Generuj PDF

Każdy urząd wchodzący w skład służby cywilnej powinien opracować program zarządzania
zasobami ludzkimi, w którym opisze planowane działania w tym zakresie, które będzie
podejmował w trzyletniej perspektywie. Obowiązek ten spędza sen z powiek wielu szefów
oraz osób wyznaczonych przez nich do sporządzenia takiego dokumentu. Z jednej strony
mało kto wie, jak taki program poprawnie sporządzić, a z drugiej strony termin z upływem
którego trzeba mieć taki program gotowy, czyli 31 maja 2013 r., wcale nie jest już taki
odległy
Obowiązek opracowania w urzędzie programu zarządzania zasobami ludzkimi (PZZL)
wynika z art. 25 ust. 4 pkt 2 lit. a ustawy z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej i
zawiera się w stwierdzeniu: „dyrektor generalny urzędu dokonuje czynności z zakresu
prawa pracy wobec osób zatrudnionych w urzędzie oraz realizuje politykę personalną, w
szczególności przez przygotowywanie programu zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie”.
Obowiązek ten został uszczegółowiony przez Zarządzenie Nr 3 Szefa Służby Cywilnej z dnia
30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej,
które to zarządzenie zawiera zarówno obowiązki, jak i zalecenia w tym zakresie. Mimo, że
obowiązek przygotowania takiego programu pojawił się już w 2008 r. to jeszcze do niedawna
jedynie nieliczne urzędy podejmowały ten wysiłek i program przygotowywały. Obecnie
zagadnienie robi się priorytetowe ponieważ standardy ZZL wprowadzone wspomnianym
zarządzeniem, doprecyzowały konkretny termin, w którym każdy urząd bez wyjątku,
powinien mieć przygotowany program ZZL i to zgodnie z wytycznymi zapisanymi w tym
zarządzeniu. Termin upływa 30 maja 2013 r. i obecny czas to w zasadzie ostatni moment
żeby zająć się tym zagadnieniem na poważnie. Problemów jest bowiem sporo i myślę, że
warto je poznać żeby móc obronić się przed ich popełnieniem.
Po pierwsze, w wielu miejscach w administracji brakuje wiedzy i doświadczenia, które są
niezbędne do poprawnego sporządzenia tego dokumentu i to jeszcze w taki sposób, żeby nie
był to dokument napisany „do szafy” i „na wypadek kontroli, żeby móc pokazać, że coś w
ogóle mamy”. Nie ma się co dziwić – robimy to w większość po raz pierwszy, regulacje
zawarte w Zarządzeniu są dość lakoniczne jak dla osób, które z zagadnieniem nie miały
wcześnie do czynienia, a na rynku brakuje literatury na której można by się oprzeć. Dlatego
wiele osób czuje się pozostawionych samymi sobie i dość nerwowo rozgląda się, szukając
pomocnej dłoni, która pozwoli jakoś sobie z tym zadaniem poradzić.
Ten problem jest szczególnie uciążliwy w urzędach o niewielkich rozmiarach, które mają
jedynie kilku pracowników będących w korpusie służby cywilnej. O ile bowiem w
ministerstwach, urzędach wojewódzkich czy dużych urzędach skarbowych Program ZZL ma
realne szanse stać się dokumentem wyznaczającym kierunki działań w tym zakresie, o tyle o
wypełnieniu takiej roli trudno mówić w odniesieniu do powiatowych inspektoratów
weterynarii, powiatowych komend policji czy powiatowych komend państwowej straży
pożarnej, gdzie liczba pracowników w korpusie służby cywilnej to często ledwie kilka osób.
A przecież i tych instytucji nikt nie zwolnił z obowiązku opracowania Programu ZZL.
Czy to jednak urząd duży czy mały, podstawowy problem dotyczy wyobrażenia o tym, czym
tak naprawdę powinien być Program ZZL w urzędzie. Wielu urzędników ma bowiem
trudność z określeniem właśnie tej podstawowej kwestii. Spotkałem się już z urzędami,
które np. postanowiły „skleić” w jeden dokument opracowane wcześniej instrukcje i
wewnętrzne procedury regulujące w sposób kazuistyczny w urzędzie przebieg
poszczególnych procesów zarządzania zasobami ludzkimi tj. procedurę naboru, zarządzenie
w sprawie przyznawania nagród okresowych itp., nazywając ten zbiorczy dokument
Programem ZZL. Takie podejście to nieporozumienie. Program nie może być czymś na
kształt zbiorczej instrukcji, która będzie w sposób szczegółowy regulowała wszystkie
płaszczyzny ZZL i która zastąpi dotychczasowe zarządzenia, decyzje i instrukcje odnoszące
się do tej sfery. W żadnym stopniu nie ma to walorów Programu ZZL i nie spełnia wymogów
Zarządzenia. Program ZZL, jak sama nazwa wskazuje to dokument programowy, co oznacza,
że mamy w nim zapisać to, co chcemy i zamierzamy zrobić w przyszłości w poszczególnych
płaszczyznach zarządzania zasobami ludzkimi. Wskazuje nam na to zresztą nie tylko nazwa
dokumentu, ale także jego trzyletnia perspektywa, a do tego w Zarządzeniu Nr 3 Szefa
Służby Cywilnej wskazano nam jego niezbędne składowe wśród których jest diagnoza ZZL w
urzędzie, jako element wyjściowy do dalszych prac. [Czytaj więcej o diagnozie ZZL]
Kiedy mówię o tym podczas szkoleń lub spotkań, dość często spotykam się z pytaniem: „Co
my tam mamy napisać skoro mamy już w urzędzie opracowane wszystkie instrukcje
regulujące zagadnienia związane z kadrami i szkoleniami, a wszystko co ważne zostało w
nich zapisane?”.
Problemem jest to, że w wielu urzędach uważa się, że wystarczy zapisać coś w instrukcji i
temat jest załatwiony, podczas gdy wszyscy dokładnie wiemy, że bardzo często wymogi
płynące z przepisów bardzo łatwo jest wypełnić, nie osiągając jednocześnie celów
postawionych przed regulowanymi nimi procesami. Co z tego, że przeprowadziliśmy oceny
okresowe zgodnie z rozporządzeniem, i że wszystkie dokumenty mają dobre daty, wszystkie
wymagane podpisy i zostały ulokowane w teczkach osobowych pracowników, skoro nikt nie
potrafi odpowiedzieć w urzędzie na pytanie: po co oceniamy i co to nam daje? A nie potrafi,
bo mimo zagwarantowania zgodności ocen okresowych z wymogami przepisów w urzędzie
nie zadbano o realizację przez nie, ich podstawowych funkcji. Cóż z tego, że nabór
przeprowadziliśmy zgodnie z przepisami skoro źle dobrano narzędzia selekcji i wybrano
kogoś kto wcale nie wszedł szybko i sprawnie w swoje zadania i nie przynosi wartości
dodanej urzędowi, tylko jest kolejnym pracownikiem, z którym przez kolejne lata nie
wiadomo co zrobić? Co z tego, że mamy zrobiony plan szkoleń, skoro na szkolenia chodzi 10
proc. Pracowników, a reszta nie korzysta z żadnych form rozwoju? Pisząc to chcę zwrócić
uwagę, iż czym innym jest wypełnienie wymogów wynikających z przepisów, które to
wymogi w odniesieniu do płaszczyzn ZZL bardzo łatwo jest wypełnić, a czym innym jest
osiągnąć poprzez te działania oczekiwane cele. Program ZZL to miejsce w którym należy
wskazać, co nie działa, mimo iż jest robione zgodnie z przepisami, a później zastanowić się
co należy zrobić, żeby zaczęło działać i przynosić oczekiwane rezultaty. Program ma pomóc
rozwiązywać konkretne problemy, a nie być kolejnym dokumentem z którego będzie się
wylewała hipokryzja, że wszystko wspaniale funkcjonuje, bo przecież mamy instrukcję, która
to reguluje.
Dlatego tu kolejna uwaga, Program ZZL nie jest też dokumentem, który w swojej zasadniczej
części ma zawierać informacje o tym jak wielkie sukcesy odnosimy na polu zarządzania
zasobami ludzkimi. Oczywiście w ramach diagnozy, szczególnie jeśli zdecydujemy się na
zrobienie jej w oparciu o analizę SWOT możemy i powinniśmy opisać co się do tej pory
udało, ale będzie to miało charakter materiału wyjściowego do dalszego planowania, a nie
stanowiło meritum dokumentu.
Program ZZL powinien mieć bowiem dość jasną strukturę. Wszystko zaczyna się od
diagnozy ZZL, która pozwala zidentyfikować problemy, które występują w urzędzie na
poszczególnych płaszczyznach zarządzania zasobami ludzkimi. Odpowiedzią na
zidentyfikowane problemy powinno być wyznaczenie celów głównych, po jednym dla
każdego z obszarów ZZL uwzględnionych w programie. Następnie cele główne, w każdym z
rozdziałów, rozwijane są w postaci celów szczegółowych, które zostają przełożone na
konkretne działania do zrobienia. I po dopisaniu terminów, w których te działania mają
zostać podjęte oraz opracowaniu mierników badających skuteczność wdrażania przez nas
opisanych wysiłków, kończymy tworzenie Programu ZZL.
Z jednej strony proste, ale z drugiej strony niestety niełatwe. Po pierwsze, żeby napisać
dobry program należy szczerze odpowiedzieć sobie na pytanie: co nie działa? A to, w
urzędach przyzwyczajonych do nieustannego pokazywania sukcesów może być bardzo
trudne psychologicznie. Po drugie, na ZZL należy spojrzeć szerzej niż opisane już tworzenie
instrukcji, które jakoby wszystko załatwiały.
I tu pojawiają się kolejne problemy np. zlecenie przygotowania Programu ZZL przysłowiowej
„pani kadrowej”, z informacją, żeby nikomu innemu nie zawracała tym głowy. To kolejne
nieporozumienie, szczególnie tam, gdzie Program ZZL ma być dokumentem poważnym i
służyć do konkretnych działań w przyszłości. W tym miejscu zasadnym jest oczywiście
pytanie o to, kto powinien brać udział w tworzeniu Programu ZZL. Z cała pewnością nie jest
to sprawa jedynie szefa urzędu i kadr, ale całej kadry kierowniczej urzędu. Po pierwsze, to
co będzie zapisane w programie będzie musiało być realizowane przez całą kadrę
kierowniczą. I to konsekwentnie. Po drugie, jedynie w gronie kadry kierowniczej można
szczerze przedyskutować to, co jest do poprawy. Komórka kadrowa powinna oczywiście
uczestniczyć w całym tym procesie, ale bardziej na zasadzie koordynatora lub ewentualnie
„spinacza”, a nie „właściciela”, który sam ma wszystko przygotować.
Warto na to zwrócić szczególną uwagę, bo opłaca się Program ZZL przygotować dobrze. W
czasach, kiedy cały czas mówi się o szukaniu efektywności w administracji, jest to w mojej
ocenie znakomita okazja, żeby tej efektywności poszukać bez kolejnego śrubowania
wymagań w stosunku do pracowników. Można to zrobić prościej, skuteczniej i na dłużej,
identyfikując prawdziwe problemy, które na co dzień tę efektywność zmniejszają. Jeśli w
sposób otwarty i szczery potrafimy zdefiniować problemy, to jest duża szansa na zajęcie się
tym co naprawdę w tej dziedzinie ważne. Jak się za to zabrać?
Optymalne rozwiązanie to oczywiście przeprowadzenie pogłębionej diagnozy, opartej
zarówno na badaniu opinii pracowników, uwzględniającej wyniki zewnętrznych i
wewnętrznych czynności o charakterze kontrolnym i audytowym oraz burzy mózgów kadry
zarządzającej. Po zbadaniu problemów, wspólna praca wszystkich kierowników różnego
szczebla, którzy przedstawią propozycję faktycznego rozwiązania poszczególnych
problemów. Dla tych, którzy nie mogą liczyć na takie rozwiązania pozostają inne warianty. O
ile złym pomysłem jest przepisanie programu ZZL stworzonego przez inny urząd, bo zawsze
musi być to dokument zindywidualizowany, to już skorzystanie z gotowych wzorców
zawierających opis maksymalnie wielu potencjalnych problemów wraz z propozycjami
dobranych do nich działań i propozycji do dyskusji w samym urzędzie, może się okazać
pomocne. Zawsze trzeba jednak pamiętać, żeby stworzyć dokument na miarę potrzeb
konkretnego urzędu, tak by jego realizowanie nie było fikcją, a niosło za sobą, jeśli nie
szybkie, to chociaż systematyczne zmiany na lepsze.