W pętli planowania Pull

KAIZEN
Jak się zabezpieczyć przed wahaniami zamówień w łańcuchu logistycznym?
W pętli
planowania Pull
Łukasz Dubiel
autor jest
konsultantem KAIZEN
Institute Polska
W modelu Kaizen można wyróżnić siedem rodzajów
marnotrawstwa. Nadprodukcja uważana jest za najbardziej
niekorzystny, ponieważ ukrywa problemy, niepozwalając na
podjęcie odpowiednich działań optymalizacyjnych oraz powoduje
zamrożenie kapitału. Ponadto, pracując w systemie bazującym na
prognozach, trudniej zarządzać, stosując metody wyszczuplonego
wytwarzania. Zasada „właściwych części we właściwym czasie”
przestaje obowiązywać, ponieważ produkowanie i dostarczanie klientowi dokładnie takich wyrobów, jakich potrzebuje,
w odpowiedniej ilości i czasie nie jest do końca możliwe.
Zmiany popytu na rynku
detalicznym powodują znaczny wzrost stanów magazynowych w poszczególnych ogniwach łańcucha logistycznego.
Po otrzymaniu zamówień od
klientów końcowych rozpoczyna się proces budowania stanów magazynowych. Na pod-
48 // TOP LOGISTYK
stawie prognozy generowane są
zamówienia dla klientów i dostawców. Proces posuwa się aż
do pierwszego dostawcy w łańcuchu. W momencie zmiany
zamówień klienta końcowego
wszystkie ogniwa w łańcuchu
zmuszone są do zaprzestania produkcji wyrobów danego typu i rozpoczęcia realizacji kolejnych zamówień. Skutek
takiego działania jest taki, że
magazyny wejściowe i wyjściowe wypełnione są komponentami i produktami, na które nie
ma zapotrzebowania w danym
momencie. Przy czym im dalej w łańcuchu dostaw znajduje
się dany producent, tym bardziej odczuwa nawet niewielkie wahania klientów końcowych. Zjawisko to nazywane
partner merytoryczny działu
jest „efektem bicza” i – z uwagi
na generowaną nadprodukcję
– jest bardzo niekorzystne.
Tradycyjne planowanie opiera się o systemy automatycznego generowania zamówień.
Producent, chcąc mieć pewność, że jest w stanie zrealizować wymagania klienta, zabezpiecza się na wypadek różnych
czynników losowych poprzez
budowanie określonych zapasów bezpieczeństwa. Dotyczy
to zarówno wyrobów gotowych, jak i półproduktów oraz
komponentów. Kiedy końcowy klient zmieni zamówienie
wszyscy producenci w łańcuchu
rozpoczynają realizację nowych
zamówień. Wyprodukowane
wcześniej wyroby gotowe, cała
produkcja w toku oraz zamó-
nr 3[9] / czerwiec – lipiec 2009
wione wcześniej komponenty
muszą zaczekać na swoją kolej.
Żeby zabezpieczyć się przed
produkowaniem wyrobów, które
później, zamiast zostać sprzedane, będą zalegały w magazynach, należy bazować na:
• realnych zamówieniach
opartych o rzeczywiste
zamówienia klientów końcowych,
• fizycznych supermarketach
dla wyrobów szybko rotujących,
• odpowiedniej strategii dla
wyrobów wolno rotujących,
• optymalnym przepływie,
• respektowanych
standardach.
Druga pętla będzie zawierać dodatkowo mniejsze pętle
pomiędzy supermarketami na
produkcji.
Po zdefiniowaniu ilości pętli kolejnym krokiem powinno być zdefiniowanie systemu
planowania.
Dla wyrobów szybko rotujących można zastosować system
PTO (pick to order). Oznacza to, że produkt znajduje
się w magazynie w momencie
złożenia zamówienia, a proces wysyłkowy odbywa się niezwłocznie. Jeśli obierzemy ten
kierunek, to produkcja tych
wyrobów powinna być realizowana zgodnie z systemem
W odpowiedni sposób zdefiniowane pętle logistyczne umożliwiają obranie odpowiedniej
strategii planowania Pull. Wyobraźmy sobie następujący łańcuch
logistyczny: w magazynie komponentów dostawcy znajdują się
komponenty do produkcji, wyprodukowane wyroby wędrują do
magazynu, skąd transportowane
są do magazynu klienta. W takim
układzie mogą funkcjonować następujące pętle logistyczne:
• pierwsza pomiędzy
magazynem przyjęć klienta
a magazynem wyrobów
gotowych dostawcy,
• druga pomiędzy
magazynami dostawcy.
MTS (make to stock). Powinny istnieć na produkcji fizyczne supermarkety z odpowiednio zdefiniowanym stanem
minimalnym i maksymalnym.
Produkcja będzie opierać się
na odbudowywaniu stanów
maksymalnych na supermarketach. Dla poprawnego działania takiego systemu niezbędne
jest wdrożenie odpowiednich
narzędzi przepływu informacji
czyli Kanban.
Poziom, kiedy uruchamiane
są wszystkie mechanizmy realizacji zamówienia, powinien wynikać z czasu, który jest sumą
wszystkich elementów składowych całego procesu, czyli:
www.logistyczny.com.pl
• czasu złożenia zamówienia,
• czasu kompletacji
zamówienia,
• czasu produkcji
i transportu,
• czasu przyjęcia
zamówienia.
Wielkość minimalnych zapasów powinna być tak skalkulowana, żeby pokryć
Im dalej
leadtime uzupełw łańcuchu dostaw
niania partii. Dla
znajduje się dany
wyrobów, na które
producent, tym
nie ma dużego pobardziej odczuwa
nawet niewielkie
pytu, system bazuwahania klientów
jący na supermarkońcowych.
ketach raczej nie
Zjawisko to nazyma zastosowania.
wane jest „efektem
Budując supermarbicza” i – z uwagi
kety, musimy świana generowaną
domie obudowynadprodukcję
wać odpowiednie
– jest bardzo
niekorzystne.
zapasy międzyoperacyjne i produkować dany wyrób do czasu osiągnięcia stanu maksymalnego.
Jeśli dane wyroby produkowane
są rzadko, to pracując w systemie MTS będziemy zmuszeni przetrzymywać niepotrzebne zapasy. Aby tego uniknąć,
dla wyrobów wolno rotujących
TOP LOGISTYK /
/ 49
LEAN MANUFACTURING
rozsądne jest obranie systemu
MTO (make to order). W systemie takim gotowy produkt
nie znajduje się w magazynie
w momencie otrzymania zamówienia. Wobec tego klient
będzie musiał zaczekać na jego
realizację.
Ważnym elementem w logistycznym planowaniu syste-
mu produkcyjnego są standardy
kontraktu logistycznego. Jasno
zdefiniowane cele obu stron
pozwalają utrzymać stabilność
procesów produkcyjnych i logistycznych. Zadaniami produkcji są planowanie zdolności linii
50 // TOP LOGISTYK
i maszyn, planowanie wielkości
ny proces, ale planowanie bazusupermarketów oraz planowaje dokładnie na zamówieniach
nie transportu międzyoperacyjklienta końcowego w całym łańnego. Zadaniami logistyki są:
cuchu logistycznym.
zaplanowanie łańcucha logiZmniejszenie niekorzystnestycznego, zapewnienie
go oddziaływania
Budując
dostaw komponentów
„efektu bicza” staje
oraz zapewnienie obsłu- supermarkety,
się możliwe dopiero
musimy świadomie
gi zamówienia klienpo zmianie podejobudowywać odta. Aby uniknąć „efektu
ścia do planowania
powiednie zapasy
bicza”, należy wzmoczamówień. Z systemiędzyoperacyjne
nić system przepływu
mu bazującego na
i produkować dany
wyrób do czasu
informacji poprzez weprognozach, MRP
osiągnięcia stanu
wnętrzną synchronii wysokich zapamaksymalnego.
zację planów produksach bezpieczeńcji i forecastów tak, aby
stwa należy przejść
uwspólnić priorytety obu stron.
na system opierający się na rePonadto istotne jest opracowaalnych zamówieniach i realnej
nie wizualnego łańcucha dostaw
konsumpcji, którego elementaopartego na wzajemnej współmi składowymi są odpowiednio
pracy, w celu reorganizacji proskalkulowane supermarkety oraz
cesu uzupełniania partii. Idenarzędzia przepływu informaalną sytuacją jest, kiedy klient
cji (Kanban). Kluczowe jest zadostarcza dokładne dane dotyangażowanie wszystkich ogniw
czące realizacji zamówień, a dołańcucha logistycznego do reastawca bierze odpowiedzialność
lizacji wspólnego celu, którym
za uzupełnienie partii zgodjest dostarczenie klientowi donie ze wspólnie wypracowanykładnie tego, czego oczekuje,
mi zasadami. W takim systemie
w odpowiedniej jakości, ilości
klientem może być każdy koleji czasie.
partner merytoryczny działu
nr 3[9] / czerwiec – lipiec 2009