Struktura organizacyjna była i jest jednym z podstawowych obiektów

Struktura organizacyjna była i jest jednym z podstawowych obiektów

STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
1. Wprowadzenie – definicja struktury organizacyjnej i terminy cząstkowe
Struktura organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych
pomiędzy elementami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w stanowiska, komórki i
jednostki organizacyjne, umożliwiających sprawne kierowanie funkcjonowaniem
systemu.
Elementami systemu wytwórczego, branymi pod uwagę w tworzeniu struktury
organizacyjnej, są więc stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne.
Stanowisko organizacyjne stanowi najmniejszy, niepodzielny element struktury
organizacyjnej i rozumiane jest jako miejsce zajmowane przez pracownika w danej
organizacji, określone przez:
 zakres realizowanych funkcji, a ściślej: zadań, uprawnień i odpowiedzialności
(związane są one z określonymi ustaleniami formalnymi, kierownictwa z danym
pracownikiem, dokonywanymi zwykle w momencie jego zatrudniania),
 relacje (zależności) w stosunku do innych stanowisk,
 rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia (aparatury), niezbędnego do
realizacji przydzielonych zadań.
Uprawnienia najczęściej dotyczą możliwości:
- ustalania celów,
- doboru metod ich realizacji,
- dysponowania zasobami organizacji (ludzkimi, rzeczowymi, informacyjnymi oraz
finansowymi).
Najczęściej wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje stanowisk organizacyjnych:
wykonawcze (operacyjne, robocze, np. produkcyjne i administracyjno-biurowe), np.
operator obrabiarki, przedstawiciel handlowy, itp.; oraz kierownicze, np. dyrektor
personalny, szef produkcji, kierownik działu marketingu, itp.
Występujące w praktyce określenia stanowisk nawiązują zwykle do ich
podstawowej funkcji, np. stanowisko ds. kalkulacji i/lub nazw tradycyjnych zawodów,
np. księgowa, magazynier, itp. Mogą również odzwierciedlać kategorię zaszeregowania
danego stanowiska, np. starszy specjalista ds. podatkowych, inspektor ds. kredytów, itp.
Nazwy stanowisk uzależnione są również od dziedziny realizowanej działalności oraz
typu organizacji, w szczególności spotyka się ogromne bogactwo określeń dotyczących
stanowisk kierowniczych, np. dyrektor, kierownik ,szef, a także: burmistrz, wójt,
naczelnik, dowódca plutonu, szef sztabu, itp. itd.
Komórka organizacyjna to grupa lub zespół stanowisk organizacyjnych, które:
- realizują wspólnie pewne stałe, wyróżnione funkcje,
- znajdują się (jako całość) w określonych zależnościach od innych części
składowych organizacji,
- są wyposażone w aparaturę, nie zawsze będącą tylko sumą wyposażenia
elementów składowych (stanowisk organizacyjnych),
- zarządzane są przez własny, wyodrębniony (jedno- lub wieloosobowy) człon
kierowniczy, mający określony zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności.
7
Z grupą stanowisk mamy do czynienia wtedy, gdy realizują one jednorodne (te
same) rodzajowo funkcje, niezależnie od siebie, np. w dziale zaopatrzenia występują
specjaliści-branżyści zajmujący się poszczególnymi rodzajami materiałów (drewno,
lakiery, metale, itp.) w pełnym zakresie, tzn. planowania, realizacji i rozliczenia dostaw;
handlowcy w dziale sprzedaży obsługujący kompleksowo poszczególne grupy klientów
(np. instytucje, odbiorców indywidualnych, itp.) lub rynki (północny, zachodni, itd.).
Z kolei zespół stanowisk występuje wtedy, gdy realizują one wzajemnie
komplementarne, uzależnione od siebie funkcje, np. w dziele zaopatrzenia
wyodrębniono trzy stanowiska ds. planowania, realizacji i rozliczenia dostaw,
niezależnie od rodzaju materiałów.
W praktyce nie stosuje się ogólnego określenia „komórka”, lecz konkretne
nazwy, uzależnione od dziedziny działalności i rodzaju organizacji, w typowym
przedsiębiorstwie najczęściej stosuje się określenia „dział”, „sekcja” w zakresie
działalności administracyjno-biurowej oraz „wydział” w produkcyjnej; w bankach i
urzędach stosuje się terminy „departament”, „wydział” i inne, jeszcze inne w
odmiennych typach organizacji. Nazwy komórek (podobnie jak stanowisk) nawiązują
do podstawowej ich funkcji, np. dział marketingu, sekcja płac, wydział montażu,
departament kredytowy, wydział geodezji i architektury.
Jednostkę organizacyjną można z kolei zdefiniować jako grupę lub zespół
komórek i stanowisk organizacyjnych o cechach analogicznych do komórki
organizacyjnej (zob. wyżej). Zwykle jednostki organizacyjne stanowią większe (w
porównaniu do komórek) całości, np. wydzielone oddziały firmy, czy poszczególne
piony organizacyjne w typowej strukturze sztabowo-liniowej.
Tradycyjnie w typowych przedsiębiorstwach dokonuje się także podziału
komórek i jednostek na dwa rodzaje: ruchu, realizujące funkcje bezpośrednio
produkcyjne (operacyjne) oraz szeroko rozumianego zarządu, spełniające funkcje
ogólno administracyjne, przygotowania i obsługi procesów podstawowych.
Elementy są powiązane zależnościami organizacyjnymi. Są to świadomie
ukształtowane (czyli formalne) relacje pomiędzy elementami systemu wytwórczego,
związane z realizacją procesu zarządzania. W strukturach organizacyjnych występują
zależności:
1) hierarchiczne (klasa zależności decyzyjnie uzależniających, stanowiących
następstwo podziału władzy), obejmujące zależności:
− rozkazodawcze,
− regulacyjne.
2) funkcjonalne (klasa zależności kooperacyjnych, poziomych, stanowiących
następstwo podziału pracy), w skład których wchodzą zależności:
− doradcze,
− operacyjne,
− informacyjne [Stabryła 1984, s. 22-24].
Dokładne zdefiniowane poszczególnych typów zależności polega na podaniu
istoty stosunków zachodzących między wyróżnionymi członami organizacyjnymi. W
tym celu należy wskazać następujące cechy owych zależności:
- człon uzależniający – stanowisko, komórka lub jednostka organizacyjna które (a)
poprzez swoje działanie warunkuje, pod określonym względem działanie innego (ej)
stanowiska, komórki lub jednostki,
- człon uzależniony – stanowisko, komórka lub jednostka, którego (ej) działanie
podlega warunkowaniu, poprzez działanie innego (ej) stanowiska, komórki, bądź
jednostki,
- obiekt (przedmiot) uzależnienia – pewien obszar problemowy, przedmiot,
dziedzina działalności, itp., w odniesieniu do którego (ej) występuje określony
stosunek pomiędzy członami: uzależniającym i uzależnionym,
8
sposób (rodzaj) uzależnienia – forma, sposób oddziaływania członu
uzależniającego na człon uzależniony, wynikający z istoty relacji pomiędzy nimi,
- forma (postać) przekazywanej informacji (przez człon uzależniający do członu
uzależnionego).
- forma (postać) informacji zwrotnej (przekazywanej przez człon uzależniony
członowi uzależniającemu),
- kierunek uzależnienia w rozwiązaniu strukturalnym,
- środki formalizacji
uzależnienia pomiędzy tymi członami, w postaci
odpowiednich dokumentów organizacyjnych, służących do formalnego określenia
zależności,
- sankcje, jakimi rozporządza człon uzależniający wobec członu uzależnionego.
Uwzględniając przedstawione wyżej cechy można dokonać charakterystyki
podstawowych typów zależności. Zawiera ją Tablica 1. Uwzględniono w niej także
przedmiotowy podział zależności rozkazodawczych na odnoszące się do stanowisk
kierowniczych oraz instancji, a także dwa główne podtypy zależności, operacyjnych, tj.
szeregowe i równoległe.
-
2. Typologia struktur organizacyjnych
Większość spośród spotykanych współcześnie typów struktur organizacyjnych
można zakwalifikować do jednej z następujących, głównych grup:
1) klasyczne:

liniowa,

tzw. funkcjonalna, oparta na specjalizacji pracy kierowniczej,

sztabowa (sztabowo-liniowa, liniowo-funkcjonalna),
2) podstawowe:
€ pionów scalonych,
 dywizjonalna (przedmiotowa),
è kolegialna,
ø ogniw łączących (zespołowa),
° zadaniowa (projektowa),
Ð macierzowa (matrycowa),
 tensorowa (wielowymiarowa),
=
n hybrydowa (mieszana);
3) nowoczesne:
• procesowa,
 sieciowa (organizacja wirtualna),
r wirtualna (zespołów wirtualnych).
Do ostatniej grupy należą rozwiązania, które praktycznie rozwinęły się w
ostatnich 10 latach, dlatego nazwano je „nowoczesnymi”. Biorąc pod uwagę relatywnie
krótki okres ich rozwoju, stwierdzenia dotyczące ich kształtu oraz zalet i wad (zawarte w
dalszej części rozdziału) mają charakter względny.
Na szczególną uwagę zasługuje bardzo popularna w ostatnich latach struktura
procesowa. Proces jest traktowany jako powiązana grupa (kompleks) zadań (funkcji),
których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta, czyli odbiorcy produktów i/lub
usług danej organizacji, wraz z kolejnością niezbędnych działań i współdziałaniem
wykonawców zadań cząstkowych. Żadne z poszczególnych zadań nie tworzy tej
wartości, lecz dopiero ich suma. Proces może być realizowany przez jedną tradycyjną
komórkę lub jednostkę organizacyjną, ale najczęściej jest podzielony na fragmenty
(zadania) przydzielone różnym komórkom (jednostkom), a nawet stanowiskom pracy.
W strukturze o specjalizacji funkcjonalnej natomiast nacisk kładzie się na zadania
(funkcje), traktowane jako fragmenty danej, złożonej pracy, która jest wykonywana przez
9
daną komórkę (jednostkę) lub - na większym poziomie szczegółowości - przez określone
stanowisko pracy. Inaczej mówiąc są to szczegółowe, cząstkowe sprawy załatwiane przez
dane stanowisko. Zadania są realizowane rutynowo, w sposób powtarzalny, ujęte w
formalnie w zakresach działania komórek i zakresach czynności pracowników, z których
są oni rozliczani.
Można więc powiedzieć, że zadanie stanowi część całości jaką jest proces, ale
widziany z innej perspektywy: nie jako całość, ale z punktu widzenia jego fragmentów
rozdzielonych pomiędzy poszczególne komórki i stanowiska. Zadania odzwierciedlają
więc jedynie organizację statyczną.
Wymienione wyżej typy rozwiązań zostaną omówione w poniższych tablicach (2
– 4). Przedstawimy kolejno ich schematy, cechy charakterystyczne oraz najważniejsze
zalety i wady. Przesłankami ich wyróżniania będą także trzy następujące zasady:
a/ podziału zadań:
 według czynności (A-1),
 według obiektów (A-2),
b/ ustanawiania zależności hierarchicznych:
 jedność podporządkowania (jednoliniowości B-1)
 wielorakość podporządkowania (wieloliniowości B-2),
c/ podziału uprawnień decyzyjnych:
 centralizacja (C-1),
 decentralizacja (C-2).
Dla każdego typu struktury zostanie przedstawione odpowiednie równanie,
uwzględniające jedną z kombinacji wymienionych parametrów, charakteryzujących
poszczególne zasady.
Ponadto, do zilustrowania schematów struktur organizacyjnych wykorzystano
następujące symbole:
- stanowisko kierownicze,
- stanowiska i komórki wykonawcze (liniowe),
-
stanowiska i komórki doradcze (sztabowe).
Należy podkreślić, iż określonych koncepcji rozwiązań strukturalnych nie
można stosować powszechnie, bezkrytycznie, lecz po dostosowaniu ich do konkretnych
indywidualnych warunków i sytuacji. Bezkrytyczne przenoszenie do danego
przedsiębiorstwa nowych rozwiązań, nawet doskonale funkcjonujących w innych
jednostkach może skończyć się niepowodzeniem. Formy i typy struktur
organizacyjnych doskonale funkcjonujące w warunkach jednej instytucji mogą okazać
się zupełnie nieprzydatne w innej. Dlatego też wdrażanie określonego rozwiązania
strukturalnego, uznawanego za nowoczesne, może być podjęte po jego adaptacji do
konkretnych warunków. Jego wybór winien więc być dokonywany w kontekście
aktualnie istniejącej, a także antycypowanej sytuacji technicznej, ekonomicznej i
kadrowej przedsiębiorstwa.
3. Literatura (cytowana i uzupełniająca
Bieniok H., Rokita J., Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1984.
Doskonalenie struktury organizacyjnej, praca zbiorowa pod red. A. Stabryły, PWE, Warszawa
1991.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 1999.
Müller U.R., Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa 1997.
Nalepka A., Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001.
1
Perechuda K, Organizacja wirtualna, (w): Prace naukowe Zarządzanie i marketing, Zarządzanie
przedsiębiorstwem w teorii i praktyce, red. Przybyła M, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1997.
Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998.
Piotrowicz A., Procesowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, (w) Przegląd Organizacji
6/2001
Podstawy organizacji i zarządzania, praca zbiorowa pod red. M. Romanowskiej, Diffin,
Warszawa 2001.
Procesowe zarządzanie jakością – rozwiązania praktyczne, Materiały konferencyjne, Polskie
Forum ISO 9000, Krynica 5-7 czerwca 2002.
Stabryła A.., Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum, Wrocław-WarszawaKraków-Gdańsk-Łódź 1984.
Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kraków-Kluczbork 1998.
Stoner J.A.F., Wankel C., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
Zarządzanie. Teoria i praktyka, praca zbiorowa pod red. A.Koźmińskiego i W.Piotrowskiego,
PWN, Warszawa 1995.
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999.
Zarząd
Radca prawny
Księgowość
Transport
Sekretariat
Sieciowa organizacja
gospodarcza
Marketing
Finanse
Zaopatrzenie
Rys. 1. Schemat struktury sieciowej
Źródło: opracowanie własne
Z e s p ó ł w irtu a ln y
1
Rys. 2. Podstawowa struktura zespołu wirtualnego
Źródło: [Müller 1997, s. 87].
1
Tablica 1.1. Charakterystyka podstawowych typów zależności organizacyjnych
ELEMENTY
CHARAKTERYSTYKI
CZŁON
UZALEŻNIAJĄCY
CZŁON
UZALEŻNIONY
OBIEKT
(PRZEDMIOT)
UZALEŻNIENIA
SPOSÓB
(RODZAJ)
UZALEŻNIENIA
FORMA
(POSTAĆ)
PRZEKAZYWANEJ INFORMACJI
FORMA (POSTAĆ) INFORMACJI
ZWROTNEJ
KIERUNEK
UZALEŻNIENIA
ZALEŻNOŚCI HIERARCHICZNE
Przyczyna (źródło) uzależnienia (wiodący wzgląd typologii zależności organizacyjnych)
ZALEŻNOŚCI FUNKCJONALNE
ROZKAZODAWCZE
REGULACYJNE
Człon kierowniczy „a”,
któremu podlega człon
„b” (jednostka organizacyjna
wyższego stopnia –
II-instancja)
Człon nadzorujący
dziedzinę działalności
(obszar problemowy)
„a” (posiadający
uprawnienia i
wyspecjalizowany w tej
dziedzinie)
Człon „b” podporządkowany
członowi kierowniczemu
„a” (jednostka organizacyjna
niższego stopnia –
I instancja)
Zakres uprawnień członu „a” i
zakres obowiązków członu
„b”(określone w regulaminie)
– (określony w
regulaminie podział uprawnień
pomiędzy
instancje)
Zwierzchnictwo (nadrzędność)
– podporządkowanie (podległość,
podrzędność)
Nakaz, zakaz, zalecenie
rozkazu, polecenie, pouczenie,
procedura,
wzorzec, reguła postępowania
(odwołanie
decyzji I instancja)
Sprawozdanie, raport,
meldunek, relacja z wykonania
poleceń (także decyzje I
instancji)
Pionowy
ŚRODKI FORMALIZACJI
Schemat organizacyjny
zakresy uprawnień
kierowników i obowiązków
pracowników (zwykle wysoki
stopień sformalizowania)
SANKCJE
Kara regulaminowa
(wstrzymanie wykonania
decyzji)
DORADCZE
OPERACYJNE
Człon dysponujący wiedzą
na temat (wyspecjalizowany Człon realizujący czynność „c” Człon realizujący czynność „a”
w zakresie) sposobów
taką, że „c” + „d” = „e”
poprzedzającą czynność „b”
rozwiązania problemu „a”
INFORMACYJNE (W
WĘŻSZYM ZN.)
Człon dysponujący informacją
dotyczącą problemu
„a” (mieszczącego się w jego
obszarze informacyjnym)
Człon realizujący
funkcje mieszczące się w
dziedzinie „a”
Człon zobowiązany do
rozwiązania problemu „a”
Człon realizujący czynność
„d” taką, że „c” + „d” = „e”
Człon realizujący czynność
„b” następującą po czynności
„a”
Człon zobowiązany do
rozwiązania problemu „a”
Sposób działania w
dziedzinie „a” (określony w
regulaminie i
skonkretyzowany decyzjami
kierownictwa)
Problem „a” (wynikający z
braku kompetencji)
Człon czynności „c” i „d”
(„e”)
Obiekt (np. dokument) na
który są skierowane czynności
„a” i „b”
Problem „a” (wynikający z braku
informacji, ze względu na
ograniczoną pojemność członków
organizacyjnych)
Porządkowanie częściowe,
nadzór metodyczny
Pomaganie, doradzanie,
konsultowanie
Wzajemne uzależnienie
czynności
Warunkowanie realizacji
czynności
Przekazanie, dostarczenie
informacji
Nakaz, zakaz, wytyczna,
instrukcja dotycząca
sposobu działania w
dziedzinie „a”
Porada, ekspertyza, wniosek, propozycja, instrukcja,
opinia potrzebna do rozwiązania problemu „a”
Uzgodnienia, wyjaśnienia,
wymiana poglądów,
monitowanie
Uzgodnienia, wyjaśnienia,
przekazanie dokumentu
Dane, materiały niezbędne do
rozwiązania problemu „a”
Sprawozdanie, meldunek z
realizacji wytycznych dot.
sposobu działalności w
dziedzinie „a”
Sformułowanie,
zdefiniowanie problemu,
niezbędne dane o problemie
i wymagania
Głównie ukośny, także
poziomy i pionowy
Uzgodnienia, wyjaśnienia,
wymiana poglądów,
monitowanie
Uzgodnienia, wyjaśnienia,
monitowanie, interwencje,
odbiór dokumentu
Zgłoszenie zapotrzebowania na
informacje
Głównie poziomy, także
pionowy i ukośny
Głównie poziomy, także
pionowy i ukośny
poziomy, pionowy, ukośny
Zakresy zadań i współpracy,
instrukcja obiegu
dokumentów, inne instrukcje
szczegółowe, schematy
procedur
Zakresy zadań i współpracy,
instrukcja obiegu
dokumentów, inne instrukcje
szczegółowe, schematy
procedur
W większości niesformalizowane,
ewent. instrukcje szczegółowe np.
kancelaryjna (trudność
formalizacji)
Pionowy (także ukośny)
Zakresy uprawnień
kierowników, komórek
nadzorujących, ewent.
przepisy, instrukcje
szczegółowe, schemat
organizacyjny
Wniosek o karę regulaminową, wstrzymanie
realizacji funkcji w
dziedzinie „a”
Zakres współpracy, ewent.
przepisy szczegółowe (niski
stopień sformalizowania
oraz trudność formalizacji)
Brak
Brak (szczegółowe regulaminy przedsiębiorstwa mogą określać
sankcje w przypadkach konfliktowych)
Brak
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Doskonalenie… 1988, s. 22].
1
Rys. 1.3. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa włókienniczego średniej wielkości
Źródło: opracowanie własne
1
1