Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012

Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
ZASTOSOWANIE ZASAD JAKOŚCIOWYCH DO ZARZĄDZANIA
INFORMACJĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE
IMPLEMENTATION OF QUALITATIVE RULES IN COMPANY`S
INFORMATION MANAGEMENT
Anna WOLNOWSKA
Akademia Morska w Szczecinie
Streszczenie: W artykule przedstawione zostały wybrane zagadnienia zarządzania jakością.
Podkreślono rolę informacji w przedsiębiorstwie i odbywających się tam procesach pracy. W oparciu
o osiem zasad zarządzania jakością, kanony TQM i założenia pionierów dziedziny, m.in. Deminga,
Jurana, Crosbiego i Shewarta, autor zinterpretował zastosowanie wskazanych zasad i założeń do
przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Sugerowana przez autora analogia nie tylko podkreśla
wagę informacji jako zasobu przedsiębiorstwa, ale również wskazuje na możliwości doskonalenia
zarządzania nią.
Słowa kluczowe: zasady zarządzania jakością, przepływ informacji, Total Quality Management
1. Wprowadzenie
Każde przedsiębiorstwo należy traktować jako system otwarty, który pozostaje w ciągłej
relacji z otoczeniem. Analiza systemowa definiuje „organizacje jako system wzajemnie
zależnych od siebie zmiennych”[1]. Zachodzi więc wymiana, materii, energii i oczywiście
informacji. Z uwagi na to, iż celem każdego przedsiębiorstwa jest wypracowanie zysku i to
takiego, który pozwoli utrzymać dobrą pozycję na rynku nie zawsze staje się wystarczające
wdrożenie norm ISO serii 9000, systemów zintegrowanych czy branżowych.
Bez uporządkowania i rzeczywistego zarządzania informacją w przedsiębiorstwie nie
można mówić o doskonaleniu procesów. Stąd kluczowe staje się założenie, że do przepływów
informacji w przedsiębiorstwie należy stosować te same zasady zarządzania jakością co do
procesów produkcyjnych i usługowych.
Do zbioru takich zasad należeć mogą wybrane elementy „14 punktów Deminga”, ośmiu
zasad zarządzania jakością i innych koncepcji dotyczących zarządzania jakością.
2. Zasady zarządzania jakością dla informacji
Stosowanie ośmiu zasad zarządzania jakością do obiegu informacji w przedsiębiorstwie
oznacza przede wszystkim skupienie uwagi na klientach, informowanie o procesie
i produkcie, przetwarzanie, tworzenie, uaktualnianie i przedstawianie informacji.
Ważne jest ustalenie, kto tak naprawdę jest klientem informacji w realizowanym procesie
pracy. Bez tej wiedzy, oraz znajomości oczekiwań klienta nie można wpływać na jej jakość,
a tym bardziej ją podnosić. Stąd istotne jest aby znać:
 cel klienta,
 wewnętrzną wiedzę pracowników.
W pierwszym przypadku dotyczy to przedsiębiorstw, jednostek organizacyjnych, które
oprócz dostarczania produktów i usług swoim klientom, wewnętrznym lub zewnętrznym,
muszą im także zapewnić dostęp do informacji na jego temat. Może odbywać się to w formie,
np. katalogów, reklam, Internetu, korespondencji lub spotkań. Odnosi się to również do
zewnętrznych udziałowców firmy, którzy chcą znać aktualne informacje o swoich interesach
i konkurencji, a także pracowników pragnących zapewnień co do zgodności ich działania
z założeniami przedsiębiorstwa.
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
W drugim przypadku odnieść można to do każdego pracownika, który realizuje jakieś
działanie [10] i potrzebuje do jego wykonania niezbędnych informacji, co czyni go
bezpośrednio klientem informacji.
Jakość informacji dotyczy jednak nie tylko klienta , ale również jego dostawcy przez co
można mówić o informacyjnym łańcuchu dostaw. W logistyce, pojęcie łańcucha dostaw
definiuje się jako strukturę grupy organizacji realizującą wspólne działania, niezbędne do
zaspokojenia popytu na określone produkty w całym łańcuchu przepływu dóbr, tj. od
pozyskania surowców do dostaw do ostatecznego odbiorcy. W przypadku informacyjnego
łańcucha dostaw [6] klientem jest pracownik, który korzysta z danych wyjściowych
i przetwarza je dla własnego użytku, zaś dostawcą i często producentem informacji, jest
osoba, która powoduje powstanie i uaktualnianie danych składowych. O efektywności
łańcucha zdaniem V. G. Narayanan’a i Anantha Raman’a decyduje zgodność celów
i motywacji wszystkich jego uczestników, ponieważ czynniki ryzyka, koszty i korzyści
wspólnego działania rozkładają się równomiernie [15]. Zgodzić się należy z Christopcherem,
który podaje, że łańcuch dostaw jest niczym sieć powiązań i współzależnych organizacji,
które działając na zasadzie wzajemnej współpracy, wspólnie nie tylko kontrolują, ale również
usprawniają przepływy rzeczowe i informacje płynące od dostawców do użytkowników [4,5].
Dlatego w odniesieniu do informacji pojęcie to należy rozumieć podobnie traktując
informacje, a czasem cały ich strumień jako produkt przepływający w kanale informacyjnym
od nadawcy, inaczej producenta do odbiorcy czyli klienta.
W „informacyjnym łańcuchu dostaw" ważne jest rozróżnienie aktualnego producenta
informacji i pośrednika danych, który zbiera dane w jednej formie i zmienia w inną, dodając
minimalną wartość. Obecnie fundamentalnym, słabym punktem w procesie definiowania jest
to, że większość procesów jest wyznaczana pod względem ich fizycznej i namacalnej
produkcji, a informacje o produkcie są traktowane jako element uboczny, dokumentacja
prawdziwej pracy, czy zwykła praca papierkowa.
Taki sposób postrzegania procesów ulega zmianie ponieważ „społeczeństwo
informacyjne”, którego jesteśmy elementem coraz częściej dostrzega wagę informacji dla
przedsięwzięć realizowanych aktualnie i tych innowacyjnych, które mają być realizowane
w przyszłości. W literaturze przedmiotu spotkać można również pojęcie sieci informacyjnej
przy czym zależności są tu podobne jak w przypadku łańcucha dostaw [8].
Jakość informacji wymaga ostrożnego planowania i kontroli wykonania. Planowanie to
łączy się z określaniem jaka informacja jest wymagana dla skutecznego realizowania
procesów pracy. Podejście takie stosuje się nie tylko w planowaniu informacji i jej
przepływów, ale również w odniesieniu do całych systemów i baz danych w obrębie, których
jest ona tworzona, przekazywana i przechowywana. I nie chodzi tutaj tylko o informatyczne
bazy danych, ale również bieżące informacje, których obieg występuje w systemach
gospodarczych.
Obecnie inicjatorzy informacji są kluczem do jakości informacji. Muszą oni być
zaangażowani w definiowanie informacji tej zautomatyzowanej i niezautomatyzowanej.
Identyfikacja czy nawet definicja danych jest zgodna i uzgadniana zarówno przez
realizatorów informacji jak i odbiorców. Producenci powinni znać swoich klientów i ich
potrzeby. Ważne jest również, aby znali swoich informatorów i trudności jakie mogą mieć
przy zdobywaniu potrzebnych informacji. Poprzez zaangażowanie obu grup pracowników
równocześnie można raczej stworzyć wspierającą się grupę niż konkurencyjnych
przeciwników.
W procesie przepływu informacji biorą również udział pośrednicy danych. Są to
pracownicy, których rolą jest „przepisanie" danych z jednej formy do drugiej, np.
wprowadzanie danych zapisanych na papierze do bazy danych. Bazy danych należy traktować
jako element systemu informatycznego, w skład którego wchodzą ponadto: sprzęt techniczny,
2
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
oprogramowanie, technologie komunikacyjne, ludzie, informacje i organizacje, tj. elementy
systemu organizacyjnego wraz z zasadami i regułami postępowania [14]. Ponieważ
pośrednicy danych nie tworzą bezpośrednio informacji, mogą sami nie być w stanie
zlokalizować błędów i ich poprawić. W rezultacie informacja może zostać zniekształcona
i będzie wymagała aktualizacji na podstawie właściwych wartości danych.
Źle zakwalifikowana informacja lub nawet błędnie zapisana w konsekwencji doprowadzi
do konieczności ponownego jej zidentyfikowania, czasem nadania odpowiedniego statusu
i wreszcie konieczności aktualizacji. Wszystkie te czynności uwierzytelnią informację
i pozwolą na dotarcie do poprawnych i właściwych wartości źródłowych.
Podejście procesowe i systemowe również odnoszą się do informacji. W pierwszym
przypadku dotyczy to procesu powstawania, tworzenia czy po prostu produkcji informacji,
w drugim odnosi się do struktury funkcjonowania i realizowania procesów związanych
z m.in. generowaniem, gromadzeniem i udostępnianiem informacji.
Jak wskazuje Łobejko system informacyjny jest systemem semiotycznym, zaś
technologie informacyjne, metody informatyczne oraz organizacja procesów informacyjnych
stanowią tylko narzędzia służące do ich realizacji w systemach społeczno-ekonomicznych.
Zgodzić się należy również z tym, że narzędzia te w sposób istotny wpływają na cechy
jakościowe systemów informacji jak i na jakość samej informacji. Pamiętając przy tym, że
technologia informacyjna nie jest sama w sobie rozwiązaniem, jest tylko narzędziem
prowadzącym do powodzenia zamierzonych celów i tak jak każde narzędzie może być użyte
w sposób efektywny jak i bezużyteczny[14].
Kisielnicki i Sroka określili system informacyjny przedsiębiorstwa przypisując mu
określone elementy [9]:
SI = {P,I,T,O,M,R}
gdzie:
P – zbiór podmiotów, które są użytkownikami systemu,
I – zbiór informacji o stanie i zmianach zachodzących w przedsiębiorstwie, tzw. zasoby
informacyjne,
T – zbiór narzędzi technicznych, stosowanych w procesie pobierania, przesyłania,
przetwarzania, przechowywania i wydawania informacji,
O – zestaw rozwiązań systemowych, stosowanych w danej organizacji,
M – metainformacje, inaczej opis systemu informacyjnego i jego zasobów
informacyjnych,
R – relacje pomiędzy poszczególnymi zbiorami.
Z przedstawionego zestawienia wynika, że procesy jakim poddawana jest informacja
w ramach systemu informacyjnego przedsiębiorstwa powinny być realizowane przy udziale
i zaangażowaniu wszystkich pracowników. Nie tylko właścicieli procesów, informatyków,
czy pracowników kadr. Najwyższe kierownictwo powinno stwarzać coraz lepsze możliwości
przepływu informacji i komunikowania się, np. poprzez tworzenie wewnętrznych sieci
komunikacyjnych lub całych systemów informatycznych dostosowanych do potrzeb
potencjalnego klienta wewnętrznego.
3. Wybrane postulaty Deminga dla informacji
Spośród 14 wskazań Deminga na szczególną uwagę w odniesieniu do zarządzania
informacją zasługuje kilka z nich:
 ciągłe udoskonalaj system procesu produkcji i usługi (pkt. 5),
 przeprowadzaj szkolenia (pkt. 6),
 ustal nowoczesne metody kierowania, aby pomóc pracownikom lepiej wykonywać
swoją pracę (pkt. 7),
3
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
 pozbądź się atmosfery strachu i wspieraj wzajemne komunikowanie się (pkt.. 8),
 usuń bariery miedzy wydziałami, aby mogły lepiej współpracować (pkt. 9) [18].
 Punkt piaty wg Deminga ma duży wpływ na każdy system informacyjny
przedsiębiorstwa. Na to jak jest zaplanowany, skonfigurowany i jak funkcjonuje. A co
najważniejsze, czy spełnia oczekiwania klientów. Ponadto ulepszanie przepływu
informacji w przedsiębiorstwie powinno odbywać się w sposób ciągły, ale
jednocześnie z dostosowaną do wymagań klientów intensywnością.
Ciągłe doskonalenie dotyczy również każdego przedstawiciela przedsiębiorstwa,
począwszy od kadry kierowniczej, a skończywszy na pracownikach liniowych i służbach
pomocniczych. Posiadają oni pewne zasoby danych, informacji i wiedzy, które należy
w odpowiednim czasie wykorzystywać, uzupełniać i generować wnioski prowadzące do
samodoskonalenia i doskonalenia procesów pracy.
Ulepszanie jakości informacji to także pozbywanie się zbędnych, przestarzałych danych
i nieaktualnych informacji. Działania doskonalenia jakości informacji, wymagają
zaangażowania wszystkich pracowników organizacji i mogą polegać na:
 innowacjach w produktach informacji i obsłudze informacji oraz rozwijaniu
informacji, których obecnie nie posiadają;
 innowacjach w procesie, z którego pochodzą dane. Eliminowanie bezpośredniego
odczytu wskazań parametrów procesu przez pracowników, tj. zastosowanie automatyki
przemysłowej;
 ulepszaniu istniejących danych. Korekta błędnych informacji lub uzupełnienie
zaginionych danych, sprawia, że stają się one użyteczne dla pracowników liniowych,
ale również dla obsługujących bazy danych czy magazyny informacji;
 ulepszaniu istniejącego procesu, poprzez analizę wad i ich przyczyn.
Zapobieganie defektom eliminuje koszty powodowane przez uszkodzone dane, tak samo
jak koszty naprawy tego i sprowadzenie do stanu użytecznego. Koszt korekty danych może
być 5-10 razy większy od kosztu zapobiegnięcia defektu.
Proces doskonalenia jakości jest procesem ciągłym, na który składają się działania,
zachowania i postawy pracowników. Elementy te realizują założenia ulepszeń jakości
informacji dla wszystkich klientów, tych wewnętrznych i zewnętrznych.
Podsumowując dotychczasowe rozważania warto przedstawić w sposób bardziej
przejrzysty postępowanie mające na celu uporządkowanie działań związanych
z doskonaleniem jakości informacji. Elementy i etapy tego procesu to:
1. Określenie kosztów, tj. wartości łańcucha informacji dla zgromadzenia danych,
dotyczących klienta czy zamówienia. To identyfikuje wszystkie procesy, które mogą
tworzyć lub polepszać dane, oraz te które używają tych danych.
2. Identyfikacja producenta informacji i właściciela procesu.
3. Poznanie wiedzy pracowników i niższych właścicieli procesu.
4. Analiza zmian i zasobów jakie przyczyniły się do nieprawidłowości informacji.
Identyfikacja kategorii defektów danych w oparciu o aspekty ekonomiczne.
5. Ustalenie planu ulepszeń i realizacji ich w odpowiednim środowisku przedsiębiorstwa,
jeśli to konieczne należy również skorzystać z usług specjalistów z innego działu lub
przedsiębiorstwa.
6. Monitorowanie procesu doskonalenia informacji podczas realizacji wybranych działań,
aby zobaczyć czy podołają one zamierzonym celom na odpowiednim poziomie.
Punkt szósty Deminga dotyczy wprowadzania szkoleń w zakresie jakości informacji.
Zagadnienie jest tak ważne, że stanowi nie tylko jeden, ale dwa z 14 wskazań prekursora
TQM (ang. Total Quality Management). Odnosi się do uniwersalnej prawdy: aby ktoś
wiedział jak wykonać coś dobrze, musi być właściwie wyszkolony.
4
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
Punkt 13 popiera zapotrzebowanie na ciągłe szkolenie i rozszerza o doskonalenie się
w ulepszaniu jakości przez innowację. Z uwagi na to, że w obecnych czasach informacja
stanowi najbardziej różnorodny zasób w organizacji to pamiętać jednak należy, że
największym nabytkiem organizacji zawsze pozostaną ludzie. Ze zdolnymi, wyszkolonymi
i upoważnionymi ludźmi, uzbrojonymi w dobrej jakości, aktualne informacje,
przedsiębiorstwo będzie się rozwijać. Niestety często jeszcze występuje zjawisko
marnotrawstwa, dotyczące niewłaściwego posługiwania się możliwościami ludzi, zasobami
ich informacji i wiedzy, kompetencjami i umiejętnościami [11].
Przesłanie punktu szóstego jest proste, żeby ludzie mogli wykonywać swoją pracę
dobrze, muszą wiedzieć jak powinna ona być wykonana właściwie. Muszą zostać pouczeni
dlaczego oczekuje się wymaganej jakości i jak ją wytwarzać. Deming mówi jasno, że
szkolenie jest wymagane nie tylko u podwładnych, ale również u kierownictwa, które
wymaga szkolenia by zrozumieć cały łańcuch wartości przedsiębiorstwa i znać wszystkie
procesy pracy.
Przy braku szkoleń nasuwa się cały szereg pytań. Jak wytwórcy danych mogą zapewnić
wysoką jakość informacji jeśli nie są właściwie szkoleni? Jak pracownicy naukowi mogą
korzystać z danych we właściwy sposób jeśli nie znają ich znaczenia? Jak analitycy danych
i analitycy systemów mogą rozwijać modele jakości informacji, definicje danych
i zastosowania dobrej jakości jeśli nie są właściwie wyszkoleni?
Reasumując dotychczasowe rozważania można stwierdzić, że każde stanowisko
w przedsiębiorstwie wymaga szkolenia na temat informacji i zasad zarządzania nią. Cykl
życia informacji rozpoczyna się od identyfikacji potencjalnej informacji w obrębie porcji
danych w obszarze zainteresowania użytkownika. Zebrane istotne dane są źródłem informacji.
Dalej niezbędnych jest kilka kroków, które posłużą do przetworzenia jej źródła w zasób. A
mianowicie: po weryfikacji źródła informacji, ustaleniu mechanizmów fizycznego
i intelektualnego dostępu, zapewnieniu możliwości przechowywania - zasób informacji służy
do zaspokojenia potrzeb użytkownika w tym zakresie. Zasób może mieć aktywny lub
pasywny status. Pasywny jest on wówczas, gdy jest użytkowany z inicjatywy użytkownika,
aktywny zaś w przypadku, gdy informacje regularnie docierają do użytkownika w formie
raportów i zestawień czy uaktualnionych projektów. Oznacza to, że może on być traktowany
jako zasób aktywnej informacji użytkowej. Śledząc zaproponowany przez K. Lewitana model
cyklu życia informacji należy mieć na uwadze to, że informacja zawsze odnosi się do danego
fizycznego obiektu, ponieważ sama jest pojęciem mentalnym niesionym w komunikacie.
Wskazane jest w cyklu życia informacji aby:
 analizować efekty szkolenia na podstawie obserwacji ostatnio przeszkolonego
personelu,
 doskonalić szkolenia w miarę potrzeb,
 prowadzić treningi i kontynuować ich udoskonalenie [12].
W siódmym punkcie jakości [7] Deming kładzie nacisk na wpływ zarządzania
i zarządzających na usprawnianie jakości procesów. Sugeruje, aby ustanowić nowatorskie
przywództwo, które nie tylko będzie nadzorować pracowników podczas wykonywania planu,
ale przede wszystkim będzie dowodzić procesem ulepszania. Informacją zaś należy zarządzać
z wykorzystaniem znanych koncepcji, metod i narzędzi, a nie tylko ją nadzorować. Można
również powoływać zespoły zarządcze, które poddawałyby analizie procesy pracy poprzez
pryzmat płynących przez nie informacji, oceniając tym samym skuteczność zarządzania
informacją na rzecz realizacji działań, tych zaplanowanych i tych doskonalonych.
Według Deminga, każdy może pracować efektywnie dla przedsiębiorstwa i równie
efektywnie wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi jego
poziomami
organizacyjnymi.
5
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
Punkt ósmy wyjaśnia dlaczego producenci danych nie mogą w pełni zaangażować się
w powierzone im zadanie. Brak poczucia bezpieczeństwa, strach i obawy to niekorzystne
odczucia jakie im towarzyszą. Oczekiwana jakość informacji nie zostanie osiągnięta do póty
do póki producenci danych nie przestaną odczuwać obaw przed popełnianiem błędów
i zaczną wskazywać problemy oraz sugerować ulepszenia procesu wytwarzania. Strach
sabotuje jakość informacji. W miejscu pracy prowadzi do stagnacji w działaniach, braku
innowacyjności i produktywności. Dlatego punkt ósmy wymaga od kierownictwa, aby
eliminowało źródła lęku na przykład poprzez prowadzenie otwartej komunikacji. Działania
takie umożliwią producentom danych i informacji rozwijanie swojego potencjału doskonaląc
tym samym obieg informacji w procesie pracy.
Ostatni z kluczowych dla informacji punktów, dziewiąty, dotyczy usuwania barier
i przeszkód współpracy pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Pracownicy zajmujący się
prowadzeniem badań, projektowaniem, produkcją, a także sprzedażą powinni pracować jako
zespół, który skutecznie potrafi rozwiązywać problemy związane z procesem produkcji,
wyrobem i usługami. Powinien planować obieg informacji w przedsiębiorstwie i na bieżąco
go korygować, gdy zajdzie taka potrzeba. Wiedza jaką posiadają producenci i klienci
informacji, a jednocześnie pracownicy jako zespół, jest znacznie większa niż każdego działu
z osobna. Pozwala nie tylko na szersze spojrzenie na realizację procesu pracy, ale przede
wszystkim daje pełny obraz przepływów informacyjnych, tj. miejsca i czasu w cyklu życia
informacji, niezbędnych do jego doskonalenia i procesu w jakim jest osadzony.
Graficznie stopień zaawansowania w realizację wskazań Deminga można przedstawić za
pomocą wykresów radarowych, rys.1 i 2. Wierzchołki wykresów odpowiadają kolejno
postulatom Deminga: pkt.5, pkt.6, pkt.7, pkt.8, pkt.9. Skalę wzrostu spełnienia wymagania
określono w granicach od 1 do 5. Przedstawione profile można potraktować jako przykładowe
fazy zaangażowania organizacji w realizację postulatów Deminga na rzecz jakości informacji.
Rys. 1. Profil spełnienia wymagań wybranych wskazań Deminga dla obiegu informacji, faza I
6
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
Rys. 2. Profil spełnienia wymagań wybranych wskazań Deminga dla obiegu informacji, faza II.
Wykresy radarowe doskonale nadają się do porównywania, ocen, odczuć czy wartości.
Pozwalają na ocenę kilku atrybutów jednocześnie, gdzie każdy z nich posiada własną oś
liczbową. W ten sposób można określić pożądany profil np. dotyczący jakości i doskonalenia
informacji w przedsiębiorstwie. Profile mogą się zmieniać dynamicznie, w zależności od:
 podejmowanych działań i inicjatyw produkcyjnych przez przedsiębiorstwo,
 fluktuacji pracowników,
 stanu zaawansowania technologii informatycznej przedsiębiorstwa.
Ponadto służyć mogą jako narzędzie w wizualizacji stanu w jakim znajduje się
przedsiębiorstwo i w jakim chciałoby się znaleźć w odniesieniu do np. ilości produkowanych
wyrobów, świadczonych usług czy efektywności przepływu informacji. Dają możliwość
porównania poziomu zarządzania jakością wraz ze zmieniającą się sytuacją wewnętrzną
i zewnętrzną przedsiębiorstwa.
4. Inne koncepcje zarządzania jakością informacji
Podobnie jak Deming [3], Juran [13] postulował, że jakość wyrobu końcowego zależy od
przebiegu procesu jego realizacji. I tutaj należy zwrócić szczególną uwagę na jego
planowanie, projektowanie, organizowanie i wybór miejsc kontrolnych procesu. Dokładna
analiza jakościowo - ilościowa procesu miała pomóc w lokalizacji źródeł jego niestabilności.
Tzw. „trylogia procesu” Jurana obejmowała planowanie jakości, kontrolę jakości i poprawę
jakości procesu. W przypadku planowania proces ten według Jurana powinien polegać na
takim rozwoju badanego procesu produkcyjnego, aby został osiągnięty cel - pożądana jakość.
Zatem planowanie powinno się odnosić do:
 klienta wewnętrznego i zewnętrznego,
 potrzeb klienta,
 perspektyw rozwoju produktu i procesów w jakich one powstają.
Philip B. Crosby[2], w przeciwieństwie do Deminga i Jurana, wierzył w doskonałość
wykonania i pracę bez usterek. Crosby jest twórcą koncepcji „zero defektów”. Jakże różnej od
akceptowanego poziomu jakości, który zakładał 95-98 procentowy stopień bezusterkowości
dostaw. Zdaniem Kanasuke Matsushita prezesa Matsushita Corporation stosującego „ideę
zero defektów”: „lepiej jest dążyć do doskonałości i jej nie osiągnąć niż dążyć do
niedoskonałości i ją osiągnąć” [16]. Koncepcja Crosby’ego, którą szczególnie wysoko cenią
7
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
sobie Japończycy wskazuje na konieczność i jednocześnie opłacalność inwestowania
w usprawnienie jakości. Jest ona również integralną częścią czterech absolutów filozofii
jakości Crosby’ego [13]:
7. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako doskonałość wykonania.
8. Celem systemu jakości jest zapobieganie problemom, to znaczy, że powinien być
ukierunkowany na eliminowanie przyczyn powstawania błędów, a nie kontrolowanie i
pozbywanie się ich skutków.
9. Osiąganie standardu jakości poprzez „zero wad” oznacza, że jedyny akceptowalny
poziom jakości to „zero defektów”. Każde przekroczenie „zero” wymaga podjęcia
działań naprawczych.
10.
Miara jakości uzależniona jest od poniesionej ceny niezgodności.
Ostatnią z koncepcji doskonalenia jest cykl Shewharta, składający się z czterech etapów:
plan, do, check, act. Ze względu na swoją prostotę jest bardzo przydatny w doskonaleniu
procesów pracy, w tym również procesów informacyjnych. I choć szeroko stosowany przez
Deminga do doskonalenia procesów produkcyjnych bardzo dobrze adaptuje się do procesów
powstawania, manipulacji i utylizacji informacji. Jako najprostszy przykład można podać
dokumenty i zapisy nadzorowane w udokumentowanych systemach jakości [19].
5. Podsumowanie
Obecnie informacja jest wyróżniającym się zasobem w przedsiębiorstwie. Nie jest jednak
postrzegana tak jak inne zasoby i nie wszyscy przedsiębiorcy doceniają jej wagę. Nie cenią,
kiedy jest i nie kalkulują kosztów, kiedy jej brak. A przecież już dekadę temu pisał J. Senn ,
że wchodzimy w „wiek informacyjny”, a dokładniej w wiek systemów informacyjnych [17].
Aktualnie częściej można spotkać pojęcie społeczeństwa sieciowego, które odnosi się do
powszechności stosowania technologii telekomunikacyjnych, a także powiększającego się
zasięgu Internetu. Wskazane przemiany globalne oddziaływają również lokalnie, tj. w obrębie
przedsiębiorstwa. Wszelkie aspekty jego funkcjonowania zależą od sposobów zarządzania
informacją, bo każde przedsiębiorstwo jest również systemem informacyjnym.
Dlatego jeśli znane są i wypracowane postawy, zasady i wskazania jakości należy je
stosować również do procesów informacyjnych. Takie działanie będzie przybliżać
przedsiębiorców do osiągania nie tylko założonych, bliskich celów, ale i tych dalszych.
Nieodzowne jest więc:
 skupić się na kliencie produktów informacyjnych. Na jego wymaganiach
i oczekiwaniach. Być przygotowanym, że klient którego obsługujemy i z którym
komunikujemy się za pomocą informacji oraz udostępniamy mu konsultacje
specjalisty może zażądać dodatkowych informacji do obsługi tych właściwych,
pożądanych przez niego,
 zaadoptować system ciągłego ulepszania procesów, który kreuje, uaktualnia
i prezentuje informacje, aby wyeliminować koszty informacji o niewystarczającej
jakości, a w konsekwencji polepszyć osiągnięcia oraz wyniki procesu pracy,
 stosować udowodnione, naukowe metody, aby mierzyć i powiększać satysfakcję oraz
zadowolenie klienta wewnętrznego i zewnętrznego.

6. Literatura
[1] Bertalanffy L.: Ogólna teoria systemów, Podstawy, rozwój, zastosowania. PWN.
Warszawa 1984.
[2] Borys T., Rogala P.: Philip Barnard Crosby. Problemy jakości. Nr 9, 2002, s. 4-5.
[3] Borys T., Rogala P.: William Edwards Deming. Problemy jakości. Nr 7, 2002, s. 8-9.
[4] Christopcher M.: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. PCDL, Warszawa 2000.
8
Management Systems in Production Engineering No 3(7), 2012
[5]
[6]
[7]
[8]
Fechner I.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Wyższa Szkoła Logistyki. Poznań 2007.
Fertsch M. (red.): Słownik terminologii logistycznej. ILiM. Poznań 2006.
Flood R. L.: Beyond TQM. J. Wiley, R. Sons, New York 1993.
Goban-Klas T.: Cywilizacja medialna. Narodziny nowego społeczeństwa, [w:] Haber
L.H., Niezgoda M. (red.) Społeczeństwo informacyjne. Aspekty funkcjonalne
i dysfunkcjonalne. Wydawnictwo Uniwersytetu Jagielońskiego. Kraków 2006.
[9] Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu. Agencja Wydawnicza Placet.
Warszawa 1999.
[10] Kotarbiński T.: Traktat o dobrej robocie. Wydawnictwo Zakład Narodowy Imienia
Ossolińskich. Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1975 (wyd. 6).
[11] Latzko W. J., Saunders D. M.: Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria
zarządzania. WNT. Warszawa 1998.
[12] Levitan K.B., Information Resources as Goods in the Life Cycle of Information
Production. Journal of the American Society for Information Science. Nr 33, 1982.
[13] Lindsay W. M., Petrick J. A.: Total Quality and Organization Development. St. Lucie
Press Boca Raton. Florida 2000.
[14] Łobejko S.: Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją
w przedsiębiorstwie. Oficyna wydawnicza SGH. Warszawa 2005.
[15] Narayanan V. G., Raman A.: Efektywność łańcucha dostaw: kluczem może być
zgodność celów i bodźców jego uczestników [w:] Zarządzanie łańcuchem dostaw.
HELION. Gliwice 2007.
[16] Pike J, Barnes R.: TQM in Actio. London 1996.
[17] Senn J.: Information Technilogy in Busines. Prentice Hall Englewood Cliffs NJ 1995.
[18] Szczepańska K.: Kompleksowe zarządzanie jakością TQM. Wyd. Normalizacyjne
ALFA-WERO. Warszawa 1998.
[19] Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem żywności, integracja i informatyzacja
systemów. (red.) J. Kijowskiego i T. Sikory. Wydawnictw Naukowo-Techniczne.
Warszawa 2003.
9