planowanie produkcji pasów klinowych z wykorzystaniem

PLANOWANIE PRODUKCJI PASÓW KLINOWYCH
Z WYKORZYSTANIEM SITA GLENDAY’A
Barbara CIECIŃSKA, Ryszard PERŁOWSKI, Władysław ZIELECKI
Streszczenie: Przedsiębiorstwa produkcyjne ponoszą szereg kosztów związanych
z wytwarzaniem wyrobów. Kontrola tych kosztów oraz podejmowanie decyzji
strategicznych w obszarze finansowania produkcji to jedne z ważniejszych problemów
przedsiębiorstw. W wielu z nich wdraża się innowacyjne rozwiązania organizacyjne
w produkcji (np. nowe metody pracy, nowe kryteria planowania, itp.), tak aby możliwe
stało się zredukowanie ilości czynności nie dodających wartości wytwarzanemu wyrobowi.
W pracy zaprezentowano metodykę postępowania oraz rezultaty zastosowania nowego
narzędzia, jakim jest Sito Glenday’a. Sito zostało wykorzystane w procesie planowania
produkcji pasów klinowych. Dzięki zasadom Sita Glenday’a określono grupę produktów,
dla których celowe jest stosowanie strategii stałej wielkości produkcji, z uwzględnieniem
kosztów utrzymania zapasów i niezrealizowanych zleceń. Przeprowadzono symulację
opłacalności wdrożenia takiej strategii.
Słowa kluczowe: planowanie produkcji, redukcja marnotrawstwa, Sito Glenday’a.
1. Wprowadzenie
Proces wytwórczy, w którym realizowane są różnorodne operacje (technologiczne,
transportowe, i inne) mające na celu wytworzenie produktu o określonych cechach,
powinien być w odpowiedni sposób przygotowany.
W procesie przygotowania produkcji podejmuje się decyzje o strategii zarządzania
produkcją, prognozuje się wyniki, planuje zapotrzebowanie środków produkcji, gromadzi
kapitał, projektuje wyrób, planuje nakłady finansowe i sposoby ich pozyskania, uruchamia
produkcję. Zdolność systemu wytwórczego do produkcji różnorodnych wyrobów bez
ponoszenia znacznych nakładów kapitałowych świadczy o jego elastyczności,
a elastyczność z kolei jest miernikiem gotowości do reagowania na zmiany potrzeb klienta,
popytu, czy postęp technologiczny [1, 2].
Proces produkcji charakteryzuje się określoną wydajnością, czyli liczbą wyrobów
wytworzonych w założonym czasie. Do zarządzania wydajnością można wykorzystywać
prognozy zapotrzebowania na określony wyrób – wówczas można ustalić ilość środków
niezbędnych do jego wyprodukowania. Definiuje się wówczas zdolność produkcyjną.
Liczba wyprodukowanych wyrobów może odbiegać od liczby zaplanowanej. Jest to
uzależnione od występowania w procesie zakłóceń, efektywności wyposażenia, osiąganego
poziom jakości i innych czynników mogących mieć związek z produkcją [3, 4].
Najlepiej dążyć do takiego stanu, kiedy zdolność produkcyjna zapewnia produkcję
równą popytowi, wówczas unika się niezadowolenia klientów a zasoby wykorzystuje
racjonalnie. W sytuacji, gdy przedsiębiorstwo posiadając znacznie większą zdolność
produkcyjną jest w stanie zaspokoić potrzeby klienta (wytwarzać wyroby zgodnie
545
z popytem), wówczas wahania popytu mogą doprowadzić do przerostu zdolności
produkcyjnych oraz w konsekwencji do nadmiernych zapasów [3].
2. Planowanie produkcji w odchudzonym wytwarzaniu
2.1. Założenia odchudzonego wytwarzania
Planowanie produkcji wymaga zidentyfikowania potrzeb klienta i określenia, co dla
niego stanowi w produkcie wartość. Znając te potrzeby można zdefiniować tzw. strumień
w produkcji, czyli zestaw i sekwencję czynności niezbędnych do wyprodukowania wyrobu
[5]. Podstawowym założeniem odchudzonego wytwarzania (z ang. lean manufacturing –
dalej: LM) jest elastyczność struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz eliminacja
marnotrawstwa. Twórcy koncepcji LM Womack i Jones twierdzą, że daje ona możliwość
produkowania coraz to większej liczby wyrobów, podczas gdy coraz mniej wysiłku,
urządzeń, czasu i miejsca należy tej produkcji poświęcić [6].
Niejednokrotnie, aby w przedsiębiorstwie wdrożyć zasady postępowania oparte
o filozofię LM należy już istniejące procesy usprawnić. W literaturze opisywane są dwa
sposoby. Pierwszy z nich – radykalny – polega na przebudowie lub rekonstrukcji procesów
(Reengineering). Drugi – ciągły – postuluje stopniowe wdrażanie zmian w celu
doskonalenia produkcji (Kaizen). Metody radykalne niosą ryzyko, iż nowo projektowane
sposoby działania wygenerują olbrzymie koszty i nie dadzą pewności co do skuteczności.
Natomiast ciągłe doskonalenie, dzięki nieprzerwanej aktywności, niewielkim nakładem
pracy i środków na ogół przyczynia się do podnoszenia efektywności [7, 8].
W koncepcji odchudzonego (lub szczupłego) wytwarzania definiuje się różnorodne
procesy. Pierwszą grupą są procesy pierwotne, bezpośrednio związane z klientem
i bezpośrednio tworzące wartość dodaną. Procesy wtórne (grupa druga) są pośrednio
związane z klientem i pośrednio tworzą wartość dodaną. Inne – definiowane jako
trzeciorzędne – związek z klientem mają ogólny i w taki też sposób wpływają na tworzenie
wartości dodanej. Ostatnią grupą są procesy nie mające związku z klientem i nie
wywierające pozytywnego wpływu na tworzenie wartości dodanej [9].
Dostarczanie produktu do potrzeb klienta wymaga zachowania ciągłości strumienia
wartości, czyli wszystkich działań podejmowanych w celu wytworzenia produktu. Jego
analiza i wdrażanie usprawnień jest najczęściej nakierowana na skracanie cykli
wytwórczych oraz racjonalizację produkcji [10].
Wytwarzanie w koncepcji odchudzonej produkcji można racjonalizować w jego
projekcie i przebiegu. Głównym postulatem jest zużywanie o połowę mniej
zróżnicowanych czynników – zajmowanie mniejszej przestrzeni produkcyjnej, mniejsze
zapotrzebowanie na wysiłek pracowników, środki finansowe zainwestowane w maszyny
i narzędzia, mniej czasu poświęcanego na projektowanie, a także utrzymywanie mniejszych
zapasów oraz produkowanie mniej wadliwych wyrobów [11, 12]. Celem odchudzania
produkcji jest wyeliminowanie strat, którymi mogą być:
– nadprodukcja – identyfikowana wtedy, gdy zasoby zużywa się wcześniej niż są
potrzebne, niepotrzebnie inicjuje pracę ludzką i wykorzystuje maszyny, generuje
zapasy i zapotrzebowanie na przestrzeń magazynową, transport i prace
administracyjne (jak: ewidencjonowanie, wycena, itp.),
–
zbędny ruch – gdy inicjuje się niepotrzebne poruszanie się pracowników lub
przemieszczanie przedmiotów,
546
–
oczekiwanie – np. na ukończenie wcześniejszych czynności, na naprawę maszyn,
środki produkcji itp.,
–
zbędny transport – spowodowany niepotrzebnie lub niewłaściwie
zaprojektowanymi operacjami przemieszczania przedmiotów, podczas których to
operacji upływa czas, a wyroby mogą zostać uszkodzone,
–
zapasy, rozumiane jako wyroby gotowe, ale też wyroby nieukończone w produkcji
w toku, półfabrykaty; wymagające nakładów finansowych na ich
wyprodukowanie, zajmujące przestrzeń, których czas przydatności do użycia może
upłynąć; mogą one wymagać dodatkowej pracy związanej z przechowywaniem,
administrowaniem nimi, itp.,
–
wyroby niezgodne ze specyfikacją, wymagające poprawek lub wycofania z dalszej
produkcji lub ze sprzedaży, pojawiające się z powodu błędnie zaprojektowanych
lub zrealizowanych procesów, braku kwalifikacji, wadliwych urządzeń, itp.,
–
nadmierna obróbka spowodowana błędami w technologii, synchronizacji prac
i czynności, czy błędami ludzkimi [13].
Wdrożenie zmian w przedsiębiorstwie w celu stworzenia elastycznego i racjonalnego
systemu wytwórczego może przynieść wymierne korzyści. Najczęściej obserwuje się
radykalne zwiększenie produktywności i skrócenie cyklu produkcyjnego, a przede
wszystkim obniżenie kosztów produkcji [14].
2.2. Logika partii i logika przepływu
W praktyce przemysłowej wyroby produkuje się w dużych partiach. Wówczas przebiegi
produkcyjne są dłuższe a realizowane zamówienia mogą być większe. Jest to tzw. logika
partii, która wywodzi się z założenia, że w ten sposób można minimalizować koszty
wytwarzania a maksymalizować wykorzystanie posiadanych zasobów. Zasadniczym
problemem związanym z logiką partii jest to, że powstaje wówczas błędne koło
wywoływania krótkoterminowych zmian planów produkcyjnych [15]. Jest ona obarczona
też innymi wadami: demotywuje personel, utrudnia wdrażanie pracy standaryzowanej,
będącej podstawą ciągłego doskonalenia, generuje problemy podczas obsługi klienta,
a także przyczynia się do stałego wzrostu kosztów bieżącej działalności i nakładów
inwestycyjnych [15, 16]. W logice partii najmniejsza regulacja wykonana w celu
dokładnego osiągnięcia przyjętego poziomu zapasów powoduje wystąpienie wahań popytu;
wówczas przemieszczają się one falowo przez łańcuch dostaw. Niewielkie odchylenia
popytu zgłaszane przez finalnego odbiorcę wyrobów rosną w miarę przekazywania
informacji o tym popycie w górę łańcucha do producenta i dalej do dostawców (to tzw.
efekt byczego bicza). Informacja przepływająca przez łańcuch dostaw w postaci zamówień
nie odzwierciedla rzeczywistych zmian popytu na rynku detalicznym, lecz zawiera szereg
decyzji menadżerów odnośnie do zapasów [17].
Przeciwieństwem logiki partii jest logika przepływu. Polega ona na określeniu dolnej
i górnej granicy zapasów, a nie tylko granicy kontrolnej, jak to ma miejsce w przypadku
logiki partii. Wdrożenie logiki przepływu pozwala znacznie rzadziej „gasić pożary” – czyli
w sposób nagły, natychmiastowy, reagować na zmiany. Jej efektem jest stabilność
i przewidywalność produkcji ze stałym planem produkcyjnym przy zmiennym popycie ze
strony klienta.
547
2.3. Planowanie produkcji
Podstawową funkcją zarządzania jest planowanie. Opiera się ono na procesie
decyzyjnym pozwalającym osiągnąć wyznaczone cele. Planowanie determinuje czasowy
i ilościowy przebieg produkcji i powinno odbywać się w oparciu o informacje na temat
możliwości produkcyjnych. Określa się wtedy rodzaj, liczbę i termin wyprodukowania
wyrobów. Plan ten determinuje również podjęcie decyzji dotyczących ustalenia potrzeb
w kwestii produkcji lub zakupu części składowych, czy ilości niezbędnych do
wyprodukowania lub kupienia i sprowadzenia materiałów [18].
Celem opracowywania planu produkcji jest uzyskanie możliwie największej
produktywności, co jest szczególnie ważne w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu.
Daną podstawową do tworzenia planu są wtedy zamówienia klienta [19]. Często spotykaną
praktyką jest tworzenie planów średniookresowych, umożliwiających osiągnięcie
skuteczności marketingowej, zbilansowanie przyszłej działalności w kontekście dostępnych
zasobów i minimalizację kosztów poprzez racjonalne wykorzystanie tych zasobów.
Planowanie średniookresowe dotyczy niejednokrotnie rodzin produktów. Umożliwia to
zaspokojenie popytu w całości, utrzymanie produkcji na względnie stałym poziomie oraz
niezmienność planu wydajności. Działania takie wymagają koordynacji przepływu
informacji z różnych obszarów, najczęściej dotyczących zasilania materiałowego
i zdolności produkcyjnych (rys. 1).
Rys. 1. Powiązania informacyjne średniookresowego planowania produkcji [20]
W przypadku niestabilnego popytu można zastosować jedną z trzech typowych
strategii: stałej wielkości produkcji, nadążania za popytem lub strategię zmiennej wielkości
produkcji (mieszaną). W strategii stałej wielkości produkcji utrzymuje się stały poziom
zatrudnienia, a dla równoważenia zmiennego popytu wykorzystuje się zapasy. Strategia ta
jest stosowana w tych przedsiębiorstwach, które posiadają drogie urządzenia
technologiczne, zatrudniają wysoko wykwalifikowanych pracowników oraz w ciągły
sposób wykorzystują zdolności produkcyjne. Jednocześnie utrzymywanie zapasów jest
w porównaniu z zapewnieniem ciągłości produkcji znacznie tańsze. Strategia stałej
wielkości produkcji może być chętnie stosowana ze względu na szereg zalet:
 planowanie produkcji jest łatwiejsze,
 strumień produktów jest jednolity i stabilny,
548

występuje znacznie mniej zmian podczas produkcji, więc jest też znacznie mniej
związanych z tymi zmianami problemów,
 nie występuje problem częstej rekrutacji pracowników,
 większe partie wyrobów rekompensują wyższe koszty produkcji,
 zapasy są pomniejszane, jeśli rynek wykazuje mniejsze wahania popytu,
 zamówienia klientów mogą być realizowane możliwie sprawnie [20].
Z kolei strategia pogoni za popytem polega na zmianie zatrudnienia w każdej chwili,
gdy popyt ulega zmianie. Spotykana jest w przedsiębiorstwach, w których koszty
utrzymania zapasów są wyższe od kosztów zatrudniania i zwalniania pracowników. Zaletą
tej strategii jest całkowity brak lub niewielkie koszty utrzymania zapasów. Niestety, ta
strategia nie zapewnia stabilności procesu produkcji, charakteryzuje ją spiętrzanie się zadań
w sytuacji wzrostu liczby zamówień oraz znacznie gorsza atmosfera wśród pracowników
i brak motywacji do angażowania się w rozwiązywanie problemów produkcyjnych (rys. 2).
a)
b)
Rys. 2. Porównanie idei strategii: a) stałej wielkości produkcji; b) pogoni za popytem [20]
Niekiedy dobrym rozwiązaniem jest przyjęcie strategii mieszanej. Wówczas utrzymuje
się zatrudnienie na stałym poziomie, ale pracę organizuje tak, aby poprzez wydłużenie lub
skrócenie czasu jej trwania (godziny nadliczbowe lub mniejszy wymiar czasu pracy)
równoważyć zmienność popytu. Personel stanowią na ogół pracownicy wykwalifikowani,
a koszty utrzymania zapasów mogą być wysokie. Strategia mieszana zapewnia elastyczność
w reagowaniu na potrzeby rynku, może jednak prowadzić do utraty systematyczności
w realizacji zadań produkcyjnych i konfliktów wśród personelu z powodu braku poczucia
stabilizacji [20].
3. Metoda Sita Glenday’a i jej zastosowanie w produkcji pasów klinowych
3.1. Metodyka postępowania
Metodę Sita opracował Ian Glenday, aby ułatwić przedsiębiorstwom wdrażanie
sposobów osiągnięcia produkcji elastycznej, w której stopniowo wzrasta zdolność
produkcyjna oraz możliwość zaspokojenia potrzeb rynku.
Zastosowanie metody Sita umożliwia:

wskazanie obszaru, w którym należy rozpocząć proces mapowania strumienia
wartości,

określenie obszarów, w których należy poprawić zdolności wytwórcze,

zidentyfikowanie obszarów o niepotrzebnej kompleksowości,

włączenie całej organizacji w proces wdrażania logiki przepływu [15].
549
Metoda sita Glenday’a wymaga zebrania danych, ich posortowania i przeanalizowania
z uwagi na produkowane wyroby. Niekiedy w literaturze można spotkać stwierdzenie, że
jest to podobne do metody ABC, czy też podziału na wyroby szybko, średnio i wolno
rotujące. Jednak chociaż rzeczywiście klasyfikuje się wyroby wg kategorii, to zasada
tworzenia grup i wyniki są inne [15]. Wyodrębnia się ok. 6% wyrobów najczęściej
produkowanych stanowiących 50% całkowitej produkcji oraz których produkcja ma
charakter powtarzalny. Zastosowanie sita Glenday’a często pozwala również
wyszczególnić aż do 30% wyrobów, które przynoszą jedynie 1% zysku [15].
Sposób postępowania w metodzie Sita jest taki, że w pierwszej kolejności tworzy się
arkusz kalkulacyjny z kolumnami pokazanymi w tab.1.
Tab. 1. Sortowanie danych [na podst. 15]
Numer
w rankingu
sprzedaży
Nazwa produktu
Wielkość
sprzedaży
Sprzedaż
narastająco
Sprzedaż narastająco
[%]
dane
dane
dane
dane
dane
Wyroby grupowane są na produkty kategorii: zielonej, żółtej, niebieskiej i czerwonej.
W kategorii zielonej powinny znaleźć się wyroby, od których należy zacząć produkcję
w cyklach o ustalonej sekwencji i stałej liczności. Na ogół są to wyroby produkowane
najczęściej i w dużych ilościach. Najlepszym rozwiązaniem jest oddzielenie produkcji
wyrobów „zielonych” od pozostałych. Nie zawsze jest to jednak możliwe w praktyce,
wówczas wyznacza się dla nich stałe przedziały wytwarzania, aby uniknąć zakłóceń
przepływu i konieczności reagowania na nie (tzw. gaszenia pożarów). Z kolei w grupie
„żółtej” powinny znaleźć się wyroby, których wytwarzanie powinno zostać objęte
programem naprawczym. Celem tego programu ma być poprawa zdolności produkcyjnych,
i w takim przypadku stosuje się techniki pracy standaryzowanej, organizuje stanowiska
robocze metodą 5S, czy wdraża kompleksowe zarządzanie parkiem maszyn (TPM) wraz ze
skracaniem czasów przezbrojeń (SMED). W przypadku wyrobów w tej grupie w trakcie
procesu produkcyjnego mogą pojawiać się problemy spowodowane np. wielkością partii,
koniecznością częstego przezbrajania maszyn, stratą czasu spowodowaną rozruchem linii
produkcyjnej. Grupa „niebieska” natomiast powinna składać się z wyrobów, których
materiały składowe lub procedury wytwarzania wprowadzają dodatkowe trudności,
zwiększają złożoność procesu, ale z punktu widzenia klienta nie dodają wartości wyrobowi.
To najczęściej wyroby minimalnie zróżnicowane ze względu na typ, rodzaj, funkcje, itp.
Ostatnią, „czerwoną” grupę stanowią wyroby sprzedawane w minimalnych ilościach.
Zdarza się, że jest to grupa liczna – nawet do 30% asortymentu. Działania
charakterystyczne dla nich mają na celu uczynienie z nich wyrobów wartościowych dla
klienta i przynoszących zyski producentowi (tab. 3) [15].
3.2. Rezultaty zastosowania Sita Glenday’a w planowaniu produkcji pasów klinowych
Metodę Sita Glenday’a zastosowano w przedsiębiorstwie produkującym pasy klinowe.
Zestawienie miesięcznej produkcji pasów przedstawiono w tab. 2. Przeprowadzona
kategoryzacja wyrobów (tab. 3) ujawniła, iż produkcja 24 rodzajów pasów klinowych
mogłaby przebiegać wg strategii stałej wielkości produkcji (grupa „zielona”). Dla nich
w tab. 3 pokazano zestawienie zleceń dokonywanych przez kolejnych 12 miesięcy.
550
Tab. 3. Segregacja wyrobów [opr. własne]
Sprzedaż narastająco, [%]
50
95
99
1
Liczba produktów
narastająco, [%]
24
83
21
9
Kod koloru
Zielony
Żółty
Niebieski
Czerwony
W celu wytypowania pasów, dla których produkcja według strategii stałej wielkości
produkcji byłaby najbardziej efektywna, wyznaczono średnią miesięczną wielkość
produkcji, odchylenie standardowe od wartości średniej produkcji pasów przez okres 12
miesięcy oraz współczynnik zmienności obliczony jako stosunek odchylenia
standardowego do wartości średniej pomnożony przez 100%. Po uszeregowaniu
asortymentu pasów kategorii zielonej wg współczynnika zmienności (tab. 4) można
stwierdzić, że najlepsze efekty zastosowania strategii stałej wielkości produkcji, uzyskamy
dla pasów P26, P87, P93, P33, zaś dla pasów P136, P132, P77 strategia stałej wielkości
produkcji będzie niemożliwa do zastosowania.
Dla pasów klinowych P26 sporządzono wykres produkcji (rys. 3). Cechą
charakterystyczną większości przebiegów był spadek produkcji pod koniec roku
kalendarzowego.
Rys. 3. Przebieg produkcji pasów P26 z zaznaczoną wartością średnią P26sr [opr. własne]
Aby wdrożyć produkcję o przepływie ciągłym dla każdego z wyrobów niezbędne jest
określenie stałej, miesięcznej wielkości produkcji zapewniającej najmniejsze koszty
produkcji. Od przyjętej stałej wielkości produkcji zależą koszty wytwarzania, koszty
utrzymywania zapasów wyrobów gotowych, koszty zaległych zamówień. Ich suma określa
łączny koszt produkcji. Wykorzystując opracowany arkusz kalkulacyjny (rys. 4)
przeprowadzono symulację realizacji produkcji dla różnych miesięcznych planów
produkcji i wyznaczono koszty jej realizacji. Dla pasów klinowych P26 optymalną,
miesięczną wielkością produkcji jest 1800 szt. (rys. 5).
551
Tab. 2. Zlecenia produktów kategorii zielonej w poszczególnych miesiącach [opr. własne]
552
Tab. 4. Uszeregowanie asortymentu pasów klinowych według współczynnika zmienności
(efektywności wprowadzenia produkcji według strategii stałej wielkości produkcji) [opr.
własne]
553
Rys. 4. Symulacja produkcji pasów P26 według strategii
stałej wielkości produkcji dla 1800 szt. [opr. własne]
Rys. 5. Koszty produkcji pasów P26 według strategii stałej wielkości produkcji
[opr. własne]
3. Wnioski
Proces planowania produkcji jest ważnym elementem funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Głównym celem tego procesu jest wyprodukowanie wyrobów w liczbie
spełniającej wymagania klienta zgodnie z ustalonym terminem dostawy. Realizacja
zamówień klienta wiąże się z wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa i wówczas ważne
554
jest, aby przedsiębiorstwo właściwie planując swoją działalność nie było narażone na
generowanie niepotrzebnych kosztów.
Racjonalne planowanie produkcji jest możliwe z wykorzystaniem różnych sposobów –
technik i metod organizatorskich lub analitycznych – pozwalających ograniczyć lub
wyeliminować działania, które nie dodają wartości wyrobom ani nie przynoszą zysków.
Zastosowanie metody Sita Glenday’a może przynieść konkretne korzyści, m.in.:
 uruchomienie dostaw na czas i odchudzenie produkcji ze zbędnych elementów
poprzez wdrożenie różnorodnych technik szczupłego wytwarzania,
 wyłonienie wyrobów sztucznie rozszerzających asortyment,
 uruchomienie stałego planu produkcyjnego dla wyrobów o największym
znaczeniu,
 optymalizację kosztów wytwarzania.
Metoda Sita Glenday’a jest prostym sposobem wyodrębnienia wyrobów, które można
wyprodukować stosując strategię stałej wielkości produkcji. W analizowanym przykładzie
produkcji pasów klinowych spośród 137 typów pasów wyodrębniono 24 typy pasów
generujących 50% zysków, z których dla 16 typów, przeprowadzona symulacja kosztów
produkcji wykazała możliwość realizacji ich produkcji według strategii stałej wielkości
produkcji.
Przeprowadzona symulacja wykazała również, że wyznaczenie wskaźnika zmienności
produkcji pozwala szybciej wytypować wyroby, dla których opłacalna jest strategia stałej
wielkości produkcji. W analizowanym przykładzie produkcji pasów klinowych dla
wyrobów charakteryzujących się zmiennością produkcji mniejszą od 40% opłacało się
zastosować strategię stałej wielkości produkcji.
4. Literatura
1.
Budzisz B., Urban W., Wasiluk A.: Stymulowanie rozwoju przedsiębiorstwa, Difin,
Warszawa 2008
2. Stamirowski J.: Elastyczność systemów produkcyjnych w kontekście dynamiki
produkcji, Postępy nauki i techniki, 9/2011
3. Lis S.: Vademecum produktywności, AWP Placet, Warszawa 1999
4. Waters D.: Zarządzanie Operacyjne (Towary i Usługi), PWN, Warszawa 2001
5. Czerska J.: Ciągły przepływ produktów w przedsiębiorstwie, [w:] Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstw, 11/2002, s.55-65
6. Womack J.P., Jones D.T.: Odchudzanie firm, CIM, Warszawa 2001
7. Kruczek M., Żebrucki Z.: Wykorzystanie narzędzi Lean Manufacturing w logistyce
produkcji, Prace Naukowe Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2008
8. Lean
Management skutecznym sposobem doskonalenia technik zarządzania
przedsiębiorstwem, [w:]http://www.lean.ecwm.org.pl/index.php?option=com_content
&view=article&id=82& Itemid=2 (dostęp 05.04.2013)
9. Blaik P.: Logistyka, PWE, Warszawa 2001
10. Ciesielski M.: Logistyka we współczesnym zarządzaniu, Wydawnictwo AE, Poznań
2003
11. Czerska J.: Usprawnianie przedsiębiorstwa produkcyjnego zgodnie z koncepcją Lean,
Zeszyty Naukowe Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 2001
12. Lean Manufacturing - szczupłe (odchudzone) wytwarzanie, [w:]
http://eck-prestige.pl/texty/41/lean-manufacturing-szczuple-wytwarzanie.htm
555
(dostęp 19.04.2013)
13. Muda, [w:] http://mfiles.pl/pl/index.php/Muda (dostęp 03.04.2013)
14. Czym jest filozofa lean?, [w:]
http://www.leansystem.pl/czym_jest_filozofia_lean_manufacturing.php (dostęp
05.04.2013)
15. Glenday I.: Przejdź na logikę przepływu, Wydawnictwo Lean Enterprise Institute
Polska, Wrocław 2010
16. Womack J.P., Jones D.T., Roos D.: Maszyna która zmieniła świat, ProdPress.com,
Wrocław 2008
17. Pluta-Zaremba A.: Efekt byczego bicza w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa
i Logistyka, 5/2002
18. Pfohl Ch.: Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Instytut Logistyki
i Magazynowania, Poznań 1998
19. Pająk E.: Zarządzanie produkcją, PWN, Warszawa 2006
20. Zbroja T.: Średniookresowe planowanie produkcji, [w:]
http://www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/skowron/images/ZPiU%20wyk%C5%82ad%
20-%20temat%203.pdf, (dostęp 28.05.2013)
Dr inż. Barbara CIECIŃSKA
Dr inż. Ryszard PERŁOWSKI
Dr hab. inż. Władysław ZIELECKI, prof. PRZ
Katedra Technologii Maszyn i Inżynierii Produkcji
Wydział Budowy Maszyn i Lotnictwa
Politechnika Rzeszowska
35-959 Rzeszów, al. Powstańców Warszawy 12
Tel.: (0-17) 865 14 48, fax.: (0-17) 865 11 84
556