsku, w którym służyłem, z siekierą
w ręku broniłem czarnoskórego szeregowego przed
grupą białych amerykańskich żołnierzy z Ku-Klux-Klanu. W społeczeństwie, które wydawało mi się
jednym z najbardziej równych, najbardziej wolnych,
doświadczyłem braku tolerancji. Myślę, że to przeżycie również mocno ukształtowało moje spojrzenie na relacje międzyludzkie i miało wpływ na to,
że tak wielkie znaczenie przypisuję w działaniu tzw.
miękkim kompetencjom.
LIDER
Tu najważniejsza jest umiejętność komunikowania
– nie tylko przekazywanie informacji, w tym informacji zwrotnej, ale również słuchania i przyjmowania
wiedzy od podwładnych. To pozwala uczyć się pracownikom, ale i rozwijać się liderowi – co moim
zdaniem jest przynajmniej równie ważne. Kładę
szczególny nacisk na to, że obowiązki zaprojektowania takiej komunikacji i zadbania o odpowiednią
atmosferę leżą po stronie lidera.
KIEDY UCZEŃ PRZERASTA MISTRZA
– SPRAWDZIAN Z ZARZĄDZANIA
PRZEZ WOLNOŚĆ   Jak każdy pedagog czy rodzic,
lider przekazuje swoją wiedzę w dół, do pracowników. Nadchodzi jednak moment, gdy transfer wiedzy zaczyna zmieniać swój kierunek i zaczyna biec
od pracownika do zarządzającego.
To odwrócenie układu krążenia wiedzy i doświadczenia przynosi korzyść całej firmie. Zapowiada też rychłą zmianę: odejście pracownika,
który – nauczony decyzyjności i pragnący dalszej
realizacji siebie – widzi już lepszą dla siebie przyszłość. Powinniśmy jako liderzy być na taką sytuację
przygotowani – to logiczna konsekwencja dobrego
przywództwa.
Często zdarza się, że właściciele firm w takich
sytuacjach wykazują się zaborczością, obarczają cenionego dotąd pracownika swoim niezadowoleniem,
wmawiają mu zdradę. Przywódca w taki sposób z definicji zachować się nie może. Jego klasę poznaje się
m.in. po umiejętności rozstania się z pracownikiem.
Przyjmuje bowiem jego decyzję o zmianie środowiska jako naturalny etap kariery i wynik swojej przywódczej edukacji. Powinna wówczas przepełniać go
duma, a nie złość czy zazdrość.
Zarządzając przez wiele lat zespołami ludzi, czekałem zawsze na taki moment z radością. Patrzyłem
przecież na swoich najważniejszych pracowników jak
na własnych wychowanków, a nie konkurentów. Cieszyło mnie, gdy odnosili sukces. Jestem dumny z ich
osiągnięć: rozwoju kariery Wojciecha Sobieraja, który stworzył Alior Bank czy Mariusza Grendowicza,
który pokierował BRE Bankiem. Obaj dokonywali
niezwykłych rzeczy w trakcie zarządzania swoimi
pionami w Banku BPH, którego byłem prezesem.
Zarządzanie przez wolność:
najważniejsze zasady
1
Wolność do samodzielnego myślenia
Zapewnienie pracownikowi przestrzeni
do samodzielności w dedukcji czyni go
zdolnym do twórczych działań.
Zysk dla lidera – większa
efektywność pracownika.
2
Wolność do podejmowania decyzji
Wyrobienie w pracowniku śmiałości
do dokonywania wyboru rozwija
jego kompetencje.
Zysk dla lidera – wsparcie
merytoryczne w pracowniku.
3
Wolności do brania na siebie
odpowiedzialności
Nauczenie pracownika przewidywania
skutków planowanych działań kształtuje
w nim umiejętności strategiczne.
Zysk dla lidera – wychowuje następcę.
Dziś są mentorami dla młodszych pokoleń menedżerów i liderów, przekazując im swoją wiedzę. To
daje mi osobistą satysfakcję po wielu latach pracy
w polskim sektorze bankowym. W ten sposób powstaje bowiem zdrowy, konkurencyjny rynek.
Oczywiście każdy moment pożegnania jest trudny – i dla lidera, i dla pracownika. To zawsze emocje.
Ale lider, który ceni wolność, wie, że zatrzymywanie
pracownika na siłę nie przyniesie żadnych rezultatów (o ile w ogóle jest to możliwe). Bo człowiek, dla
którego ważna jest wolność, będzie się rozwijał tylko w odpowiednich dla siebie warunkach. Gdy poczuje ciasnotę i ograniczenia, jego potencjał zgaśnie.
WOLNOŚĆ – METODA
Z DOŚWIADCZENIA   Przywództwo przez wolność jest moim prywatnym podejściem do kierowania ludźmi. Doszedłem do tej metody w wyniku
własnych doświadczeń i obserwacji. Sądzę, że wielu
niuansów tego podejścia nauczyły mnie życie i los.
DODATKOWE MATERIAŁY NA TEMAT
ZARZĄDZANIA PRZEZ WOLNOŚĆ DO POBRANIA:
www.thinktankmagazine.pl.
METODA
JAK KIEROWAĆ,
DAJĄC WOLNOŚĆ?
PRZYWÓDZTWO _
Idea ta nie została zaczerpnięta z książki, chociaż
jest to jedna pozycja, która miała na mnie szczególny wpływ jako człowieka i jako lidera.
Mam na myśli przede wszystkim Człowieka
w poszukiwaniu sensu. Książka ta została napisana
przez austriackiego psychoterapeutę, Wiktora Frankla, który jeszcze przed II wojną światową stworzył
tzw. trzecią szkołę wiedeńską i opracował zasady
logoterapii. Później wydał jeszcze inne prace, w tym
Psycholog w obozie koncentracyjnym (był m.in. więźniem w Auschwitz). W publikacjach szukał odpowiedzi na pytanie o sens życia – to, jak i gdzie znaleźć esencję i motywację do tego, by w ogóle istnieć.
Jako student miałem nawet okazję być w Wiedniu
na jego wykładach.
Frankl stał mi się bliski, bo w pewien sposób myślał podobnie jak ja – według niego człowiek zawsze
stoi przed możliwością dokonania jakiegoś wyboru. Zawsze może działać, bo nigdy nie wyczerpuje
się jego możliwość sprawcza. Aby z tej możliwości
skorzystać – czyli podjąć decyzję – musi być jednak
wolny w odpowiedni sposób. Cytaty z tej publikacji
stawały się tematem moich rozmów z pracownikami, nadal zresztą często po tę książkę sięgam.
Podejmując decyzje przywódcze, często wracałem też myślą do własnych doświadczeń. W trudnych momentach przypominam sobie opowieści
rodziców, którzy żyli w Rosji w obozie pracy, w republice Komi, gdzie się urodziłem. Gdy po raz kolejny uświadamiam sobie, przez co ludzie musieli
tam przechodzić i z czym musieli sobie radzić, od
razu znajduję odpowiedni dystans do życia, do zawodowych i osobistych problemów. Ta perspektywa
pozwala mi nie zboczyć z kursu.
Lider jest sumą swoich doświadczeń. Dlatego
nie potrafiłbym zarządzać inaczej niż przez wolność. Dla mnie to metoda skuteczna, uniwersalna,
sprawdzająca się – choć nie twierdzę, że najlepsza.
Metod przewodzenia ludziom jest bowiem wiele
i najlepiej byłoby znać je wszystkie, by dostosowywać narzędzia do ludzi. Życiowe doświadczenia
i charakter każą mi jednak odrzucać styl charyzmatycznego lidera-dyktatora, który z pozoru jest
najprostszy. Jesteśmy zresztą świadkiem upadku
mitu skuteczności takich liderów – to podejście
na skróty, tłumiące kreatywność i innowacyjność,
a przede wszystkim tłumiące człowieka.
Przewodzenie przez wolność jest podejściem
trudnym, które stawia wymagania. Lider, który
hołduje tej zasadzie, to tolerancyjny mentor, a nie
despota; człowiek, który ufa w sposób kontrolowany, ale nie podejrzewa; wspiera, a nie tylko wymaga;
potrafi rozwijać efektywność pracownika, a nie zakładać wzrost jego wydajności; daje wolność, a nie
ją ogranicza.
Dlatego sądzę, że kierowanie ludźmi przez wolność jest możliwe po osiągnięciu pewnego pułapu
doświadczeń zawodowych i osobistych. W moim
przypadku przywództwo dojrzało z wiekiem – życiowe doświadczenia kształtują kręgosłup moralny.
Pod ich wpływem zdajemy sobie sprawę z faktu, że
biznesu nigdy nie robi się w samotności. A skoro
chcemy współdziałać z ludźmi, powinniśmy stworzyć im odpowiednie warunki do funkcjonowania
i respektować ich podstawowe prawo – prawo do
wolności.
Józef Wancer: doradca Deloitte, długoletni menedżer
w sektorze finansowym, z doświadczeniem
międzynarodowym z USA, Austrii, Francji, Japonii,
Wielkiej Brytanii. Tworzył bankowość w Polsce.
Można się z nim skontaktować pod adresem:
[email protected].
»» Artykuł R1006L01
Lider, który zarządza przez wolność, to tolerancyjny mentor: ufa w sposób kontrolowany,
ale nie podejrzewa; wspiera, a nie tylko wymaga; potrafi rozwijać efektywność pracownika,
a nie zakładać wzrost jego wydajności; daje wolność, a nie ją ogranicza.
Zamawiam:
PRENUMERATA THINKTANK + CZŁONKOSTWO W KLUBIE THINKTANK
999 zł KLUB THINKTANK PLUS
(Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach
+ udział w dorocznej konferencji Forum Rozwoju THINKTANK)
599 zł KLUB THINKTANK BASIC
(Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach)
PRENUMERATA THINKTANK
499 zł MAGAZYN THINKTANK + BIBLIOTEKA ONLINE
(Roczna prenumerata THINKTANK + dostęp do biblioteki wiedzy online)
399 zł MAGAZYN THINKTANK
(Roczna prenumerata magazynu)
399 zł ROCZNY DOSTĘP DO BIBLIOTEKI WIEDZY
(Roczny dostęp do biblioteki wiedzy online)
Nazwisko
Imię
Stanowisko Firma
E-mail
Ulica
Kod, miasto
Telefon
NIP

Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych magazynu THINKTANK, prowadzonej
przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie, w celu realizacji zamówienia oraz na ich przetwarzanie
dla potrzeb marketingowych związanych z działalnością tytułu (zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997 r. o ochronie
danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji handlowych od THINKTANK
lub jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu.
Płatność przelewem na konto: Bank Millennium S.A., nr rachunku: 77 1160 2202 0000 0001 3959 5901
Podpis
Zamówienie prosimy przesłać faxem (22) 628 04 12
lub e-mailem: [email protected]

THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS 0000325641.
Kapitał zakładowy 50 000 zł, ul. Mińska 25, 03-808 Warszawa NIP 701-01-83-649, REGON 141839360.
w/02/11