przedsiębiorczość i zarządzanie

Komentarze

Transkrypt

przedsiębiorczość i zarządzanie
1
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE
TOM X, ZESZYT 2
Zarządzanie w obliczu
współczesnych wyzwań
─ Nauka dla praktyki
gospodarczej i samorządowej
Redakcja naukowa:
Jan Lichtarski
Łódź 2009
2
Recenzent: Ber Haus
Redakcja naukowa: Jan Lichtarski
Skład i łamanie tekstu: Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c.
Projekt okładki: Marcin Szadkowski
© Copyright by:
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania w Łodzi
ISSN 1733-2486
Druk i oprawa: Zakład Wydawniczo Drukarski Poligrafia ZWD s.c.
3
Spis treści
Słowo wstępne
5
I. Współczesne wyzwania dla gospodarki i społeczeństwa
Stefan Wrzosek
Kryzys gospodarczy a inwestycje
7
Krzysztof Litwiński
Kryzys-zagrożenia i szanse dla zarządzania
11
Paweł Foedke
Ocena ratingowa w zarządzaniu ryzykiem kredytowym na tle kryzysu
gospodarczego
21
Szymon Kłopocki
Kryzys szansą rozwoju współpracy przedsiębiorstw w klastrze
29
Jerzy Świdziński
35
Nauka – technologie – przemysł – społeczeństwo
Bogdan Szombara
Outsourcing usług doradczych jako skuteczna strategia zarządzania w obliczu
kryzysu na przykładzie usług budowlanych.
43
II. Odpowiedzi na wyzwania
Tadeusz Sarnowski
Kreatywność jako czynnik innowacyjności przedsiębiorstw
55
G. Osbert-Pociecha
Zmiana w organizacji-wyniki badań sondażowych
61
Jacek Nazdrowicz
Innowacje zarządzania oraz organizacyjne w procesach decyzyjnych
73
J. Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
Internet i inteligentne technologie we wspomaganiu zarządzania
83
Stanisław Nowosielski
Integracja zarządzania – moda czy konieczność?
97
Jan Lichtarski
Outsourcing i insourcing jako sposób racjonalizacji architektury biznesu
107
Konrad Piechota
Projekt internetowego narzędzia do badania przedsiębiorstw
117
4
Andrzej Marjański
Zadania menedżera w budowaniu pozytywnych postaw pracowników w obliczu
współczesnych zmian
125
Katarzyna Grzesik
Zarządzanie talentami kierowniczymi sposobem kreowania przywódców
organizacji
135
Anna Owczarek
Sieciowe organizacje handlowe jako odzwierciedlenie nowych trendów
w gospodarce rynkowej
147
Paweł Trippner
Budowa portfeli lokacyjnych jako instrument zarządzania kapitałem
161
Tomasz Hoffmann
Ocena projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej
171
Marlena Borowiak-Michalska
Metody zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego
Brygida Derbich-Cieplik
Samorząd terytorialny w stymulowaniu przedsiębiorczości przedsiębiorstw
Michał Śnierzyński
Zmiany struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych
183
197
209
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 5 – 6
Słowo wstępne
Coraz bardziej wyróżniającą cechą współczesności, zarówno w skali
lokalnej jak i globalnej, jest narastająca dynamika zmian systemów społeczno
politycznych i gospodarczych. Doskonałą egzemplifikacją owych zmian są
zachodzące w Polsce od dwudziestu lat procesy transformacji systemowej, wraz
z towarzyszącymi im procesami integracji międzynarodowej, globalizacji, kolejnej
rewolucji naukowo technicznej, a wreszcie światowego kryzysu finansowego.
Złożoność, zmienność i nieprzewidywalność warunków funkcjonowania
instytucji życia publicznego i gospodarczego, w tym przedsiębiorstw, powoduje
iż w ich funkcjonowaniu nieustannie dochodzi do dysharmonii, niedostosowań
(względem warunków otoczenia), napięć, a wreszcie także sytuacji kryzysowych
i kryzysów. To z kolei wymaga podejmowania i konsekwentnej realizacji
odpowiednio kompleksowych, głębokich (radykalnych) i szybkich (energicznych)
programów i projektów zmian (naprawy, restrukturyzacji, itd.).
Zarówno nauka jak i praktyka gospodarcza - jak dotąd - nie poradziły sobie
należycie z diagnozą sytuacji, jak też z projektowaniem i implementacją stosownych
zmian. Są jednak także, zarówno pozytywne doświadczenia praktyczne, jak też
pozytywne wyniki studiów teoretyczno metodycznych, z których można i należy
w możliwie szerokim zakresie korzystać.
Główną intencją prezentowanego w dalszej części opracowania zbioru
referatów jest dostarczenie Czytelnikom impulsu do podjęcia w gronie przedstawicieli różnych środowisk, (zwłaszcza podczas konferencji naukowej), wszechstronnej dyskusji nad głównymi wyzwaniami współczesności dla przedsiębiorstw
i instytucji życia publicznego oraz nad sposobami reagowania na te wyzwania.
W szczególności chodzi o udział w tej dyskusji przedstawicieli przedsiębiorców
i działaczy samorządowych Ostrowa Wielkopolskiego i – szerzej – Południowej
Wielkopolski oraz przedstawicieli środowiska naukowego z zakresu nauk o zarządzaniu, prowadzących działalność naukowo badawczą i dydaktyczną w Zamiejscowym Wydziale łódzkiej Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
i Zarządzania w Ostrowie Wielkopolskim. Z tych też powodów przedstawiciele
wymienionych środowisk są autorami prezentowanych w opracowaniu referatów.
Łączną liczbę 21 referatów podzielono na dwie grupy. Pierwsza z nich,
ogólniejsza, licząca 6 referatów, dotyczy współczesnych wyzwań dla gospodarki
i społeczeństwa, a dominującym tu wątkiem są problemy związane z aktualnym
6
światowym kryzysem finansowym. Druga grupa, licząca 16 referatów, ma
charakter bardziej szczegółowy i obejmuje szeroką gamę zagadnień dotyczących
metod i narzędzi radzenia sobie z wyzwaniami współczesności. W szczególności
są to metody i narzędzia możliwe do stosowania w obszarze szeroko pojętego
systemu organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach i innych instytucjach..
Jan Lichtarski
Ostrów Wielkopolski, maj 2009
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 7 – 10
Stefan Wrzosek
SWSPiZ w Łodzi
KRYZYS GOSPODARCZY A INWESTYCJE
Źródłem szczególnych wyzwań jest obecnie kryzys. Podstawowym
czynnikiem kryzysu jest przewaga podaży nad popytem, a więc także przewaga
zdolności produkcyjnych przedsiębiorstw nad popytem na ich produkty. Zwykle
jest to następstwo okresu koniunktury, kiedy rosnący popyt i względnie tani
oraz łatwo dostępny kapitał stymuluje rozwój, w tym rozbudowę zdolności
produkcyjnych. Skali tej rozbudowy konkurujące przedsiębiorstwa nie koordynują.
W takich warunkach łatwo o nadmiar podaży, a każde zahamowanie popytu, np.
wskutek względnego zmniejszenia ilości pieniądza w obiegu poprzez ograniczenie
akcji kredytowej banków (ostatnio wynikało to ze złych kredytów), powoduje
znaczne odejście od stanu przybliżonej równowagi i rozpoczyna się kryzys.
Typowe w sytuacji kryzysu skłonności do oszczędzania, odkładania zakupów
przedmiotów trwałego użytkowania, zwłaszcza przez osoby tracące pracę, jeszcze
go pogłębiają.
Wyjść z tej trudnej sytuacji można generując wzrost popytu, który jest
ściśle związany z wzrostem zatrudnienia i dochodów z pracy. By powstał nowy
popyt, trzeba tych dochodów. By było nowe zatrudnienie i nowe dochody, trzeba
wzrostu popytu. Ktoś pomimo niedostatku kapitału i nawet wbrew własnym
krótkookresowym interesom musi zainicjować ten proces wzajemnego napędzania
się popytu i zatrudnienia. Skoro nie skłania do tego przedsiębiorców ocena
ich możliwości i interesów w właściwym im horyzoncie, który w warunkach
zagrożenia upadłością bardzo się przybliża, to często zadanie to przyjmuje na
siebie państwo. Podtrzymuje zatrudnienie w sferze budżetowej, ale także generuje
nowe zatrudnienie i nowy popyt podejmując inwestycje rzeczowe i ułatwiając
w miarę możności funkcjonowanie przedsiębiorstw, w tym inwestowanie
w restrukturyzację aparatu wytwórczego poprzez skłanianie banków do obniżania
stóp procentowych (to rola banku centralnego, a zwłaszcza Rady Polityki
Pieniężnej). Inwestycje finansowane przez państwo mają ważną dla wychodzenia
z kryzysu zaletę – jako w większości infrastrukturalne nie generują bezpośrednio
podaży produktów konsumpcyjnych, a generują popyt na takie produkty, bo dają
zatrudnienie. To w krótkim okresie sprzyja powrotowi do równowagi popytu
i podaży, ale w długim okresie może nawet wywołać napięcia inflacyjne, bo tych
nowych dochodów nie ograniczy się natychmiast po uzyskaniu powrotu popytu
8
Stefan Wrzosek
do pożądanego poziomu, gdyż inwestycje takie charakteryzują się bardzo długimi
okresami realizacji. Ponadto przy danym poziomie dochodów budżetowych
zwiększenie zaangażowania inwestycyjnego wymusza oszczędności w innych
sferach finansowanych z budżetu. Ta obawa dotyczy oczywiście okresu krótkiego,
bo tylko do niego przystaje założenie o danym poziomie dochodów budżetowych.
Innym wyjściem jest powiększanie długu publicznego. W okresie długim wzrost
zatrudnienia, obrotów i dochodów powinien zwiększyć dochody budżetowe.
Każdy rząd zapewne zadaje sobie jednak pytanie, czy przetrwa napięcia społeczne
wynikające z owych niedostatków finansowania niektórych dóbr publicznych
w krótkim okresie, skoro nawet nie wie, jak krótki będzie ten okres. Ewentualne
zadłużanie państwa dla złagodzenia tych napięć społecznych zwiększy zagrożenie
spadkiem kursu krajowego pieniądza i wywoła problemy z finansowaniem
dóbr publicznych w dalszej przyszłości, gdy trzeba będzie łożyć na obsługę
zwiększonego długu publicznego. Naturalne jest więc, że w warunkach otwartego
rynku rządy niedużych krajów czasem liczą na to, że zadanie inicjacji za pomocą
inwestycji wzajemnego napędzania się popytu i zatrudnienia wezmą na siebie
inne kraje lub organizacje międzynarodowe. Mniej angażując się w tę rolę można
zmniejszyć intensywność przyszłych napięć inflacyjnych i ograniczyć przyrost
długu publicznego.
Kryzys nie jest dobrym okresem na inwestycje przedsiębiorstw
powiększające zdolności produkcyjne. Osłabione przedsiębiorstwa w tych
warunkach starają się na wszystkie sposoby oszczędzać. Niestety przy okazji
ograniczają popyt, który dotąd generowały one same i ich obecnie zwalniani
pracownicy, a więc pogłębiają kryzys. Rozważając sprawę z punktu widzenia
przedsiębiorstwa popyt trzeba nie tylko tworzyć, ale także przyciągać do siebie.
Konieczne są więc przedsięwzięcia pozwalające przygotować atrakcyjną ofertę
i ją wypromować. Wiele z nich będzie zapewne miało cechy szeroko rozumianych
inwestycji, czyli przedsięwzięć wymagających znacznego zaangażowania kapitału,
by uzyskać korzyści w przyszłości i w ten sposób ten kapitał pomnożyć. Jeśli
projekty takich inwestycji zbiegną się z obniżkami stóp procentowych, to inwestycje
o dużym ładunku innowacji trafnych z rynkowego punktu widzenia powinny
okazać się efektywne. Efektywność inwestycji jest bowiem osiągana wtedy, gdy
stopa zwrotu zaangażowanego kapitału jest wyższa od kosztu tego kapitału. Bank
centralny w kryzysie bardzo zabiega o to, by obniżyć koszt kapitału kredytowego.
Także spadki cen na giełdach oznaczają drastyczne obniżenie oczekiwań dawców
kapitału własnego. Razem, zwłaszcza gdy zbliża się przekonanie, że tendencja
spadkowa cen na giełdach wygasa i staje się bardziej przewidywalna, składa się to
na obniżkę kosztu inwestowanego kapitału. Łatwiej więc o projekty, których stopa
zwrotu przekroczy taki koszt.
Inwestycje przedsiębiorstw mogą jednak zwiększać wrażliwość przedsiębiorstwa na kryzys, nawet gdy jest on jeszcze odległy w czasie. Spadki popytu,
KRYZYS GOSPODARCZY A INWESTYCJE
9
niekoniecznie o skali uzasadniającej nazwanie ich kryzysowymi, występują często,
ale nie w każdym segmencie lub nie w każdym w takim samym stopniu. Inwestowanie często wiąże się natomiast z tworzeniem wyspecjalizowanego aparatu wytwórczego. Taki rodzaj inwestycji, często powiązany z wysokim poziomem techniki,
zwykle pozwala osiągać niskie koszty jednostkowe przy wysokim poziomie sprzedaży. Utrudnia jednak utrzymanie niezbędnego poziomu sprzedaży nawet w razie
spadku popytu w wąskim segmencie rynku, bo nie pozwala na wystarczające zmiany asortymentu oferowanych produktów. Jest więc uzasadniony tylko w razie bardzo
małego zagrożenia spadkami popytu. Gdy natomiast takie zagrożenia są znaczne,
trzeba stawiać na większą uniwersalność aparatu wytwórczego lub dywersyfikować
produkcję i zaangażowanie kapitałowe. Uniwersalność pozwoli na bardziej elastyczne dostosowywanie oferty do zmiennego popytu, a dywersyfikacja na przetrwanie
spadku dochodów z jednej dziedziny (rodzaju produktów, segmentu rynku) dzięki
dochodom z innej.
By być bardziej odpornym na kryzys nie powinno się także dopuszczać do
nadmiernego lewarowania przedsiębiorstwa w sensie operacyjnym i finansowym.
Oba rodzaje wspomagania w pewnym stopniu wiążą się z inwestycjami. Wspomaganie operacyjne (dźwignia operacyjna) to udział kosztów stałych w kosztach operacyjnych. Wiadomo, że koszty stałe w znacznym stopniu wynikają ze stosowania
wysokiej techniki i zaawansowanych technologii, co bywa skutkiem typowych
inwestycji produkcyjnych. Oczywiście nie tylko technika jest źródłem kosztów
względnie stałych (niezmiennych przy niedużych zmianach skali sprzedaży, np.
takich, które jeszcze nie wywołują zmian poziomu zatrudnienia), bo na przykład:
• formy wynagradzania za czas pracy wywołują powstawanie kosztów względnie
stałych, a formy akordowe i prowizyjne co najmniej w części zmiennych,
• zatrudnianie na umowę o pracę to więcej kosztów stałych, także w razie
zwolnień, niż gdyby były to umowy cywilnoprawne,
• budowanie własnego kompletnego procesu produkcyjnego „od surowca do
wyrobu gotowego” to więcej kosztów stałych, a rozkooperowanie produkcji,
to więcej zmiennych itd.
Duży udział kosztów stałych powoduje przesunięcie progu rentowności (wielkości
sprzedaży zrównującej koszty z przychodami) w stronę wyższej sprzedaży, ale
także powoduje więcej niż proporcjonalne przyrosty zysku operacyjnego, gdy
sprzedaż rośnie. Wskazuje na to wyraźnie większy od jedności tzw. stopień dźwigni
operacyjnej, czyli iloraz względnego przyrostu zysku operacyjnego i względnego
przyrostu sprzedaży (przy innych czynnikach niezmiennych). Niestety przy
spadkach sprzedaży ten sam mechanizm działa w drugą stronę – zysk operacyjny
spada bardziej niż sprzedaż, a dysproporcja jest tym większa, im większy udział
kosztów stałych. Wynika z tego, że na wysokie koszty stałe – także wywołane
inwestowaniem w wysoką technikę – można sobie pozwalać tylko przy małym
zagrożeniu spadkami sprzedaży.
10
Stefan Wrzosek
Podobnie działa mechanizm dźwigni finansowej, którą należy rozumieć
jako udział kapitału obcego w finansowaniu przedsiębiorstwa, a inwestycje często
ten udział zwiększają. Jeśli spełniony jest podstawowy warunek zasadności sięgania
po kapitał obcy, czyli krańcowa rentowność operacyjna kapitału całkowitego jest
wyższa niż koszt kapitału obcego, to udział kapitału obcego oznacza wyższe tempo
wzrostu zysku netto niż zysku operacyjnego (przy innych czynnikach niezmiennych,
co zwłaszcza dotyczy stóp procentowych i stopnia zadłużenia). Im wyższy udział
kapitału obcego, tym ta dysproporcja wyższa. Gdy jednak zysk operacyjny spada
(np. wskutek spadku sprzedaży wzmocnionej przez efekt dźwigni operacyjnej),
to zysk netto spada szybciej – tym szybciej im wyższe jest zadłużenie. Wynika
z tego, że na wysokie zadłużenie można sobie pozwolić tylko przy bardzo stabilnej
lub wzrastającej w długim okresie sprzedaży, a jednoczesny duży udział kosztów
stałych, duże zadłużenie i spadki sprzedaży tu bardzo szybki spadek zysku netto lub
wzrost straty netto. Przedsiębiorstwa działające w warunkach znacznych zagrożeń
spadkami sprzedaży powinny dbać o możliwie niski udział operacyjnych kosztów
stałych i niskie zadłużenie. To wymaga wyzbycia się zwyczaju łatwej akceptacji
niektórych rozwiązań tradycyjnie postrzeganych jako sprzyjające efektywności,
jak wysoka technika czy samowystarczalność, które w znacznym stopniu wiążą
się z inwestycjami przedsiębiorstw.
Streszczenie
Inwestycje, zwłaszcza infrastrukturalne, są ważnym czynnikiem aktywizacji
popytu, co jest warunkiem wyjścia z kryzysu. Inwestycje przedsiębiorstw także rozbudzają
popyt, szczególnie gdy są innowacyjne. W warunkach gospodarki otwartej małe kraje
mogą jednak liczyć na popyt rozbudzony przez inwestycje w innych krajach.
Summary
Investments – particularly infrastructural ones – are important factors stimulating
demand, with is necessary to come out of crisis. Corporate investments also stimulate
demand, especially if they are innovative. In open economy small countries can count on
demand stimulated by investments in other countries.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 11 – 19
Krzysztof Litwiński
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA
ZARZĄDZANIA
1. Wstęp
Kilka ubiegłych lat koniunktury gospodarczej utrwaliło nasze przekonanie
o tym, że większość przedsięwzięć biznesowych, inwestycji finansowych
okazywała się sukcesem, dzięki łatwemu dostępowi do bankowych pieniędzy
w postaci kredytów hipotecznych bądź konsumpcyjnych.
Jak zawsze taka sytuacja nie trwa wiecznie i wcześniej czy później
nadchodzi spowolnienie gospodarcze. Choć wszyscy wiemy, że gospodarka
cechuje się cyklami koniunkturalnymi to zawsze jesteśmy zaskoczeni zmianami
na gorsze nadając słowu kryzys znaczenia negatywnego.
Kryzys przedstawiany jest w mediach jako coś złego, niszczącego. Łączymy
z nim wszystko, co najgorsze: utratę pracy, bankructwa firm i osób prywatnych czy
kryzysy polityczne. Wszystkie te elementy są częścią spowolnienia gospodarczego,
to jednak można tę sytuację potraktować jako szansę na nowy początek, szansę
na rozwój przedsiębiorstw, zmianę zachowań na mniej ryzykowne. W języku
greckim kryzys definiuje się jako moment przełomowy, punkt zwrotny bądź
rozstrzygający. Aby tak się stało potrzebni są odpowiedni ludzie, którzy nie tylko
będą postrzegać kryzys jako zło, ale również jako szansę na rozwój i zdobycie
przewagi nad konkurencją.
Celem artykułu jest przedstawienie menedżera jako osoby, której działanie,
postawa i decyzje zadecydują o przyszłości przedsiębiorstw. Jest on kluczowym
ogniwem, które może przekuć zagrożenia i niepowodzenia w sukces. Rozważania
oparte są na studiach literaturowych.
2. Światowy kryzys 2009
Światowy kryzys zapoczątkowany w Stanach Zjednoczonych według
ekspertów jest wciąż przed swoim apogeum, aczkolwiek już odczuwamy jego
dotkliwe skutki. Spada produkcja przemysłowa na świecie, a gospodarki państw,
takie jak Łotwa i Estonia, uznawanych dotychczas za gwiazdy, kurczą się
w zastraszająco szybkim tempie.
12
Krzysztof Litwiński
Poszukiwanie odpowiedzialnych za powstanie kryzysu jest pracą bez celu
i sukcesu, ważniejszym wydaję się zrozumienie, jakie zachowania menedżerów
doprowadziły do takiej sytuacji. Wydaję się, że to właśnie decyzje motywowane
zachłannością i krótkoterminowym zyskiem są przyczyną sytuacji, z jaką mamy
teraz do czynienia. Źródeł takiego zachowania osób i samego kryzysu należałoby
upatrywać w dwóch czynnikach ludzkim i systemowym.
Czynnikiem systemowym są wszystkie regulacje, zasady działalności
i prowadzenia przedsiębiorstw na świecie. W dobie globalizacji regulacje
prawne były tworzone pod firmy, dając im coraz więcej swobody w działalności
podstawowej, ale także w sferze finansowej. Przykładem takiego zachowania jest
firma NOKIA, która wymusiła zmianę prawa i uznanie legalnym kontrolowanie
korespondencji pracowników. Ta sytuacja pokazała również, że rządy coraz
częściej są stroną słabszą w relacjach z przedsiębiorstwami globalnymi.
W sytuacji, której regulacje stawały się coraz bardziej swobodne
i przyjazne dla firm, wcześniej czy później musiały się też pojawić osoby, które
będą chciały to wykorzystać. Tutaj pojawia się czynnik ludzki jako drugi czynnik
kryzysu. W ostatnich latach działalność menedżerów była dość łatwa, globalna
gospodarka pozwalała osiągać rekordowe zyski, transferować pieniądze pomiędzy
państwami w celu uniknięcia podatków, a także na kreowanie nowych, bardzo
ryzykownych instrumentów finansowych. Zapomniano przy tym o podstawowych
zagrożeniach, jakie niosą za sobą ryzykowne działania. Menedżerowie firm stali się
mniej ostrożni, a tym samym wystawili swoje przedsiębiorstwa na podwyższone
ryzyko, przecież kryzys, z jakim mamy do czynienia jest jednym z zewnętrznych
czynników definicji turbulentnego otoczenia, takich jak1:
• globalizacja rynków zbytu;
• rozwój nowych technologii;
• postępująca konsolidacja przedsiębiorstw;
• zmiany społeczne;
• coraz większa uwaga zwracana na ekologię;
• wzrastające niepokoje gospodarcze;
• zmiany na mapie politycznej świata;
• spektakularne bankructwa wielkich firm;
• światowy terroryzm.
Działalność firm w turbulentnym otoczeniu nie jest czymś nowym. W silnie
zmieniającej się gospodarce światowej wskazane jest obserwować rynki, zdobywać
wiedzę, szacować ryzyko i dopiero w tedy podejmować decyzje szczególnie, gdy
w grę wchodzą miliardy dolarów, a docelowo istnienie bądź nie wielkich firm
B. Jasiński, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. Praca zbiorowa
pod redakcją Rafała Krupskiego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005,
s. 16.
1
KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA
13
i tysięcy miejsc pracy. Wydaje się, że zapomniano o podstawowych zasadach,
a decyzje miały charakter impulsu, a nie realizacji długofalowej strategii.
Nieuzasadnionym jest również obarczanie za wszystko szefów i prezesów
wielkich korporacji i banków. Działali oni pod silną presją udziałowców, którzy
byli nastawieni na wysokie zyski. Ogólna euforia na rynkach kapitałowych
tylko podsycała presje, a menedżerowie chcący zachować swoje posady, musieli
realizować cele stawiane przez inwestorów. Można wnioskować, że niezasadnym
było pozwolenie osobom nieznającym się na zasadach zarządzania na tak silny
wpływ na działalność firm. Pierwszym błędem zarządzających było dołączanie
się do tej gry, porzucenie zasad etyki, brak realizacji długofalowej strategii
przedsiębiorstw dla krótkoterminowych zysków.
Podsumowując należy uznać, że kryzys finansowy, jaki ogarnął cały świat,
swe podłoże ma w kryzysie skutecznego zarządzania, które J.Penc definiuje jako
umiejętność wyboru właściwych celów, czyli właściwych rzeczy do zrobienia. Jest
ono kluczem do powodzenia każdej organizacji, niezależnie od jej komercyjnego
charakteru2. Do realizacji zasady skutecznego zachowania, potrzebni są również
skuteczni menedżerowie, którzy swoją postawą przed i podczas kryzysu są
w stanie rozwinąć swoje przedsiębiorstwa, kierując się etyką, dojrzałością, wiedzą
i wspólnym dobrem.
3. Zarządzanie „od nowa”
Są dwa wyjścia ze światowego kryzysu, z jakim mamy do czynienia: nie
robić nic, tylko czekać i bać się lub zmieniać i rozwijać się. Kryzys, z jakim mamy
do czynienia to szansa, impuls, paliwo na zmiany, nowy początek. Jednak, aby
tak się stało, należy poznać jego genezę i mieć odpowiednich ludzi, zdolnych
zarządzających, którzy wykorzystają nadarzającą się szansę.
Zaczynając od analizy światowego kryzysu nie powinniśmy się ograniczać
tylko do kryzysu finansowego, ale także do kryzysu zarządzania, wartości ludzkich,
a może przede wszystkim kryzysu liderów. Brak umiejętności podjęcia przemyślanych i zdecydowanych działań, brak wyrazistości nie powinniśmy tylko łączyć z politykami, ale także z menedżerami. To od nich, od ich siły, zaangażowania, wiary
będzie zależeć czy kryzys zostanie obrócony w sukces. Jest to pierwszy pozytywny
element kryzysu, jaki będziemy mogli zaobserwować. Tylko najlepsi będą potrafili
sprostać wyzwaniom, tylko oni pomogą firmom odnieść sukcesy. P. Drucker napisał,
że to właśnie klasa menedżerów i ich wydajność są jedyną skuteczną przewagą, jaką
w konkurencyjnej gospodarce przedsiębiorstwo może osiągnąć3.
J. Penc, Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. TOM I, C.H.BECK,
Warszawa 2003, s. 16.
3
P.Drucker, Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Warszawa 1998, s.17.
2
14
Krzysztof Litwiński
Kolejnym pozytywnym elementem spowolnienia gospodarczego jest
mniejszy opór przed wprowadzaniem zmian w przedsiębiorstwach. R.W.Griffin
rozróżnia dwa rodzaje zmian: zmianę planowaną i zmianę dostosowawczą4.
Zmiana planowana to zmiana wprowadzona zgodnie z harmonogramem,
bardzo dobrze przemyślana, a także, jeżeli jest to wymagane skonsultowania
z partnerami ja związki zawodowe. Ze względu na znaczenie i rozmiary
wprowadzanych zmian planowanych, mogą to być procesy bardzo trudne do
przeprowadzenia. W sytuacji, gdy w gospodarce panuje spokój, lub rozwija
się ona w bardzo szybkim tempie, żądania partnerów mogą być bardzo trudne
do zrealizowania, a zmiana może nie być wprowadzona w sposób, jaki byśmy
chcieli.
Zmiany dostosowawcze wprowadzane są w sytuacjach nagłych, do
których należy kryzys. Są to zmiany wprowadzane szybko, często bardzo trudne
i obarczone dużą odpowiedzialnością menedżerów. Do takich zmian może należeć
redukcja personelu, wymuszona silnym spadkiem popytu na produkowane przez
dana firmę dobra.
Zmiany dostosowawcze i planowane zawsze będą się charakteryzować
oporem ze strony pracowników. Według J. Stoner’a i C. Wankel’a wyróżnia się
trzy zasadnicze źródła oporu5:
• niepewność co do przyczyn i skutków zmiany;
• niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów;
• świadomość słabych stron proponowanych zmian.
Podczas kryzysu znacznie łatwiej będzie menedżerom przekonać ludzi do
zmian, argumentując, że bez nich przedsiębiorstwo może upaść. Niepewność jutra
skłoni kadrę i związki zawodowe do ich zaakceptowania, w zamian za utrzymanie
i bezpieczeństwo miejsc pracy, choć może to być tylko chwilowe. Jest to okazja do
przeprowadzenia nie tylko dostosowawczych zmian, ale też planowanych, które
napotkały spory opór w przeszłości, lub zostały odłożone w czasie..
Dla wykorzystania kryzysu i zamienienia go na sukces społeczna
akceptacja zmian i skuteczni menedżerowie są elementami koniecznymi,
choć niegwarantującymi powodzenia. Należy określić i wprowadzić zmiany
kompleksowo w całej organizacji, a nie koncentrować się tylko na zwalnianiu
ludzi i silnym redukowaniu kosztów. Zmiany powinny obejmować całą organizację
i powinny dotyczyć aspektów finansowych, ludzkich jak i organizacyjnych.
R.W.Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2004, s.409.
5
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s.310 za J. Penc, Menedżer
w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. TOM II, C.H.BECK, Warszawa 2003, s. 42.
4
KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA
Przykładowe podejścia do zmian zostały przedstawione w tabeli 1.
FINANSE
Pierwszym elementem zmian podczas kryzysu jest redukcja
budżetów poszczególnych jednostek wydziałowych. Odbiór
takiego postępowania jest zazwyczaj negatywny, gdyż może
się łączyć również z redukcją personelu, ale daje to również
pozytywne efekty. Osoby odpowiedzialne za budżety zaczynają
pilnować wydatków, kupują tylko to, co jest naprawdę potrzebne
i niezbędne dla wykonywanej pracy. Należy tutaj zaznaczyć, że
nie należy popadać w skrajność, czyli oszczędzać na wszystkim,
należy pamiętać o inwestowaniu w maszyny, narzędzia
bądź ludzi, którzy w przyszłości mogą pomóc w odniesieniu
sukcesu.
Rewizja budżetów daje również możliwość renegocjowaniu
wcześniej zawartych umów w celu obniżenia ceny.
R&D
Sugeruje się wybranie najważniejszych projektów, które mogą
pomóc w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej w przyszłości.
W czasach kryzysu firmy zaczynają zamiany od redukowania
budżetów, a to sprawia, że cześć projektów należy anulować
lub wstrzymać pracę nad nimi. Najtrudniejszym i najbardziej
ryzykownym jest wybranie kluczowych projektów, bowiem
pomyłka może w przyszłości bardzo dużo kosztować
i dlatego tak istotnym jest doświadczenie i wiedz menedżerów
podejmujących decyzję.
PRODUKCJA
Spowolnienie gospodarcze wcześniej czy później przełoży się
na spadek zamówień i docelowo na spadek produkcji. Może
to być dobrym momentem na położenie nacisku na projekty
związane z wydajnością pracy, jakością i całościową organizacją
procesu produkcyjnego. Nie należy tego utożsamiać z redukcją
kadry, ale ze zmianami bezpośrednio w przebiegu procesu
montażu, organizacją parku maszynowego, pracy i organizacji
magazynów. Bardzo pomocne mogą tu być narzędzia taki jak:
TPM, Six Sigma czy Lean Manufacturing. Przy ich pomocy
można znacznie podnieść wydajność pracy, zredukować
wskaźnik braków, zaprojektować magazyn komponentów,
zarządzać parkiem maszynowym, a także zoptymalizować
procesy produkcyjne.
15
16
Krzysztof Litwiński
ZASOBY
LUDZKIE
Najtrudniejsza zmiana wiąże się z redukcją personelu
szczególnie, gdy przedsiębiorstwo podczas kryzysu przynosi
zyski. Niestety jest to najczęściej zmiana konieczna i bardzo
ważnym jest, aby została przeprowadzona w sposób etyczny.
Przede wszystkim redukcją powinny zostać objęte osoby, które
się nie sprawdzają na swoich stanowiskach, jakość wykonywanej
przez nich pracy jest bardzo niska, a pracownicy nie przejawiają
żadnego zaangażowania i chęci poprawy. Redukcja zatrudnienia
powinna być połączona z pomocą dla pracowników, do
której można zaliczyć: wysoką odprawę, szkolenia i pomoc
w znalezieniu nowej pracy. Takie postępowanie w przypadku
redukcji, choć bardzo bolesne i negatywne dla pracowników,
pozwala przedsiębiorstwu stworzyć wizerunek profesjonalnego,
dbającego o swoich ludzi pracodawcy.
Firmy również podejmują decyzję o zamrożeniu płac na czas
kryzysu, co jest logicznym następstwem skutków spowolnienia
gospodarczego. W tym wypadku należy zwrócić uwagę na
kluczowych pracowników, których taka decyzja może nie
zadowalać i mogą oni podjąć decyzję o odejściu z firmy. Mowa
jest tutaj o specjalistach posiadających doświadczenie i ogromną
wiedzę, a na takich pracowników zapotrzebowanie na rynku
jest zawsze. Należy też pamiętać, że bez dobrych pracowników
nie uda się przedsiębiorstwu zrealizować celów wyznaczonych
przez kadrę wyższego szczebla.
Ostatnim elementem często wprowadzanym w przedsiębiorstwach jest ograniczanie szkoleń. Tak jak w przypadku
projektów lub inwestycji, nie powinny być one ograniczone do
zera. Firmy powinny szkolić pracowników w strategicznych
kompetencjach, które są potrzebne dla rozwoju firmy podczas
kryzysu i po nim.
Tabela 1. Wybrane działy przedsiębiorstw i możliwe podejście do zmian
w organizacji podczas kryzysu.
Źródło: opracowanie własne.
Przedsiębiorstwo po wprowadzeniu podstawowych, dostosowawczych
zmian w swojej działalności, może wybrać jedną z dróg zachowania się podczas
kryzysu, tak jak zastało pokazane na rysunku 1.
KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA
17
Rysunek 1. Schemat podejścia przedsiębiorstwa do kryzysu i zmian z nim
związanych.
Źródło. Opracowanie własne.
Należy tutaj zaznaczyć, że nie ma alternatywy lepszej i gorszej. Każde
przedsiębiorstwo musi samo zdecydować, którą droga będzie chciał pójść
podczas kryzysu. Wybranie opcji przetrwania może być motywowane małym
kapitałem inwestycyjnym, słabą konkurencją, brakiem dostępu do kredytów,
bądź brakiem doświadczenia i wiedzy menedżerów. Nie jest to droga zła, może
ona umożliwić przeżycie przedsiębiorstwu podczas trudnego okresu, ale też
może nie dać możliwości pokonania konkurentów i zwiększenia swego udziału
w rynku. W gospodarce na pewno znajda się przedsiębiorstwa, które postawia na
przetrwanie. Część z nich nie dotrwa końca kryzysu, a pozostałe przetrwają bez
zmian.
Przedsiębiorstwa, które wybiorą drogę zmian, stawiają się w znacznie
trudniejszej sytuacji. Pomimo kryzysu chcą dalej inwestować w swoja działalność,
ale musimy pamiętać, że oczekują one wyższej premii za ryzyko, które teraz
ponoszą. Wierzą, że strategiczne decyzje podjęte dzisiaj, przyniosą efekt po
kryzysie wraz ze wzrostem udziałów w rynku i pokonaniu konkurencji. Dla
realizacji drogi ofensywnej najważniejszym czynnikiem są ludzie. Powinny to
być osoby bardzo dobrze przygotowane pod względem merytorycznym, ale także
powinny to być jednostki silne, zdecydowane, pewne siebie, efektywne. Strategia
ofensywna podczas kryzysu wymaga podejmowania bardzo trudnych decyzji,
do których menedżerowie muszą być przygotowani. Do przykładowych decyzji
zalicza się redukcję pracowników. Zarządzanie w kryzysie to nie jest czas na
administrowanie przedsiębiorstwem, ale na wyznaczanie trudnych celów i ich
realizowanie. Bardzo często w tym okresie menedżerowie mogą przyjmować styl
autorytatywny w stosunku do podwładnych.
Bardzo istotnym elementem jest również kultura organizacji. Powinna być
ona nastawiona na rozwój, etykę, lojalność, szczerość, otwartość czy współpracę.
Prawdopodobnie przedsiębiorstwa, które charakteryzują się taką kulturą organizacji,
znacznie lepiej zniosą kryzys, będą lepiej do niego przygotowane, zareagują szybciej
na zmiany, a pracownicy będą w stanie je rozumieć i wspierać, bowiem trwały
18
Krzysztof Litwiński
sukces firmy słabiej związany jest z siłami rynkowymi niż z wyznawanymi w niej
wartościami, z pozycją na rynku niż z osobistymi przekonaniami, z korzystnymi
źródłami zaopatrzenia niż z porywającą wizją przyszłości6.
4. Podsumowanie
Podchodzić do kryzysu można na dwa sposoby: defensywnie lub
ofensywnie. Droga defensywna wydaje się łatwiejsza, natomiast ofensywna
stwarza nowe możliwości na przyszłość. Wymaga on większego zaangażowania
właściwych ludzi, zmiany sposobu i podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem,
zmiany celów, a także działanie w sposób etyczny, który nie wykorzystuje kryzysu
do osiągnięcia doraźnych korzyści, ale buduje nową wartość na przyszłość.
Ścieżka ta wymaga również ciągłego uczenia się, generowania wiedzy i zmiany
zachować organizacji i nas menedżerów, pracowników, ludzi w życiu zawodowym
jak i prywatnym. Nowe, oparte na podstawowych i jasnych założeniach, podejście
do zarządzania daje szansę na przekucie kryzysu w sukces oraz nauczenie się jak
zarządzać firmą i sobą, aby w przyszłości wiedzieć jak minimalizować negatywny
wpływ spowolnień gospodarczych. Jednak bez względu na strategie to ludzie
zdecydują o przyszłości firmy.
Streszczenie
Autor w pracy przedstawia kryzys jako szanse na rozwój przedsiębiorstwa.
Opisuje początkowe kroki, jakie muszą być podjęte, aby przedsiębiorstwo pozostało silne
podczas kryzysu. Zauważa również, jak bardzo ważnym dla przedsiębiorstw jest posiadanie
dobrych, zdolnych menedżerów, którzy potrafią przekuć kryzys w sukces.
Summary
The main purpose of this paper is to shown crisis as a potential for future growth
of the company. Author is describing initial steps that company has to do at the beginning
of crisis to stay strong in the future and underline that it requires good managers that can
convert crisis into success.
K.S.Cameron, R.E.Quinn, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2006, s.14.
6
KRYZYS – ZAGROŻENIA I SZANSE DLA ZARZĄDZANIA
19
Bibliografia
1. Cameron K.S., Quinn, R.E., Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
2. Drucker P., Praktyka zarządzania, Nowoczesność, Kraków 1998.
3. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2004.
4. Krupski R., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
5. Penc J., Menedżer w działaniu. Sekrety prowadzenia biznesu. Tom I i II,
C.H.BECK, Warszawa 2003.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 21 – 28
Paweł Foedke
SWSPiZ w Łodzi
OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU
RYZYKIEM KREDYTOWYM NA TLE KRYZYSU
GOSPODARCZEGO
Wprowadzenie
Kiedy kryzys gospodarczy okaże się faktem, zaczyna się walka o to, jak
mu się nie poddać. Można pomóc przedsiębiorstwom poprzez ulgi podatkowe,
niższe podatki lub stopy procentowe, tak by mogły zachować miejsca pracy
i co równie ważne nie ograniczać inwestycji. Inwestycje w nowe technologie
są szczególnie ważne. Nie od dziś wiadomo, że w społeczeństwach wysoko
rozwiniętych poziom dobrobytu mieszkańców danego kraju mierzony jest ilością
patentów przypadających na głowę mieszkańca zaś sam poziom i wysokość
budżetu danego kraju zależy od wpływów z transferu myśli technicznej na rynki
zewnętrzne co doskonale wyjaśnia dlaczego gospodarki USA, Japonii i innych
krajów rozwiniętych a nawet Chin osiągają tak wysoki produkt krajowy brutto
na głowę mieszkańca. Na przykład rząd USA aktualną pomoc finansową dla
sektorów mogących ożywić gospodarkę uzależnia się od łącznego wykorzystania
surowców krajowych oraz myśli i technologii amerykańskich1. W Polsce natomiast
cały czas promujemy pojęcie innowacji, a w zakresie ilości samych wniosków
patentowych jesteśmy na szarym końcu. Są jednak przedsiębiorstwa w Polsce,
które odnoszą sukcesy i potrafią konkurować na globalnym rynku, a jak sobie
z tym radzą przedstawiają między innymi raporty innowacyjności polskich spółek
giełdowych2.
Inwestowanie jednak wymaga sporych nakładów finansowych, ale jak
ułatwić sobie ich pozyskanie choćby w formie kredytów, skoro kryzys gospodarczy dodatkowo wzbudza nieufność instytucji, które ich udzielają. Banki, fundusze inwestycyjne, towarzystwa ubezpieczeniowe, międzynarodowe konsorcja
kapitałowe, czy też osoby prywatne są szczególnie zainteresowane trafna oceną
ryzyka swych działań. Ryzyko kredytowe związane jest przede wszystkim z niebezpieczeństwem niewypłacalności kredytobiorcy. Zagrożenie to na ogół może
1
2
http://kramarz.pl/?p=/pl/publikacje/recepta_na_kryzys
http://innowacyjnosc.gpw.pl/innowacyjnosc/raporty
22
Paweł Foedke
wynikać z niepowodzenia w realizacji przedsięwzięcia z winy kredytobiorcy lub
otoczenia gospodarczego. W działalności banku ryzyko jest nie do uniknięcia,
gdyż w momencie podejmowania różnorodnych decyzji często nie dysponuje
się pełną informacją. Nie zawsze też trafnie można przewidzieć dalszy rozwój
wydarzeń. Nie da się także wykluczyć błędów, tkwiących w informacjach oraz
ich interpretacji.
W gospodarce, w której działanie państwa i przedsiębiorstwa opiera się
na funduszach pozyskanych od inwestorów szacowanie ryzyka , z którym wiąże
się określona inwestycja, ma ogromne znaczenie. W dobie globalizacji, która
oznacza funkcjonowanie wzajemnie powiązanego rynku finansowego i swobodę
inwestowania w każdym obszarze świata, określenie ryzyka inwestycji jest
szczególnie skomplikowane. Pomocą w tym zakresie służą agencje ratingowe,
które dostarczają wiarygodną i co ważne niezależną ocenę ryzyka związanego
z inwestowaniem3.
Ocena ratingowa i funkcje oceny ratingowej
Rating to niezależna i obiektywna ocena ryzyka kredytowego podmiotu
zaciągającego dług na rynku, czyli opinia dotycząca możliwości obsługi zobowiązań
zaciąganych przez dany podmiot. Opinie o możliwości obsługi zobowiązań
płatniczych wydają wyspecjalizowane agencje ratingowe. Są to specjalistyczne
instytucje doradztwa inwestycyjnego, które przeprowadzają jakościową klasyfikację
dłużnych papierów wartościowych pod katem wiarygodności finansowej ich
emitentów oraz warunków panujących na rynku, w tym np. sytuacji politycznej4.
Ocenie mogą zostać poddane: kraje, samorządy lokalne, instytucje
finansowe, przedsiębiorstwa , fundusze inwestycyjne. Wyróżnić można dwa
rodzaje ratingu: pierwszy, to kredytowa ocena klasyfikacyjna podmiotu ( rating
podmiotu); jest to opinia o ogólnej zdolności podmiotu do wywiązywania się
ze swych zobowiązań finansowych; drugi to kredytowa ocena klasyfikacyjna
dotycząca konkretnej emisji papierów wartościowych, inaczej jest to bieżąca opinia
o zdolności kredytowej emitenta w odniesieniu do konkretnego zobowiązania
finansowego, określonej klasy zobowiązań finansowych lub określonego programu
finansowego. Rodzajów ocen jest ratingowych jest coraz więcej, ponieważ rynki
finansowe stają się coraz bardziej skomplikowane. Oceny ratingowe mogą
być długoterminowe (long–term-rating)- takie dotyczą na przykład 5-letniego
programu obligacji, oraz krótkoterminowe ( short-term-rating) – do 12 miesięcy.
A.Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka
bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r.,
s.175
4
Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 rok 2006, s.5-6
3
OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM...
23
Do znanych, czołowych międzynarodowych instytucji ratingowych należą:
Fitch Ratings, Standard&Poors, Moody’s Investors Service. Pierwszy na świecie
rating został wydany ponad 90 lat temu., w 1909 r. przez amerykańska agencję
Moody’s. później po utworzeniu Moody’s powstały następne agencje ratingowe1913 r. Standard&Poor, a w 1923 r. – Fitch5.
W ratingu międzynarodowym wyróżnia się dwa poziomy ocen: wyższy
- inwestycyjny, który oznacza niskie lub umiarkowane ryzyko spłaty odsetek
i kapitału oraz niższy – spekulacyjny uwzględniający wysokie ryzyko spłaty
odsetek i kapitału6.
Każda z agencji ratingowych stosuje własny system ocen, ale są one do siebie zbliżone. Kombinacje symboli: liter, cyfr ( 1,2,3) i znaków ( +,-) pozwalają na
dokładniejsze określenie poziomu bezpieczeństwa zwrotu z kapitału przez dłużnika.
Podmioty gospodarcze o najmniejszym ryzyku, to jednostki bardziej wiarygodne „lepsze”, a te o największym ryzyku, to podmioty „gorsze” – mniej wiarygodne.
Przykładowe skale ratingowa poszczególnych agencji podają tabele 1 i 2.
Tabela 1. Skala ratingowa długoterminowa inwestycyjna
Poziom
Mood’s
S&P
Fitch IBCA
Bardzo wysoki Aaa
AAA
AAA
Wysoki
Aa1, Aa2, Aa3
AA+, AA, AA-
AA+, AA, AA-
Średni
A1, A2, A3
A+, A, A-
A+, A, A-
Zadowalający
Baa1, Baa2, Baaa3 BBB+, BBB, BBB - BBB+, BBB, BBB-
Źródło: A.Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego,
Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.180
Przedstawiony w tabeli 2. poziom średni oznacza średnią zdolność podmiotu
spłacenia rat kapitałoowych i odsetek oraz niepewność zwrotu z inwestycji.
Najniższy poziom - bardzo ryzykowny wskazuje na niewiarygodność emitenta
ze względu na zaległości w spłacie zobowiązań, a odzyskanie kapitału będzie
możliwe w przypadku likwidacji podmiotu7.
Tamże, s.6
A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka
bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 702 2006 r., s.179
7
A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.181
5
6
24
Paweł Foedke
Tabela 2. Skala ratingowa długoterminowa spekulacyjna
Poziom
Mood’s
S&P
Fitch IBCA
Ba1, Ba2, Ba3
BB+ , BB, BB-
BB+, BB
B2, B2, B3
B+, B, B-
B+, B, B-
Niski
Caa
CCC
CCC
Bardzo niski
Ca
CC
CC
Ryzykowny
C
C
C
D
D
Średni
Poniżej średniego
Bardzo ryzykowny
Źródło: A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.181
Zapotrzebowanie na profesjonalne usługi ratingowe wzrasta wraz
z intensywnym rozwojem rynków finansowych. Wzrasta tez różnorodność
instrumentów finansowych, a ilość uczestników rynku sprawia, że inwestorzy
poszukują informacji, dzięki którym będą mogli prawidłowo ocenić ryzyko
inwestycyjne. Rating zatem spełnia w gospodarce rynkowej wiele funkcji. Funkcje
te przedstawia rys 1.
Cenotwórcza-stanowi podstawĊ do
udzielania rabatów lub narzutów
(dodatkowych premii) do ceny dáugu w
stosunku do oprocentowania rynkowego
Rating
Informacyjna – pozwala remitentowi
oceniü wáasna emisjĊ na tle konkurentów
oraz pozwala inwestorom wybraü
najkorzystniejszą ofertĊ rynku
Marketingowa- dobry rating znacznie
poprawia rynkowy wizerunek podmiotu
Rys.1 Funkcje ratingu w gospodarce rynkowej
Źródło: A. Herdan, J. Krasodomska, Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja wag ryzyka bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr702 2006 r., s.177
OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM...
25
W Polsce coraz więcej gmin i miast, województw posiada ocenę
ratingowa. Coraz więcej również przedsiębiorstw stara się o ocenę ratingowa, ma
ją np. TP.SA, ITI, ale zdecydowana większość, to instytucje finansowe. Zmiany
w przedsiębiorstwach są nie tylko efektem kryzysu, ale też skutkiem działań
konkurentów. Jeżeli przedsiębiorstwo działa na stabilnym rynku, wystarczy,
ze reaguje na wydarzenia w swoim otoczeniu. Podjęcie decyzji o konieczności
uzyskania oceny ratingowej może być potraktowane jak wprowadzanie zmian
proaktywnych, a proaktywne zmiany określane są nieraz jako podążanie za
duchem czasu8.
Papiery dłużne jako źródło finansowania
Globalny kryzys finansowy dotknął także Polskę i wpłynął na dostępność
finansowania zewnętrznego przedsiębiorstw w formie kredytów bankowych
i obligacji. Pozyskanie finansowania stało się utrudnione i bardziej kosztowne nawet
dla firm o wysokiej wiarygodności kredytowej, gdyż wzrosła awersja banków do
ryzyka w zakresie kredytowania sektora przedsiębiorstw. Agencja Fitch uważa,
że krajowy rynek obligacji, który według szacunków agencji stanowi niemal
10% całkowitego zadłużenia przedsiębiorstw, może stać się bardziej istotnym
źródłem finansowania i stanowić atrakcyjną alternatywę finansowania dla wielu
przedsiębiorstw o dobrym profilu finansowym i biznesowym w sytuacji, gdy banki
kontynuują działania mające na celu utrzymanie płynności i współczynników
adekwatności kapitałowej, a kredyty bankowe są trudniejsze do pozyskania.
Tabela 3 Rynek papierów dłużnych w Polsce
III kwartał 2008
IV kwartał 2008
I kwartał 2009
Wartość rynku w PLNm
46 736,88
44 753,02
42 486,08
dynamika w skali roku
32,3%
5,1%
1,3 %
Krótkoterminowe papiery 14 903,75
dłużne PLNm
12 952,29
12 321,84
dynamika w skali roku
20,2%
-5,9%
-3,0%
Obligacje przedsiębiorstw
PLNm
15 140,09
14 944,44
13 839,36
dynamika w skali roku
38,2%
7,7%
-1,1%
Harvard Business Review, Zarządzanie w warunkach niepewności, Wyd. Helion, Gliwice
2006, s.185
8
26
Paweł Foedke
Liczba emitentów
91
97
85
Obligacje banków PLMm
12 554,32
12 395,04
11 935,13
dynamika w skali roku
58,8%
14,4 %
7,2%
Liczba emitentów
24
24
24
Obligacje komunalne
PLNm
4 138,72
4 461,24
4 389,75
dynamika w skali roku
8,5 %
8,0%
6,3%
Liczba emitentów
345
373
366
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Fitch Polska
Na koniec I kwartału 2009 roku wartość wyemitowanych papierów dłużnych
w Polsce zwiększyła się o 1,3 % w ciągu roku (w stosunku do I Kwartału roku
2008), jeśli chodzi o liczbę emitentów, to poza przedsiębiorstwami (spadek
w I kwartale 2009) wzrastała.
Podsumowanie
Ocena ratingowa ma bardzo duże znaczenie dla przedsiębiorstw i kraju.
Niska ocena ratingowa kraju skutkuje utrudnieniami dla podmiotów gospodarczych
w dostępie do środków finansowych za granicą, czyli w efekcie koszty pozyskania
kapitału mogą być wyższe niż przedsiębiorstw funkcjonujących w kraju o lepszym
ratingu. Ocena ratingowa jest ważnym elementem przy podejmowaniu decyzji
inwestycyjnych, ponieważ analiza przeprowadzona przez agencje obejmuje
szerszy zakres badań niż tradycyjna analiza finansowa. Sytuacje w których rating
jest potrzebny można podzielić na dwie grupy. Pierwsza, to taka kiedy ocena jest
konieczna, np. starając się o pozyskanie finansowania planując emisję obligacji na
regulowanych rynkach zagranicznych. Druga grupa, to te przypadki, w których
ocena ratingowa przedsiębiorstwa jest pożądana, ale nie jest konieczna. Dotyczyć
może np. emisji papierów dłużnych na rynku krajowym.
W Polsce daleko nam jeszcze do standardów obowiązujących na rynkach
rozwiniętych, ale i u nas banki przy udzielaniu kredytów coraz częściej zwracają
uwagę na to, czy przedsiębiorstwo ma rating. Jeśli ma, to może wynegocjować
lepsze warunki. Ocena ratingowa nie jest obowiązkiem , nie ma przepisów w Polsce
nakazujących przeprowadzenie procedury nadania ratingu, ale rating staje się
OCENA RATINGOWA W ZARZĄDZANIU RYZYKIEM KREDYTOWYM...
27
przepustka do świata poważnych finansów. W warunkach kryzysu gospodarczego
ma to jeszcze większe znaczenie.
Agencja na bieżąco monitoruje nadany przez siebie rating i w każdym
momencie ocena ratingowa może być zweryfikowana i zmieniona9.
Streszczenie
Rating ma ogromne znaczenie nie tylko dla jednostek samorządowych, ale również
podmiotów gospodarczych. Stają się bardziej przejrzyste i wiarygodne. Wiarygodności
i przejrzystości natomiast oczekują także instytucje pożyczające im pieniądze.
Zamiennie mogą oczywiście niekiedy uznać gwarancje państwa w przypadku jednostek
samorządowych, ale rating jest tańszy i łatwiej go zdobyć.
Bez postępu i inwestycji w nowe technologie nie da się uzdrowić i rozruszać
żadnej gospodarki, a tym samym zapewnić dobrobytu społeczeństwa. Recepta na kryzys
gospodarczy, to między innymi inwestycje w nowe i rodzime technologie, a na to trzeba
środków finansowych, które trzeba zdobyć.
Rating jest również produktem promocyjnym, bo ocenia kondycje finansową
i perspektywy rozwoju tych podmiotów, które się o niego starają.
Summary
Rating has paramount importance not only for local administration units, but also
for enterprises. They become more transparent and reliable. This reliability and transparency
is, in turn, required by institutions lending money to them. They can, sometimes, accept state
guarantees, in case of local administration, but rating is far cheaper and easier to obtain.
Without progress and investment in new technologies, there is no way to heal the
economy and set it in motion, thus ensuring the welfare of the society. The crisis can be
counteracted, among others, by investing in new and own technologies, which requires
funds, that have to be obtained some way.
Rating is also a promotional product, as it assess the financial condition and
development perspective of those applying for it.
9
Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 rok 2006,s. 9-10
28
Paweł Foedke
Bibliografia
1. Herdan A., Krasodomska J., Ocena agencji ratingowych a klasyfikacja
wag ryzyka Bankowego, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej
w Krakowie nr 702 2006 r.
2. Harvard Business Essentials, Zarządzanie kreatywnością i innowacja,
Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o, Warszawa 2007
3. Harvard Business Review, Zarządzanie w warunkach niepewności,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006
4. Ściborek Z., Ludzie podczas zmian w organizacji, Wydawnictwo Adam
Marszałek, Toruń 2005
5. Thrower M. Pod presją czasu, Wyd. Helion, Gliwice 2006
6. Ryzyko inwestycyjne Polski, Zeszyt BRE Bank-CASE Nr 86 2006
7. http://kramarz.pl/?p=/pl/publikacje/recepta_na_kryzys
8. http://innowacyjnosc.gpw.pl/innowacyjnosc/raporty
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 29 – 34
Szymon Kłopocki
SWSPiZ w Łodzi
KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY
PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE
Współczesne koncepcje zarządzania coraz częściej wskazują na sensowną
współpracę a nie na bezwzględną konkurencję jako źródło największych korzyści
dla przedsiębiorstwa. Partnerstwo, współdziałanie, networking i właściwe relacje
z szeroko rozumianym otoczeniem stały się warsztatem menadżerów w nowoczesnych organizacjach na całym świecie.
Szczególnym środowiskiem do zaobserwowania efektów współdziałania i relacji występujących pomiędzy firmami jest klaster. Już w latach 90-tych
udowodniono, że bliskość firm z tej samej branży oraz mnogość występujących
pomiędzy nimi powiązań na ogół prowadzą do ponadprzeciętnych wyników gospodarczych. Powiązania te obejmują szeroki zakres podmiotów kluczowych dla
konkurencyjności i rozwoju. Są nimi przedsiębiorstwa obecne w strumieniu biznesowym, kontrahenci z branży, kanały dystrybucji, producenci wyrobów komplementarnych, kooperanci, dostawcy wyspecjalizowanych zasobów, specjalistyczna
infrastruktura czy przedsiębiorstwa o podobnych kompetencjach lub korzystające
z podobnych zasobów1. Często klastry dodatkowo wsparte są przez obecne rządowe agencje, wyspecjalizowane instytucje kształcące i uczelnie, ośrodki B+R,
ośrodki informacji, organizacje pozarządowe lub inne instytucje wspierające.
Chociaż w XXI wieku odległość nie stanowi już dla przedsiębiorstw
bariery, skupienie terytorialne jest jednym z głównych czynników rozwojowych
w klastrze. Zaobserwowany przez M. Portera „paradoks lokalizacji” polega na tym,
że we współczesnej, globalnej gospodarce najpewniejszymi źródłami przewagi
konkurencyjnej są elementy lokalne takie jak wiedza, relacje i motywacja, których
oddalone od siebie przedsiębiorstwa nie są w stanie osiągnąć. Klaster jest więc
systemem o dużo większych możliwościach, infrastrukturze i zasobach niż jego
poszczególne elementy składowe czyli przedsiębiorstwa osobno. Lokalna wiedza
i know-how jest zarówno rozproszona jak i dostępna dla wszystkich uczestników
klastra i obejmuje także wiedzę o możliwościach innych i umiejętność szybkiego
wyboru odpowiedniego kontrahenta oraz umiejętność efektywnej współpracy.
D. Dearlove, “The Cluster Effect - Can Europe Clone Silicon Valley?” Strategy &
Business Lipiec 2001
1
30
Szymon Kłopocki
Dzięki temu, z punktu widzenia gospodarczego klastry zwiększają konkurencyjność
na trzech płaszczyznach: podnoszą konkurencyjność firm w regionie, wytyczają
kierunek i tempo rozwoju oraz stymulują powstawanie nowych przedsiębiorstw2.
Z punktu widzenia samego przedsiębiorstwa zapewniają rozwój zarówno poprzez
wymierne korzyści takie jak m.in. dostęp do zasobów, dodatkowe zyski, wzrost
udziału w rynku czy przewaga konkurencyjna jak i niewymierne czyli nabywanie
nowych umiejętności, wzrost wiedzy, uczenie się jak współpracować i jak czerpać
z doświadczenia i umiejętności innych firm3.
Klaster jest więc specyficznym miejscem, w którym bezpośrednie otoczenie
przedsiębiorstwa w równym stopniu jak działania samego przedsiębiorstwa wpływa
na jego sukces, który w dużej mierze oparty jest o umiejętność współpracy w skali
całego klastra. Raport o sposobach pobudzania rozwoju klastrów opracowany dla
brytyjskiego rządowego departamentu handlu i przemysłu wskazuje na istnienie
szesnastu czynników krytycznych odpowiedzialnych za rozwój klastra. Wśród
nich pierwsze trzy miejsca, jako najczęściej podawane w światowej literaturze
przyczyny sukcesu klastrów zajmują: sieciowa współpraca firm w klastrze,
innowacyjna technologia oraz zasoby ludzkie. Następnie, jako coraz rzadziej
wymieniane, identyfikowane są takie czynniki jak: infrastruktura, obecność dużych
firm, duch przedsiębiorczości, dostęp do źródeł finansowania, specjalistyczne
usługi, dostęp do rynków, dostęp do usług wspierających, konkurencja, dostęp
do informacji, komunikacja, przywództwo i poziom zaawansowania technologii
informacyjnych. Na ostatnim miejscu znalazł się wpływ zewnętrznych impulsów
gospodarczych takich jak np. wzrost gospodarczy czy kryzys.
2
3
D. Pender, “Emerging Themes in Collaboration” University od Adelaide, Australia
j.w.
KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE
31
Dla polskich przedsiębiorstw skupionych w klastrach, zagłębiach przemysłowych i zgrupowaniach terytorialnych kryzys może jednak odegrać kluczową
rolę w podnoszeniu ich konkurencyjności. Podobnie jak klastry w innych krajach rozwiniętych polskie klastry stoją przed poważnymi wyzwaniami stwarzanymi przez kryzys gospodarczy powodujący obniżenie popytu i przez globalną
konkurencję z niskimi kosztami, skutecznymi strategiami konkurowania w skali
globalnej i nowoczesną technologią. Pod względem rozwoju i konkurencyjności, polskie klastry klasyfikowane są jako mało konkurencyjne i znajdujące się
we wczesnym stadium rozwoju, a jedną z ich cech charakterystycznych jest niski
poziom współpracy wewnątrz klastra. Chociaż poszczególne przedsiębiorstwa są
często konkurencyjne w skali globalnej, dzięki posiadanym zasobom i know-how
to nie posiadają umiejętności skutecznej współpracy, uczenia się i efektywnego
wykorzystania innych zasobów dostępnych w klastrze co ujemnie wpływa na
konkurencyjność i możliwości rozwoju wewnątrz klastra. W porównaniu z innymi
krajami europejskimi4, oprócz braku współpracy, Polskę charakteryzuje również
brak aktywnej roli państwa i samorządów w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw skupionych w klastrach.
Nie prowadzi się względem klastrów polityki identyfikującej bariery rozwoju i nie
wypracowuje się odpowiednich rozwiązań. Dlatego dużą szansę stworzył unijny
Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka na lata 2007-2013, przeznaczający
104,3 miliony euro na inicjatywy klastrowe5. Głównym ogniwem większości
tych dotacji jest właśnie współpraca przedsiębiorstw, wspólnota podejmowanych
nakładów oraz działania kooperacyjne. Jak dotąd, przedsiębiorstwa nie umiały
wykorzystać w pełni dostępnych środków i możliwości rozwoju. O ile konkursy
nie wymagające współpracy cieszą się w Polsce dużą popularnością i zdarza się, że
muszą być zamknięte po kilku godzinach z uwagi na brak środków6 o tyle konkursy
wymagające współpracy pomiędzy firmami w ramach klastrów pozostają otwarte
przez wiele miesięcy7 a nawet lat, tak jak konkurs 1.2: „Tworzenie i rozwój powiązań
kooperacyjnych przedsiębiorstw”8 który w Świętokrzyskim trwa nieprzerwanie od
maja zeszłego roku.
Chodzi o takie kraje jak Wielka Brytania, Francja, Dania, Niemcy
„...inicjatywy ukierunkowane na zakładanie lokalnych systemów produkcyjnych zwanych
klastrami, w których o dofinansowanie będą mogły ubiegać się wspólne inicjatywy
przedsiębiorstw podnoszące ich konkurencyjność oraz konkurencyjność całego klastra...”
6
Konkurs 4.4 programu “Innowacyjna gospodarka”: Nowe inwestycje o wysokim
potencjale
7
Konkurs 5.1 Programu Operacyjnego „Innowacyjna gospodarka”: Wspieranie powiązań
kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalny rozpoczął się w czerwcu 2008 a środki
wyczerpano dopiero w październiku;
8
W ramach ww. programu.
4
5
32
Szymon Kłopocki
Kryzys gospodarczy tworzy jednak warunki, w których współpraca może się
okazać najlepszym sposobem na przetrwanie. Oprócz wykorzystania narzędzi
programu “Innowacyjna gospodarka” przedsiębiorstwa w klastrach mają okazję
wspólnego poszukiwania oszczędności, dokonywania wspólnych zakupów,
negocjacji z dostawcami i odbiorcami czy prowadzenia wspólnej sprzedaży.
Zdaniem Ogólnopolskiej Izby Gospodarczej Producentów Mebli konsolidacje
i tworzenie sojuszy w branży zdecydowanie ułatwiłyby mniejszym producentom9,
bardziej narażonym na skutki kryzysu, współpracę z zagranicznymi kontrahentami
takimi jak sieci handlowe10. Wszystkie trwałe formy współpracy wewnątrz
klastra wymagają jednak od przedsiębiorców aktywnego podejścia do kreowania
współpracy oraz inicjatywy oddolnej a nie narzuconej przez państwo11. Polskie
klastry znalazły się więc w szczególnej sytuacji, w której przedsiębiorstwa nie
posiadają umiejętności i doświadczenia sensownej współpracy, jednocześnie są
zmuszone do jej podejmowania w obliczu kurczących się zleceń, konieczności
poszukiwania nowych, lepszych rozwiązań, oraz dostępnych „klastrowych”
dotacji. Jednorazowa współpraca w obliczu kryzysu zapewne nie wygeneruje
długoterminowych postaw kooperacyjnych u każdych dwóch współpracujących
przedsiębiorstw. Istotą klastra jest jednak bliskość geograficzna i branżowa
bardzo wielu przedsiębiorstw a co za tym idzie wspólna świadomość klastra jako
ich zgrupowania. Dlatego w skali całego klastra każda udana współpraca ma
szansę pozostać „w pamięci” lokalnie zgrupowanych firm, wzbogacając kapitał
kooperacyjny i wspólny know-how a co najważniejsze wzmacniając zaufanie
i motywację do współpracy innych firm w klastrze.
Opierając się na założeniu że doświadczenie oraz historia udanej sensownej
współpracy wewnątrz klastra jest elementem potrzebnym dla długotrwałej
współpracy i rozwoju klastra można sądzić, iż nawet wymuszona przez kryzys
współpraca, jeśli tylko jest owocna, zwiększa pewną masę krytyczną udanej
współpracy potrzebnej do rozwoju klastra i konkurowania we współczesnej
„usieciowionej” gospodarce.
Aby to zweryfikować autor przeprowadził badania wśród przedsiębiorców
funkcjonujących w jednym z polskich klastrów meblarskich, w którym zauważa się
wyraźny niedostatek lub wręcz brak współpracy. Z wywiadów przeprowadzonych
z kilkunastoma producentami mebli wynika, że niedostatek dotychczasowych
pozytywnych przykładów udanej współpracy oraz brak kultury współpracy
pomiędzy przedsiębiorstwami w klastrze są istotnym ograniczeniem rozwoju
współpracy oraz powodem, dla którego przedsiębiorcy z góry skazują współpracę
na niepowodzenie. Wszyscy badani przedsiębiorcy wyrazili chęć i gotowość
stanowią oni znaczną większość producentów mebli: ich liczba wynosi 5 tys. na ok. 6,5
tys wszystkich firm.
10
J. Woźniak, Czarny rok dla fabryk mebli, Rzeczpospolita z dnia 03.02.2009
11
USAiD
9
KRYZYS SZANSĄ ROZWOJU WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW W KLASTRZE
33
podjęcia współpracy w ramach klastra. Jednak na pytanie o horyzont czasowy
oraz trwałość współpracy, z góry zakładali że trwała współpraca nie jest możliwa
gdyż nie posiadają umiejętności współpracy ani pozytywnych doświadczeń z nią
związanych. Dotychczasowe próby współpracy zakończyły się niepowodzeniem,
stąd założenie że „u nich w klastrze” współpraca po prostu nie jest możliwa.
Dodatkowo, każdy przedsiębiorca z góry zakładał, że jako jedyny jest skłonny
podjąć sensowną współpracę i nie może się spodziewać od innych przedsiębiorstw
w klastrze ani umiejętności współpracy ani partnerskiej nie-oportunistycznej
postawy koniecznej dla powodzenia współpracy.
Na pytania czy w przypadku podjęcia przez inne firmy w klastrze sensownej
współpracy, która okazałaby się owocna i zakończyła sukcesem, przedsiębiorcy
umieliby przystąpić do takiej współpracy albo nawiązywać podobne formy oraz
czy doświadczenie w nawiązywaniu i przeprowadzaniu współpracy jest potrzebne
dla jej trwałości i powodzenia większość z nich odpowiedziała twierdząco.
Z przeprowadzonego wywiadu wynika więc, że przykłady udanej współpracy
w klastrze będą pozytywnie oddziaływały na nastawienie przedsiębiorstw do
współpracy oraz chęć jej podejmowania. W takim razie pewna ilość owocnej,
sensownej współpracy wewnątrz klastra powinna po pewnym czasie spowodować
istotne, trwałe zmiany w myśleniu i praktyce i przyczynić się do rozwoju
współpracy a wraz z nią wzrostu konkurencyjności całego klastra.
W literaturze światowej dominuje pogląd, że doświadczone i rozwinięte klastry
o wysokim poziomie konkurencyjności charakteryzuje umiejętność zarówno skutecznego konkurowania jak i sensownej współpracy pomiędzy firmami wewnątrz
klastra oraz sieciowej współpracy w konkurowaniu z innymi klastrami na świecie. Od tych nierozwiniętych i mało konkurencyjnych, różnią się między innymi
latami doświadczeń we wspólnym rozwiązywaniu problemów, wypracowywaniu
rozwiązań oraz budowaniu i rozwijaniu elastycznej i trwałej sieci różnych powiązań. Polskie klastry obecnie mogą więc zostać zmuszone w obliczu kryzysu do
skorzystania z tego silnego katalizatora rozwoju i konkurencyjności jakim jest
współpraca. Myśl globalnie i działaj lokalnie to jedna z najskuteczniejszych strategii zdobywania międzynarodowych rynków zbytu. Czy polskie firmy zaadaptują
ten slogan do swoich strategii, zrozumieją że w klastrze nie da się konkurować
samemu i wytyczą nowe standardy w gospodarce ?
34
Szymon Kłopocki
Streszczenie
Artykuł charakteryzuje współpracę jako jeden z najważniejszych czynników
rozwoju klastrów oraz wskazuje na jej wyraźny niedobór wśród przedsiębiorstw
skupionych w polskich klastrach. Autor zwraca uwagę na kryzys gospodarczy jako okazję
do nawiązania współpracy w różnych wymiarach i przez to pobudzenia rozwoju klastrów
oraz prezentuje wyniki badań uprawdopodobniających to twierdzenie.
Summary
The article describes cooperation as one of the most important success factors in
cluster development and identifies a significant lack of cooperation among companies in
polish clusters. The author points to the economic crisis as an opportunity for the companies
to engage in cooperation on various levels and thus contribute to the development of
the whole cluster. The author presents preliminary research conducted to confirm such
a possibility. Research results are also presented.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 35 – 41
Jerzy Świdziński
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ –
SPOŁECZEŃSTWO
Pewnego dnia przeczytałem w „Dzienniku” dwa artykuły Pana Andrzeja
Kasprzyka pt. Dolny Śląsk zawdzięcza sukces doskonale wykształconemu
społeczeństwu i Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy
i technologiach1 i one spowodowały, że postanowiłem zająć się bliżej problemami
zawartymi w tytułach wymienionych artykułów, gdyż wydaje mi się, że dotyczą one
zagadnień zaczerpniętych z czasów lansowanej przez rząd polityki „sukcesów”.
Oto niektóre cytaty zaczerpnięte z tych artykułów. W pierwszym z nich
autor pragnie wskazać źródło osiągnięć technologicznych regionu, a mianowicie
wykształcenie. Drugi z kolei odwołuje się do zdobyczy gospodarczych opartych
na wiedzy i technologiach. Wydaje się więc, że wszystko w porządku, bowiem
przemysł Dolnego Śląska – jak pisze wspomniany dziennikarz - należy traktować,
jako „cud gospodarczy”. Tymczasem rzeczywistość wygląda nieco inaczej, niż jak
to próbuje przedstawić swych artykułach pan Andrzej Kasprzyk.
Aby bliżej zapoznać się z dyskusyjnością problematyki lansowanej przez
propagandę tzw. cudu gospodarczego, sprawdźmy na jakie znamiona tego „cudu”
wskazał autor.
„Podstawą ekonomicznej pomyślności Dolnego Śląska – pisze Pan Andrzej Kasprzyk – jest
dynamicznie rozwijająca się gospodarka nastawiona na ścisłą europejską współpracę. Na
terenie województwa od lat inwestują największe światowe koncerny. Są wśród nich takie
marki jak: LG, Hewlett-Packer, Allied Irich Banks, Volvo, Toyota, Volkswagen, Credit
Agricole, Bosch 3 M, Laurencja, Whirpool, Maco Pharma i wiele innych”2.
Z kolei w artykule drugim czytamy:
„Na przestrzeni kilku lat najwięcej pieniędzy przedsiębiorcy zainwestowali na Dolnym
Śląsku w sektorach: bankowości i ubezpieczeń, przemyśle motoryzacyjnym, produkcji
żywności, przemyśle maszynowym, chemicznym, metali nieżelaznych, stacjach paliw,
sieci supermarketów i hipermarketów oraz hotelach i restauracjach. W efekcie ma to
A. Kasprzyk, Dolny Śląsk zawdzięcza sukces doskonale wykształconemu społeczeństwu
i Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, „Dziennik”
28.04. 2009, s. 6, 7.
2
Dolny Śląsk zawdzięcza sukces doskonale wykształconemu społeczeństwu, ibid.
1
36
Jerzy Świdziński
zwiększyć zatrudnienie o około 50 tys. Osób, co istotnie obniży bezrobocie w regionie.
(…). Na Dolnym swój kapitał zainwestowały już m.in.: Electrolux, Toshiba, a Toyota
Motor Manufacturing Poland, Fagor Mastercook i Cargill rozbudowały swoje zakłady”3.
Czytając te ejakulaty możemy stwierdzić, że w pewnym sensie autor ma
rację, bo rzeczywiście gospodarka nastawiona na ścisłą współpracę z krajami
wysoko rozwiniętymi Europy może się dynamicznie rozwijać. Problem jednak
pojawia się wtedy, gdy zapytamy o jaką współpracę chodzi. Przecież nie każda
współpraca jest sobie równa, bo na przykład kolonialna tylko - w małym stopniu
przyczynia do rozwoju regionu podporządkowanego, a takie firmy, jak banki,
stacje benzynowe, supermarkety, hotele, restauracje itp. mogą w pewnym sensie
obniżyć bezrobocie, lecz nie zastąpią ani przemysłu lekkiego, ani też ciężkiego,
nie zastąpią laboratoriów analitycznych, jak również instytucji wynalazczych,
gdyż większość z nich są to firmy usługowe, a nie produkcyjne. Firmy takie
na pewno obniżą bezrobocie, lecz nie stworzą cudu gospodarczego. Mogą
one też osiągnięć pewne zdobycze gospodarcze, lecz nie będą one oparte na
wiedzy i technologiach, gdyż społeczeństwo danego regionu nie jest należycie
przygotowane do pełnienia kreatywnych działań. Takie społeczeństwo musi
posiadać wysoko wyspecjalizowaną wiedzę, a nie tylko uzyskaną na poziomie
technikum. Tymczasem wykształcenie społeczeństwa Dolnego Śląska jest
na takim samym poziomie, jak i w innych regionach, tj. średnie. Nie może
ono tworzyć nowych technologii, ani nowych produktów; może co najwyżej
wykonywać czynności przemysłowo- usługowe. Tak więc dalekie ono będzie
od technologii wysoko zaawansowanych, gdyż nie spełnia ono wymogów
naukowości. A przecież uzyskanie najwyższej jakości artefaktów zawsze
poprzedzone jest wnikliwymi badaniami naukowymi. Jednak – jak okazuje –
sprawa badań naukowych nie jest jednoznaczna po względem terminologicznym.
Jest ona rozmaicie rozumiana i definiowana. „Wobec wieloznaczności pojęcia
nauka - czytamy w haśle encyklopedycznymi różnorodności desygnatów terminu „nauka” oraz wielości aspektów, w kontekście których nie może być ona rozpatrywana, na jednej, uniwersalnej definicji nauki, zadowalającej wszystkich i obejmujących wszystkie aspekty znaczeniowe tego terminu. (…).
Wobec tej wieloznaczności pojęcia, nie da się też zbudować poprawnej i zadowalającej
wszystkich użytkowników definicji słowa; jednak pomijając znaczenie potoczne, możemy
jedynie wymienić najważniejsze aspekty nauki: aspekt historyczno-geograficzny, aspekt
statyczny, aspekt dynamiczny, aspekt treściowy, aspekt metodologiczny, aspekt strukturalny, aspekt językowy, aspekt aksjologiczny, aspekt systemowy, aspekt psychologiczny, aspekt socjologiczny, aspekt organizacyjny, aspekt prawny, aspekt ideologiczny, aspekt polityczny i aspekt ekonomiczny”4.
3
4
Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, ibid.
Encyklopedia, Kraków 2008, t. 11, s.507-511.
NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO
37
Natomiast kiedy jest mowa o badaniach naukowych, to traktuje się je jako
„działalność wyspecjalizowanych pracowników, instytucji i organizacji naukowych,
prowadzona metodycznie, zgodnie z procedurami dochodzenia do twierdzeń, odkryć
i wynalazków ich weryfikacji i kontroli, przyjętymi w danej dyscyplinie i danej epoce
historycznej (…); podstawowy składnik nauki w aspekcie dynamicznym, czynnościowym.
Nauka w aspekcie czynnościowym (funkcjonalnym) obejmuje ogół czynności składających
się na działalność naukową, tj. działalność, której bezpośrednim celem jest uzyskiwanie
wiedzy, spełniającej obowiązujące w danej epoce i w danym zakresie naukowości (nauka
w aspekcie treściowym) i która sama jest prowadzona zgodnie z metodami mającymi
zapewnić prawdziwe, zasadne i uporządkowane poznanie zjawisk. Tak pojęta działalność
naukowa różni się wyraźnie od działalności praktycznej (…), tj. działalności indywidualnej
i zbiorowej zmierzającej bezpośrednio do innych celów niż uzyskanie wiedzy naukowej.
(…). Badania naukowe prowadzi się, biorąc za podstawę : obserwację, pomiar, eksperyment,
badania źródeł historycznych i rozważania teoretyczne (rozumowanie indukcyjne
i dedukcyjne, stawianie hipotez i dowodzenie), weryfikację i falsyfikację postawionych
hipotez, uzasadnianie twierdzeń i budowanie teorii naukowych”5.
Tymczasem działalność gospodarcza, przemysłowa ma charakter działalności
stosowanej, której zadaniem jest tradycyjne tworzenie w oparciu o podstawową
wiedzę produktów do celów praktycznych. Dlatego też tego typu działalność
różni znacznie od pracy naukowej. Praktycyzm takich działań sprawia, że mogącą
uprawiać ludzie z mniejszym przygotowanie niż naukowe, np. rzemieślnicy,
robotnicy niewykwalifikowani, pracownicy ze średnim, zawodowym
wykształceniem i zaledwie przyuczeni do określonego zawodu. Nauka natomiast
składa się z ludzi wysoko wyspecjalizowanych w danej dziedzinie wiedzy, których
badania nie mają bezpośrednio zaspokajać praktycznych potrzeb społeczeństwa.
I zapewne pod tym względem autor wspomnianych artykułów zachwycał się
„pomyślnym rozwojem Dolnego Śląska6.
W tym momencie pragnę nadmienić iż owa pomyślność tego regionu nie
wynikała z rodzimych działań naukowych, gdyż ubóstwo finansowe polskiej
nauki uniemożliwiało prowadzenie sukcesywnych badań naukowych z wyjątkiem
dyscyplin ideologicznie wspieranych przez państwo, co odczuwał Dolny Śląski, jak
cała Polska. Swego rodzaju wyjściem z tej sytuacji był import wyrobów stworzonych
przez naukę zagraniczną, zakup licencji i darowizny, którymi cieszył się nasz kraj
w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych; nie mieliśmy przecież własnej
dobrze zorganizowanej nauki, a niektóre „jaskółki scjentystyczne wcale wiosny nie
czyniły”. Z tego, co jest mi wiadome dotykało to również i Dolnego Śląska. Trudno
więc uznać, np. zakup licencji małego Fiata za cywilizacyjnie rodzimy sukces.
Również i dzisiaj istniejące na Dolnym Śląsku zagraniczne koncerny przemysłowe
5
6
Encyklopedia, Kraków 2008, t. 11, s.526-271.
Dolny Śląsk stawia na budowę gospodarki opartej na wiedzy i technologiach, op. cit.
38
Jerzy Świdziński
za rewelacje cywilizacyjne; służą one bowiem celom niekoniecznie regionalnym;
przecież są one podporządkowane polityce eksploatacyjnej koncernów.
Również tzw. praktyczna działalność człowieka, zespołów ludzkich, pracowników nie wzbogaca regiony na tyle, by mówić o „pomyślnym jego rozwojem”. Przecież – czytamy w innej Encyklopedii. „W całokształcie praktycznej
działalności ludzi zasadnicze znaczenie ma (…) wytwarzanie dóbr materialnych
(…)”, co zostało uznane w niektórych odłamach filozoficznych za ostateczny
cel poznania i naczelne kryterium prawdy. Rzecz jasna, takie rozumienie kryterium poznania i zarazem naczelne kryterium prawdy spowodowało uznanie
pracy produkcyjnej za punkt wyjścia i dojścia w wyjaśnianiu wszystkich form
ludzkiej aktywności pominięciem wymienionych wyżej aspektów nauki. Jak widzimy praktyka nie może zastąpić nauki, gdyż jest tylko techniczną umiejętnością wytwarzania dóbr materialnych, która nie podlega ani weryfikacji, ani też
falsyfikacji naukowej. W tej sytuacji trudno zaakceptować twierdzenie autora
artykułu, że” sukces materialny Dolny Śląsk zawdzięcza doskonale wykształconemu społeczeństwu i budowie gospodarki opartej na wiedzy i technologiach”7.
Oczywiście nie sposób odmówić powszechnemu na Dolnym Śląsku szkolnictwu
zawodowemu, podobnie jak pozostałym regionom Polski, lecz to nie ma nic
wspólnego z nauką. Przecież kilka uczelni nie zawsze należycie zaopatrzonych
w odpowiednią aparaturę badawczą i nie zawsze w najlepszą kadrę naukową
może doprowadzić do takiego rozwoju regionu, o jakim pisze wspomniany
dziennikarz. Jeśli nawet Dolny Śląsk posiada nowoczesne dobra materialne, to
pojawiły się one tam z importu lub zostały przywiezione przez zagraniczne koncerny, nie po to by wzbogacać region Dolnośląski, lecz ułatwiać własną produkcję. I tu chciałoby się zapyta, jak to się ma do rodzimej nauki i rodzimego
przemysłu. Dlatego też mówienie o gospodarczym cudzie Dolnego Śląska jest
pewnym nieporozumieniem, podobnie jak innych regionach kraju.
Zastanówmy się teraz nad tym problemem o nieco bliżej. Weźmy na przykład
architekturę, urbanistykę, a więc miasta, w których istnieją wyższe uczelnie
z wydziałami kształtowania przestrzeni miejskiej. Tymczasem, gdy się przyjrzymy
powstałym w tych miasta niektórym budowlom człowiek chce krzyczeć
„Breakdown” w rozumieniu rozkład, awaria, załamanie i nie tylko w sensie
materialnym, lecz wręcz jako rozpad osobowości. „Cóż jednak zrobić - pisze
Dawid Crowley w artykule home sweet home… kiedy (….) dom nie jest idealny
(dodajmy tu, że niemal każdy taki obiekt architektoniczny napotyka w polskich
miasta), albo kiedy wspomnienia w nim zawarte są źródłem niepokoju?”8 (por.
budynek wystawowy i muzealny na Starym Rynku w Poznaniu, niektóre wieżowce
Warszawie wokół Pałacu Kultury zwane „silosami”, wieżowiec Polskiej Żeglugi
7
8
Ibid.
D. Crowlej, home sweet home, (w: ) Zeszyty artystyczne, nr 15, Poznań nr 1, 2006, s. 42-44
NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO
39
Morskiej w Szczecinie, czy szklana przybudówka między kościołem gotyckim
a budynkiem secesyjnym na ulicy Świdnickiej we Wrocławiu.).
Warto też wspomnieć o przestrzenne kształtowanie krajobrazów kulturowych w Polsce, które podobnie jak wspomniany „Breakdown” jest barbarzyńsko
niszczony. A przecież – jak pisze Włodzimierz Dreszer w referacie programowym
Przestrzenie wyróżnione krajobrazy kulturowego – „W II Polowie XX w. krajobrazem
polskim zajmowali się niemal wyłącznie rolnicy i leśnicy. Krajobraz zbył wówczas traktowany tak, jak każde dane człowiekowi dobro materialne, którym można dowolnie zarządzać.
(…) obecnie jednak powraca świadomość kulturowych i duchowych wartości krajobrazu.
Uczelnie powołują nowe kierunki i specjalności, między innymi: ekologię krajobrazu, zarządzanie krajobrazem, inżynieria krajobrazu, architektura krajobrazu. (…). A wszystko to po
to, by podjąć próbę restytucji tradycji wyznaczonych przez znakomitych artystów takich, jak:
F.L.Wright, Aarne Ervi, a w Polsce Jan Piotr Norblin, Aleksander Orłowski, Józef Ostrowski
i Szymon Bogumił Zug. (…). Nauka jest w stanie rozpoznawać, badać, interpretować świat
materialny. Coraz precyzyjniej poznajemy wszystko to, co jest ciałem. Tak jednak gdzie kończą się granice rzeczywistości materialnej (…) otwierają przestrzenie ludzkiej wyobraźni
skierowane ku intelektualnemu i duchowemu przeżyciu. Jednak po ukończeniu tych studiów
szybko ulegają pokusie łatwego zarobku i projektuję domy, bloki i inne budynki usługowe
daleko odbiegające od wzorów wyedukowanych. Wówczas cała prowincjonalna Polka budowana jest z karzełków architektonicznych, pełnych ornamentyką pseudo dworkową. Nie
ulega wątpliwości, że jest to „wynikiem działalności cywilizacyjnej i obejmuje wszystko to,
co wizę się z procesami urbanizacji, produkcji, eksploatacji oraz wszelkiej działalności gospodarczej. (…). Tylko ta część krajobrazu antropogenicznego, która stanowi projekcję kultury określonego okresu lub obszaru może być określana mianem krajobrazu kulturowego.
(…). Unosi się bowiem nad nim genius loci. Transcendentny byt wyzwala wyjątkową niezwykłą aurę. Stymuluje twórczą myśl i rozwój talentów. (…) Przestrzenie nasycone ludzkim
przeżyciem, myślą i wyobraźnią są zwykle uzewnętrznieniem najbardziej twórczych, wiodących lub reprezentatywnych idei z kolejnych etapów historycznego rozwoju. Tworzą one
dziedzictwo światowe, regionalne narodowe lub lokalne i w takim zakresie budują społeczną
i indywidualną tożsamość. (…). O walorach tych przestrzeni nie decyduje zunifikowana poprawność. Wartością przestrzeni wyróżnionych krajobrazu kulturowego jest moc budzenia
refleksji i emocji, potencjał macierzystego doświadczenia duchowego i intelektualnego, które staje się doświadczeniem źródłowym. Oznacza to możliwości budzenia takich przeżyć,
które czyni człowieka ludzkim”9.
I to właśnie można uznać za sukces regionu, gdyż wszelkie społeczne
wytwory wyrastają z potrzeb i możliwości naukowych, technologicznych,
przemysłowych i społecznych, tj. całości podporządkowanej tworzeniu, tak jak
W. Dreszer, Przestrzenie wyróżnione krajobrazu kulturowego., (w: ) Sztuka projektowania krajobrazu, pod red. Włodzimierza Dreszera, Poznań 2007, s.15-19.
9
40
Jerzy Świdziński
to jest w niektórych krajach Dalekiego Wschodu, co osobiście doświadczyłem
podczas podróży do Chin, Japonii i Korei Płd.
Aby przybliżyć czytelnikowi swoje spostrzeżenia, przytoczę wypowiedź na
ten temat Agnieszki Górki, zamieszczoną w „Zeszytach artystycznych”, Akademii
Sztuk pięknych w Poznaniu, Styczeń 2006, s.87):
„W minionym stuleciu wiara w nowoczesną technikę i pragnienie racjonalności
wyrugowały z procesu projektowanego elementu twórczego chaosu. Architekt stał się
technokratą decydującym a priori o sposobie zaspakajania potrzeb laików. Współczesne
stuki wizualne zwracają się (…) ponownie ku intuicji, otwierając się na zewnętrzne
„olśnienia i błyski”. W Japonii i Chinach artyści zen od wieków kreują sztukę wolną od
konwenansów, bliską naturze, eksponują wartość irracjonalizmu, emocji indywidualizmu.
Zapoznanie się z ich dorobkiem może wnieść istotny wkład we współczesne poszukiwania
architektoniczne, przywracając naszym miastom cenną różnorodność charakteryzującą
przestrzenie historyczne”10.
I o tę historyczność w przypadku dochodzenia regionu do sukcesu, cudu powinno się
zabiegać, by nie był to cud upozorowany. Zresztą nieautentyczność jest szkodliwa
w każdej dyscyplinie, nie mówiąc już o nauce. Nauka bowiem „związana jest
z heurystyką, tj. umiejętnością wykrywania nowych faktów i związków między
nimi, stawiania i rozwiązywania problemów, stawiania i weryfikacji hipotez,
budowania wyjaśniających teorii, modeli projektów konstrukcyjnych”, co
oznacza indywidualne lub zespołowe dochodzenie do niezbędnych wynalazków
i technologii. A te z kolei przyczyniają się do rozwoju gospodarki regionalnej
z czego korzysta społeczeństwo.
Technologia bowiem jest swego rodzaju wiedzą o przetwarzaniu surowców
na wyroby i półwyroby, oraz o metodach ich uzyskiwania. Niewątpliwie jest ona
związana z nauką, co wyraża się swego rodzaju zależnością między wynalazkiem
a odkryciem naukowym. Przemysł z kolei związany jest z gospodarką, tj.
całokształtem zasobów oraz działalnością w sferze produkcji, podziałem, obiegiem
i konsumpcją wytworzonych dóbr i usług w określonym systemie ekonomicznym.
Natomiast podstawowa kategoria socjologiczna jaką jest społeczeństwo, ogół
mieszkańców danego kraju, regionu, wyróżniony określonym obszarem bytowania
i ustalone formy komunikowania się, podobieństwo warunków życia, podział pracy
normami i wzorcami postępowania, czyli zorganizowana zbiorowość o wysokim
stopniu złożoności oraz zależności.
Jak widzimy, nauka – technologia – przemysł – społeczeństwo tworzą
łańcuch splotu różnych zależności i dopiero wówczas, gdy te związki są
strukturalnie ustabilizowane można mówić o zbiorowości otwartej, akceptującej
A. Górka, Sztuka zen a irracjonalizm w architekturze współczesnej, Zeszyty artystyczne,
Poznań 2006 nr 1, s.87-107.
10
NAUKA –TECHNOLOGIA-PRZEMYSŁ – SPOŁECZEŃSTWO
41
wszelkie przekształcenia cywilizacyjne, co czyni z niej społeczeństwo rozwinięte
przemysłowo. Wtedy więc region, o którym pisze Andrzej Kasprzyk i jemu
podobnych można dopatrywać się sukcesu, cudu gospodarczego. A że tak nie
jest możemy przekonać organizują sobie po nich wycieczkę turystyczną. Wtedy
zobaczymy, jak daleko posunęła się w dezinformacji dziennikarska propaganda.
Streszczenie
W referacie jest mowa o strukturalnych związkach kilku aspektów nauki,
technologii, przemysły i społeczeństwa. Zdaniem autora referatu związki te otwierają
przestrzenie ludzkiej wyobraźni i skierowane są ku intelektualnemu przeżyciu. Uzyskany
dzięki temu byt wyzwala w świadomości autora wyjątkową aurę. Stymuluje twórczą myśl
i rozwój. Oznacza to, że stymulacja ta wyzwala stan, który czyni z człowieka kreatora.
Summary
This work says about structural connections between a few aspects of science,
technology, industry and the society. In the author’s opinion the connections open such a
dimension of the human imagination, which is directed towards intellectual and spiritual
experience, creates an unusual atmosphere and stimulates creative thought and the
development of talents. It means , that this kind of stimulation awakes reflections and
emotions i.e. all the potential of the original of intellectual and spiritual experience. It also
means that such experiences make a man creator.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 43 – 54
Bogdan Szombara
OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH
JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ZARZĄDZANIA
W OBLICZU KRYZYSU
NA PRZYKŁADZIE USŁUG BUDOWLANYCH
Współcześni menadżerowie przedsiębiorstw stoją przed trudnym wyborem
w jaki sposób dopasować organizację do zmieniającego się turbulentnego
otoczenia. Podstawą organizacyjną zmian obecnie zachodzących okazały się idee
organizacji macierzowej oraz outsourcingu. Koncepcja organizacji macierzowej
powstała w wyniku dążenia do powstania w dużych przedsiębiorstwach zależności
zarówno pionowych – stricte organizacyjnych jak i poziomych – związanych
z wykonywanymi zadaniami. W jej wyniku zaczęto formalizować zadania
wykonywane w zespołach, co w połączeniu z rozwojem komputerów i systemów
księgowych pozwoliło na dokładne określenie kosztów procesów. Z kolei
obserwacja, że organizacje efektywniej wykorzystują swoje zasoby przeznaczone
do produkcji dóbr podstawowych niż zasoby przeznaczone do realizacji zadań
pobocznych doprowadziła do rozkwitu idei outsourcingu – powstawania
przedsiębiorstw, których główną działalnością jest obsługa pobocznych zadań
koniecznych do realizacji w firmach trzecich.
1. Ewolucja Przedsiębiorstwa
Kolejnym paradygmatem, który ulega ewolucji jest koncepcja samego
przedsiębiorstwa. Yves Doza i Heinza Thanheisera1, przedstawili propozycję
opisującą kierunek zachodzącej ewolucji. Widać wyraźnie, że najważniejsze
zmiany zachodzą w koncepcji struktury organizacji i sposobie podejmowania
decyzji. Obserwuje się wyraźnie, że przedsiębiorstwa przechodzi ewolucję
z uporządkowanej, zhierarchizowanej, i liniowej, charakterystycznej dla podejścia
„klasycznego”, w strukturę „inteligentnej sieci”, elastycznej, wielowymiarowej
por. Y. Doz., H. Thanheiser: Regaining Competitiveness. A process of Organizational
Renewal. [w:] Strategic Thinking. Leadership and the Management of Change. (ed.)
Hendry J., Johnson G., Newton J., John Wiley, New York, 1993
1
44
Bogdan Szombara
i zróżnicowanej wewnętrznie. Sprawdza się opinia Alvina Tofflera2, który
twierdził, że w wyniku „trzeciej fali” cywilizacji postindustrialnej, powstaje
nowa organizacja, o bardziej płaskim przekroju, mniej ciążąca ku wierzchołkowi
struktury organizacyjnej i składająca się z niewielkich komponentów połączonych
ze sobą w krótkotrwałe, przejściowe konfiguracje. Podstawową cechą takiej
struktury miałaby być jej elastyczność i zdolność dostosowania się do nowych
warunków3.
Niektórzy z badaczy mówią wprost „o organizacji bez granic”4, tworze wirtualnym,
„płynnej organizacji” 5 swobodnie dostosowującej strukturę, ludzi, zadania
i procesy w taki sposób, aby jak najszybciej przekazać idee, informacje, decyzje
i umiejętności w miejsca, gdzie są one najbardziej pożądane.
Organizacja taka miałaby funkcjonować bez tradycyjnych granic pomiędzy
szczeblami stanowisk, między funkcjami i branżami, a także między samą firmą
a jej dostawcami i klientami. Wtedy też, jak pisze John Naisbitt, „przepływ
informacji oraz władza stawałyby się wszechogarniające, ale nie od góry w dół,
ale na każdym styku funkcji i procesów zachodzących w organizacji”6.
Niektóre z tych elementów nowej organizacji już wdrażane są na poziomie
korporacji międzynarodowych. Niebawem, prawem wypełniania pustki,
rozwiązanie te i koncepcje dotrą do naszego otoczenia konkurencyjnego.
Zmianie ulega także koncepcja kierującego firmą. Przywódca powinien
posiadać umiejętność podejmowania ryzyka, elastyczność, gotowość do zmian
i doświadczenia z różnych kultur7. Duże znaczenie ma pracy z ludźmi, włączania
ich w procesy decyzyjne i delegowania uprawnień. Dostrzegają konieczność tych
zmian Ansoff, Declerck i Hades8 w swoich publikacjach.
A. Toffler: Trzecia fala. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1997, s. 403-405
por. R. Krupski: Elastyczność struktur i zasobów. [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem
w turbulentnym otoczeniu. (red.) Krupski R., PWE, Warszawa, 2005, s. 75-77
4
R. Ashkenas: Nowe szaty organizacji. [w:] Organizacja przyszłości. (red.) Hesselbein F.,
Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa, 1998, s. 123-126
5
Przykłady „płynnych organizacji” można znaleźć [w:] T.J. Peters, R.H. Waterman
Jr.: Poszukiwanie doskonałości w biznesie. Wydawnictwo Medium, Warszawa, 2000,
s. 190-209
6
J. Naisbitt: Megatrendy. Zysk i S-ka. Poznań, 1997, s. 22
7
por. T. Garson, J.A. Byrne: Fast-Track Kids. Business Week, 10.11.1986
8
H.I. Ansoff , R.P. Declerck, R.L. Hades: From Strategic Planning to Strategic Management.
John Wiley, London, 1976. [za:] B. Wawrzyniak: Odnawianie przedsiębiorstwa. Na
spotkanie XXI wieku. Poltext, Warszawa, 1999, s. 141
2
3
OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ...
45
Rys. 1 Zmiana profilu przywódcy9
Słynny znawca problematyki zarządzania C.K. Prahalad w swoich wypowiedziach
kategoryzuje umiejętności i cechy nowego przywódcy zwierzać, że powinien on
posiadać10:
• Umiejętność myślenia systemowego.
• Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu
• Gotowość do ustawicznej nauki.
• Pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań.
Te cechy powinny wyposażyć przywódcę w umiejętności dostrzegania zarówno
związków między poszczególnymi elementami systemu, w którym funkcjonuje
przedsiębiorstwo, jak i na wybieganie myślą w przyszłość i ogarniania całości
problemu. Menedżer przyszłości musi mieć zdolność syntezy informacji
o strategicznym, jak i drugorzędnym znaczeniu, łączenia umiejętności
analitycznych z własną intuicją oraz wyważania interesu prywatnego i społecznego.
Andrzej Koźmiński twierdzi, że wczorajszy strateg-technokrata, o inżynierskich
kwalifikacjach i konserwatywnych przekonaniach, dziś został zastąpiony przez
Na podstawie: Ansoff H.I., Declerck R.P., Hades R.L.: From Strategic Planning to
Strategic Management. John Wiley, Lndon, 1976
10
C.K. Prahalad: Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku. [w:] Organizacja
przyszłości. (red.) Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa,
1998, s. 190-191
9
46
Bogdan Szombara
stratega-gracza, o wysokich umiejętnościach menedżerskich, kierującego się
ideologią neoliberalną i rozgrywającego grę zwaną biznesem w imieniu swoich
mocodawców. Jutro jednakże, zostanie on zastąpiony przez twórczego strategaartystę, o kwalifikacjach systemowych, wielodyscyplinarnym, humanistycznym
wykształceniu, i wyznającego ideologię społecznej odpowiedzialności11.
Rys. 2 Zestawienie poglądów na strategie12, A.D. Chandler13 K.R. Andrews14, R.L. Ackoff15,
T.J. Peters R.H. Waterman jr.16, A. Kaleta17
Zmiany w roli przywódcy nie będą miały charakteru ewolucyjnego. Będą
następowały stosunkowo szybko. Jeżeli w naszym otoczeniu konkurencyjnym
dostrzeżemy zmianę stylu zarządzania firmami oznaczać to będzie, że kierują
się one do zasadniczych przekształceń swoich struktur i sposobu zarządzania.
Wchodzą na ścieżkę szybkich zmian, które mogą stać się źródłem do uzyskania
znaczącej przewagi konkurencyjnej.
11
por. A.K. Koźmiński: Zarządzanie w warunkach niepewności. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2005,
s. 82-85
12
Witek-Crabb, A. (2006). Zmiana paradygmatu zarządzania strategicznego – zarys koncepcji.
[w:] PN AE nr 1116, Przedsiębiorczość i innowacyjność. Wyzwania współczesności, Wrocław, s. 377-386
13
A.D. Chandler: Strategy and Structure. Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT
Press, Cambridge, 1962, s. 13-16
14
K.R. Andrews: The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones-Irwin, New York, 1971, s. 28n
15
R.L. Ackoff: Redesigning the Future. John Wiley & Sons Inc., New York, 1974, s. 29
16
T.J. Peters, R.H. Waterman Jr: In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. Harper
& Row, New York, 1982, s. 10
17
A. Kaleta: Strategia konkurencji w przemyśle. Wydawnictwo AE, Wrocław, 2000, s. 27
OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ...
47
2. Outsourcing Przedsiębiorstwa
Outsourcing wywodzi się od dwóch słów angielskich: outsider – zewnętrzny
i recourse – zasoby, zapasy, środki. Outsourcing jest procesem o charakterze
strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w przedsiębiorstwie,
mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. W przypadku
podziału procesu ze względu na cele, wyróżnia się outsourcing naprawczy
(mający na celu wyjście przedsiębiorstwa z konkretnej niekorzystnej sytuacji),
dostosowawczy (zmiana struktury firmy dla lepszego dopasowania do nowych
warunków rynkowych) oraz rozwojowy ( zmiany prowadzące do efektywniejszego
funkcjonowania w przyszłości, wynikające z odczytywania trendów rynkowych).
3. Podstawowe problemy sektora budowlanego
Podstawową barierą utrudniającą funkcjonowanie sektora budowlanego
jest polityka i legislacja. Ciągłe zmiany w tym zakresie powodują, że procesy
inwestycyjne są albo spowolnione, albo nic się nie robi, by je w ogóle realizować.
Również ciągła rotacja kadr i dominacja polityki nad gospodarką to jedna
z większych barier hamujących rozwój sektora. Istotną barierą jest obawa przed
partnerstwem publiczno – prywatnym. Firmy niechętnie uczestniczą w tej formie
realizacji inwestycji z obawy przed posądzeniem o korupcję. Fakt, że krajowe
firmy nie są w stanie zaoferować odpowiedniego wynagrodzenia dla pracowników
w połączeniu z emigracja zarobkową stanowi dużą przeszkodę w rozwoju
budownictwa. Zachodzi także konieczność dokonania zmian w zakresie organizacji
przetargów na realizację danej budowy. Firmą stawia się warunki, których nie
mogą spełnić, sprowadzając ich rolę tylko jako podwykonawca.
W codziennej działalności firmy coraz częściej spotykają się z wyzwaniami,
których rozwiązanie wymaga wiedzy, kompetencji lub zasobów. Zwłaszcza dziś,
gdy otoczenie bliższe i dalsze ogarnięte jest kryzysem należy zadać sobie pytanie
w jakim obszarze firma potrzebuje pomocy zewnętrznych doradców / konsultantów
i kiedy mogą oni wnieść największą wartość.
Kiedy właściwie dobrany doradca potrafi rozwiązać ważny w danym momencie
problem biznesowy, a kiedy właściwie dobrany konsultant bywa także dostawcą
idei i koncepcji, które przyczynią się do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa?
W jakich obszarach pomoc konsultantów będzie miała w najbliższym roku
kluczowe znaczenie dla firm?
1. Systemy wspierające zarządzanie
44%
2. Doradztwo prawne i regulacyjne
43%
3. Doradztwo podatkowe
39%
48
Bogdan Szombara
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Pozyskiwanie środków ze źródeł europejskich
Podnoszenie efektywności sprzedaży
Strategia technologiczna
Budowa modelu organizacyjnego
Zarządzanie ryzykiem finansowym
Budowa i rozwój marki
Podnoszenie efektywności procesów
Innowacje produktowe
Pozyskiwanie źródeł finansowania
Strategia sprzedaży
Budowanie innowacyjnych modeli biznesowych
Strategia finansowa
Zarządzanie efektywnością personelu
Rekrutacja
Pozyskiwanie źródeł wzrostu
Wynagrodzenia
Strategia relacji z klientem
38%
37%
37%
36%
35%
33%
32%
31%
31%
31%
31%
29%
29%
28%
28%
28%
26%
Źródło: ankieta wśród czytelników Harvard Business Review Polska, 185
respondentów, czerwiec 2008; badani mogli wskazać do 15 obszarów z listy 55
działań doradztwa; dane w %
Korzystanie z wymienionych powyżej usług zewnętrznych konsultantów w istotnych
obszarach ma ogromny wpływ na przyszłość działalności przedsiębiorstw.
Poniżej przedstawiono analizę czterech kluczowych czynników wymienionych
w ankiecie na przykładzie przedsiębiorstwa budowlanego.
ad.1 Systemy wspierające zarządzanie
Mozolne projektowanie od podstaw każdego projektu czy usługi nie ma
racji bytu. Coraz więcej firm przygotowując swoją ofertę korzysta z elementów
wcześniej zaprojektowanych rozwiązań (produkt z klocków).
OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ...
49
Cykl życia usługi
Rys. 3 Opracowanie własne na podstawie analizy przedsiębiorstwa Budrem.
Wyróżniamy następujące fazy:
FAZY
(DEFINICJE)
I Faza –
wprowadzenia
II Faza - wzrostu
III Faza dojrzałość
GENERALNY
WYKONAWCA
DUO, SHELL, NESTE,
DEA, STATOIL,
PETROCHEMIA, PKN
ORLEN i inne
LIDL, TESCO,
KAUFLAND,
SUN GARDEN,
WOODMIZER, ALDI
TESCO, KAUFLAND,
SUN GARDEN, ROYAL
CANIN, MEDIA
MARKT, SALONY
SAMOCHODOWE,
DEVELOPER
GALERIA
KAUFLAND,
TESCO, LIDL,
CENTRUM
HANDLOWE
*
IV Faza - spadek
Rys. 4 Opracowanie własne na podstawie danych firmy ZBR Budrem i analizy
otoczenia.
50
Bogdan Szombara
* Centra handlowe pierwszej generacji, w których duży supermarket lub hipermarket stanowi ok. 60-70% całej powierzchni obiektu. Resztę powierzchni zajmuje galeria handlowa jako powierzchnia dopełniająca, w której rozlokowane są
sklepy świadczące usługi dla odwiedzających supermarket/hipermarket. Te centra
handlowe zwykle przyciągają lokalnych mieszkańców.
Centrum handlowe drugiej generacji (centra handlowe nowej generacji), w których galeria handlowa zajmuje 70% powierzchni całkowitej.
Centra handlowe trzeciej generacji – z dużą galerią, której powierzchnia stanowi około 70% całości, pełniące dodatkowo funkcję rozrywkową. Obiektu tego
typu mają umożliwić zarówno zrobienie zakupów, jak i spędzanie wolnego czasu
i relaks.18
W każdej z faz cyklu życia usługi, należy stosować narzędzia marketingowe
odpowiednie do zachowania się klientów. Do wsparcia tego nowoczesnego modelu
kreowania niezbędny jest system zarządzania cyklem życia produktu lub usługi:
1. Wykonywanie obiektów jako Generalny Wykonawca
2. Wykonywanie obiektów jako deweloper (budowa + ziemia)
3. Sprzedaż gotowego produktu (budowa + ziemia + komercjalizacja)
Praktyka:
• Standaryzacja wykonywanych obiektów np. HAHO
• Nominowani podwykonawcy (specjalizacja np. Kaufland, Tesco)
• Uczestnicy procesu:
– Kierownik / Dyrektor projektu (Inwestor)
– Inspektor / Inspektorzy (Inwestor)
– Cost Menager (Inwestor)
– Kierownik budowy (GW)
• Rozliczenie:
– faktura zgodna z przerobem wystawiona na podstawie protokołu odbioru
podpisanego przez: inspektorów, kierownika budowy, przedstawiciela
Inwestora
– faktura wsparta świadectwem płatności wystawione przez Cost Menagera.
Decentralizacja i autonomia
Powstanie multidyscyplinarnych zespołów, wspólnie pracujących nad
rozwojem produktów lub usług. Działające na co dzień niemal niezależne komórki
łączą się co pewien czas, by wspólnie pracować nad strategią i decydować
o przyszłości całej organizacji.
Taka federacyjna czy jak coraz częściej się ją określa adaptacyjna filozofia
szczególnie dobrze pasuje do firm usługowych.
18
nwestycje budowlane MURATOR, edycja 2007, s. 376
OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ...
51
OPTYMALIZACJA EKONOMICZNA TECHNICZNO-FUNKCJONALNA:
PRZYCHODY
BUDŻET INWESTYCJI
KOSZTY
REALIZACJA
ROBOTY DODATKOWE
(+)
ROBOTY ZAMIENNE
(-)
ROBOTY ZAMIENNE
(+)
Praktyka:
• konto budowy na budowę obsługującą tylko inwestycję, płatności od
inwestora i do podwykonawców % na konto główne na koszty ogólne
• budżet przychodowy / budżet kosztowy
• system motywacyjny dla zespołu
• karta budowy
ad.2 Doradztwo prawne i regulacyjne
Jak zdobywać przewagę dzięki lepszej znajomości obowiązujących
przepisów?
Dostosowanie wewnętrznych procedur do wymogów regulacyjnych nie musi być
wyłącznie przykrą koniecznością – może stać się źródłem przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstwa.
a) Audyt księgowy – wykonanie badania bilansu nie po zakończonym roku
obrachunkowym, ale w trakcie całego roku daje możliwość ciągłego
monitorowania i korygowania na bieżąco ewentualnych błędów.
b) Audyty ISO – wykonywany przez audytora wewnętrznego na bieżąco oraz
przez audytora zewnętrznego minimum raz w roku (raport z audytu).
c) Audyt BHP – opracowanie BIOZ dla budowy oraz audyt BHP monitorujący
budowę.
d) Szkolenia – prawo pracy / budowlane oraz technik komputerowych jako
narzędzie specjalistyczne AutoCad, CAD .
e) Wykonywanie due dilligance.
f) Biznes plan przedsiębiorstwa (budowy).
g) Budżetowanie / controlling.
ad.3 Doradztwo podatkowe
Optymalizacja podatkowa w trudnych czasach odgrywa ogromna rolę.
Obniżenie koniunktury sprawia, że firmy coraz ostrożniej gospodarują środkami,
szukając też sposobów na obniżenie kosztów. Jednym z takich sposobów może
być optymalizacja podatkowa – legalne działania mające na celu zmniejszenie
obciążeń podatkowych przedsiębiorstwa. Prawidłowe wdrożenie może zwiększyć
52
Bogdan Szombara
ilość wolnych środków w spółce i poprawić płynność finansową. Aby w pełni
skorzystać z możliwości jakie oferuje optymalizacja podatkowa warto uwzględnić
aspekty podatkowe już na etapie planowania inwestycji, przygotowania transakcji,
a nawet konstruowania modelu biznesowego.
Daje to możliwość uniknięcia typowych błędów popełnianych przez firmy:
• zbyt późna analiza podatkowa inwestycji,
• kopiowanie zagranicznych rozwiązań prawnych,
• brak wiedzy na temat lokalnych rozwiązań podatkowych,
• luki w dokumentacji
• nieumiejętność prowadzenia sporów z Urzędem.
ad. 4 Pozyskiwanie środków ze źródeł europejskich
Rozwój przedsiębiorstwa można wspierać z pieniędzy unijnych. Decyzja
o skorzystaniu ze środków europejskich powinna być rozpatrywana we wczesnej
fazie projektu, wtedy istnieje możliwość dopasowania go do wymogów konkretnego
konkursu na grant.
Przygotowując wniosek o grant, nie można analizować tylko strony biznesowej
przedsięwzięcia, trzeba też znać założenia którymi kieruje się administracja,
przygotowując projekt do konkretnych wymogów. Podejmując decyzję
o rozpoczęciu starań o pozyskanie finansowania ze środków europejskich należy
pamiętać o odpowiedzialności jaka ciąży na przedsiębiorstwie.
Wśród warunków otrzymania decyzji może znaleźć się wymóg utrzymania lub
wzrostu zatrudnienia przez klika lat na określonym poziomie.
Raz zadeklarowane efekty zobowiązują. Niezrealizowanie ich może doprowadzić
do utraty dotacji.
Decyzja o finansowaniu projektu ze środków europejskich powinna być
podejmowana z uwzględnieniem etapu rozwoju firmy.
Wnioski
Analizy przedsiębiorstw, które zdecydowały się na przeprowadzenie
outsourcingu wykazują, iż w następstwie odnotowano obniżkę kosztów uzyskania
danej usługi, poprawę jej jakości, restrukturyzację poziomu zatrudnienia, a także
zwiększoną elastyczność funkcjonowania organizacji w nowych warunkach.
Doradca, osoba z zewnątrz (konsultant) może naprawdę skutecznie pomóc
przedsiębiorstwu tylko pod warunkiem, że uczestniczymy od samego początku
w procesie przygotowania inwestycji. Wówczas firma ma szanse otrzymać
kompleksowy pakiet doradczy.
Struktura organizacyjna oraz styl zarządzania przedsiębiorstwem winny
odpowiadać wymogą jakie stawia zarówno otoczenie zewnętrzne bliższe i dalsze,
jak również musi uwzględniać potrzeby wewnętrzne organizacji.
OUTSOURCING USŁUG DORADCZYCH JAKO SKUTECZNA STRATEGIA ...
53
Menadżerowie powinni posiadać tą najważniejszą cechę, a mianowicie być
skutecznym w działaniu.
Streszczenie
W referacie podjęto próbę efektywnego wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa
upatrując w outsourcingu usług doradczych skutecznej strategii zarządzania w obliczu
kryzysu. Zaprezentowano zmiany w koncepcji struktury organizacji, sposobu podejmowania
decyzji jako kolejny etap ewolucji przedsiębiorstwa. W dalszej części omówiono definicje
outsourcingu i podstawowe problemy sektora budowlanego. Dokonano próby analizy
kluczowych czynników wymienionych w ankiecie przeprowadzonej przez Harvard
Business Review wśród praktyków życia gospodarczego na przykładzie przedsiębiorstwa
budowlanego. Realnie można przyjąć, że outsourcing to długofalowa strategia, która
może przynieść firmie oszczędności, zwiększyć skuteczność i efektywność prowadzonej
działalności.
Summary
In the lecture it was undertaken an attempt of making an efficient capital of
company’s resources - perceiving in „outsourcing” consultative services of effective
management strategy standing face to face with a crisis.
There were also presented changes in conception of framework organization method of
taking a decision as a following stage of an evolution of a business concern (company).
In the further part of the lecture it was handled a subject of a definition „outsourcing” and
basic problems in the building trade.
It was also undertaken an effort of analysis of key factors mentioned in a survey carried out
by Harvard Business Review among economy and private enterprises practicians based on
a building company.
In sober facts „outsourcing’ can be defined as a long-term strategy which can bring a certain
company (lots of ) savings, increase efficiency and effectiveness in running a business.
Bibliografia
1. Ackoff R.L.: Redesigning the Future. John Wiley & Sons Inc., New York,
1974
2. Andrews K.R.: The Concept of Corporate Strategy. Dow-Jones-Irwin, New
York, 1971
3. Ansoff H.I., Declerck R.P., Hades R.L.: From Strategic Planning to
Strategic Management. John Wiley, London, 1976. [za:] B. Wawrzyniak:
54
Bogdan Szombara
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku. Poltext,
Warszawa, 1999
Ashkenas R.: Nowe szaty organizacji. [w:] Organizacja przyszłości. (red.)
Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard R., Business Press, Warszawa,
1998
Chandler A.D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, 1962
Garson T., Byrne J.A.: Fast-Track Kids. Business Week, 10.11.1986
Inwestycje budowlane MURATOR, edycja 2007
Kaleta A.: Strategia konkurencji w przemyśle. Wydawnictwo AE, Wrocław,
2000
Koźmiński A.K.: Zarządzanie w warunkach niepewności. Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2005
Krupski R.: Elastyczność struktur i zasobów. [w:] Zarządzanie
przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu. (red.) Krupski R., PWE,
Warszawa, 2005
Naisbitt J.: Megatrendy. Zysk i S-ka. Poznań, 1997
Peters T.J., Waterman R.H. Jr: In Search of Excellence. Lessons from
America’s Best-Run Companies. Harper & Row, New York, 1982
Peters T.J., Waterman R.H. Jr.: Poszukiwanie doskonałości w biznesie.
Wydawnictwo Medium, Warszawa, 2000
Prahalad C.K.: Rola menedżerów nowej ery na konkurencyjnym rynku.
[w:] Organizacja przyszłości. (red.) Hesselbein F., Goldsmith M., Beckhard
R., Business Press, Warszawa, 1998
Thanheiser H.: Regaining Competitiveness. A process of Organizational
Renewal. [w:] Strategic Thinking. Leadership and the Management of
Change. (ed.) Hendry J., Johnson G., Newton J., John Wiley, New York,
1993
Toffler A.: Trzecia fala. Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa, 1997
Witek-Crabb, A. (2006). Zmiana paradygmatu zarządzania strategicznego
– zarys koncepcji. [w:] PN AE nr 1116, Przedsiębiorczość i innowacyjność.
Wyzwania współczesności, Wrocław
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 55 – 60
Tadeusz Sarnowski
SWSPiZ w Łodzi
KREATYWNOŚĆ JAKO CZYNNIK INNOWACYJNOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA
Wstęp
W procesie wdrażania innowacji jednym z podstawowych etapów jest
generowanie nowych rozwiązań. Realizacja tego etapu wymaga kreatywnego
podejścia do tworzenia innowacji technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych.
Poziom kreatywności w przedsiębiorstwie ma duże znaczenie w kształtowaniu
jego pozycji konkurencyjnej. Wykorzystanie kreatywnych umiejętności może być
ważnym czynnikiem warunkującym rozwój polskich firm.
W artykule przedstawiono czynniki i uwarunkowania sprzyjające kreatywności,
wybrane techniki i narzędzia wspomagające kreatywne rozwiązywanie problemów
oraz bariery twórczego myślenia.
1. Czynniki sprzyjające kreatywności w przedsiębiorstwie
Kształtowanie rozwoju w firmie i jej proinnowacyjna orientacja w dużej
mierze zależy od lidera, który potrafi tworzyć wizję i budować kreatywne
zespoły.
Twórczy lider powinien się cechować również umiejętnością i skutecznością
w zakresie:
• inspirowania pracowników do nowatorskich metod działania,
• doceniania pomysłów i oryginalnych rozwiązań,
• posługiwania się sprawdzonymi i skutecznymi metodami z jednoczesnym
poszukiwaniem nowych, lepszych sposobów działania.
Budowanie klimatu promującego kreatywność powinno być oparte na kilku
podstawowych zasadach:1
• wyjaśnianie pracownikom znaczenia i oczekiwania postaw twórczych,
• popieranie kreatywnych inicjatyw pracowników,
• ograniczanie barier utrudniających twórcze podejście,
• promowanie współpracy, a nie współzawodnictwa.
Por. P. Niedzielski, K. Rychlik „Innowacje i kreatywność”, Wydawnictwo Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego 2006, s. 190.
1
56
Tadeusz Sarnowski
2. Uwarunkowania kreatywności indywidualnej
Poziom kreatywności indywidualnej jest uzależniony od dwóch
podstawowych zmiennych:
• indywidualnych cech osobowościowych i zdolności,
• bodźców zewnętrznych z otoczenia.
Myślenie twórcze wymaga nieszablonowego postrzegania różnych zjawisk
i procesów organizacyjnych. M.A. West wymienia następujące cechy charakteru
ludzi twórczych:2
• skłonność do zjawisk skomplikowanych – zainteresowanie zgłębianiem
trudnych, niejasnych zjawisk i rozumienie występujących w nich
prawidłowości,
• zainteresowanie pracą i dążenie do sukcesu – dążenie do osiągnięć,
stymulowanie motywacją wewnętrzną i wysokim poziomem dyscypliny,
• wytrwałość – determinacja w dążeniu do celu, pokonywanie ewentualnych
trudności i podnoszenie się z upadków,
• niezależność sądu i oceny – niechęć do bezmyślnego podporządkowania
się, poparta niezależnością wnioskowania oraz dużym zaufaniem do
własnych opinii i osądów,
• tolerancję wobec sytuacji dwuznacznych – traktowanie sytuacji
nieznanych i niejasnych jako wyzwanie i odczuwanie satysfakcji
z podejmowania prób odnalezienia się w nich,
• potrzebę autonomii – umiejętność samodzielnej organizacji zajęć i czasu,
wysoka samodyscyplina, potrzeba niezależności oraz działania według
własnego harmonogramu i podejmowania własnych decyzji,
• orientacje na ryzyko – skłonność do podejmowanie ryzyka, odkrywania
nowych dróg, nawet przy braku tolerancji środowiska zewnętrznego,
a także wysoka tolerancja dla zmian.
M.A. West stwierdza jednocześnie, że kreatywność nie zależy jedynie od
wymienionych cech osobowościowych, ale także od elastyczności poznawczej
człowieka. W przypadku myślenia twórczego powinna się ona charakteryzować:
• rozumieniem złożoności zjawisk,
• wstrzymywaniem się z wydawaniem opinii,
• myśleniem w szerokich kategoriach,
• dokładną pamięcią,
• przełamywaniem paradygmatów.
M.A. West, „Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji”, PWN Warszawa 2000,
s. 27 – 28.
2
KREATYWNOŚĆ JAKO CZYNNIK INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
57
3. Techniki kreatywnego rozwiązywania problemów
Twórcze myślenie w organizacji wymaga przejścia przez kilka etapów:
• identyfikacja problemu,
• szukanie możliwych rozwiązań,
• ocena koncepcji.
Na każdym etapie można stosować pewne techniki ułatwiające poszczególne
zadania. W zakresie szukania rozwiązań stanowiących jądro twórczego
rozwiązywania problemów z wielu metod najlepiej znaną jest „Burza mózgów”.
Burza mózgów - według definicji twórcy A. Osborna jest techniką koncepcyjną,
która polega na zespołowym szukaniu rozwiązań określonego problemu poprzez
zestawienie wszystkich pomysłów zgłaszanych przez członków zespołu w sposób
spontaniczny.
Podstawowe zasady burzy mózgów są następujące:3
• tworzenie i komunikowanie pomysłów powinno się odbywać w sposób
wolny, nie ma bowiem granic i ramy, w których powinna się mieścić
formułowana koncepcja,
• zabronione jest krytykowanie jakichkolwiek pomysłów,
• należy zgłaszać jak najwięcej pomysłów, choćby nawet wydawały się bez
sensu,
• możliwe jest tworzenie pomysłów opartych na rozwiązaniach podanych
przez inne osoby, ich ulepszanie lub łączenie dwu lub kilku w jeden.
Do innych częściej stosowanych metod należą: Metoda Delphi i Diagram
Ishikawy.
Metoda Delphi - metoda opiera się na serii kwestionariuszy kierowanych do wybranej
grupy specjalistów, które tak zaprojektowano, aby uzyskać indywidualne odpowiedzi
na zadane pytania, a następnie umożliwić specjalistom redefiniowanie ich poglądów
w miarę rozwoju pracy grupy. Pytania są najczęściej otwarte, a procedura uzyskiwania
wiedzy za pomocą ankiet powtarzana jest kilkakrotnie. Szczegółowość problematyki
rośnie wraz z przeprowadzaniem kolejnych badań – wcześniejsze ankiety stanowią
podstawę opracowywania kolejnych. W porównaniu z innymi metodami największą
zaletą jest możliwość wykorzystania szerokiej wiedzy specjalistów.
Diagram ISHIKAWY - metoda (Diagram Fishbone) opracowana przez
inżyniera japońskiego Kaoru Ishikawę. Jest to sprawdzone i skuteczne narzędzie
rozwiązywania problemów polegające na graficznym przedstawieniu badanego
3
P. Niedzielski, K. Rychlik, Innowacje …, s. 206 - 207.
58
Tadeusz Sarnowski
zagadnienia w oparciu o schemat szkieletu ryby. Po wybraniu problemu rysuje
się schemat ryby. W miejscu głowy wpisuje się problem, na głównych „ościach”,
odchodzących bezpośrednio od kręgosłupa odnalezione powody zaistniałego
problemu. Potem dokonuje się oceny, wybierając kilka najistotniejszych przyczyn.
Kolejnym krokiem jest szukanie najważniejszych przyczyn, które wpisuje się na
drobniejszych „ościach diagramu” /rys. nr 1/.
kategorie przyczyn
przyczyny
problem
Rys.1. Zasada budowy wykresu Ishikawy.
Źródło: www.jakość.biz/diagram-ishikawy.html
Metoda służy przede wszystkim do analizy związków przyczynowo – skutkowych
w obszarze rozwiązywanego problemu i jego uwarunkowań w celu wygenerowania
działań rozwiązujących zadanie.
Obecnie powstaje coraz więcej metod, których zastosowanie jest
wspomagane technologiami komputerowymi. W praktyce powszechne jest
modyfikowanie, kompilowanie znanych metod lub wypracowanie własnych
oryginalnych pomysłów przekształcania zjawisk w sposób twórczy.
Do oceny koncepcji i wyboru rozwiązania, które będzie realizowane istnieje wiele
metod, które polegają na analizie i ich kwalifikacji. Zadania te mogą ułatwić znane
techniki jak np. odwrócona burza mózgów lub technika oceny twórczej.
Odwrócona burza mózgów – metoda polega na ocenie zalet i wad proponowanych
koncepcji poprzez grupową identyfikację ich negatywnych i pozytywnych
stron. Wynikiem tej oceny jest wybór rozwiązania, którego wdrożenie wiąże się
z najmniejszym problemem.
KREATYWNOŚĆ JAKO CZYNNIK INNOWACYJNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
59
Technika oceny twórczej - to bardzo prosta metoda, pozwalająca ocenić wiele
pomysłów pod względem czasu potrzebnego na ich realizację i koniecznych
nakładów finansowych. Proces przebiega w trzech etapach:4
• sporządzenie spisu koncepcji,
• podział koncepcji na trzy kategorie:
- proste – rozwiązania możliwe do zrealizowania przy niskich nakładach
czasu i finansów,
- skomplikowane – pomysły, których wprowadzanie wymaga przeciętnych
nakładów,
- trudne – koncepcje wymagające wysokich nakładów czasu jak
i pieniężnych,
• szczegółowa ocena kierownictwa koncepcji uporządkowanych według
powyższych kategorii.
Metoda jest określana jako najlepszy sposób pobieżnej oceny wielu koncepcji.
Do oceny koncepcji mogą być zastosowane niektóre metody analizy
strategicznej, jak np. popularna metoda SWOT.
4. Bariery kreatywności w przedsiębiorstwie
W przedsiębiorstwie bardzo ważne jest kształtowanie twórczego
środowiska. Jeżeli kierownictwo nie przejawia inicjatyw w tym zakresie, niski jest
poziom kultury organizacyjnej, niedostateczne zasoby, występują wtedy istotne
bariery dla twórczego myślenia.
Te ograniczenia mogą przejawiać się następujących elementach:5
• zarządzanie firmą - konserwatywne kierownictwo, brak określonej misji
i precyzyjnie sformułowanych celów, niewłaściwy system motywacyjny,
• finanse - brak środków na wdrażanie nowych pomysłów,
• personel – niskie kompetencje pracowników,
• rywalizacja – koncentracja na własnych interesach i zachowaniu pozycji,
• zachowawczość – strach przed podejmowaniem ryzyka,
• presja czasu – brak czasu na kreatywne myślenie i twórcze działania,
• obojętność – brak wiary w sukces i możliwości rozwojowe firmy.
4
5
Ibidem …, s. 218 – 219.
A. Bubrowiecki, „Popraw swoją kreatywność”, Muza SA, s. 36.
60
Tadeusz Sarnowski
Podsumowanie
1. Innowacyjność jest zdolnością zastosowania aktu kreatywności, czego
wynikiem jest innowacja.
2. Sukces przedsiębiorstwa, jego pozycja na rynku i konkurencyjność są
uzależnione w dużym stopniu od poziomu jego innowacyjności.
3. Stymulowanie kreatywności odbywa się poprzez stworzenie i utrwalenie
kultury przedsiębiorstwa promującej twórcze zachowania.
Streszczenie
W artykule zwraca się uwagę na znaczenie kreatywności w działalności
przedsiębiorstwa oraz czynniki sprzyjające i bariery twórczego myślenia. Ponadto
zaprezentowane są wybrane techniki wspomagające kreatywne rozwiązywanie
problemów.
Summary
The article underlines the importance of creativity in functioning of a company as
well as the favourable factors and the barriers of creative thinking. The article also presents
the selected techniques which support creative problems solving.
Bibliografia
1. Niedzielski P, Rychlik K., „Innowacje i kreatywność”
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego 2006 r.
2. Bubrowiecki A., „Popraw swoją kreatywność”,
Muza SA 2008 r.
3. West M.A., „Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji”,
PWN Warszawa 2000 r.
4. www.jakość.biz/diagram.html.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 61 – 71
Grażyna Osbert-Pociecha
SWSPiZ w Łodzi
ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ
SONDAŻOWYCH
Wprowadzenie
Zmiana jest tym co w sposób naturalny wpisuje się w życiu każdego
człowieka a także w funkcjonowanie każdej organizacji, może zatem z uwagi
na te oczywistość nie było jak dotąd większego zapotrzebowania na eksploracje
tego zagadnienia. Odkąd jednak tempo zmian uległo znacznemu przyśpieszeniu
a zmiana w organizacji jako taka stała się przedmiotem odniesienia dla zarządzania
a także składową dla paradygmatu zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami
wzrasta zainteresowanie naturą tego zjawiska jego wyróżnikami, mechanizmem
przebiegu.
Przesłanką tego wzmożonego zainteresowania jest szukanie możliwości
dostosowania procesu zarządzania zmianą do wymogów wynikających z jej
istoty.
Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie wyników badań
sondażowych na temat wybranych aspektów przeprowadzania zmian w organizacji
i związanych z tym narzędzi i uwarunkowań. Stanowią one podstawę formułowania
szczegółowych pytań do pogłębienia badań w tym zakresie.
Badania, które stanowiły bazę dla niniejszego opracowania zostały
przeprowadzone w I kwartale 2009 roku metodą wywiadu kierowanego (z użyciem
kwestionariusza pytań) w 25 firmach z terenu Dolnego Śląska. Badania te są
kontynuowane, podstawowym kryterium doboru firm był pozytywny stosunek
do uczestnictwa w sondażu co skutkuje zróżnicowanych charakterem organizacji
reprezentujących próbę badawczą. Na tym etapie badań nie ma to większego
znaczenia z uwagi na uniwersalny charakter zmiany, dotyczy ona każdej organizacji
(bez względu na wielkość, branżę, zasięg działania itp. obejmuje zarówno
organizacje biznesowe jak i non profit). Podstawowe wyróżniki badanych firm
prezentuje tabela 1.
62
Grażyna Osbert-Pociecha
Charakterystyka próby badawczej
Tabela 1
Ogółem badanych przedsiębiorstw w tym
duże
8
usługowe
regionalne
13
5
krajowe
średnie
25
10
wytwórcze
11
międzynarodowe
małe
7
12
6
globalne
3
1. Wyniki badań charakteryzujące zaangażowanie organizacji
w dokonywanie zmian
W pierwszej kolejności badane firmy ustosunkowały się do kwestii
odczuwania zwiększonej intensywności zmian w organizacji na przestrzeni
ostatnich 5-10 lat. Wykazały się one jednomyślnością w ocenie i uznały, że teza
ta znajduje potwierdzenie i w ich subiektywnym odczuciu mamy do czynienia
ze zdecydowanym przyspieszeniem tempa zmian na przestrzeni ostatnich kilku
czy nawet kilkunastu lat, niektóre z firmy podkreślały też, że szerszy staje się ich
zasięg, że są to zmiany w swojej masie zdecydowanie głębsze itp.
O ile zatem zmiana w swojej istocie nie jest dzisiaj niczym nowym, to
dające się zaobserwować tempo zmian nadaje temu zjawisku nowy wymiar.
Niektórzy podkreślają, że podstawowa funkcja menedżera dzisiaj jest nie tyle
zarządzanie co zmienianie!1
Wszechobecność zmian w ostatnich latach odnosi się zarówno do firm
małych (zatrudniających kilka /kilkanaście osób), obejmuje także firmy duże
(zatrudniające od kilku do kilkunastu tysięcy osób, dotyczy firm różnych branż
zarówno tych tradycyjnych (wydobywcze, budowlane, spożywcze) jak i bardzo
nowoczesnych (teleinformatycznych, farmaceutycznych, produkcji materiałów
eksploatacyjnych do drukarek). Dotyczy działalności wytwórczej jak i usługowej
(usług materialnych i niematerialnych), organizacji biznesowych ale także
organizacji publicznych i społecznych. Zmiany i związane z nimi implikacje są
nie zależne od osiągniętej przez organizacje fazy rozwoju w ramach cyklu życia
przedsiębiorstwa (dotyczą zarówno fazy wzrostu jak fazy dojrzałości i schyłku).
Zmian nie są w stanie uniknąć ani firmy o zasięgu globalnym i utrwalonej pozycji
na rynku ani firmy o zasięgu lokalnym i marginesowym udziale w rynku.
A zatem zmiany można uznać za zjawisko powszechne, uniwersalne
w świecie organizacji co wiąże się z tym, że nie daje się ich uniknąć. Czy zatem
1
D.F. Abel, Dualizm w zarządzaniu – dziś i jutro firmy, Poltext, Warszawa 2000 s. 9
ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH
63
w zarządzaniu organizacjami jest wystarczająco dużo myślenia o zmianach?,
Dlaczego tak wiele firm „kurczowo” trzyma się tego co już jest, co zostało już
opanowane i skupia swój wysiłek na przeciwstawianiu się zmianom?
Dlaczego tak często usiłuje się odwlec zmiany? Dlaczego świadomi, iż to właśnie
zmiany determinują zachowanie ciągłości działania, osiąganie celów jakimi są
przetrwanie i rozwój, niejedna organizacja stara się przedłużać swoje status quo?
Dlaczego aż 88% zbadanych firm przyznaje się, ze zmian dokonuje pod wyraźnym
wpływem oddziaływania różnego rodzaju czynników a tylko 12% próbuje
w ramach proaktywnej postawy wobec zmian usiłuje antycypować je, wyszukiwać
i korzystać z odpowiednio wcześnie rozpoznanej okazji lub kształtować określone
uwarunkowania aby sprzyjały one zamierzonym zmianom.
Na podstawie wskazań badanych przedsiębiorstw dotyczących co najmniej
3 ważnych przyczyn dokonywania zmian ustalono listę czynników, które prezentuje
tabela 2.
Najważniejsze przyczyny zmian postrzegane przez badane przedsiębiorstwa
Tabela 2
Czynniki wywołujące zmiany
Wzrost konkurencyjności na rynku
Liczba
wskazań
11
Oczekiwania i potrzeby klientów
10
Przymus wynikający regulacji prawnych
9
Dostępne rozwiązania techniczno-technologiczne
9
Globalizacja i konieczność współpracy w skali międzynarodowej
4
Zmienność w gospodarce (koniunktura /dekoniunktura)
4
Sytuacja kryzysowa (spadek popytu na rynku, nierównowaga finansowa itp.)
4
Przystąpienie do UE
2
Presja ekologiczna
2
Aspiracje i umiejętności kierownictwa
2
Poprawa efektywności, stosowanie rozwiązań optymalnych
2
Błędy w planowaniu (brak możliwości oszacowania skutków)
1
Zawodność, nieodpowiedzialność ludzi
1
Migracja biznesu
1
Sytuacja na rynku pracy
1
Źródło: opracowanie własne
64
Grażyna Osbert-Pociecha
Jak wynika z zestawienia w tabeli 2 szczególnie silnym oddziaływaniem
charakteryzują się tu czynniki rynkowe tj konkurencyjność, chęć zaspokojenia
oczekiwań/potrzeb odbiorców (jest on szczególnie istotny dla przedsiębiorstw
średnich), nieco słabiej oddziałują: przymus wynikający z regulacji prawnych
(dotyczy to głównie dużych podmiotów) bądź przymus wynikający z dostępnych
i pojawiających się rozwiązań techniczno – technologicznych albo luki
technologicznej (ważny zarówno dla dużych jak i średnich podmiotów).
Zdecydowanie słabszym jest oddziaływanie takich uwarunkowań jak:
• globalizacja i wynikająca z niej współpraca międzynarodowa
• zmienność (koniunktura/dekoniunktura) w gospodarce
Pozostałe czynniki/przyczyny zostały odnotowane na zasadzie
jedno- dwukrotnego wskazania co świadczy o ich zdecydowanie słabszej sile
oddziaływania na dokonywanie zmian w firmie.
Można uznać, że przedsiębiorstwa prowadzące działalność wytwórczą
także reprezentujące sektor bankowo-finansowy oraz organizacje niebiznesowe
odznaczają się relatywnie dużą zbieżnością oddziaływania tych samych czynników
(specyfika branżowa), natomiast przedsiębiorstwa prowadzące działalność
usługowa (w szczególności w zakresie konsultingu) wykazują się daleko idącym
zindywidualizowaniem przyczyn zmian.
Należy także zauważyć, że zdecydowana większość tych czynników,
może być potraktowana jako czynniki zewnętrzne (czynniki otoczenia),
zdecydowanie słabszym wpływem odznaczają się czynniki wewnętrzne: dążenie
do optymalizowania wybranych celów, sytuacja związana z bieżącą nierównowagą
finansową, dążenie do poprawy efektywności, aspiracje kierownictwa.
W oparciu o powyższe spostrzeżenia można sformułować następujące
pytania: czy zatem presja wynikająca z oddziaływania czynników zewnętrznych
jest na tyle przytłaczająca, że powoduje ograniczenie inicjatywy, woli organizacji
i ich kierownictwa do zmian wyczerpując nie jako posiadany przez firmę potencjał
do zmian? Czy tak ukształtowane proporcje nie są wynikiem „swoistej” asekuracji
kierownictwa/pracowników wobec braku kreatywności? Czy sytuacja tako docelowo
nie zagraża podmiotowości firmy? Czy nie czyni z niej „kukiełki” w rękach otoczenia?
Na ile organizacja może sobie pozwalać na przesuwanie swojego „progu wrażliwości”
tj zwiększenie swojej odporności na zmiany implikowane przez uwarunkowania
zewnętrzne? Na ile zmiany motywowane przesłankami wewnętrznymi są/mogą być
substytutem dla zmian wynikających z przymusu zewnętrznego?
W celu oceny poziomu kreatywności dokonywanych w badanych
przedsiębiorstwach posłużono się skalą 0-1 wyróżniającą zmiany imitujące
i zmiany oryginalne. Większość przedsiębiorstw potwierdziła swoją dominującą
orientacje na zmiany o charakterze naśladowczym uzasadniając, iż preferencje dla
tego typu zmian wynikają z:
• chęci ograniczenia ryzyka tj zastosowania rozwiązań już sprawdzonych
ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH
65
• łatwiejszego dostępu do rozwiązań umożliwiających „uporanie” się
z określonymi rodzajami problemów (na zasadzie benchmarkingu:
wewnętrznego-z firmy macierzystej, zewnętrznego – od konkurentów czy
też funkcjonalnego – spoza branży.
• możliwości ograniczenia oporu przed zmianami (łatwiej jest przekonać oponentów- poprzez odwoływanie się do pozytywnych doświadczeń innych)
Poszukiwanie zmian o charakterze oryginalnym odnotowały głownie firmy:
• o ograniczonych możliwościach wykorzystania benchmarkingu np.
przedsiębiorstwo branży wydobywczej, przedsiębiorstwo świadczące
usługę pracy tymczasowej.
• przedsiębiorstwa konsekwentne w stosowaniu strategii dywersyfikacji np.
producent artykułów dekoracyjnych, producent torebek i galanterii)
Jeśli chodzi o proporcje pomiędzy różnego rodzaju zmianami tj
• zmianami charakterze ewolucyjnymi rewolucyjnym
• zmianami o charakterze operacyjnymi strategicznym
• zmianami planowanymi i nieplanowanymi
można zauważyć, że dla badanych podmiotów pomiędzy rodzajami zmian
w każdej z tych par zachowana została proporcja wynikająca z zasady Pareto por.
zestawienie poniżej
zmiany
ewolucyjne
70%
operacyjne
65%
planowane
63%
rewolucyjne
30%
strategiczne
35%
nieplanowane
37%
Powyższe można zinterpretować następująco, w praktyce badanych przedsiębiorstw dominują zmiany ewolucyjne (stopniowe, płytkie), większość nich odnosi
się do bieżącej powtarzalnej działalności związanej z urzeczywistnianiem przyjętej koncepcji biznesowego działania. Jednorazowe badanie nie pozwala ustalić czy
te proporcje zmieniają się w czasie i w jakim kierunku to następuje, Wydaje się, że
37% zmian nie objętych planowaniem (niezależnie od barier w tym zakresie) to relatywnie duży wskaźnik „dryfowania” przedsiębiorstwa choć z pewnością dążenie
do pełnego standaryzowania działań organizacji nie wydaje się zasadnym.
Uzupełniając można dodać, że duże przedsiębiorstwa, w badanej próbie wykazały
się relatywnie większą skłonnością do zmian rewolucyjnych (wskaźnik na poziomie 48%), natomiast małe wykazują się znacznie niższym wskaźnikiem na poziomie 23% jeśli chodzi o zmiany rewolucyjne i tylko 17% jeśli chodzi o zmiany
strategiczne – co wskazywałoby na zdecydowanie mniejszą skłonność do ryzyka
małych firm (w obiegowej opinii przypisuje się im wysokie zdolności do realokacji kapitału i zmiany modelu biznesowego działania).
66
Grażyna Osbert-Pociecha
Jeśli chodzi o proporcje miedzy rozpatrywanymi rodzajami zmian w odniesieniu do
przedsiębiorstw usługowych i wytwórczych – podstawowe proporcje nie ulegają
odwróceniu, zostają zachowane aczkolwiek maja miejsce przesunięcia. I tak
w przedsiębiorstwach wytwórczych odnotowuje się więcej zmian o charakterze
rewolucyjnym (37%) niż w przedsiębiorstwach usługowych (23%), te ostatnie
dokonują również odpowiednio mniej zmian strategicznych (tylko 28%). Biorąc
z kolei pod uwagę zasięg działania (tzn. wyodrębniając grupy przedsiębiorstw
o lokalnym, regionalnym, krajowym, międzynarodowym i globalnym zakresie
działania) można wskazać, że w przypadku firm o lokalnym i regionalnym zasięgu
wyraźnie zwiększa się udział zmian charakterze ewolucyjnym (82%) i jednocześnie
maleje w stosunku do poziomu przeciętnego dla analizowanych firm wskaźnik
zmian o charakterze strategicznym (z 35% do 28%).
Firmy o zasiegu krajowym znacznie odbiegają natomiast od przeciętnego udziału
zmian planowanych (tylko 53% w stosunku do 63%)
Firmy międzynarodowe odznaczają się natomiast wyższym wskaźnikiem udziału
zmian o charakterze rewolucyjnym (42% przy średniej 30%)
Z kolei firmy globalne charakteryzują się zwiększonym wskaźnikiem udziału zmian
o strategicznym charakterze (tj 48% w stosunku do 35%), wyraźnie wyższy jest
też wskaźnik zmian planowanych (82% przy średnim 63%) co m.in. wynika z ich
potęgi finansowej dającej pokrycie dla realizacji różnych celów, przedsięwzięć od
noszących się do przyszłości.
Kolejnym analizowanym zagadnieniem był zakres zmian, w pierwszej kolejność
ustalono proporcje zmian charakterze jednorodnym tj zmian dotyczących
określonego obszaru funkcjonalnego (np. zbytu, zaopatrzenia, planowania), zasobu
(np. pracowników, majątku trwałego, kapitału), procesu (np. wytwórczego, realizacji
remontu, załatwiania reklamacji), struktury (np. powoływania lub likwidacji
komórek organizacyjnych, zmiany więzi służbowych lub informacyjnych) itp.
oraz zmian o charakterze przekrojowym tj obejmującym równolegle zmiany
w kilku obszarach, zasobach, procesach, strukturach (np. zmiany związane
z wprowadzeniem informatyzacji, zmiany obiegu dokumentów).
Badane przedsiębiorstwa zadeklarowały, że 56% dokonywanych zmian można
uznać jako zmiany jednorodne a 44% jako zmiany przekrojowe przyczym dla
małych firm te proporcje kształtuja się następująco: 69% zmian jednorodnych a 39%
zmian przekrojowych co można zinterpretować, że dla osiągnięcia pożądanego
stanu (rezultatu) w małej organizacji zmiana częściej ma charakter „punktowy”
natomiast w dużym przedsiębiorstwie nieuniknionym staje objęcie zmianą więcej
niż jednego wymiaru organizacji.
Jeśli chodzi o zakres zmian w przedsiębiorstwach usługowych i wytwórczych
to w zasadzie proporcje nie odbiegają zasadniczo od tych wskazanych powyżej
(w usługowych wskaźnik zmian jednorodnych wzrasta do 60% a w wytwórczych
ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH
67
obniża się do 53%. Biorąc pod uwagę zasięg działania warto odnotować, że
w firmach o globalnym zasięgu działania następuje odwrócenie proporcji
pomiędzy zmianami jednorodnymi (48%) a zmianami przekrojowymi (52%), pod
czas gdy w przedsiębiorstwach o zasięgu regionalnym zwiększa się udział zmian
jednorodnych do 62% - co pozwala przypuszczać, ze istnieje pozytywna korelacja
między rosnącymi zakresem zmian a potrzebą dokonywania zmian o charakterze
przekrojowym.
Podjęto także próbę zbadania struktury rodzajowej zmian dokonywanych
w badanych przedsiębiorstwach; przedstawia je zestawienie poniżej:
zmiany dotyczące
obszarów
funkcjonalnych
zasobów
procesów
struktury
organizacyjnej
kultury
organizacyjnej
inne
20,5%
24,8%
30.4%
16.6%
7,7%
-
Jak wynika z tego zestawienia najczęściej poddawane zmianą są procesy,
w następnej kolejności zasoby i obszary funkcjonalne. Zdecydowanie rzadziej
dokonywano zmian w strukturze organizacyjnej, natomiast dużo niższy jest tu
wskaźnik zmian jako intencjonalnego działania w kulturze organizacyjnej.
2. Wyniki badań dotyczące sposobu przeprowadzania zmian
Jeśli chodzi o wiodącą metodykę wykorzystywaną w procesie dokonywania
zmian wskazania badanych przedsiębiorstw przedstawiały się następująco (por.
tabela 3)
Metodyka dokonywania zmian
Tabela 3
Lp
1.
Rodzaj stosowanej
metodyki
ogółem
Liczba wskazań (przedsiębiorstw)
dużych średnich małych usługowych
wytwórczych
stosowanie
konsekwentnie
jednej metodyki:
wg cyklu
zorganizowanego
działania
9
1
wg cyklu Deminga
1
1
4
4
3
1
6
68
2
3.
4.
Grażyna Osbert-Pociecha
wg modelu Lewina
4
inna np. six sigma
2
posługiwanie
się różnymi
metodykami
w zależności od
sytuacji:
cykl
zorganizowanego
działania i cykl
Deminga
cykl
zorganizowanego
działania i model
Lewina
cykl Deminga
i model Lewina
wykorzystywanie
kombinacji
różnych
elementów
improwizacja
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
2
4
3
1
1
1
1
1
2
1
2
2
1
1
3
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z powyższej tabeli najbardziej popularnym narzędziem przeprowadzania
zmiany jest odpowiednio zmodyfikowany cykl zorganizowanego działania (wg
reguły La Chateriera) a więc uniwersalne narzędzie zarządzania. Nie wiele firm
próbuje wypracowywać własne metodyki postępowania (zaledwie 1 na 25 badanych
firm). Z drugiej strony tylko 4 firmy przyznały, że ich działania w tym zakresie
nie mają uporządkowanego charakteru tzn dominuje tu improwizacja, działanie
ad hoc co oznacza przystępowanie do dokonywania zmian bez jakiegokolwiek
przygotowania co m.in. przekłada się na brak określenia celu/celów zmiany,
skrajnym przykładem jest tu stanowisko, że nie chodzi o deklaracje ale o to aby
działać (bez jakiejkolwiek próby zweryfikowania racjonalności tego działania).
Relatywnie niewielkie zainteresowanie dotyczy modelu Lewina, który zwraca
uwagę na dwa szczególne rodzaje działań związanych ze zmianą tj działania
przygotowujące zmianę w tym szukanie przesłanek uzasadniających zmianę,
przeprowadzanie tzw. twórczej destrukcji czyli usunięcia dotychczasowych
rozwiązań, eliminację barier zagrażających przyszłym zmianom a także działania
koncentrujące się na utrwalaniu wprowadzonych zmian, zapobiegającym
ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH
69
powrotowi do wcześniej obowiązujących rozwiązań i sprzyjających opanowaniu
tego co było przedmiotem zmiany. Można zatem przypuszczać, że firmy wciąż nie
doceniają takiego podejścia, nie upatrują w nim uwarunkowań dla skuteczności
przeprowadzanych zmian.
Jedną ze szczególnie ważnych oznak metodycznego podejścia do zmian jest
identyfikacja celów/skutków zmiany. Pomimo oczywistości tej kwestii, okazuje
się, że wiele firm ma z nią problemy, szczególnie wówczas gdy cele zmiany należy
odnieść do celów firmy tj ująć je jako oczekiwane/ pożądane skutki dla firmy.
Taka sytuacja często prowadzi to do zaniechania egzekucji celów cząstkowych jak
skutecznego osiągnięcia celów końcowych.
Potwierdzenie znaczenia sprzężenia celów zmiany ze strategicznym ukierunkowaniem firmy znalazło swoje potwierdzenie jako czynnik determinujący zmianę
(znalazł się na 3 miejscu na „liście” czynników determinujących „radzenie” sobie
ze zmianami (szczególnie ważnym okazał się on dla firm średnich - 5 wskazań na
8 możliwych. Zestawienie uwarunkowań istotnych dla skutecznego zarządzania
zmianami w przedsiębiorstwie wskazanych przez badane firmy zawiera tabela 4.
Determinanty skuteczności dokonywania zmian
Tabela 4
Rodzaj wskazanych determinant
Komunikacja
Metodyka przygotowania projektu zmiany
Szkolenia
Znajomość celów firmy i utożsamianie się z nimi
Kompetencje ludzi odpowiedzialnych za zmiany
Zasoby techniczne
Presja czasowa
Swoboda decyzyjna, partycypacja pracowników w projektowaniu zmiany
Zasoby finansowe
Konsekwencja w działaniu kierownictwa
Motywacja (pozytywna jak i negatywna) w procesie wdrażania zmiany
Zdolność do samouczenia się, do kreatywnego myślenia
Zespołowe rozwiązywanie problemów
Determinacja kierownictwa
Zintegrowany system informacyjny
Kontrola i egzekucja zadań cząstkowych
Źródło opracowanie własne
Liczba
wskazań
13
9
7
5
5
3
3
3
3
3
2
2
2
2
1
1
70
Grażyna Osbert-Pociecha
Jak wynika z tabeli 4, czynnikiem szczególnie ważnym (na który wskazało ponad 50% badanych przedsiębiorstw jest komunikacja a więc wymiana informacji
pomiędzy podmiotami zaangażowanymi w zmianę. A więc „komunikacja aż do
bólu” pozwalając na oswajanie się z ideą zmian, naświetlając jej dobre i złe strony z różnych punktów widzenia jest najbardziej pożądaną dla skutecznej finalizacji
procesów zmian. Należy jednocześnie zwrócić uwagę na zdecydowane oddalone
pozycje takich czynników jak zasoby techniczne czy finansowe, swoboda decyzyjna
i umiejętności przełamywania oporu wobec zmian co może świadczyć o słabnącej
sile oddziaływania tych tradycyjnie przesądzających dotąd czynników. Jako dobrze
rokujące zjawisko należy ocenić to że firmy dostrzegają potrzebę posługiwania się tu
metodycznym podejściem do przygotowania zmiany. Takie metodyczne opanowanie
procesów zmian może stać się sposobem neutralizowania zjawiska „przeciążenia”
zmianami i jego negatywnych konsekwencji (opór, frustracje, cynizm itp.).
Do najczęściej pojawiających się przyczyn syndromu „przeciążenia
zmianami” według badanych przedsiębiorstw należą:
• brak selekcji pomysłów na zmiany i upowszechnianie się tzw. ”pędu do
zmian”
• równoległe inicjowanie wielu ważnych zmian i brak możliwości ich
skoordynowania
• niedostateczne przygotowanie zmian, często powiązane z brakiem
odpowiednich kompetencji osób przeprowadzających zmianę
• ograniczone możliwości absorbowania zmian przez ludzi lub istniejące
struktury
• presja na dokonywanie zmian wynikająca z oddziaływania bodźców
motywacyjnych, np. utrata premii z powodu braku kolejnych inicjatyw
• zbyt częste zmiany na stanowiskach kierowniczych i związany z tym
syndrom „kadencyjności” oraz „zaprowadzania nowych porządków”.
Podsumowanie
Jakkolwiek wyniki powyżej przedstawionych badań nie dają podstawy do
generalizowania wniosków, można uznać za interesujące, wymagające dalszego
pogłębienia następujące spostrzeżenia:
• zdecydowany prymat czynników zewnętrznych wymuszających „pęd do
zmian”
• dominacja zmian o charakterze naśladowczym, (nieoryginalnym),
ewolucyjnym oraz dotyczących działalności operacyjnej (niedocenianie
zmian w wymiarze strategicznym)
• koncentracja na zmianach elementów twardych (procesy, zasoby) niewielkie
zainteresowanie zmianami elementów miękkich (kultury organizacyjnej)
• powszechne wykorzystywanie uniwersalnego narzędzia tj cyklu
ZMIANY W ORGANIZACJI – WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH
71
zorganizowanego działania jako podstawy metodycznej przygotowania
zmiany (niewielkie upowszechnienie innych metodyk)
• uznanie, że dla skuteczności dokonywania zmian maja rozstrzygające
znaczenie takie czynniki jak:; komunikacja, szkolenia, identyfikacja z celami
firmy, kompetencje, stosowanie odpowiedniej metodyki przygotowania
zmiany (a nie zasoby finansowe i techniczne!)
• wskazanie na potrzebę unikania tzw. syndromu „przeciążenia zmianami”
Mając na względzie z jednej strony nieuchronność zmian z drugiej
związane z nią pozytywne i negatywne skutki należy zatem optymalizować tempo
dokonywania zmian w przedsiębiorstwie. Powinno ono mimo ogromnej presji
wynikającej ze splotu przesłanek zewnętrznych i wewnętrznych być świadomym
wyborem pozwalającym na adaptowanie się do zmieniających się warunków
działania ale jednocześnie powinno nie zagrażać spójności organizacji i związanym
z nią efektem synergicznym.
Streszczenie
W artykule przedstawiono wyniki badań sondażowych przeprowadzonych
w 25 przedsiębiorstwach. Dotyczyły one m.in. przesłanek oraz poziomu zaangażowania
w przeprowadzaniu różnego rodzaju zmian. Zidentyfikowano najczęściej stosowana
metodykę przeprowadzania zmian oraz warunki determinujące skuteczność ich wdrażania.
Podjęto także problem „przeciążenia zmianami
Summary
In this article are presented the results of research which were carried out in 25
Polish firms. They refer to organizational changes e.g. the reasons and commitment of firms
in preparation and implementation of different kind of changes. The methodical framework
of change process which were used in firms was recognized. The problem of “changes
overloading “ was undertaken also.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 73 – 81
Jacek Nazdrowicz
SWSPiZ w Łodzi
PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU
INNOWACYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW
Pojęcie innowacji
Zmiany w przedsiębiorstwie i otoczeniu wprowadzając unowocześnienia
i modyfikacje określa się mianem innowacji i są wyrazem dokonującego się postępu
w organizacji. Innowacje są pojęciem tak szeroko stosowanym, że trudno znaleźć
sferę, w której nie można ich zaaplikować. Są one wyrazem postępu, rozwoju,
nowych idei i myśli twórczych. Ich treść i forma może nierzadko zaskakiwać,
budzić podziw i niedowierzanie, a wręcz obawy o ich wpływ na różne dziedziny.
W literaturze spotyka się wiele różnych definicji innowacji, w głównej mierze
odnoszących się do zachodzących w przedsiębiorstwach zmian. Zmiany te mają
swoje źródła zarówno w działaniach pod kątem zmian technicznych, jak i również
pod kątem nowej filozofii myślenia.
Innowacje w przedsiębiorstwie mogą polegać na wprowadzeniu nowych
produktów, nowych metod produkcji, znalezieniu nowych wyników, zdobyciu nowych źródeł surowców, przekształcaniu organizacji, ulepszaniu metod marketingu i zarządzania, doskonaleniu logistyki produkcji i dystrybucji. Działania takie
świadczą o tzw. dynamizmie innowacyjnym.
Innowacja od łac. innovatio oznacza odnowę, dlatego większość definicji
opiera się o tworzenie czegoś nowego, odmiennego od istniejącego stanu rzeczy,
przeprowadzanie reform. Innowacje rozumiane są jako coś nowego i innego niż
dotychczas; często utożsamia się z potrzebną zmianą na lepsze, dlatego bardzo
często postrzegane jest jako synonim słowa „zmiana”1. Zainteresowanie tematyką
innowacji praktycznie nie istniało do lat 50-tych XX wieku. Było to między innymi
spowodowane brakiem relacji pomiędzy nauką, wynalazczością a procesem
produkcyjnym, jak również brakiem przygotowania przez teorię metod i form
analizy, odpowiednich do badania dynamicznych procesów, takich jak rozwój
naukowo – technologiczny. Chociaż teoria ekonomiczna wcześniej rozpoczęła
badania o charakterze dynamicznym, to w badaniach przyjęto jednak stan nauki
W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2007, s. 11.
1
74
Jacek Nazdrowicz
i techniki, który jest niemierzalny, a także założenie, że rozwój dziedzin wynika
z ekstrapolacji trendów2.
Lata 50-te przyniosły znaczne zmiany w postrzeganiu innowacji. Związane
to było ze zmianą myślenia o rozwoju społeczno-gospodarczym. Firmy zaczynają
być postrzegane jako źródła rozwoju w opozycji do tradycyjnego traktowania ich
jako instytucji przynoszącej zyski.3 Początkowo makroekonomiczne podejście
do kwestii innowacji, badające związek postępu technologicznego z rozwojem
gospodarczym przekształciło się w podejście mikroekonomiczne traktujące postęp
technologiczny bardziej szczegółowo i bardziej wnikliwie.
Do świata ekonomii pojęcie innowacji już w 1911 roku wprowadził
J. A. Schumpeter, który sformułował tezę o wpływie jej na rozwój gospodarczy.
Zamieścił w niej twierdzenie, że innowacje są najważniejszym czynnikiem
warunkującym ten rozwój aniżeli kapitał finansowy. Schumpeter stwierdził, że
stabilność w gospodarce ma miejsce, gdy będziemy mieli do czynienia z:
- wdrożeniem nowego produktu na rynek, lub produktu zmodyfikowanego,
- zastosowaniem nowej technologii produkcji lub techniki sprzedaży,
- znalezieniem nowego rynku,
- wykorzystaniem nowego źródła surowców,
- wprowadzeniem nowej organizacji.4
Spośród wielu definicji innowacji spotykanych w literaturze na szczególną
uwagę zasługują następujące sformułowania:
1. P. Drucker stwierdził, że: „Innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorców, za pomocą którego ze zmiany czynią okazje do podjęcia nowej
działalności gospodarczej lub do świadczenia nowych usług”5.
2. OECD w swojej terminologii zdefiniowało działalność innowacyjną, jako
szereg działań, mających charakter naukowy, techniczny, organizacyjny, finansowy oraz handlowy. Celem tych działań jest opracowanie i wdrożenie
do produkcji ulepszonych lub zupełnie nowych produktów lub technologii.
3. Z. Pietrasiński przedstawił definicję, w której stwierdził, że innowacje „są to
zmiany celowo wprowadzone przez człowieka lub zaprojektowane (przezeń układy cybernetyczne), które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych
kryteriów i składającymi się w sumie na postęp”6
B. Fiedor, Teoria innowacji, PWN, Warszawa 1979, s. 21.
I. Bielski, Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000,
s.6.
4
J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.
5
P. F. Drucker „Innowacja i przedsiębiorczość - praktyka i zasady”, Warszawa 1992, s.
34-35.
2
3
Z. Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa
1970, s. 9.
6
PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH...
75
Zgodnie z powyższymi definicjami innowacje stanowią zmiany
dokonywane na określonym obiekcie lub w pewnym obszarze, które stanowią
oryginalne rozwiązanie, wcześniej nie stosowane. Powstają one często na bazie
wcześniejszych doświadczeń lub badań i są odzwierciedleniem nowoczesnego
sposobu myślenia, kreatywności skonfrontowanej z potrzebami i oczekiwaniami
otoczenia.
Innowacje polegają zatem na wprowadzeniu zmian w procesie produkcji
związanych z odpowiednim alokowaniem zasobów ludzkich i rzeczowych oraz
zmian organizacyjnych usprawniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa
– wszystko w celu podwyższenia swojej konkurencyjności i wydajności,
a tym samym zapewnieniu ciągle rosnących potrzeb rynkowych i coraz bardziej
wymagających klientów. Oprócz zmian w samym produkcie dotyczą one również
zmian w sposobach jego wytwarzania i tym samym w warunkach pracy. Ich
głównym zadaniem jest wprowadzenie nowych, lepszych sposobów zarządzania
jednostkami prowadzącymi działania badawcze, produkcyjne lub usługowe,
poprzez lepiej przemyślane i wydajniejsze alokacje zasobów, a także poprzez
nowocześniejsze sposoby pozyskania zasobów ludzkich i materiałowych.
Osiągane jest to dzięki kompleksowemu postrzeganiu procesów badawczych i ich
wpływu na procesy produkcyjne. Innowacje w zarządzaniu mają charakter zmian
w sposobie organizacji oraz w zachowaniu osoby menedżera, a także zmian sposobu
relacji z pracownikami, modyfikacji oczekiwań, odmiennego postrzegania roli
pracownika w firmie i skupiają się na nowych sposobach tworzenia miejsc pracy.
Ponadto działania innowacyjne mogą koncentrowac się na takich działaniach jak:
zmiany w praktykach, zmiany w relacjach z otoczeniem, w strategii zarządzania,
fuzji i przejęciach innych firm.
Innowacje a procesy podejmowania decyzji
W celu zobrazowania wpływu procesów decyzyjnych na innowacyjnośc
przeprowadzono badanie w formie ankiety zawierającej szereg pytań do
menedżerów polskich przedsiębiorstw zlokalizowanych na całym obszarze
geograficznym kraju. W badaniu wzięły udział 221 przedsiębiorstwa z różnych
branż oraz różnej wielkości skategoryzowane na: małe (do 49 pracowników),
średnie (od 50 do 249 pracowników), duże (od 250 pracowników). Przedmiot
badań, jakim są decyzje strategiczne i innowacyjność umożliwił prowadzenie ich
praktycznie w przedsiębiorstwie o dowolnej branży. Analiza wyników badania
ankietowego pokazała, że dominującym obszarem innowacji polskich firm jest
doskonalenie produktu (40%). Innowacje organizacyjne w opinii menedżerów
zajęły drugie miejsce (27%) i wyprzedziły innowacje technologiczne (22%), co
dowodzi, że częściej są wdrażane zmiany wewnątrzstrukturalne aniżeli zmiany
w sposobach wytwarzania.
76
Jacek Nazdrowicz
Myślenie strategiczne, jako jeden z ważniejszych czynników wdrażania
zmian nie jest jednak zorientowane na kreowanie innowacji (rys.1), co wynika
z pewnych utartych zachowań i barier kompetencyjnych menedżerów (21,73%
respondentów potwierdziło ten rodzaj orientacji, 50,42% stwierdziło, że dominującą
orientacją jest rynkowa).
60,00%
50,42%
50,00%
40,00%
27,86%
21,73%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
na przyszáoĞü
na rynek (na klienta)
na nowoczesnoĞü
(innowacje)
Rys.1. Orientacje w kreowaniu strategii polskich przedsiębiorstw.
Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych.
W polskich przedsiębiorstwach obserwuje się zatem brak świadomości
o potrzebie rozwoju myślenia strategicznego proinnowacyjnego. Znaczącą
zmianę może przynieść modyfikacja preferencji w myśleniu strategicznym w całej
hierarchii organizacji dążąc do realizacji następujących działań:
- szybkiej identyfikacji problemów i okazji, analizy i zaprezentowania jej
ogółowi pionu zarządzania,
- opracowania sposobów rozwiązywania problemów i wykorzystywania
okazji,
- określenia strategicznych celów poszczególnych jednostek biorących
udział w podejmowaniu decyzji ze szczególnym uwzględnieniem potencjału organizacji,
- wychwycenia słabych ogniw w procesie decydowania, mogących zachwiać
całą działalnością innowacyjną,
- wykreowania strategii realizacji decyzji, rozwoju innowacji.
Istnieje jednak wiele barier, z których kilka szczególnie wpływa
niekorzystnie na procesy innowacyjne (rys.2). Na wykresie można zauważyć, że
najbardziej dominującym czynnikiem jest niechęć do zmian (22,57%). Cechuje
PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH...
77
ona osoby, które boją się ryzykować, przyjmują pozycję defensywną, ponieważ
istniejący porządek nie zagraża stabilności firmy. Niechęć do zmian wynika również
z pojawiających się problemów pionu kierowniczego w działalności w nowym
bardziej dynamicznym środowisku. Wdrażanie innowacji w jednej firmie mogą
być zachętą dla innych, jednakże nieodpowiednio zaalokowane nakłady finansowe
wskutek błędnych decyzji mogą przyczynić się do niepożądanych efektów takich
transformacji i spadkiem potencjału przedsiębiorstwa. Niekorzystnymi czynnikami
okazały się także: brak preferencji dla działań innowacyjnych (15,87%) oraz
skostniałość struktur (12,14%), które wpływają na zmniejszenie motywacji, chęci
kreowania nowych idei oraz pomysłów.
22,57%
niechĊü do zmian
20,15%
brak odpowiedniej polityki PaĔstwa
18,20%
niekorzystne prawo
15,78%
brak preferencji dla dziaáaĔ innowacyjnych
12,14%
skostniaáoĞü struktur
5,83%
strategia utrwalająca istniejący stan rzeczy
brak barier
0,00%
5,34%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Rys.2. Bariery podejmowania decyzji strategicznych
Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych.
Wdrażanie innowacji bezpośrednio się wiąże z podejmowaniem decyzji
o charakterze strategicznym. Związek ten jest bardzo silny i obustronny (rys.3).
Z jednej strony można zauważyć, że decyzje strategiczne są podstawą realizacji
innowacji, z drugiej jednak strony same innowacje (zwłaszcza organizacyjne)
wpływają na modyfikację systemów zarządzania w taki sposób, że powodują
zmiany w dotychczasowym sposobie podejmowania decyzji strategicznych
(rys.4). Jako główną barierę procesów decyzyjnych menedżerowie najczęściej
wskazywali ograniczoność zasobów firmy (22,95%). Obszar ten jest najlepszym
przykładem zastosowania innowacji organizacyjnych, dzięki szczegółowej analizie
przedsiębiorstwa i dokonywaniu restrukturyzacji, likwidując nierentowne składniki
firmy, jak również dzięki opracowaniu planu strategicznego przedsiębiorstwa,
kładącego nacisk na zwiększenie potencjału zasobowego.
78
Jacek Nazdrowicz
Innowacje sáuĪą polepszeniu
sposobów podejmowania decyzji
strategicznych
Innowacje
Decyzje strategiczne
Decyzje strategiczne są podstawą
realizacji innowacji
Rys.3. Związek innowacji z podejmowaniem decyzji strategicznych.
Źródło: Opracowanie własne.
Brak odpowiedniego poziomu informacji również wskazany był przez
duży odsetek respondentów (19,16%). Wymagane jest podjęcie szerokich działań
w celu poprawy systemu komunikacji w przedsiębiorstwie, informatyzacji,
spotkań o charakterze merytorycznym, dokładnego określenia zakresu kompetencji
pracowników jednocześnie nakładając wymóg odpowiedzialności za poprawność
generowania odpowiednich kategorii informacji i dbając o ich szczegółowośc.
22,95%
ograniczone zasoby ludzkie, rzeczowe i f inansowe
19,16%
niedostateczna inf ormacja
13,17%
10,38%
10,38%
10,18%
záy sy stem prawny
róĪne postrzeganie problemu przez osoby z kierownictwa
konkurency jne
brak moty wacji ludzi do pracy , zmian i postĊpu
6,39%
5,39%
osobowoĞü oraz umiejĊtnoĞci decy denta
niedostosowanie struktury organizacy jnej do warunków dziaáania f irmy
branĪa nie mająca szansy na rozwój
inne
1,80%
0,20%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Rys.4. Czynniki stanowiące barierę innowacyjności w przedsiębiorstwie.
Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych.
Menedżerowie w przedsiębiorstwie powinni umiejętnie dokonywać
selekcji informacji redukując jej nadmiar. Racjonalne decyzje strategiczne są
wynikiem ciężkiej pracy i szeroko zakrojonej współpracy osób z różnych szczebli,
których sukces jest wyznaczony przez odpowiedni poziom motywacji. Brak jej
jest czynnikiem spowalniającym dla całej firmy (co było wskazane przez 10,18%
respondentów), prowadzi do zastoju, braku inwestycji, co ogólnie jest postrzegane
jako nieoptymalnie wykorzystywane możliwości firmy. 5% respondentów
wskazało natomiast na brak odpowiedniej struktury organizacyjnej.
PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH...
79
Innowacyjność menedżerów musi przejawiać się w nowych sposobach zarządzania i wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki. Procesy podejmowania skutecznych decyzji wymagają sprawnego i szybkiego przepływu informacji
pomiędzy różnymi komórkami przedsiębiorstwa. Jak już wcześniej wspomniano
istnieje wiele źródeł informacji w firmie, które następnie są analizowane pod kątem sytuacji problemowej. Ich najważniejsza rola – wspomaganie procesu decyzyjnego – uwidacznia się wraz z adekwatnym jej wykorzystaniem (rys.5). Polscy
menedżerowie jednak przy podejmowaniu decyzji głównie wykorzystują swoje
doświadczenie i intuicję (26,61%). Wykorzystanie ich powinno być ograniczone
do niezbędnego minimum i zastąpione elementami, które zagwarantują lepsze warunki dla decyzji. 23,61% respondentów korzysta z wiedzy współpracowników,
dzięki czemu mniej czynników wpływających na decyzję jest pomijanych. Prawie co piąty respondent (22,32%) stwierdził, że najbardziej wykorzystywanym
źródłem informacji w procesach decyzyjnych są uzyskane analizy i narzędzia
matematyczne. Systemy Wspomagania Decyzji (SWP), stanowiące zintegrowane środowisko analizy danych ekonomicznych pozwala na szybsze reagowanie
na pojawiające się problemy lub okazje – korzysta z nich 16,74% respondentów.
10,30% menedżerów natomiast twierdzi, że ich firmy najbardziej wykorzystują
pomoc doradców i ekspertów przy podejmowaniu decyzji. Innowacje jako elementy generujący duże wydatki muszą mieć swoje uzasadnienie w ponoszonych
kosztach, dlatego potrzebna jest tutaj doskonała znajomość mechanizmów rządzących rynkiem i finansami, a także wiedza o aktualnym stanie gospodarki.
0,43% respondentów twierdzi, że decyzje nie są podparte żadną analizą,
co wskazuje na dość duże podejmowanie ryzyka w zarządzaniu, a często
krótkowzroczności i braku znajomości pełnego obrazu skutków decyzji.
systemów wspomagania decyzji,
23,61%
0,43%
pomocy doradców i ekspertów,
16,74%
10,30%
doĞwiadczenia i intuicji decydenta,
uzyskanych analiz, narzĊdzi
matematycznych.
22,32%
26,61%
korzystanie z wiedzy
wspóápracowników,
decyzje nie są podparte Īadną
analizą.
Rys.5. Źródła informacji dla procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie.
Źródło: Opracowanie na podstawie badań własnych.
80
Jacek Nazdrowicz
Podejmowanie decyzji o wdrożeniu innowacji powinno być zgodne ze
strategią rozwoju firmy. Planowanie ekspansji produktowej stanowi dobre podłoże
pojawienia się innowacji; w przypadku jednak, gdy zapanuje trudny okres,
staje się on inhibitorem nowych rozwiązań pamiętając jednak, iż innowacje są
niekiedy doskonałą deską ratunkową dla firm o pogarszających się wynikach
sprzedażowych.
Problemy zarządzania współczesnych menedżerów
Znacznie ograniczone perspektywiczne spojrzenie w przyszłość jest
wynikiem braku doświadczenia kadry menedżerskiej w predykcji zjawisk
ekonomicznych w burzliwej gospodarce oraz zmieniającej się koniunkturze.
Brak odpowiedniej kalkulacji i chaotyczne szybkie podejmowanie decyzji, co
jest wynikiem posiadania ograniczonych zasobów ludzkich oraz znacznego
gromadzenia się problemów w jednostce powoduje znaczne przeciążenia, co
w efekcie prowadzi do ułomnego, chaotycznego i nieracjonalnego decydowania.
Innym ważnym niekorzystnym czynnikiem jest przewaga interesu decydenta nad
interes organizacji, próby dostosowania decyzji do własnych potrzeb i celów,
zamiast skupiania się na interesie firmy. Obawa menedżerów przed społeczną
krytyką ich stylu zarządzania i sposobu rozwiązywania kluczowych problemów
stanowi skuteczną barierę w podejmowaniu decyzji i skłania ich do zajmowania
pozycji biernej, obojętnej na pojawiające się okazje. Z tego też powodu decyzje
strategiczne rzadko są innowacyjne i nie wprowadzają znaczących zmian, co ma
swoje dość wyraźne odzwierciedlenie w regularnie prowadzonych rankingach
konkurencyjności i innowacyjności. Wprowadzanie innowacji organizacyjnych,
wybieganie myślami w przyszłość, realizacja wizji przyszłości organizacji wymaga
opracowania skutecznego systemu poszukiwania nowych relacji organizacji
z rynkiem oraz nowego sposobu komunikowania się z nim. W obliczu dość
silnej konkurencji metody zarządzania powinny ulegać ciągłym modyfikacjom
dopasowując się do potrzeb narzucanych przez otoczenie.
PROCESY DECYZYJNE W TWORZENIU INNOWACYJNOŚCI POLSKICH...
81
Streszczenie
Zmiany w otoczeniu organizacji, wzrost konkurencji wpływają bezpośrednio
na potrzeby dokonywania zmian w przedsiębiorstwie i metodach zarządzania. Ich
dostosowywanie się do bieżących warunków ma duże znaczenie w procesach podejmowania
decyzji. Z drugiej strony procesy te wpływają na możliwości kreowania innowacji.
Wdrażanie innowacji oraz podejmowanie decyzji jest obarczone barierami, które mogą
być pokonane, gdy menedżer dostosuje strukturę firmy do zmian w warunkach zarządzania
z wykorzystaniem nowoczesnych metod.
Summary
Changes in organization environment, competition growth impact directly on need
taking place changes in company and management methods. Their adaptation to current
conditions has very large meaning in decision making processes. In other way these
processes impact on possibilities of creating innovations. Putting innovations into practice
and decision making are burden with barriers, which can be overcome, when manager
adapts company structure to changes in management conditions using modern methods.
Bibliografia
Bielski I., Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz
2000.
Drucker P. F.,„Innowacja i przedsiębiorczość - praktyka i zasady”, Warszawa
1992.
Fiedor B., Teoria innowacji, PWN, Warszawa 1979.
Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw,
PWE, Warszawa 2007.
Pietrasiński Z., Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, PWN, Warszawa
1970.
Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 83 – 96
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
SWSPiZ w Łodzi
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE
WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
1. Wstęp
Internet stanowi obecnie kluczową technologię w rozwoju gospodarczym,
w wielu publikacjach określany jest jako jedno z najważniejszych rozwiązań pozwalających na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Należy zauważyć, że społeczeństwo informacyjne tworząc gospodarkę opartą na informacji i wiedzy, potrzebuje
takiej technologii, która pozwala na gromadzenie, przetwarzanie i przesyłanie dużej
ilości danych a te właśnie cechy posiada internet. Wiedza natomiast odgrywa dominującą rolę w procesie kreowania wartości i jest najważniejszym czynnikiem
rozwoju różnego typu organizacji [3, 5]. Definiowana jest ona jako umiejętność
wnioskowania na podstawie posiadanych informacji. Wiedzę stanowią niematerialne zasoby organizacji, związane z działaniem człowieka, które mogą być podstawą
uzyskania przewagi konkurencyjnej. Można stwierdzić, że podstawą prawidłowego
funkcjonowania organizacji w obecnych warunkach społeczno-gospodarczych jest
prawidłowe zarządzanie wiedzą. Pozwala ono odpowiedzieć na nowe wyzwania stawiane zarządzaniu, takie jak [5]:
- uzyskanie wysokiej konkurencyjności we wszystkich operacjach,
- integrację zasobów ludzkich i technicznych w celu podniesienia
efektywności,
- transformację informacji uzyskiwanych z różnych źródeł,
- redukcję odpadów produkcyjnych,
- szybką reakcję na zmiany zachodzące w otoczeniu,
- innowacje technologiczne.
W procesie zarządzania wiedzą wykorzystywane są przede wszystkim
nowoczesne technologie informatyczne. Następuje ciągły wzrost inwestowania w te
technologie. Pozwalają one między innymi na szybkie przetwarzanie informacji
a więc reagowanie na zmiany w otoczeniu oraz wzrost jakości podejmowanych
decyzji. Korzystanie z technologii informatycznych umożliwia firmom uzyskanie
przewagi konkurencyjnej. Pojawiają się bowiem nowe obszary działania firmy,
możliwość dotarcia do szerszego kręgu klientów. Dzięki możliwościom, jakie
dają te technologie, ułatwione jest wyszukiwanie dostawców i odbiorców,
84
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
nawiązywanie z nimi kontaktów, negocjacje i koordynacje współpracy niezależnie
od miejsca ich pobytu. Pojawiają się nowe sposoby analizy działalności
przedsiębiorstwa ponieważ dostęp do informacji jest nieograniczony i bardzo
szybki. Systemy informatyczne ułatwiają także kontakt z klientami i dostawcami
oraz umożliwiają analizę skuteczności tych kontaktów. Spośród technologii
informatycznych najczęściej wykorzystywana jest sieć internet oraz technologie
inteligentne. W oparciu o te technologie pojawił się nowy sposób prowadzenia
działalności jakim jest e-biznes. Polega on na wykorzystaniu internetu w celu
kontaktu z klientami i przeprowadzanie różnego rodzaju operacji gospodarczych.
Technologie inteligentne zaś pozwalają na szybkie pozyskanie i analizę informacji,
wyciągnięcie wniosków a nawet podjecie określonych działań. Czynności te
realizowane są automatycznie przez odpowiednie oprogramowanie bez potrzeby
udziału człowieka. Osoby zarządzające nie muszą zatem zajmować się tymi
czasochłonnymi czynnościami co znacznie skraca czas podjęcia ostatecznej decyzji
a w konsekwencji pozwala na szybką reakcję na zmiany otoczenia. Obecnie ebiznes w połączeniu z technologiami inteligentnymi wykorzystywany jest w każdej
dziedzinie gospodarki zatem uwzględnienie go w zarządzaniu organizacją jest
podstawą prawidłowego jej funkcjonowania.
W niniejszym artykule scharakteryzowano zatem rolę internetu
i inteligentnych technologii we wspomaganiu zarządzania.
2. Współczesne kierunki rozwoju zarządzania
Współczesna gospodarka oparta na wiedzy i wdrażaniu systemów
informatycznych, nazywana często gospodarką informacji, gospodarką
elektroniczną czy też sieciową, posiada następujące cechy [5, 10]:
- globalizacja; przedsiębiorstwa nie są zależne od czasu i miejsca
wykonywania działalności,
- wiedza; stanowi ona istotną cześć produktów;
- molekularyzacja; odchodzi się od systemów zhierarchizowanych, coraz
częściej wartości wytwarzane są przez indywidualnych twórców,
- personalizacja produktów; wyroby i usługi dostosowywane są do
indywidualnych wymagań klientów, wykorzystywana jest ich wiedza,
- korelacja obszarów gospodarki; zespalane są struktury organizacyjne,
obszary działalności i funkcje,
- zmierzanie do rzeczywistości wirtualnej; tworzone są wirtualne organizacje,
procesy, czynności odpowiadające tym rzeczywistym,
- masowe wykorzystanie techniki cyfrowej; komputery, kasy fiskalne i inne
urządzenia elektroniczne,
- integracja; tworzy się nowe formy współpracy wykorzystujące sieć lokalną
i internet,
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
85
- zaangażowanie klienta w proces produkcyjny; klient ma wgląd w każdy
etap produkcji, wykorzystuje się jego wiedzę i pomysły,
- dekolokacja; zmniejsza się zależność od konieczności jednoczesnego,
wzajemnie uwarunkowanego stosowania pracy, materiałów i kapitału,
- konwergenacja; łączy się pierwotnie odseparowane sektory gospodarki
w celu tworzenia nowych produktów,
- bezpośredniość i natychmiastowość biznesu; dostosowywanie się
przedsiębiorstw do zmieniających warunków otoczenia, biznes prowadzony
w czasie rzeczywistym,
- dynamiczne decyzje cenowe; podejmowane są one na podstawie analizy
czasu i miejsca,
- komunikowanie się klientów; klienci wymieniają się informacjami,
posiadanie informacji na własność jest bardzo ograniczone,
- uzależnienie możliwości rozwoju gospodarki od wykorzystania systemów
komputerowych i technologii informacyjnej.
Nowe trendy w zarządzaniu oparte są zatem o współpracę organizacji
z klientami z wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych oraz
sieci komputerowych. Umożliwia to radzenie sobie z coraz krótszymi cyklami
życia produktów, wymogiem personalizacji oferty produktowej, podejmowanie
dynamicznych decyzji, innowacyjność i elastyczność. Przedsiębiorstwo uzyskuje
w ten sposób przewagę konkurencyjną i możliwości dalszego rozwoju. Organizacje,
które nie dostosują się do nowych trendów w gospodarce i zarządzaniu, będą miały
problemy z utrzymaniem się na rynku.
Gospodarkę opartą na wiedzy wspierają nowoczesne technologie
informatyczne. Ich wdrażanie nie jest celem samym w sobie, lecz środkiem,
narzędziem do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa [5]. Umożliwiają one
szybkie pozyskiwanie i wymianę informacji a zatem podejmowanie szybkich
i trafnych decyzji. Wzrasta zatem efektywność przedsiębiorstw, rynków a nawet
całych gospodarek.
Cechy opartej na wiedzy nowoczesnej gospodarki oraz presja
technologiczna wywierają wpływ na sposoby zarządzania organizacjami. Istnieje
potrzeba sformułowania i przyjęcia nowych koncepcji zarządzania, które muszą
być rozpatrywane przez pryzmat wiedzy i kapitału intelektualnego [3]. Obecnie
zarządzanie zmierza w kierunku zarządzania zintegrowanego, czyli integracji
funkcji, procesów podstawowych i ról organizacyjnych a także zewnętrznej
koordynacji. Często mówi się o metaintegracji zarządzania [5], którą wyznacza
wzrost turbulencji otoczenia, spadek prognozowalności rozwoju firmy, pluralizm
zachowań w ciągle rosnącym tempie zmian, oraz konieczność uzyskania spójności
wzajemnie uwarunkowanych systemu celów i systemu wartości.
86
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
Realizację koncepcji zarządzania zintegrowanego umożliwiają w znacznym
stopniu technologie informatyczne a głównie sieć internet i technologie inteligentne
scharakteryzowane w dalszej części artykułu.
3. Internet we wspomaganiu zarządzania
Internet jest obecnie największą siecią komputerową, do której podłączonych jest
wiele milionów komputerów. W zasadzie nie ma już dziedziny życia społecznego
i gospodarczego, która nie byłaby obecna w internecie. Internet stał się
podstawowym źródłem i narzędziem wspomagającym funkcjonowanie organizacji
dzięki swoim cechom i funkcjom, takim jak [7]:
- globalny zasięg,
- źródło informacji,
- technologia pośrednicząca,
- sieciowe efekty zewnętrzne,
- kanał dystrybucji,
- możliwość moderacji i kompresji czasu,
- redukcja asymetrii zasobów informacji,
- nieskończona pojemność wirtualna,
- zmniejszenie kosztów transakcji.
Sieć internet bowiem dostarczenie przedsiębiorstwom wielu usług
wykorzystywanych w prowadzeniu działalności gospodarczej. Zauważmy, że na
przykład poczta elektroniczna (e-mail) jest wykorzystywana przez przedsiębiorstwa
w celach korespondencji z klientami i dostawcami. Często tą drogą przesyłane są
zapytania ofertowe, oferty, zamówienia. E-mail jest także wykorzystywany jako
narzędzie marketingu. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że często zdarza
się tak, że firma otrzymuje wiadomości, których nie chce czytać (tzw. spam),
co w pewnym momencie może stać się uciążliwe dla przedsiębiorstwa. Bardzo
ważną usługą technologii internetowej są też strony WWW, które umożliwiają
dostęp do informacji z różnych dziedzin i ich prezentację. Obecnie posiadanie
przez firmę własnej strony internetowej staje się konieczne. Coraz częściej klienci
i dostawcy najpierw szukają informacji o danym przedsiębiorstwie na jego stronie
internetowej a dopiero później decydują się na bezpośredni kontakt. Dobrze
prezentująca się strona WWW, zawierająca precyzyjne informacje o firmie może
stać się podstawą nawiązywania kontaktów biznesowych. Przedsiębiorstwa często
wykorzystują także grupy dyskusyjne, które pozwalają na dyskusję na określony
temat z wieloma użytkownikami jednocześnie. Wykorzystanie grup dyskusyjnych
przez małe i średnie przedsiębiorstwa sprowadza się do wymiany poglądów między
pracownikami danej firmy, danej branży, itd. Jeżeli na przykład mamy problem
z uruchomieniem danego urządzenia, a istnieje grupa dyskusyjna zajmująca się
tym problemem, możemy się do niej przyłączyć, poszukać rozwiązania naszego
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
87
problemu, zadać pytanie, umieścić swoje uwagi i doświadczenia. Kolejną ważną
usługą technologii internetowej są komunikatory internetowe, które umożliwiają
dialog pomiędzy użytkownikami w czasie rzeczywistym. Jeżeli firma posiada
stały dostęp do Internetu, to używanie komunikatorów znacznie zmniejsza
koszty rozmów. Na przykład, w przypadku, gdy firma wysłała pracowników
do innego państwa i jest potrzeba przeprowadzenia kilkugodzinnej rozmowy
z tymi pracownikami, to wykorzystanie konwencjonalnego telefonu wiąże się
z bardzo dużymi kosztami. Wykorzystanie natomiast komunikatora internetowego
powoduje, że koszty połączenia są niskie.
Ważnym i coraz częściej stosowanym przez firmy elementem technologii
internetowej jest biznes elektroniczny tzw. e-biznes, czyli dowolna forma wymiany
zasobów i informacji pomiędzy uczestnikami przedsięwzięcia dokonywana przez
łącza elektroniczne. Istnieje wiele modeli e-biznesu, na przykład [5]:
- broker – dana firma organizuje rynki, kojarzy kupujących i sprzedających
na wirtualnych platformach i pobiera prowizje za te usługi,
- model reklamowy – właściciele witryn WWW pobierają od reklamodawców
opłaty za zamieszczenie na tych stronach reklam czy banerów,
- pośrednik informacyjny – zbieranie informacji o klientach i ich
upodobaniach oraz analiza tych informacji w celu ustalenia wzorców
pozwalających na lepszą obsługę klienta,
- kupiec – przede wszystkim sa to sklepy internetowe wykorzystywane jako
kanal dystrybucji,
- producent – eliminacja pośredników z łańcucha dystrybucji i docieranie
bezpośrednio do klientów,
- sieć afiliowana – system elektronicznych odesłań, które wiążą strony
internetowe różnych firm zajmujących się handlem elektronicznym,
- wirtualna społeczność – tworzenie więzi internautow z wirtualną
społecznością, np. portal Nasza Klasa,
- model abonencki – dostęp do witryny internetowej jest odpłatny, w ramach
abonamentu internauta może korzystać z publikowanych treści,
- model taryfowy – naliczane są faktyczne opłaty za użytkowanie zasobów
internetowych.
W modelach tych, tak jak w modelach tradycyjnych należy prowadzić
badania rynkowe, monitorować potrzeby klientów, prowadzić prace badawczorozwojowe, śledzić konkurencję, wdrażać innowacje. W odróżnieniu od modeli
tradycyjnych, modele e-biznesu pernamentnie wykorzystują sieć internet
i technologie informacyjne w celu tworzenia wartości dodanej. Można łączyć
modele biznesu elektronicznego funkcjonując w wielu sektorach, takich jak:
- business to bussines (B2B) – transakcje dokonywane są pomiędzy
firmami,
- business to customer (B2C) – transakcje pomiędzy firmą a konsumentem,
88
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
- customer to customer (C2C) – transakcje pomiędzy konsumentami,
- business to government – transakcje zachodzą pomiędzy firmami
a instytucjami rządowymi.
Głównym celem wdrażania e-biznesu w przedsiębiorstwach jest uzyskanie
efektów jakościowych i ilościowych pożądanych przez przedsiębiorstwo po
wykonaniu procesów wdrożeniowych. Biznes elektroniczny wdraża się ze
względu na potrzebę rozwoju w zakresie techniczno-organizacyjnym oraz relacji
z partnerami i klientami przedsiębiorstwa.
Coraz większa liczba przedsiębiorstw oferuje swoje produkty
i usługi w sklepach internetowych. Rozwiązanie takie rozszerza rynek zbytu
przedsiębiorstwa ponieważ istnieje możliwość pozyskania klienta nie tylko na
rynku lokalnym lecz także na rynku krajowym a nawet światowym.
Wiele firm wykorzystuje także Internet do przekazywania dokumentów do
ZUS, czy też w celu dostępu do rachunku bankowego firmy, co pozwala odciążyć
pracowników, jednak związana z tym jest konieczność zapewnienia bezpieczeństwa
dokonywanych transakcji [9].
Dzięki sieci Internet przedsiębiorstwa stają się bardziej „przejrzyste”,
co może być wykorzystywane przez konkurentów między innymi do śledzenia
ich działalności. Sieć Internet pozwala też firmom na pełne wykorzystanie coraz
bogatszej oferty oprogramowania wspomagającego zarządzanie.
Należy podkreślić, że dostęp do Internetu jest coraz bardziej powszechny
wśród firm. Według danych Głównego Urzędu Statycznego za 2008 r. 93%
przedsiębiorstw posiada dostęp do Internetu. Cały czas jednak występują bariery
hamujące rozwój technologii internetowej, do których należą m.in.:
- kosztowne oprogramowanie,
- wysokie koszty połączeń internetowych,
- niedostateczna wiedza o możliwościach Internetu,
- brak zaufania do transakcji internetowych,
- wysokie ceny sprzętu,
- niewystarczająca ochrona transakcji,
- niewystarczająca ochrona praw autorskich,
- brak specjalistów IT,
- wysokie koszty transakcji w e-handlu,
- niechęć do nowoczesnych technologii,
- brak dogodnych form płatności w transakcjach internetowych,
- niski poziom dostępności do nowoczesnych technologii internetowych.
Współcześnie wykorzystanie przez organizacje tylko technologii internetowej nie
przynosi pożądanych efektów. Równocześnie należy stosować inne technologie
informacyjne, które pozwolą na przetwarzanie, analizę i wykorzystanie informacji
pozyskanych z sieci internet. Te zadania realizowane są głównie przez technologie
i systemy inteligentne, opisane w dalszej części artykułu.
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
89
4. Technologie inteligentne we wspomaganiu zarządzania
Aby uzyskać przewagę konkurencyjną nie wystarcza już posiadanie przez
firmę internetu oraz tradycyjnych systemów informatycznych przeznaczonych
do obsługi np. sprzedaży, księgowości, klientów, ZUS-u. Należy szukać nowych
rozwiązań, które pozwolą skutecznie konkurować nie tylko na rynku lokalnym
czy krajowym, ale także na rynku światowym. Do nowych rozwiązań z zakresu
technologii informacyjnych zalicza się między innymi technologie inteligentne,
wśród których coraz większego znaczenia nabierają programy agenckie.
Technologie te mają związek z rozwojem sztucznej inteligencji, która jest dziedziną
informatyki zajmującą się technikami i metodami wnioskowania symbolicznego
przez komputer oraz budową symbolicznej reprezentacji wiedzy [6]. Wiedza
jest zatem reprezentowana nie w sposób numeryczny (tak jak w klasycznych
technologiach informatycznych) lecz w sposób symboliczny, czyli zbliżony do
reprezentacji wiedzy przez człowieka.
W zarządzaniu organizacjami najczęściej wykorzystywane są takie dziedziny
sztucznej inteligencji jak systemy ekspertowe czy algorytmy genetyczne. Systemy
ekspertowe są zbudowane z dwóch odseparowanych elementów: bazy wiedzy oraz
mechanizmu wnioskowania. Pozwala to, na zastosowanie różnych mechanizmów
wnioskowania dla konkretnej bazy wiedzy lub tego samego mechanizmu
wnioskowania do różnych baz wiedzy bez konieczności przeprowadzania zmian
w oprogramowaniu. Baza wiedzy systemu ekspertowego składa się z reguł
i faktów. Użytkownik zadaje systemowi rozwiązanie pewnego problemu, po czym
następuje proces wnioskowania, czyli generowania nowych faktów na podstawie
reguł i faktów już istniejących. Po zakończeniu procesu wnioskowania system
przedstawia użytkownikowi proponowane rozwiązanie. Algorytmy genetyczne
pozwalają natomiast na znajdowanie rozwiązań optymalnych. Zasada działania
tych algorytmów polega na eliminacji rozwiązań gorszych w sposób podobny
do sposobów obserwowanych w naturze (tutaj również występują operacje
genetyczne eliminujące najsłabsze osobniki). Przykładem zastosowań algorytmów
genetycznych jest problem transportowy czy też problem komiwojażera znany
w praktyce zarządzania. Zawsze bowiem dążymy do obniżenia kosztów działalności
organizacji.
Zauważmy, że obecnie w organizacjach niezbędny staje się szybki dostęp
do informacji oraz szybkie wyszukanie interesującej nas informacji, jej analiza
i wyciągnięcie wniosków. Umożliwiają to m.in. programy agenckie jako jedna
z nowoczesnych technologii inteligentnych.
Program agencki (agent programowy lub po prostu agent) działa w określonym
środowisku (np. otoczenie firmy), potrafi znaleźć potrzebne mu informacje,
wnioskować a także samodzielnie podejmować określone działania zmierzające
do osiągnięcia danego celu [1, 2, 4]. Program agencki może monitorować zjawiska
90
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
zachodzące w otoczeniu firmy, obliczać na bieżąco różne wskaźniki ekonomiczne
i wyciągać wnioski w celu wspomagania przedsiębiorczości firmy. Program taki
dla przykładu może monitorować rynki zbytu, wielkość sprzedaży, koszty (zakupu
towarów, wynagrodzeń, itp.) i na ich podstawie określać kondycję finansową firmy
i proponować działania zmierzające do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Jest
on zbliżony do klasy zintegrowanego systemu ERP II. Systemy tej klasy służą
integrowaniu planowania i realizacji produkcji z innymi działaniami operacyjnymi
przedsiębiorstwa, ich kontrolę w czasie rzeczywistym, posiadają narzędzia
analityczne umożliwiające optymalizację procesów biznesowych, połączone są
z siecią Internet. Program agencki różni się od systemu ERP II przede wszystkim
umiejętnością samodzielnego podejmowania decyzji co do swoich działań i działań
całego przedsiębiorstwa. Jest on podobny także do systemów Business Inteligence
jednak nie wymaga dużej mocy obliczeniowej komputerów ponieważ wykorzystuje
metody sztucznej inteligencji, które nie muszą operować na dużych bazach danych.
W pracy [7] została przedstawiona charakterystyka agenta informacyjnego w ebiznesie. Agent ten ma za zadanie pozyskiwać informacje ze stron internetowych
i udostępniać je menedżerom i pracownikom firmy. W niniejszym artykule zostanie
przedstawiony program agencki obejmujący swoim zasięgiem nie tylko e-biznes
lecz cały zakres działalności małej lub średniej firmy.
W procesie zarządzania firmą częstym problemem jest niedostateczna
lub zbyt duża ilość informacji, co może powodować pogorszenie efektywności
przedsiębiorstwa. Na przykład przy braku informacji o obniżeniu cen przez
konkurencję, jeżeli przedsiębiorstwo nie podejmie odpowiednich działań, to może
doprowadzić do spadku sprzedaży. Także w przypadku zbyt dużej liczby listów w
skrzynce e-mail może nam nie wystarczyć czasu na przeczytanie wszystkich przez
co ważne informacje zawarte w nie przeczytanych listach mogą zostać pominięte.
Ważnym aspektem jest także aktualność posiadanych informacji. Jeżeli na przykład
informację o zmianie upodobań klientów firma otrzyma zbyt późno to nie zdąży
odpowiednio wcześnie zareagować i na pewno spadnie poziom sprzedaży. Bardzo
ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa jest też prowadzenie różnego
rodzaju analiz i wyciąganie wniosków na ich podstawie. Na przykład badając
wskaźnik dynamiki wzrostu sprzedaży możemy określić w jakiej fazie cyklu życia
jest produkt, wyciągnąć odpowiednie wnioski i na przykład wprowadzić na rynek
inny produkt.
Program agencki jest rozwiązaniem wymienionych problemów, ponieważ
daje małej i średniej firmie następujące możliwości [8]:
- posiadania odpowiedniego zakresu informacji,
- posiadania najbardziej aktualnych informacji,
- prowadzenia analiz i obliczanie wskaźników ekonomicznych,
- wyciągania wniosków na podstawie posiadanych informacji,
- informowania i podpowiadanie rozwiązań menedżerom, pracownikom.
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
91
Rola człowieka ogranicza się tu do kontroli poprawności funkcjonowania
programu. Zarządzający organizacjami musza zajmować się sprawami o różnym
stopniu złożoności. Agent programowy może w znacznym stopniu odciążyć osobę
zarządzającą przedsiębiorstwem a także pracowników, którym przecież także dużo
czasu zajmuje analiza informacji i wyciąganie wniosków. Kierownictwo firmy
może szybciej podejmować decyzje co ma istotny wpływ na konkurencyjność.
Także pracownicy mogę korzystać z programu agenckiego, przede wszystkim
poprzez urządzenia mobilne. Na przykład podczas negocjacji z klientem można za
pomocą telefonu komórkowego połączyć się z programem agenckim, sprawdzić
jakie posiada informacje o działaniach konkurencji i przedstawić najkorzystniejszą
ofertę.
Program agencki może zatem wykonywać następujące funkcje:
1. Monitorowanie zjawisk zachodzących w otoczeniu firmy (otoczenie to jest
jednocześnie środowiskiem, w którym działa agent). Funkcja ta polega
na odczycie na bieżąco informacji z sieci Internet, z urządzeń mobilnych,
z systemów informatycznych stosowanych w przedsiębiorstwie (np.
CRM, ERP) a także informacji dostarczanych przez pracowników firmy.
W procesie monitorowania agent może wykorzystać także sieci neuronowe
(sieć neuronowa może być zaimplementowana jako moduł programu
agenckiego), które są jedną z dziedzin sztucznej inteligencji.
2. Przetwarzanie i wnioskowanie. Na podstawie odczytanych informacji
agent przeprowadza proces wnioskowania a następnie podejmuje decyzje
dotyczące dalszych działań. Na przykład jeżeli agent wywnioskuje, że
nastąpił spadek popytu pokazuje komunikat na ekranie monitora lub
wysyła wiadomość SMS do właściciela firmy. W procesie przetwarzania
i wnioskowania mogą być wykorzystane algorytmy genetyczne, które
potrafią znaleźć rozwiązanie optymalne bez potrzeby analizy wszystkich
możliwości, a także systemy ekspertowe potrafiące wyciągać wnioski na
podstawie faktów i reguł.
3. Działanie. Program agencki na podstawie wniosków dokonuje obliczeń
różnych wskaźników ekonomicznych, na przykład tempa wzrostu
sprzedaży, rentowności. Agent podpowiada także jakie dalsze działania
może podjąć firma. Informacje te mogą zostać wyświetlone na ekranie
monitora, przesłane e-mailem lub SMS.
Schemat ideowy programu agenckiego przedstawiony jest na rysunku 1.
92
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
Rys. 1. Schemat ideowy programu agenckiego.
I
Informacje
Program
agencki
Ocena sytuacji,
Podpowiedzi
Urządzenia
mobilne
Systemy
informatyczne
funkcjonujące
w firmie
Infor
m
rm
nfo
je
ac
Pracownicy
acje
Informacje
Internet
UĪytkownik
(menedĪer,
pracownik)
Źródło: opracowanie własne.
Warunkiem korzystania z programu agenckiego jest posiadanie przez firmę
sprzętu komputerowego, dostępu do internetu oraz sieci lokalnej . Program agencki
będzie korzystał także z bazy danych Posiadanie systemów wsparcia określonego
obszaru zarządzania (np. CRM) czy też zintegrowanych systemów zarządzania
(np. ERP) nie jest konieczne, jednak może ułatwić pracę programu agenckiego
(nie będzie on musiał już samodzielnie obliczać wielu wskaźników i dokonywać
niektórych analiz, itp.). Oczywiście agent może korzystać też z innych technologii
informatycznych w zależności od potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. Program
agencki może pozyskiwać informacje z następujących źródeł:
1. Sieć internet – na przykład informacje ze stron internetowych konkurencji,
ze stron informacyjnych różnego rodzaju instytucji czy urzędów, elementów
e-commerce.
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
93
2. Urządzenia mobilne – na przykład zamówienia z laptopa czy palmtopa
sprzedawcy, informacje o podpisanym przez szefa kontrakcie przekazane
za pomocą SMS.
3. Pracownicy – na przykład informacje o sposobie rozwiązania danego
problemu, informacje na temat klienta.
4. Systemy informatyczne funkcjonujące w firmie, na przykład informacje
o wystawionych fakturach z systemu sprzedaży, informacje o kosztach
i przychodach z systemu księgowego, informacje o klientach z systemu
CRM.
Po dokonaniu analiz, wyciągnięciu wniosków, opracowaniu propozycji
dalszych działań program agencki przedstawia wyniki na ekranie monitora lub
przesyła je na laptop czy telefon komórkowy właściciela firmy lub pracownika
odpowiedzialnego za dany obszar działalności firmy.
Przedstawiony program agencki jest dostępny praktycznie dla każdego
przedsiębiorstwa. Program taki można zamówić w firmie zajmującej się pisaniem
tego typu aplikacji, jeżeli posiadamy natomiast zespół informatyków to program
może zostać napisany w naszej firmie. Aby wdrożyć program agencki należy
najpierw określić obszar działania programu (na przykład zakres podmiotów lub
produktów konkurencyjnych monitorowanych przez program, systemy istniejące
w firmie, z których agent ma korzystać, typy urządzeń mobilnych), następnie
należy wykonać projekt i algorytm programu, określić sprzęt na którym agent
będzie zaimplementowany. Koszt programu agenckiego w dużym stopniu zależy
od ilości i zakresu informacji, które musiałby przetwarzać, zatem w małej firmie
koszt będzie mniejszy, w średniej i dużej firmie większy.
Reasumując można powiedzieć, że obecnie większość firm wykorzystuje
w swojej działalności przede wszystkim oprogramowanie przeznaczone do
standardowych czynności, takich jak edycja tekstu, obliczenia, księgowanie,
sprzedaż, obsługa dokumentów ZUS, przelewy bankowe. Niewiele firm ma
wdrożone zintegrowane systemy zarządzania produkcją czy też systemy zarządzania
relacjami z klientami. Jeżeli chodzi o programy agenckie, to posiada je bardzo
malo polskich firm, (nie są ujmowane w żadnych statystykach). Zatem wdrożenie
takiego programu może przyczynić się do uzyskania przez przedsiębiorstwo
przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami oraz obniżenia kosztów wytwarzania
lub obsługi, ze względu na przedstawione powyżej jego możliwości.
5. Podsumowanie
Internet i technologie inteligentne odgrywają coraz większą rolę z nowoczesnym
zarządzaniu, które musi nadążać za wyzwaniami stawianymi przez gospodarkę.
Internet pozwala na szybkie pozyskanie aktualnych informacji między innymi
o bieżącej sytuacji na rynku oraz o konkurencji. Technologie inteligentne pozwalają
94
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
na przeprowadzanie dogłębnych analiz tych informacji, wyciągania wniosków
i podejmowania określonych działań. Te właściwości pozwalają organizacji na
uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez sprawne zarządzanie posiadaną
wiedzą, na obniżenie kosztów produkcji poprzez podejmowanie szybkich i trafnych
decyzji oraz na zaoszczędzenie czasu potrzebnego na wykonanie wszystkich
czynności przez człowieka.
Aby jednak w pełni wykorzystać te technologie firma musi spełnić
określone warunki. Ważnym elementem jest aspekt finansowy. Firma musi posiadać
środki nie tylko na zakup określonych technologii ale także na utrzymanie ich
w odpowiednim stanie. W większości dużych i średnich przedsiębiorstw środki
takie istnieją, problem pojawia się natomiast w małych firmach. Często koszty
sprzętu i oprogramowania są za wysokie w stosunku do możliwości firmy, która nie
może przecież dopuścić do sytuacji, w której wydatki na technologie informatyczne
będą zbyt duże w stosunku do środków przeznaczonych na bieżącą działalność.
Może to spowodować utratę płynności finansowej. Rozwiązaniem może być tutaj
wykorzystanie darmowego oprogramowania. Takie rozwiązanie ma jednak pewne
wady. W przypadku nieprawidłowego funkcjonowania systemu lub problemów
technicznych nie zawsze jest możliwość szybkiego kontaktu z serwisem. Często
zdarza się, że oprogramowanie jest darmowe dla określonej liczby użytkowników,
natomiast powyżej tej granicy trzeba zapłacić.
Kolejnym problemem istniejącym podczas korzystania z internetu
i technologii inteligentnych jest aspekt ludzki. Często bowiem pracownicy nie są
przekonani do nowych rozwiązań, co powoduje niepełne wykorzystanie systemu.
Po wdrożeniu danej technologii należy zatem zmotywować pracowników do
korzystania z niej oraz przeprowadzać szkolenia.
Jako jedną z nowoczesnych technologii inteligentnych przedstawiono w niniejszym
artykule program agencki wspomagający działalność małej i średniej firmy poprzez
„panowanie” nad dużą ilością informacji oraz szybką reakcję na zmiany zachodzące
w otoczeniu. Agent programowy potrafi samodzielnie działać i wyciągać wnioski
a więc w znacznym stopniu odciąża menedżerów i pracowników firmy, którzy
mogą w ten sposób szybciej podejmować działania co w znacznym stopniu
wspomaga przedsiębiorczość. Program ten można w przyszłości rozbudować
do systemu wieloagentowego, który składałby się z kilku wyspecjalizowanych
agentów i zarazem wzrósłby zakres jego możliwości.
INTERNET I INTELIGENTNE TECHNOLOGIE WE WSPOMAGANIU ZARZĄDZANIA
95
Streszczenie
W artykule przedstawiono rolę Internetu i inteligentnych technologii we wspomaganiu zarządzania. W pierwszej części scharakteryzowano podstawowe kierunki rozwoju
zarządzania oraz cechy nowoczesnej gospodarki. W dalszej części przedstawiono technologie internetowe takie jak www, e-mail, e-market, modele e-business. Technologie te są
często używane w zarządzaniu organizacjami. W ostatniej części artykułu scharakteryzowano rolę inteligentnych technologii, takich jak systemy ekspertowe i systemy wieloagentowe, we wspomaganiu zarządzania.
Summary
The Internet and a intelligent technologies in support of managament are presented
in this article. In the first part a major direction of evolution of management are characterized.
A features of modern economy is presented. In next part Internet technologies as www,
e-mail, e-market and e-business models are characterized. This technologies are ofen use in
organization managament. In last part of article intelligent role of intelligent technologies,
such like experts systems and multi-agent systems, in management is presented.
Bibliografia
[1] FERBER J., Multi-Agent Systems, Addison Wesley, New York 1999 r.
[2] HERNES M., NGUYEN N.T., Deriving Consensus for Hierarchical
Incomplete Ordered Partitions and Coverings. Journal of Universal Computer
Science 13(2), 317-328, 2007 r.
[3] KISIELNICKI J., MIS systemy informatyczne zarządzania, Wydawnictwo
Placet, Warszawa 2008 r.
[4] KORCZAK J., LIPIŃSKI P., Systemy agentowe we wspomaganiu decyzji
na rynku paperów wartościowych., w: S. Stanek , H. Sroka , M. Paprzycki,
M. Ganzha (Ed.), Rozwój nformatycznych systemów weloagentowych
w środowsach społeczno-gospodarczych, Placet Press, Warszawa 2008 r.
[5] PASTUSZAK Z., Implementacja zaawansowanych rozwiązań biznesu
elektronicznego w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Placet, Warszawa 2007 r.
[6] PURCZYŃSKI J., Wykorzystanie symulacji komputerowej w estymacji
wybranych modeli ekonometrycznych i statystycznych, Wydawnictwa
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2003 r.
[7] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Technologie informacyjnokomunikacyjne we wspomaganiu przedsiębiorczości małych i średnich
przedsiębiorstw, Konferencja „Przedsiębiorczość”, Społeczna Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2006 r.
96
Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes
[8] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Metody reprezentacji wiedzy
agentów w multiagenckich systemach wspomagających podejmowanie decyzji
finansowych, w: NOWICKI A. (red.), Informatyka Ekonomiczna. Wybrane
zagadnienia. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2006 r.
[9] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Bezpieczeństwo systemów
informatycznych w organizacjach rozwijających się, w: LICHTARSKI J.
(red.), Rozwój organizacji – nauka dla praktyki gospodarczej i samorządowej.,
Kolegium wydawnicze Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
i Zarządzania w Łodzi , Łódź 2007 r.
[10] SOBIESKA-KARPIŃSKA J., HERNES M., Zarys nowych tendencji
w zarządzaniu organizacjami w systemach informatycznych klasy
Manufacturing Execution Systems, Konferencja „Nowe tendencje
w zarządzaniu organizacjami”, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
i Zarządzania w Łodzi, Łódź 2008 r.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 97 – 105
Stanisław Nowosielski
SWSZiP w Łodzi
INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY
KONIECZNOŚĆ?
1. Przesłanki integracji systemu zarządzania
Obecnie w wielu organizacjach, zarówno dużych, jak i małych, wprowadza
się stopniowo różne, nowe koncepcje i metody zarządzania. Relatywnie rzadkie są
jednak przypadki scalania nowo wprowadzanych i już funkcjonujących koncepcji
w jednolity system zarządzania. Sytuację pogarsza fakt, że istniejące koncepcje
zarządzania nie są wystarczająco dobrze ustrukturalizowane, zoperacjonalizowane
i ze sobą powiązane. Dodatkowo liczba nowych koncepcji i metod zarządzania,
i związanych z nimi wymagań, ciągle wzrasta, a istniejące - stale się rozwijają.
W konsekwencji do tego samego obszaru funkcjonalnego organizacji
adresowanych jest coraz więcej wymagań różnej natury (w tym o charakterze
normatywnym,, np. wynikających z norm ISO). Wszystko to utrudnia sprawne
zarządzanie organizacją. Kadra kierownicza, nie podejmując – zresztą z różnych
powodów - działań integracyjnych, jest zmuszona „prowadzić” równolegle (obok
siebie) częściowo różne (pod)systemy zarządzania dla poszczególnych obszarów
tematycznych (koncepcji). W konsekwencji następuje powielanie się prac, wzrost
pracochłonności i kosztów obsługi systemu zarządzania (również z powodu
dodatkowych działań koordynacyjnych), niezadowolenie kadry kierowniczej
i pracowników z pracy z systemem zarządzania, który jest nadmiernie złożony
i różnorodny. W tej sytuacji konieczne – jak się wydaje - staje się powiązanie
i zintegrowanie różnych koncepcji w jeden system zarządzania, a przedstawienie
istotnych kwestii z tym związanych jest celem artykułu. Jest to ważne, dlatego
że w literaturze przedmiotu brak jest opracowań w tym zakresie, a praktyka
sygnalizuje potrzeby integracyjne.
98
Stanisław Nowosielski
2. Pojęcie integracji i zintegrowanego systemu zarządzania
Integracja jest odpowiedzią na zróżnicowanie (różnorodność1, dyferencjację2) organizacji. Jej istota sprowadza się do scalenia w określoną całość (strukturę, system) obiektów czy elementów, z zamysłem celowego ich współdziałania przynajmniej w pewnym przedziale czasu3. Integracja jest też rozumiana jako
proces zmniejszania różnic między elementami (podsystemami) danego systemu,
podczas którego niektóre elementy (podsystemy) łączą się w jeden element (podsystem)4. Najważniejsze znaczenie ma integracja realizowana w początkowej fazie życia systemu zarządzania, to znaczy w fazie jego projektowania. Z czasem
pojawiają się jednak oznaki dezintegracji systemu, przypadki niepełnego zgrania,
gdyż z reguły nie udaje się w tej fazie przewiedzieć wszystkich sytuacji. Wymaga
to uruchomienia dodatkowych narzędzi koordynacyjnych lub też zaprojektowania nowego systemu zarządzania (lub jego części). W tym kontekście zgodzić się
należy ze stwierdzeniem B. Hausa, że bez koordynującej roli kierowniczej nie ma
zintegrowanego systemu zarządzania5. Integracja stanowi zatem istotną determinantę dla koordynacji6, ponieważ rodzaj i intensywność działań koordynacyjnych
w znacznej części zależy od tego, w jakim zakresie różnice między poszczególnymi podsystemami (częściami) systemu zarządzania zostały już uwzględnione
w trakcie prac integracyjnych7.
W kwestii definicji zintegrowanego systemu zarządzania nie ma jednolitego
stanowiska. Należy przy tym zauważyć, że w dwusłowiu „zintegrowany system”
Wśród dziesięciu przykazań podejścia systemowego znajduje się zasada: Różnicować, by
lepiej integrować, by całość tworzyła nową, wyższą jakość. Tylko jedność w różnorodności
jest twórcza. Powiększa to złożoność, ale prowadzi do wyższych poziomów organizacji.
Zob. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red.A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN Warszawa
1996, s.634.
2
Dyferencjacja jest procesem zwiększania różnic między elementami (podsystemami)
danego systemu, podczas którego niektóre elementy (podsystemy) dzielą się na kilka
elementów (podsystemów). Zob. J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE
Warszawa 1976, s.45.
3
D. Hahn, H. Hungenberg, PuK. Planung und Kontrolle. Wertorientierte Controllingkonzepte,
6. Auflage. Verlag Gabler, Wiesbaden 2001,s.48.
4
J. Habr, J. Veprek, Systemowa analiza i synteza, PWE Warszawa 1976, s.45.
5
B. Haus, Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. PN AE we
Wrocławiu nr 784/1998, s.27
6
Koordynacja ma charakter sytuacyjny i pomocowy względem integracji. Polega na
celowym synchronizowaniu działania obiektów (elementów) systemu. Zob. D. Hahn,
H. Hungenberg, PuK. Planung und Kontrolle. Wertorientierte Controllingkonzepte, 6.
Auflage. Verlag Gabler, Wiesbaden 2001,s.49.
7
B. Amshoff, Controlling in deutschen Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effizienz,
2. Auflage. Gabler. Wiesbaden 1993, s.199.
1
INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ?
99
można upatrywać redundancji, gdyż cecha tego pojęcia zawiera więcej informacji,
niż to jest istotnie niezbędne8. Wydaje się, że wystarczające byłoby używanie
pojęcia „zintegrowane zarządzanie”, a takie redundantne wzmocnienie ma bardziej
– jak się wydaje - uzasadnić potrzebę rzeczywistej integracji zarządzania.
W literaturze przedmiotu rzadko podejmuje się próbę określenia tego
pojęcia. B. Haus uważa, że „przez zintegrowane zarządzanie należy rozumieć całość,
kompleksowość, połączone części zarządzania, tzn. że są w nim zawarte wszystkie
elementy składające się na zarządzanie”9. Tymi elementami, wystarczającymi na
pewnym poziomie ogólności rozważań do stwierdzenia integralności zarządzania, są
funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie).
Istotne jest przy tym odniesienie funkcji zarządzania do poszczególnych funkcji
organicznych (obszarów funkcjonowania, np. zaopatrzenia) przedsiębiorstwa
i skojarzenie ich z przedmiotami (np. co jest przedmiotem planowania w obszarze
zaopatrzenia?) i podmiotami zarządzania (np. kto planuje?).
W praktyce posługiwanie się pojęciem zintegrowanego systemu
zarządzania10 jest coraz częstsze, a to w kontekście łączenia ze sobą różnych
koncepcji zarządzania o charakterze normatywnym (np. Zarządzanie jakością wg
normy ISO 9000, Zarządzanie środowiskiem wg normy ISO 14000, Zarządzanie
bezpieczeństwem pracy wg normy 18000, itd.itp). Dość często zarządzanie
przedsiębiorstwem integruje się wokół zarządzania jakością (wg normy ISO 9000).
W kwestii „praktycznej” definicji zintegrowanego systemu zarządzania nie ma też
jednolitego stanowiska, choć odnotować należy szereg definicji, akcentujących
ogólne (np. funkcjonalne) i szczegółowe (np. narzędziowe) aspekty zarządzania.
I tak „zintegrowany system zarządzania łączy pierwotnie podzielone systemy
w jeden kompleksowy system zarządzania, który całościowo obejmuje wszystkie
aspekty i zadania zarządzania”„ lub „zintegrowany system zarządzania obejmuje
metody i instrumenty do ujęcia wymagań, z różnych obszarów funkcjonalnych
przedsiębiorstwa, w jednolitą strukturę”11.
System to skoordynowany układ elementów, zbiór tworzący pewną całość uwarunkowaną
stałym, logicznym uporządkowaniem jego części składowych. Zob. Słownik wyrazów
obcych. PWN Warszawa 1980, s.723.
9
B. Haus, Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. PN AE we
Wrocławiu nr 784/1998, s.20.
10
Dla porządku należałoby tu wspomnieć o zintegrowanym (informatycznie) systemie
zarządzania, jako o pakiecie zintegrowanych funkcjonalnie aplikacji (modułów),
obsługiwanych przez wspólną bazę danych oraz graficzny interfejs użytkownika.
11
Integriertes Managementsystem,
http://de.wikipedia.org./wiki/ Integriertes_ Managementsystem, s.1.
8
100
Stanisław Nowosielski
3. Przedmiot, cele i korzyści integracji systemu zarządzania
W kwestii przedmiotu integracji, najogólniej mówiąc, najpierw należy
zauważyć, że poszczególne koncepcje (podsystemy zarządzania) posiadają elementy
wspólne i elementy różnicujące je. Te pierwsze wynikają z ogólnie obowiązujących
w danej organizacji polityki, systemu celów oraz rozwiązań strukturalnych
i proceduralnych. Z kolei elementy różnicujące mają swe źródło w specyficznych
wymaganiach i rozwiązań zawartych w poszczególnych koncepcjach. I tak
koncepcje (podsystemy zarządzania) wykazują w części funkcjonalnej częściowo
identyczne (wspólne) cele i zadania (np. w zakresie polityki przedsiębiorstwa,
motywacji pracowników,), które wynikają z misji i celów przedsiębiorstwa jako
całości. Z kolei w części instrumentalnej istnieją podobne, albo i te same narzędzia
zarządzania (np. wspólne metody i techniki zarządzania, wspólna dokumentacja,
wspólne zasoby informacyjne), a w części instytucjonalnej – wspólne rozwiązania
organizacyjne (np. instrukcje pracy, programy szkoleniowe, wewnętrzny audyt,
przegląd zarządzania). Te wspólne dla wielu koncepcji (podsystemów) elementy
mogą być przedmiotem integracji w obszarze systemu zarządzania.
Cele integracji systemu zarządzania są wielorakie, ale można je ująć
syntetycznie w dwóch grupach, tj.:
1. Stworzenie jednolitego systemu zarządzania dla wszystkich wymagań,
adresowanych do przedsiębiorstwa.
2. Zmniejszenie stopnia złożoności („wyszczuplenie”) systemu zarządzania
i tym samym zwiększenie sprawności, elastyczności oraz efektywności
zarządzania.
Jak wynika z analizy wielu rozwiązań w zakresie zintegrowanych systemów
zarządzania (ZSZ), prezentowanych także w Internecie, powinny ono przynosić
– zdaniem ich twórców - określone korzyści, co dostarcza argumentów za
podejmowaniem działań w tym zakresie. Jednocześnie obok korzyści pojawiają
się określone niedostatki systemu zintegrowanego – o których mówi się mniej
- traktowane z kolei jako argumenty przeciw integracji (zob.tab.1.)12. W ogólnym
jednak bilansie – jak się wydaje - korzyści przewyższają niedostatki, co wskazuje
na potrzebę integracji systemu zarządzania.
Korzyści i niedostatki o których mowa wynikają z doświadczeń przedsiębiorstw
wprowadzających zintegrowane systemy zarządzania jakością (ZSZ). Łączą one
w określoną całość (w jednej dokumentacji) wiele różnych wymagań nakładanych na
organizację, a zapisanych w różnych normach i regulacjach wewnętrznych, odnośnie np.
jakości, ochrony środowiska, bezpieczeństwa pracy itd.. Dzięki temu m.in. kierownicy
i pracownicy nie muszą poszukiwać specyficznych uregulowań dotyczących tych samych
przebiegów pracy w różnej dokumentacji.
12
INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ?
101
Tab.1. Korzyści i niedostatki integracji systemu zarządzania
Korzyści (argumenty za integracją)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Jednolita dokumentacja systemu
Jednoznaczne zakresy kompetencji
Mniejsze nakłady na koordynację
Wyższa przejrzystość struktury
i procesów
Szanse na wprowadzenie podejścia
procesowego
Zmniejszenie konfliktu celów i poprawa
komunikacji
Wyższa elastyczność (szybkość
reagowania)
Wzrost innowacyjności
Wspólna certyfikacja ZSZ (w przypadku
systemów o charakterze normatywnym)
Niższe koszty obsługi systemu
(audytowania)
Niedostatki (argumenty przeciw
integracji)
• Brak jest skutecznych metod
integracji
• Nakłady przewyższają korzyści
• Opory wobec zmian
• Wzrost biurokracji
• ZSZ zbyt złożony i mało elastyczny
• Niekiedy wystarcza tylko jedna
koncepcja zarządzania
• Brakuje norm ISO dla ZSZ
• Cele ZSZ są nie uzgodnione
Źródło: Opracowanie własne m.in. na podstawie: Prozessorientierte integrierte Managementsysteme
in KMU, Pilotprojekt gefördert durch die Europäische Union und das Land Brandenburg,
Handwerkskammer Frankfurt (Oder),s.14.
4. Metody i narzędzia integracji zarządzania
W literaturze przedmiotu metodom integracji poświęca się bardzo mało
miejsca. Z dostępnych autorowi źródeł wynika, że istnieje wiele metod integracji,
przy czym każda z nich ma swoje zalety i wady. Najogólniej metody te dają się
podzielić na trzy grupy: metody addytywne, metody fuzji i metody rzeczywistej
integracji13.
Metody addytywne są uznawane za najprostsze. Dokumentacja dotycząca
poszczególnych systemów (koncepcji) zarządzania14, zostaje zebrana w jedną
wspólną dokumentację. Nie następuje jednak merytoryczne scalenie treści
Taki podział przedstawiono w: Integrierte prozessorientierte Managementsysteme, TMSINFO, Steinbeis-Transferzentrum Managementsysteme, www.tms-ulm.de, s.5-8.
14
Dokumentacja składa się z trzech poziomów: poziomu opisu struktury organizacyjnej
i systemu zarządzania -ujęcie statyczne, poziomu opisu organizacji przepływów (procesów
gospodarczych) – ujęcie dynamiczne oraz poziomu opisu pracy (instrukcji, wskazań). Zob.
F. Reto, A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme:
Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitssicherheitsmanagementsystemen,
Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997s.41.
13
102
Stanisław Nowosielski
systemów15. Korzyści metody to sprawne i relatywnie tanie kierowanie systemem,
a podstawową wadą jest brak rzeczywistego podejścia całościowego.
Metody fuzji sprowadzają istotę integracji do włączania nowych
koncepcji w już istniejący system, np. zarządzania jakością, co jest relatywnie
często występującym rozwiązaniem w praktyce przedsiębiorstw16. System taki
jest traktowany jako bazowy i stanowi „konstrukcję” dla wspólnych i podobnych
wymagań i świadczeń innych systemów zarządzania (np. itd.). Wśród korzyści tego
podejścia wymienić można relatywną prostotę rozwiązań, co znajduje akceptację
pracowników, pracujących w oparciu o znany im system bazowy. Z kolei wady
takiego podejścia sprowadzają się do niebezpieczeństwa wyboru jako systemu
bazowego systemu najstarszego, a mało innowacyjnego.
Metody pełnej integracji prowadzą do rzeczywistej integracji systemu
zarządzania, w odróżnieniu od dwóch poprzednich metod, które mają charakter
quasi integracyjny. W praktyce są one jednak trudne do zrealizowania. Najogólniej
istota tej grupy metod polega na takim włączaniu różnych koncepcji (podsystemów)
zarządzania do systemu kompleksowego, że system ten stanowi jednolitą całość,
składającą się z nierozróżnialnych podsystemów (koncepcji zarządzania).
W ten sposób redukowana jest złożoność systemu zarządzania, poprawia się jego
transparentność oraz skuteczność i efektywność, w porównaniu z „prowadzonymi”
oddzielnie (pod)systemami (koncepcjami) zarządzania.
W ramach metod pełnej integracji występują17:
• Procesowo zorientowana integracja,
• Ponadsystemowa integracja,
• Całościowa integracja systemu zarządzania.
Jeśli chodzi o integracje zarządzania zorientowaną na procesy, to idea
tej metody zakłada identyfikację wymagań wynikających z wszelkich (obecnych
i przyszłych) norm, przepisów prawa, życzeń klientów, uregulowań wewnętrznych
i zewnętrznych, a następnie przekształcenie ich w zadania, które należy wprowadzić
F. Reto, A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme:
Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- undArbeitssicherheitsmanagementsystemen,
Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997,s.43.
16
Możliwe jest przyjęcie jako bazowego, innego systemu niż system zarządzania jakością
(np. istniejącego systemu zarządzania środowiskiem, systemu zarządzania bezpieczeństwem
pracy, lub też każdego innego).
Zob. F. Reto,A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme:
Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- undArbeitssicherheitsmanagementsystemen,
Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997,s.44.
17
F. Reto, A.Pischon, F.Riemenschneider, H.Schwerdtle, Integrierte Managementsysteme:
Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umwelt- undArbeitssicherheitsmanagementsystemen,
Institut für Wirtschaft und Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997, s. 64 i nast.
15
INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ?
103
do procesów i zarządzać nimi (ciągle doskonalenie procesów). To podejście cieszy
się obecnie największym zainteresowaniem co najmniej z dwóch powodów: różne
organizacje w ostatnich latach zajmują się usprawnianiem swoich procesów,
a ponadto procesy, jako platforma scalania różnych rozwiązań, stanowiąc naturalne
części organizacji, są zrozumiałe i akceptowalne przez wszystkich18.
W przypadku ponadsystemowej integracji, ma miejsce wydzielenie
z różnych koncepcji („wyciągnięcia przed nawias”) funkcji zarządczych oraz
funkcji o charakterze poprzecznym (np.koordynacyjnych), wspólnych dla
różnych integrowanych systemów (koncepcji) i uczynienia z nich zbioru funkcji
nadrzędnych dla poszczególnych koncepcji.
Z kolei istota całościowej integracji systemu zarządzania sprowadza się
do połączenia wszystkich podsystemów zarządzania w jeden system kompleksowy,
który następnie wprowadza się do praktyki, jako nowy system zarządzania. Ma
on charakter uniwersalny, wysoce elastyczny i uczący się, zdolny do wypełniania
wszystkich przyszłych wymagań, ale jednocześnie stabilny. W ramach tej grupy
metod wyróżnia się m.in. metodę tworzenia generycznego systemu zarządzania
oraz TQM jako integracyjną koncepcję zarządzania.
Generyczny system zarządzania, może przyjmować formę:
• kompleksowego systemu zarządzania, łączącego dwa lub więcej
podsystemy, które tracącą swoją własną identyczność (tożsamość) oraz
• nadrzędnego systemu zarządzania, zabezpieczającego koordynację
podporządkowanych podsystemów. W tym kontekście mówi się tu
o zarządzaniu systemem zarządzania (meta zarządzaniu)19.
Z kolei wybór TQM dla integracji różnych podsystemów (koncepcji)
zarządzania znajduje uzasadnienie, jeśli oparty on będzie o wszechstronne kryteria
(np. przyjęte w modelu Europejskiej Nagrody Jakości - Europan Quality Award).
Model TQM jest zalecany do prac integracyjnych, choćby z powodu niskiego
poziomu abstrakcji przyjmowanych założeń, w porównaniu z innymi metodami
pełnej integracji systemu zarządzania. Spotkać można jednak także głosy krytyczne
w tej kwestii20.
W literaturze wskazuje się na pewne niedoskonałości podejścia procesowego
w integrowaniu systemu zarządzania, twierdząc, że jest ono za bardzo ukierunkowane
na cele operatywne, a zaniedbuje aspekty strategiczne. Zob. F.Reto,A. Pischon…..op.cit.,
s.77, cyt. Za: Seghezzi H.D., TQM as an Emerging Business Management Model, ICQKongres, Yokohama, Oktober 1996, s. 2.
19
Zob. F.Reto, A. Pischon…..op.cit, s.75-76. Cyt. Za Adams H.W., Integriertes Management
System für Sicherheit und Umweltschutz: Generic Management System, München Wien
1995, s. XIV.
20
B. Haus twierdzi, że w tej koncepcji ukierunkowanie działalności przedsiębiorstwa
tylko na zarządzanie jakością ogranicza zainteresowanie ilością, gdy tymczasem elementy
te trzeba łączyć, aby realizować cele przedsiębiorstwa i aby mówić o kompleksowym
18
104
Stanisław Nowosielski
Obok takich „twardych” metod integracji, w praktyce powinny znaleźć
zastosowanie, często niedoceniane - narzędzia „miękkie”. Właściwości integracyjne
przypisuje się kulturze organizacyjnej, w obszarze dostosowań zewnętrznych
i wewnętrznych organizacji21. W tym pierwszym z wymienionych obszarze kultura
oferuje consensus dotyczący celów, umożliwia integrację wokół środków przyjętych
dla realizacji celów firmy, proponuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny
efektów, dzięki czemu jednostki i grupy są w stanie zgodzić się co do tego, czy cele
zostały zrealizowane. W obszarze dostosowań wewnętrznych kultura proponuje
wspólny język i aparat pojęciowy, wspólny system wartości oraz wspólny system
motywacyjny. Kultura organizacyjna łączy zatem elementy systemu zarządzania,
zapewnia integrację wewnętrzną, pomaga uporać się z wewnętrzną złożonością
i nadmierną różnorodnością.
4. Uwagi końcowe
W świetle przedstawionych w artykule rozważań, na postawione pytanie
tytułowe, można udzielić jednoznacznej odpowiedzi: integracja zarządzania w wielu
organizacjach, w sytuacji jego nadmiernego zróżnicowania i rosnącej złożoności,
jest koniecznością, dla poprawienia przejrzystości, sprawności, skuteczności
i efektywności jego funkcjonowania. W praktyce mamy do czynienia – jak się
wydaje – z częściowo pozorowanym podejściem do integrowania zarządzania,
a podejściu temu bliżej jest do mody (naśladowanie innych, bo „wypada mieć”)
czy konieczności bezwzględnego podporządkowywania się określonym normom
zewnętrznym, aniżeli do uzasadnionej, względami i potrzebami własnymi
organizacji (np. z tytułu dążenia do poprawy efektywności funkcjonowania),
konieczności. Weryfikacja takiej hipotezy wymaga oczywiście bardziej
szczegółowych badań empirycznych. Konieczne jest także jak najszybsze podjęcie
badań nad sposobami integracji zarządzania, dla sprawdzenia ich praktycznej
przydatności, wykorzystując w tym celu już zdobyte doświadczenia w zakresie
projektowania i wdrażania zintegrowanych systemów zarządzania jakością. Jest
to szczególnie ważne w kontekście słabo jeszcze prezentowanych w literaturze
podstaw metodycznych w zakresie konstruowania zintegrowanego zarządzania.
(zintegrowanym) zarządzaniu. Zob. B. Haus, Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania
przedsiębiorstwem. PN AE we Wrocławiu nr 784/1998, s.26.
21
Zarządzanie. Teoria i praktyka. Red.A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN Warszawa
1996, s.442-443.
INTEGRACJA ZARZĄDZANIA – MODA CZY KONIECZNOŚĆ?
105
Streszczenie
W artykule najpierw omówiono przesłanki, a następnie pojęcie integracji
zarządzania. Następnie przytoczono cele, przedmiot i argumenty (korzyści i niedostatki)
za i przeciw integracji systemu zarządzania. Scharakteryzowano metody integracji, dzieląc
je na trzy grupy: metody addytywne, metody fuzji i metody pełnej integracji. W końcu
podkreślono znaczenie kultury organizacyjnej w integrowaniu systemu zarządzania.
Summary
The article at first presents the premise and the idea of integration of management.
Next it describes the goals and the arguments, which are for and against management
system integration. The article also shows methods of integration, dividing them into three
groups : additive methods, fusion methods and methods of full integration. The article
finally shows the meaning of organizational culture in integrative management system.
Bibliografia
1. Adams H.W., Integriertes Management System für Sicherheit und
Umweltschutz: Generic Management System, München Wien 1995.
2. Amshoff B., Controlling in deutschen Unternehmungen. Realtypen,
Kontext und Effizienz, 2. Auflage. Gabler. Wiesbaden 1993.
3. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE Warszawa 1976.
4. Hahn D., Hungenberg H.: PuK. Planung und Kontrolle. Wertorientierte
Controllingkonzepte. 6. Auflage. Verlag Gabler. Wiesbaden 2001.
5. Haus B., Teoria i praktyka zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem,
PN AE we Wrocławiu nr 784/1998.
6. Integrierte prozessorientierte Managementsysteme, TMS-INFO, SteinbeisTransferzentrum Managementsysteme, www.tms-ulm.de.
7. Integriertes Managementsystem, http://de.wikipedia.org./wiki/ Integriertes_
Managementsystem.
8. Quinn R.E., Faerman S.R., Thompson M.P., McGrath M.R., Profesjonalne
zarządzanie, PWE Warszawa 2007.
9. Reto F., Pischon A., Riemenschneider F., Schwerdtle H., Integrierte
Managementsysteme: Ansätze zur Integration von Qualitäts-, Umweltund Arbeitssicherheitsmanagementsystemen, Institut für Wirtschaft und
Ökologie, Universität St. Gallen, Februar 1997.
10. Seghezzi H.D., TQM as an Emerging Business Management Model, ICQKongres, Yokohama, Oktober 1996.
11. Zarządzanie. Teoria I praktyka. Red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski,
PWN Warszawa 1996.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 107 – 115
Jan Lichtarski
SWSPiZ w Łodzi
OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB
RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY BIZNESU
Wstęp
Istotną potrzebą a jednocześnie trudnością w funkcjonowaniu
współczesnego przedsiębiorstwa jest zdobywanie i długoterminowe utrzymywanie
korzystnej pozycji konkurencyjnej na rynku. Zakres możliwych do podjęcia w tym
celu przedsięwzięć (zmian) jest bardzo rozległy co do ich zasięgu podmiotowego,
przedmiotu, użytych metod, zastosowanych rozwiązań. Dokonywane w tym
zakresie wybory powinny być podporządkowane obranej uprzednio strategii
konkurowania, której istotnym elementem jest odpowiednio ukształtowana
architektura biznesu. Szczególną uwagę do racjonalnego kształtowania owej
architektury, a w ślad za tym właściwej konfiguracji strategicznych zasobów
i kompetencji, przywiązuje wiodąca obecnie w literaturze przedmiotu zasobowa
koncepcja myślenia strategicznego, wykazująca szczególną przydatność
w warunkach turbulentnego otoczenia. Może się to odbywać drogą doskonalenia
(usprawniania) zasobów i kompetencji posiadanych, a także poprzez zmiany stanu
posiadania owych zasobów i kompetencji w wyniku odpowiednich transakcji.
Pozbywanie się (wyłączanie) zasobów i kompetencji, a tym samym
realizowanych przy ich wykorzystaniu funkcji i procesów, określane jest
mianem outsourcingu, a działanie przeciwne temu, czyli włączanie do struktury
przedsiębiorstwa zasobów i kompetencji oraz realizowanych przy ich użyciu
funkcji i procesów to insourcing.
Tego rodzaju działania (przedsięwzięcia), w większym stopniu w zakresie
outsourcingu, są dość powszechnym elementem procesów transformacji polskich
przedsiębiorstw w ostatnich kilkunastu latach. Są także, chociaż rzadziej, przedmiotem zainteresowania badaczy w naukach o zarządzaniu. Stan wiedzy naukowej
o skali owych działań, o ich przesłankach, przebiegu i rezultatach, jest jednak jeszcze dalece niezadowalający. Braki wiedzy naukowej w warstwach poznawczej i aksjologicznej prowadzą do ograniczonej wartości jej warstwy normatywnej (zaleceń
praktycznych). Wszystko to przemawia za celowością podejmowania badań zmierzających do zmniejszania luk w wyżej wymienionym zakresie.
Referowane w tym opracowaniu wyniki są plonem takich badań
przeprowadzonych na przełomie 2008 / 2009 roku na próbie 24 przedsiębiorstw
108
Jan Lichtarski
zlokalizowanych na obszarze Południowej Wielkopolski (w Ostrowie
Wielkopolskim i okolicach). Respondentami dobrowolnie przyjmującymi to
zadanie byli słuchacze magisterskich studiów uzupełniających po wysłuchaniu
wykładu dotyczącego przedmiotu badania i po odbyciu instruktażu co do
sposobu korzystania z narzędzia badawczego w postaci kwestionariusza pytań.
Łącznie w toku badania zidentyfikowano 40 przedsięwzięć outsourcingu i 5
przedsięwzięć insourcingu realizowanych na przestrzeni minionych 3 lat. One
stanowią bazę empiryczną dalszej analizy, która zostanie poprzedzona krótką
prezentacją podstawowych pojęć i założeń teoretycznych dotyczących badanej
klasy przedsięwzięć.
Podstawowe pojęcia i założenia teoretyczne
Problematyka interesujących nas tutaj przedsięwzięć outsourcingu jest co
raz częstszym przedmiotem badań i publikacji w obszarze nauk o zarządzaniu.
Rzadziej, i na ogół tylko marginalnie, pisze się o przedsięwzięciach podobnych co
do istoty, lecz przeciwstawnych co do kierunku zmian, czyli o insourcingu. Jak się
okazuje, także w praktyce gospodarczej insourcing jest zjawiskiem rzadszym. Poza
przypadkami podejmowania problematyki out- in-sourcingu niejako przy okazji,
na ogół w pracach poświeconych zarządzaniu strategicznemu i restrukturyzacji
przedsiębiorstw, jest ona głównym przedmiotem wielu już publikacji na polskim
rynku wydawniczym1.
Nie wnikając w występujące w literaturze różnice pojęciowe i definicyjne,
co dla relatywnie „młodego” obszaru wiedzy jest rzeczą naturalną, przez
outsourcing będę rozumiał pozbywanie się przez przedsiębiorstwo (wyłączanie
z jego struktury) zasobów i kompetencji, a tym samym realizowanych przy ich
wykorzystaniu funkcji i procesów, a przez insourcing działanie przeciwne
powyższemu, czyli włączanie do struktury przedsiębiorstwa zasobów i kompetencji
oraz realizowanych przy ich użyciu funkcji i procesów.
Owo wyłączanie bądź włączanie zasobów, funkcji, procesów jako problem
decyzyjny nie jest zagadnieniem nowym. Decyzje tego rodzaju, jako poszukiwanie
odpowiedzi na pytanie make or buy, były i są podejmowane w toku kształtowania
(w tym korygowania) „architektury biznesu”. Na ogół mają one charakter decyzji
strategicznych. W swej istocie są podobne do decyzji i działań określanych
mianem fuzji i przejęć (akwizycji), przy czym te ostatnie rozpatrywane są z punktu
widzenia nabywcy (włączającego), a nie oddającego (wyłączającego), są więc
Zob. np.: Banachowicz E. Outsourcing jako sposób realizacji strategii firmy, PWE,
Warszawa, 2000; Trocki M. Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności
gospodarczej, PWE, Warszawa, 2001; Auksztol J. Outsourcing informatyczny w teorii
i praktyce zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2008
1
OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY...
109
bliższe insourcingowi. Ale w części przynajmniej przypadków, to co dla jednego
podmiotu jest nabyciem (włączeniem), dla drugiego jest sprzedażą (wyłączeniem).
O fuzjach i przejęciach mówimy jednak na ogół wtedy, gdy transakcja dotyczy
całych jednostek gospodarczych realizujących pewien kompleks funkcji i procesów
składających się na cały proces gospodarczy (o statusie przedsiębiorstwa lub
przynajmniej wyodrębnionych pod względem organizacyjno technicznym),
zaś o insourcingu i odpowiednio outsourcingu gdy transakcja dotyczy bardziej
jednorodnych rodzajowo obszarów funkcjonalnych i w ich ramach odpowiednio
dobranych wiązek funkcji i procesów.
Rodzajowa struktura przedsięwzięć out- in-sourcingowych opisywana
z wykorzystaniem wielu kryteriów podziału jest potencjalnie bardzo bogata2.
I tak np. ze względu na rodzaj wydzielanych funkcji może to być outsourcing
funkcji: podstawowych, pomocniczych, kierowniczych; ze względu na trwałość
wydzielenia outsourcing: strategiczny, taktyczny; ze względu na cele wydzieleń
outsourcing: rozwojowy, dostosowawczy, naprawczy; ze względu na formę
podporządkowania po wydzieleniu outsourcing: kapitałowy, kontraktowy.
Out- i in- sourcing mogą być źródłem wielu efektów. Oczekiwanie ich
osiągnięcia (w postaci rozwiązania wielorakich problemów lub spożytkowania
nadarzających się okazji) dostarcza przesłanek (czynników) dla podejmowania
stosownych decyzji i wdrażania właściwych im działań. Charakterystyczna jest
ich potencjalnie duża różnorodność. Przykładowe uporządkowanie owych czynników dla outsourcingu informatycznego, które jednakże posiada wszelkie cechy
uniwersalności i może być rozwijane, obejmuje: czynniki ekonomiczne (redukcja
kosztów, zmiana struktury kosztów, kontrola kosztów, dopływ gotówki), czynniki
organizacyjne (zmniejszenie organizacji), czynniki strategiczne (koncentracja na
kluczowych kompetencjach, powiązanie systemów informatycznych z działalnością organizacji), czynniki społeczne (eliminacja konfliktów wewnątrz organizacji,
rozwój umiejętności pracowników pozostających w organizacji, większe możliwości awansu dla przejmowanych pracowników, koncentracja na efektywności
ekonomicznej organizacji), czynniki techniczne (dostęp do nowych technologii,
podniesienie jakości świadczonych usług)3. Oczywiście w każdej grupie rodzajowej czynników zamiast ich pozytywnego wpływu może pojawić się wpływ negatywny, także wymagający rozpoznania i uwzględnienia w procesie decyzyjnym.
Konkludując z jednej strony wskazać należy na trudność rozpoznawania
owych wpływów i skutków (efektywności) przedsięwzięć out- in-sourcingowych
(w związku z ich wielorakością, ograniczoną przewidywalnością i mierzalnością),
na brak satysfakcjonujących metod postępowania w tym zakresie, z drugiej zaś na
doniosłość tego zadania w fazie przygotowania decyzji.
2
3
Trocki M. Outsourcing,… op.cit. s. 60
Auksztol J. Outsourcing…op. Cit. S. 74-78.
110
Jan Lichtarski
Zakres przedmiotowy objętych badaniem przedsięwzięć
Objęte badaniem przedsięwzięcia pod względem zakresu przedmiotowego
niemal w całości mieszczą się w sferze funkcji (procesów) pomocniczych
i wspierających (rys. 1). Dominują wśród nich takie funkcje jak księgowość
i sprzątanie (usługi porządkowe), a w dalszej kolejności są to ochrona mienia oraz
transport i logistyka. Podobnie było w przedsięwzięciach z zakresu insourcingu,
poza jednym przypadkiem, kiedy przedmiotem przejęcia była produkcja
podzespołów. Wydaje się to potwierdzać tezę, że sfery działalności pomocniczej
i wspierającej są w ocenie kierownictw przedsiębiorstw priorytetowym obszarem
możliwej i celowej racjonalizacji na drodze przemieszczeń zasobów, funkcji
i procesów, że tkwią w tej sferze spore rezerwy poprawy efektywności działania.
Poprawa taka może mieć wpływ na umocnienie rynkowej pozycji przedsiębiorstwa,
o ile pozwoli na obniżkę kosztów. Racjonalizacja tej sfery funkcjonowania może
ponadto poprawiać jakość relacji z partnerami biznesowymi (np. obsługi klienta)
co także może mieć wpływ na jego konkurencyjność.
Rysunek 1. Przedmiot outsourcingu w badanych przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne
Warto przy tym zauważyć, że dominujący dotychczas zakres zastosowania outsourcingu i insourcingu poza sferą działalności podstawowej oznacza brak
jego wpływu na kształtowanie rdzennych, strategicznie najistotniejszych kompetencji przedsiębiorstwa. Niewątpliwe potrzeby racjonalizacji takich kompetencji
OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY...
111
przedsiębiorstwa w budowaniu jego konkurencyjności sprzyjać powinny rozszerzaniu
w przyszłości zastosowań badanych tu przedsięwzięć na sferę działań podstawowych.
Przesłanki podejmowania przedsięwzięć
Badając przesłanki podejmowania przedsięwzięć out- i in-sourcingowych
poszukiwałem problemów (trudności, dokuczliwości, nieprawidłowości) które
chciano przy ich pomocy rozwiązać (wyeliminować), a także oczekiwanych,
dodatkowych korzyści możliwych dzięki nim do osiągnięcia.
Układ zidentyfikowanych problemów do rozwiązania jest zilustrowany na
rys. 2.
Widoczna jest tu wyraźna dominacja dwu grup problemów: niskiej
efektywności ekonomicznej dotychczasowych rozwiązań i dysfunkcjonalności
organizacyjnej. Dalsze to problemy z utrzymaniem jakości i rozwojem techniki.
Pozostałe, niezależnie od kwalifikacji ze strony respondentów, można zredukować
do grup problemów efektywnościowych i organizacyjnych.
Rysunek 2. Główne przyczyny podjęcia out- i insourcingu w badanych
przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne
112
Jan Lichtarski
Rysunek 3. Główne cele przedsięwzięcia
Źródło: opracowanie własne
Niezależnie od zamiaru rozwiązania przy pomocy badanych przedsięwzięć
konkretnych, dokuczliwych problemów, respondenci wskazują dość powszechnie
na dostrzeganie w tych przedsięwzięciach szansy na osiągnięcie dodatkowych
istotnych korzyści o dużej różnorodności rodzajowej (rys. 3). Potwierdza to
tezę, iż rodzajowy wachlarz skutków badanej klasy przedsięwzięć, podobnie jak
wachlarz ich przesłanek, może być potencjalnie bardzo bogaty.
Przygotowanie i realizacja przedsięwzięć
Pokazany na rys. 4 obraz czynności podejmowanych w toku przygotowania
przedsięwzięć jest daleki od satysfakcjonującego. Przypomnę, na 45 poddanych
rozpoznaniu przedsięwzięć tylko w 28 (62%) opracowany był program ich
przygotowania i wdrażania. W niespełna 50% przypadków (22) przedsięwzięcia
prowadzone były przez profesjonalny, powołany w tym celu zespół i korzystano
z poparcia i nadzoru naczelnego kierownictwa. Inne postulowane w pracach
przygotowawczych czynności, zarówno wymienione w wachlarzu możliwych
odpowiedzi, jak i nie wymienione (inne), zidentyfikowane zostały w zasadniczo
mniejszych ilościach (13 – 7). Wszystko to źle świadczy o procesach przygotowania
badanych przedsięwzięć. Nie można w związku z tym wykluczać, że przynajmniej
część negatywnych zjawisk w przebiegu i wynikach przedsięwzięć ma źródło
w ich niewłaściwym przygotowaniu.
OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY...
Rysunek 4. Działania podjęte w związku z przygotowaniem przedsięwzięcia
Źródło: opracowanie własne
Rysunek 5. Problemy zidentyfikowane podczas realizacji przedsięwzięcia
Źródło: opracowanie własne
113
114
Jan Lichtarski
Identyfikacja ilości przypadków występowania problemów w toku
realizacji przedsięwzięć i ich struktury rodzajowej została odwzorowana na
rys. 5. Charakterystyczna jest tu, jak widać, dominacja problemów natury
organizacyjnej i psychologicznej, co umacnia tezę, iż ich przyczyną mogły być
błędy w przygotowaniu przedsięwzięć.
Ocena powodzenia w realizacji przedsięwzięć
Próba interpretacji i odzwierciedlenia wyników końcowej części badania,
poświęconej ocenie rezultatów wprowadzonych przedsięwzięć, przysparza
kłopotów spowodowanych niekompletnością zapisów, ich różnorodnością
i zróżnicowaną szczegółowością (do czego z kolei przyczyniła się wadliwość
stawianych respondentom pytań).
Dokonując największej możliwej syntezy punktowych ocen (w skali 15) stopnia rozwiązania problemów i osiągnięcia dodatkowych celów, dla 30%
przedsięwzięć sformułowano oceny najwyższe (równe lub bliskie 5), a dla 42%
oceny wysokie (równe lub bliskie 4). Dla 8% przedsięwzięć oceny te były niskie
(1-2), a dla 20% przedsięwzięć oceny stopnia rozwiązania poszczególnych
problemów i osiągnięcia dodatkowych celów okazały się bardzo zróżnicowane.
W sumie więc oceny wyników większości badanych przedsięwzięć, w blisko ¾
przypadków co najmniej wysokie, można traktować jako przejaw ich powodzenia
(sukcesu). Czynnikiem sprzyjającym powodzeniu jest tu zapewne względna
prostota przedsięwzięć (np. w porównaniu z przedsięwzięciami fuzji i przejęć,
powszechnie uważanymi za bardzo ryzykowne).
Zakończenie
Przeprowadzone badanie potwierdziło znaczną częstość występowania
badanej klasy przedsięwzięć, zwłaszcza outsourcingowych, w objętych nim
przedsiębiorstwach, a także skoncentrowanie ich w obszarze funkcji pomocniczych
i wspierających. Mimo stwierdzenia licznych przypadków nieprawidłowości
w procesach przygotowania i przeprowadzenia przedsięwzięć, ich realizacja
w zdecydowanej większości przypadków kończyła się powodzeniem (osiągnięciem
zamierzonych celów). Oznacza to, że realizowane przedsięwzięcia, poprzez
racjonalizację architektury biznesu (w tym zasobów i kompetencji) mogły mieć
pewien korzystny wpływ na pozycję rynkową przedsiębiorstw, a w konsekwencji
na realizację także innych, w tym finansowych, celów. Zapewne znaczne są
rezerwy dalszych korzystnych działań w badanym obszarze, zwłaszcza przez
ich rozszerzenie na sferę działalności podstawowej, a nade wszystko na drodze
racjonalizacji procesów ich przygotowania i wdrażania.
OUTSOURCING I INSOURCING JAKO SPOSÓB RACJONALIZACJI ARCHITEKTURY...
115
Streszczenie
W artykule zaprezentowano podstawowe wiadomości dotyczące procesów auti insourcingu we współczesnej gospodarce, a następnie zreferowano wyniki badań empirycznych przeprowadzonych w 24 przedsiębiorstwach Południowej Wielkopolski poświęconych identyfikacji i ocenie owych procesów. Łącznie przebadano 45 przedsięwzięć.
Wyniki potwierdzają występowanie znanych z literatury, typowych dla tego rodzaju procesów, przesłanek, zakresu i konsekwencji.
Summary:
The article presents news on outsourcing and insourcing processes present in
modern economy. The author conducted research on 45 projects conducted by 24 companies in the Southern-Greatpoland region. Presented research results confirm that the range,
the contingencies and consequences of such processes exist and reflect the literature and
scholar findings on the subject.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 117 – 123
Konrad Piechota
SWSPiZ Łódź
PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO
BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW
Aby móc dobrze i efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem, trzeba posiadać
pełną i rzetelną informację na temat funkcjonowania wszystkich jego elementów.
Badania przedsiębiorstw prowadzone przez różne jednostki służą opisaniu ich
wizerunku i funkcjonowania na rynku oraz dostarczają wiedzy na temat procesów
wewnątrzorganizacyjnych, w tym efektywności komunikacji oraz satysfakcji
pracowniczej. Badania realizowane wśród przedsiębiorstw obejmują cały przekrój
środowiska biznesowego w Polsce z uwzględnieniem zagadnień związanych z ich
funkcjonowaniem na rynku oraz dotyczących organizacji wewnętrznej.
Prowadząc badania i próbując rzetelnie zebrać dane pierwotne, badacz staje
przed dylematem wyboru jednego z pośród możliwych środków a potem jednego
z możliwych narzędzi. Pierwszą decyzją, którą badacz przedsiębiorstw musi podjąć
to zastosowanie komunikowania się czy też obserwacji. Otóż komunikowanie się
obejmuje wypytywanie respondentów w celu uzyskania informacji za pomocą
kwestionariusza. Obserwacja nie przewiduje zadawania pytań lecz rejestrowanie
stosowanych faktów, działań i zachowań oraz gromadzenie danych. Badacz
w swojej pracy powinien zachować niezbędną elastyczność. Oznacza to, iż badając
organizację można stawiać sobie różne cele i do nich dobierać odpowiednią
metodologię1.
Dziś wraz z rozwojem Internetu oraz globalną gospodarką opartą na
wiedzy badacze zyskali nową kategorię narzędzi, które poprzez wykorzystywanie
nowoczesnych nośników informacji mogą znacznie lepiej w pewnych warunkach
spełniać swoją rolę niż robiły to dotychczasowe narzędzia. Jednak w badaniach
przedsiębiorstw pojawiają się nowe wymagania którym należy sprostać –
oczekiwania przez teoretyków i praktyków co wiedzy na temat funkcjonowania
poszczególnych przedsiębiorstw znacznie wzrosły a z drugiej strony niektóre
organizacje rozrosły się do ogromnych rozmiarów, iż trzeba zastanowić się
czy w ogóle istnieje możliwość dokładnego zbadania rożnych aspektów ich
G. A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne. Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 303.
1
118
Konrad Piechota
funkcjonowania. Szczególnie jest to widoczne kiedy dziś – niniejszy artykuł
pisany jest kiedy światowa gospodarka próbuje poradzić sobie z kryzysem, wiele
dużych przedsiębiorstw zagrożonych jest upadkiem jednak zauważalny staje się
fakt, że niektóre korporacje transnarodowe stały się tak duże, iż rządy państw nie
pozwalają im na bankructwo, wspierając je ogromnymi dotacjami gdyż społeczne
koszty ich upadku byłby często nie do udźwignięcia. Patrząc na taki stan rzeczy
można postawić hipotezę, iż niektórych przedsiębiorstw nie – w szczególności
korporacji nie da całościowo przebadać. Czas który byłby potrzebny na takie
badanie powodowałby iż po jego zakończeniu zebrane na początku mogły by być
już nieaktualne. W przypadku dużych przedsiębiorstw transnarodowych najpewniej
skupiać się na badaniu jednej z filii takie przedsiębiorstwa i traktując ją jako model
starać się odnieść do reszty oddziałów na świecie. Dla współczesnego badacza
pojawiają się również, nade wszystko, nowe wyzwania i możliwości, które,
umiejętnie wykorzystane, stanowić mogą istotny element osiągania wysokiego
poziomu wiedzy na temat dokładnego funkcjonowania przedsiębiorstw2.
W tym kontekście, warto przyjrzeć się niektórym aspektom stosowania
rozwiązań internetowych dla potrzeb badań przedsiębiorstw, pod kątem
generowanych perspektyw, a także istniejących ograniczeń. Ciekawym obszarem
rozważań w tej kwestii okazać się mogą badania tradycyjne realizowane za
pośrednictwem Internetu, tj. zaadaptowane do wersji on-line, określane często
mianem technik CAWI. od ang. Computer-Assisted Web Interviewing - ankieta
internetowa nadzorowana przez system komputerowy. Jest to obecnie popularyzująca
się technika badań ilościowych, w której pytania kwestionariuszowe pobierane
są ze strony internetowej organizatora badania i przekazywane za pośrednictwem
sieci do dowolnego punktu, w którym znajduje się respondent wraz z komputerem
podłączonym do Internetu.
Osoba badana w systemie CAWI, samodzielnie lub w asyście ankietera, odczytuje
z ekranu treść pytań i udziela odpowiedzi, które rejestrowane są na docelowym
serwerze. Oprogramowanie komputerowe obsługujące ankietę internetową dba
o zachowanie właściwej kolejności pytań przesyłanych respondentowi, weryfikuje
poprawność logiczną wprowadzanych odpowiedzi. Technika CAWI ułatwia
ankietowanie niektórych grup respondentów (zbiorowości trudno dostępnych,
rozproszonych geograficznie), pozwala na jednoczesne prowadzenie dużej ilości
niezależnych pomiarów3
Internet jako wciąż udoskonalane narzędzie komunikacyjne, umożliwiające
pokonywanie barier związanych z przestrzenią, czasem i kosztami, coraz częściej
okazuje się atrakcyjnym i niezastąpionym w wielu sytuacjach podłożem badawczym,
Por. R. Kolman, Zdobywanie wiedzy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Gdańsk,
2004.
3
Słownik badawczy. Pentor Research International, Warszawa 2008.
2
PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW
119
umożliwiającym na aktywne pozyskiwanie „tradycyjnych” danych pierwotnych,
zarówno o charakterze ilościowym jak i jakościowym. Jednakże, pomimo
mnóstwa udogodnień i niewątpliwych korzyści, które są z jego zastosowaniem
związane, w wielu przypadkach i z wielu względów przestrzega się przed zbytnim
entuzjazmem w kwestii realizacji badań za pośrednictwem Internetu, szczególnie
w odniesieniu do projektów jakościowych. Określa się często, że w przypadku tego
typu metod Internet może stanowić wyłącznie namiastkę, nie generującą danych
dostatecznie pogłębionych by mogły one stanowić same w sobie wartościowe
źródło informacji.
Jednak, tradycyjne metody badawcze zaadaptowane do środowiska internetowego
spotykają się z coraz większym zainteresowaniem badaczy z różnych dziedzin
w szczególności wykorzystywane są w badaniach społecznych czy też
marketingowych, jednak stosunkowo rzadko przed badaczy zajmujących się
teorią i praktyką organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwach. Wzmożone
zainteresowanie realizacją badań za pomocą internetowych narzędzi badawczych
związane jest wiąże się tym, iż szybkość uzyskiwania informacji a także ich koszt,
stają się częstokroć wartościami nadrzędnymi, funkcjonującymi niejednokrotnie
jako główne kryteria doboru metod pozyskiwania danych, co w wielu przypadkach
odbywa się niestety nawet kosztem rzetelności pomiaru.
Jakie są na dzień dzisiejszy argumenty przemawiające za adaptowaniem
tradycyjnych metod zbierania danych o przedsiębiorstwach do środowiska
internetowego? Jakie wiążą się z tym korzyści, a jakie pojawiają ograniczenia,
które stanowczo muszą być brane pod uwagę przy realizacji tego typu projektów?
Jak Internet i innowacje technologiczne mogą wpłynąć na kształtowanie się
w niedalekiej przyszłości sfery badań przedsiębiorstw? Właśnie te pytania
powinny być szczegółowo przeanalizowane przed podjęciem decyzji o zasadności
wdrażania tego typu rozwiązań w projektach badawczych czy też efektywnego
korzystania z nich dla wsparcia procesów badania organizacji.
Jednak nie bez znaczenia dla prowadzenia badań za pośrednictwem
Internetu pozostają takie fakty dla, iż Internet dla przedsiębiorstw stał się naturalnym
kanałem przesyłania informacji, w tej chwili ponad 95% polskich przedsiębiorstw
posiada dostęp do Internetu, ponad 70% polskich przedsiębiorstw korzysta z poczty
elektronicznej do komunikacji zewnętrznej a ponad 50% polskich przedsiębiorstw
korzysta z poczty elektronicznej do przesyłania informacji wewnątrz firmy. Istotny
jest również fakt, iż co trzecia firma w Polsce posiada własną stronę internetową4.
Patrząc na ograniczenia tradycyjnych narzędzi badawczych oraz form
prowadzenia badań jakimi są głównie przy badaniu przedsiębiorstw różnego
typu kwestionariusze rozsyłane do respondentów drogą pocztową, trzeba przede
wszystkim, zwrócić uwagę, iż koszty tradycyjnych badań są wysokie głównym
4
Badania Megapanel/Gemius za rok 2008.
120
Konrad Piechota
kosztem jest masowa wysyłka wydrukowanych kwestionariuszy pocztą do
przedsiębiorstw. Czas trwania badań jest długi – składa się na niego czas wysyłki
pocztowej, czas wypełniania w kwestionariusza w badanym przedsiębiorstwie, czas
przesyłki zwrotnej, czas zebrania wyników – przy tradycyjnej formie badań czas
ten liczony jest w dniach często zdarza się iż sam proces badania trwa kilka tygodni.
Kolejnym faktem jest to, iż zbieranie wyników jest pracochłonne - dane muszą
zostać zebrane z każdej powracającej ankiety ręcznie i przepisane do komputera
w celu ich dalszego opracowania, korzystając z programów statystycznych. Warto
zwrócić uwagę również na małą ilość zwrotów wypełnionych kwestionariuszy
- przedsiębiorstwa nie zawsze odsyłają wypełnione ankiety ze względu na
pracochłonność i czas potrzebny do ich wypełniania oraz koszt ich przesłania.
W trakcyjnej formie badań nie ma również możliwości bezpośredniej wysyłki
do osób, które mają udzielić odpowiedzi kwestionariusz zaadresowany jest adres
firmy, nawet po personalizowaniu adresu i tak najczęściej trafia do sekretariatu
firmy a nie do osoby, którą badacz docelowo określił jako posiadające niezbędne
informacje do rzetelnego wypełniania kwestionariusza. Oczywiście na ma również
możliwości kto naprawdę wypełnił odesłany kwestionariusz – czy była to osoba
przypadkowa czy też osoba posiadająca niezbędne informacje. Dodatkowa
przeszkodą w badaniach jest obawa przed naruszeniem tajemnic przedsiębiorstw,
która podobnie jak względy natury emocjonalnej ogranicza możliwości dodarcia do
potencjalnych respondentów. Większość firm dużych o strukturach korporacyjnych
opracowuje kodeksy procedur i konsekwencji wynikających z ich naruszenia
zarówno w procesie wewnętrznego przepływu informacji jak i ich wypływu
na zewnątrz. Jest to orientacja szczególnie silnie akcentowana w organizacjach
z udziałem korporacji transnarodowych.
Główne zalety narzędzia Internetowego to przede wszystkim masowość
-możliwość wysyłania kilku tysięcy kwestionariuszy dziennie za pośrednictwem
mailingu (poczty elektronicznej wysyłanej do wielu odbiorców jednocześnie).
Szybkość uzyskiwania wyników - wyniki poszczególnych ankiet dostępne zaraz
po wypełnieniu ich przez respondentów – podgląd wypełniania jest prowadzony
na bieżąco przez badacza. Relatywnie niższy koszt i możliwość wykraczania poza
granice danego kraju. Możliwość wysyłki bezpośrednio do osób zainteresowanych
w firmie (na adresy email departamentów czy kierowników). Szybkość i mała
pracochłonność ze strony respondenta daje szansę na większy procent uzyskanych
zwrotnych odpowiedzi5. Generalnie silną stroną tego typu rozwiązań jest
niewątpliwie ograniczenie czasu i kosztów przygotowania badania a także samej
jego realizacji i przygotowania danych do analizy. Znacznie łatwiej przedstawia się
Szerzej: J. J. Randolph, M. Virnes, I. Jormanainen, P.J. Eronen, The Effects of a Computer-Assisted Interview Tool on Data Quality. Educational Technology & Society, nr 9
2006, s. 12-14.
5
PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW
121
również kwestia zarządzania takim projektem. Ponadto, niosą one szereg korzyści
takich jak możliwość efektywnej prezentacji różnego rodzaju materiałów
multimedialnych czy możliwość dyskusji z respondentami rozproszonymi
geograficznie, trudno dostępnymi (np. menedżerami oddziałów przedsiębiorstw
transnarodowych rozproszonymi na całym świecie). Wśród zalet wymienić
należy również brak problemów związanych z tzw. „trudnymi respondentami”
oraz większe poczucie anonimowości uczestników sprawia z kolei, iż narzędzie
to okazuje się niezwykle przydatne do poruszania kwestii trudnych, drażliwych,
związanych z penetracją określonych obszarów tematycznych6.
Proponowane narzędzie ma służyć wyłącznie do badania przedsiębiorstw
– narzędzie istnieć będzie w Internecie w formie serwisu www znajdującego się
pod adresem www.badaniefirm.pl. Serwis będzie służył wyłącznie użytkownikom
przeprowadzającym badania, którzy zostaną zarejestrowani a każdy z nich będzie
miał indywidualny login i hasło, a po zalogowaniu się do serwisu użytkownik
będzie miał następujące możliwości: zaprojektowanie własnego kwestionariusza,
wybór gotowego kwestionariusza i edycja pytań w nim zawartych, wysyłanie
kwestionariusza do na adresy email grupy badanej, kontrola postępu wypełnienia
kwestionariuszy przez grupę badaną, podgląd uzyskiwanych danych, analizę
statystyczną uzyskiwanych danych, generowanie raportów z badań. Kwestionariusze
ankiet tworzone są przez użytkowników z pomocą serwisu a następnie przesyłane
respondentom pocztą elektroniczną. Ankiety mogą zawierać wszelkie typy pytań,
łącznie z multimedialnymi materiałami poglądowymi i testowymi. W badaniach
uczestniczyć mogą jednak jedynie osoby posiadające komputer i dostęp do
Internetu, użytkownik – badacz na bieżąco może śledzić postęp wypełniania
kwestionariuszy a wszystkie dane spływają do serwisu. Dodatkowym atutem jest
fakt, iż użytkownik nie musi korzystać z dodatkowych narzędzi statystycznych
gdyż analizę danych i generowanie raportu umożliwia serwis. Serwis będzie
dedykowany wyłącznie do badania przedsiębiorstw i zawierał będzie również
gotowe kwestionariusze ułatwiające prace użytkownikom oraz bazę standardowych
pytań np. pytania metryczkowe o ilość osób zatrudnionych w firmie, branżę itp.
Serwis stworzony będzie w myśl zasady trzech kroków – czyli zaprojektuj ankietę,
zapytaj respondentów i dokonaj analizy odpowiedzi. Na rynku istniej kilka
narzędzi badawczych opartych o CAWI jednak są to narzędzia stworzone pod
kątem badań marketingowych, bez nacisku na badania przedsiębiorstw. Posiadają
liczne ograniczenia związane z budową kwestionariuszy i dedykowane są dla
użytkowników Internetu a nie profesjonalnych badaczy. Podstawowe założenia
serwisu oparte są o tradycyjne formy konstrukcji kwestionariuszy. Badacz będzie
miał do dyspozycji przy konstruowaniu kwestionariusz pytania jednokrotnego
Por. L. Nowicka, Internet w badaniach marketingowych typu CAWI, Nowoczesna Firma
2008, 4-6.
6
122
Konrad Piechota
wyboru, pytania jednokrotnego wyboru z możliwością wpisania własnej odpowiedzi,
pytania wielokrotnego wyboru, pytania zakresowe / krzyżowe / macierzowe
z dowolną ilością odpowiedzi w poziomie i pionie, pytania otwarte i opisowe a także
dodanie zdjęcia do pytania. Dodatkowe opcje to możliwość personalizacji ankiety
przez dodanie logo uczelni lub jednostki badawczej, powiadomienie e-mailem
o wypełnieniu ankiety przez respondenta, kopiowanie możliwych odpowiedzi
z innego pytania, kopiowanie możliwych zakresów z innego pytania, edycja
ankiety po opublikowaniu, wymuszanie odpowiedzi na pytanie, zabezpieczenie
ankiety hasłem aby mógł ją wypełnić wyłącznie respondent znający hasło. Badacz
będzie miał również możliwość analizy wyników w serwisie, udostępnione zostają
wyniki zbiorcze, graficzne przedstawienie zbiorczych wyników, filtrowanie
wyników według dowolnego kryterium oraz export przefiltrowanych wyników do
arkusza kalkulacyjnego Microsoft EXEL7.
Podsumowując i pokazując przykład narzędzia do internetowego badania
przedsiębiorstw, trzeba powiedzieć iż wiele zjawisk otoczenia społecznego
implikuje zasadność równoczesnego wykorzystywanie wielu metod, technik
i narzędzi badawczych. Internet ma stanowić jedno z nich. Choć aktualnie zakres
jego wykorzystania jest z wielu względów wyraźnie ograniczony, to jednak
stanowi on poniekąd rozwiązanie nieodzowne, którego istnienie w odniesieniu do
tradycyjnych metod badań opartych o wywiad/ankietę stanowczo nie powinno być
marginalizowane. Sprawą istotną wydaje się określenie praktycznej użyteczności
informacji wygenerowanych na podstawie danych uzyskiwanych za pośrednictwem
Sieci, na drodze poszczególnych metod CAWI, a także określenia sposobów,
w jakie metody te mogą lub powinny być kształtowane.
Streszczenie
W artykule pt. „Projekt internetowego narzędzia do badania przedsiębiorstw”,
przybliżona została problematyka narzędzi wykorzystywanych obecnie do badania
przedsiębiorstw oraz ich skuteczności. Przedstawiony został przykład narzędzia
internetowego – ankiety opartej o interfejs komputerowy typu CAWI która jako narzędzie
stworzone wyłącznie do badania przedsiębiorstw ma ułatwić prowadzenie badań oraz
zwiększyć ich dokładność. W artykule przedstawiony został dokładny projekt narzędzia
wraz z jego najważniejszymi elementami oraz metodyką jego stosowania.
Por. M. Ciesielska, Antropologia przedsiębiorczości. Nowe nurty w badaniach
jakościowych. Studia i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Warszawa 2006.
7
PROJEKT INTERNETOWEGO NARZĘDZIA DO BADANIA PRZEDSIĘBIORSTW
123
Summary
The article describes computer-assisted interview tools like web survey that have
much potential, little empirical evidence on the quality and quantity of data generated by
these tools has been collected. In this study I compared the effects of using a computerassisted interview tool, with the effects of using other data collection methods, such as
written responding and face-to-face interviewing or traditional written survey on data
quantity and quality in companies inquiry. Computer-assisted data collection has a high
potential regarding increased timeliness of results, improved data quality, and cost reduction
in large surveys.
Bibliografia
1. R. Kolman, Zdobywanie wiedzy. Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz
– Gdańsk, 2004.
2. G. A. Churchill, Badania marketingowe. Podstawy metodologiczne.
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
3. K. Mazurek – Łopacińska (red.), Badania marketingowe. Podstawowe
metody i obszary zastosowań. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.
Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999.
4. Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce. Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996.
5. K. Pieniążek, E. Werner, W. W. Pieniążek, Badania marketingowe.
Podstawowe problemy. Oficyna Wydawnicza WSM SIG, Warszawa 2002.
6. L. Nowicka, Internet w badaniach marketingowych typu CAWI,
Nowoczesna Firma 2008.
7. M. Ciesielska, Antropologia przedsiębiorczości. Nowe nurty w badaniach
jakościowych. Studia i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu
Warszawskiego. Warszawa 2006.
8. J. J. Randolph, M. Virnes, I. Jormanainen, P.J. Eronen, The Effects
of a Computer-Assisted Interview Tool on Data Quality. Educational
Technology & Society, nr 9 2006.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 125 – 134
Andrzej Marjański
SWSPiZ w Łodzi
ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA
POZYTYWNYCH POSTAW PRACOWNIKÓW
O OBLICZU WSPÓŁCZESNYCH ZMIAN
Wstęp
W pierwszej dekadzie XXI wieku funkcjonowanie przedsiębiorstw
odbywa się w skomplikowanym i niepewnym otoczeniu, które niesie szereg
nieprzewidywalnych zmian, a menedżerowie stają w obliczu coraz bardziej
komplikujących się problemów. Niezależnie od branży, wielkości i sektora,
którym funkcjonuje przedsiębiorstwo odniesienie sukcesu staje się coraz
trudniejsze, a dotychczasowe doświadczenia rzadko bywają wystarczające do
przygotowania się do wyzwań, jakie niesie przyszłość. Nie ulega wątpliwości,
że współczesne zarządzanie przedsiębiorstwem musi być realizowane w czasie
„stałych turbulencji”. Od zarządzających w głównej mierze zależy, czy turbulencje
staną się zwiastunem nadchodzących nowych możliwości, czy zbliżających się
kłopotów.
Współczesne wyzwania w zarządzaniu organizacją stawiają menedżerów
wobec niespotykanych dotąd wyzwań. Coraz powszechniejsza staje się opinia,
że czasy podejmowania prostych decyzji w zarządzaniu odchodzą bezpowrotnie.
Pojawia się zdanie, że nastaje czas kolejnej rewolucji menedżerskiej przejawiającej
się narastaniem sprzeczności, mnożeniem się wyzwań i konieczności wprowadzenia
zmian w komunikowania się z pracownikami. Kluczowego znaczenia nabierają
umiejętności zarządzających podejmowania decyzji w sytuacji natłoku często
sprzecznych ze sobą sygnałów płynących zarówno z otoczenia zewnętrznego
jak i wnętrza organizacji. Świadomość zawirowań ekonomicznych oraz
globalnego kryzysu rynkowego ma wpływ na to, w jaki sposób pracownicy
postrzegają swoje miejsce pracy. Dyskusja na temat budowania pozytywnych
postaw pracowników nabiera w takich okolicznościach szczególnego znaczenia
i zwiększa zapotrzebowanie na poszukiwanie inspirujących rozwiązań i wzorów
dobrych praktyk.
Coraz większego znaczenia nabierają postawy menedżerów, którzy powinni
być nie tylko zarządzającymi, ale przede wszystkim przywódcami w organizacjach.
Przywództwo, wpływa bezpośrednio na działania związane z zasobami ludzkimi,
126
Andrzej Marjański
szczególnie w obszarze zaufania do kadry kierowniczej, dumy z postrzegania
swego miejsca pracy i marki przedsiębiorstwa przez pracowników. Znajdowanie
skutecznych sposobów zwiększania zaangażowania pracowników umożliwia
przedsiębiorstwu zbliżenie się do klientów, podnoszenie jakości świadczonych usług
i wzmacnianie procesów innowacyjnych. Efektem prowadzonych działań jest stałe
zwiększanie produktywności i uzyskiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej.
Celem artykułu jest ukazanie znaczenia przywództwa i konieczności
budowy pozytywnych postaw pracowników, jako stałego elementu zarządzania
organizacją, uwzględniających wyzwania i zmienność otoczenia oraz pojawiające
się zjawiska kryzysu ekonomicznego. Wdrożenie takiego podejścia stwarza
możliwość odpowiedzi na pojawiające się kryzysy, poprzez zaangażowanie
wszystkich członków organizacji, unowocześnienie i zmianę metod zarządzania,
co prowadzi do zwiększonej efektywności.
1. Kontekst przywództwa we współczesnej organizacji
Problematyka przywództwa i rozwijania zdolności przywódczych trwa od
tysięcy lat.
Także współcześnie ta kategoria utożsamiana z umiejętnością wywierania wpływu
na zachowania pracowników, jest niezbędną przedsiębiorstwom1. W. Bennis
i B. Nanus, zwracają uwagę, że „przywództwo jest zarówno najszerzej badanym
jak i najsłabiej zrozumiany zagadnieniem w naukach społecznych”2. Pojęcie
przywództwa pozostaje nieuchwytne i enigmatyczne, pomimo wielu wysiłków
zmierzających do wypracowania zadawalającej interpretacji tego pojęcia.
Zrozumienie istoty przywództwa jest utrudnione z powodu kilku czynników. Po
pierwsze brak jest powszechnie uznawanej definicji tego pojęcia. Wiele definicji
jest niespójnych, co w zasadniczy sposób utrudnia rzeczową dyskusję, Poruszając
zagadnienie przywództwa wielu ludzi ma na myśli:
• to, co określane jest jako „zarządzanie”;
• odniesienie do przeszłości, teraźniejszości i przyszłości;
• radzenie sobie ze zmianami lub osiąganie stabilnego stanu;
• postać przywódcy lub inny symbol;
• proces oddziaływania3.
W literaturze przedmiotu znajdujemy wiele prób zdefiniowania, czym jest
przywództwo, a w szczególności przywództwo gospodarcze. Bardzo ogólna
Cz. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007, s.204.
W. Bennis, B. Nanus, Leadres: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New
York 1985, s.20.
3
G. C. Avvery, Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków, PWE,
Warszawa 2009, s. 21-25.
1
2
ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW...
127
definicja wg R. Morrisa i M. Seemana4, ukazuje przywództwo jako każdą
czynność, która wpływa na postawę grupy. Kolejne ujęcie odnosi się do pytania,
czyje cele realizuje przywódca. W tym kontekście przywódca jest osobą, która
sprawia rzeczy, które bez niego by się nie dokonały. Skłania swoich zwolenników
do wypełnienia własnych celów i zajmuje najwyższą pozycję w grupie. Często
przez tę grupę został wybrany i stąd wynika jego największy wpływ na stawianie
i realizację celów5. Jakość stosunków między przywódcą a członkami organizacji
w zasadniczy sposób będzie determinowała jego możliwości sprawowania władzy
i skuteczność kierowania6.
Posiadanie silnej kultury organizacyjnej jest niezbędnym atutem przedsiębiorstwa
do adaptacji w turbulentym otoczeniu. Silna kultura powinna eksponować wartości
umożliwiające wdrażanie pożądanych zmian umożliwiających funkcjonowanie
i rozwój podmiotu w otoczeniu. Jeżeli tak nie jest, to silna kultura organizacyjna
staje się słabością organizacji i prowadzi ją do zapaści z powodu niemożności
dostosowania się do zmian rynku. Przywódca musi posiadać umiejętności
kształtowania kultury organizacyjnej i systemu wartości przedsiębiorstwa.
Cechować go powinna otwartość na dostrzeganie nowych tendencji i odgadywanie
potrzeb rynku, nie powinien także bać się dokonywać oceny dotychczasowych
osiągnięć, ale i popełnionych błędów. Jego działanie musi wywierać trwały wpływ
na tworzenie się nowej rzeczywistości w organizacji. Taki typ przywódcy nie
będzie się opierał nadchodzącym zmianom i wyzwaniom, lecz przyjmował je, jako
naturalną kolej rzeczy7.
Umiejętność przewodzenia musi skupiać się na umiejętności postrzegania i realizacji
wspólnych celów przy wykorzystaniu potencjału tkwiącego w pracownikach
poprzez kierowanie ich wiedzy i umiejętności na osiągnięcie wyznaczonych celów.
Przywódca realizując swoje zadania nie używa środków przymusu, natomiast
ciągle inspiruje, zachęca i motywuje do działania8.
W organizacjach gospodarczych efektywne przywództwo jest niezbędne do
odniesienia sukcesu. Przejście od roli zarządzającego, do roli przywódcy stanowi
zarówno ewolucję form sprawowania władzy w przedsiębiorstwie jak i ograniczenie
hierarchicznych form sprawowania władzy na rzecz osobowości i umiejętności
R. Morrris. M. Seeman, The Problem of Leadership: An Inter-Disciplinary Approach,
American Journal of Socology, nr 56, 1959, za: R. Mrówka, Wyzwania współczesnych
przywódców organizacji gospodarczych, www,sgh.waw.pl, s. 4.
5
K.F. Janda, Towards the Explication of Concept of Leadreship In Trems of the Concept
of Power, Human Relations, nr 123, 1960, za: R. Mrówka, Wyzwania współczesnych
przywódców organizacji gospodarczych, www,sgh.waw.pl, s. 4.
6
J.A.F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa ,2001, s. 466.
7
S. R. Covey, Trzy role lidera w paradygmacie, w: F. Hesselbiein, M. Godsmith, R. Beckhard
(red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997, 157-158.
8
J.R. Schermerhorn, Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 31.
4
128
Andrzej Marjański
rozpoznawania sytuacji. Współczesny przywódca musi poszukiwać inspiracji
i wskazówek do tworzenia i wprowadzania rozwiązań praktycznych rozwiązań we
własnych organizacjach.
Przywódca musi wiedzieć, ze zjawiska gospodarcze zawsze przekładają się na
działania związane z zasobami ludzkimi. Czas kryzysu jest to okres, w którym wiele
przedsiębiorstw dokonuje wiele działań mających na celu ograniczenie wydatków.
Oszczędności te mogą często okazać się pozorne. Każdy podmiot gospodarczy
musi wiedzieć, że w momencie zakończenia niekorzystnej koniunktury, powinien
zapewnić sobie możliwość dalszego funkcjonowania i rozwoju. Zatem w kryzysie
trzeba unikać ponoszenia strat związanych z koniecznością odtworzenia kapitału
ludzkiego.
2. Budowa pozytywnych postaw pracowniczych jako odpowiedź na
współczesne wyzwania
Wdrożenie w przedsiębiorstwie działań mających na celu zmianę postaw
pracowniczych może być skuteczne jedynie w przypadku, gdy dokona się wcześniej
zmiana roli i zachowania kadry menedżerskiej. Powodzenie działa jest możliwe
tylko wtedy, gdy pracownicy czują się doceniani szanowani oraz są zaangażowani
w wykonywanie zadań. Szczególna rola przypada kierownictwu najwyższego
szczebla, które musi popierać zachodzące zmiany9.
W zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, istotnym zadaniem dla kadry
kierowniczej jest kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa
uwzględniającej zwiększającą się dynamikę i szybkość pojawiających się wyzwań.
Ważnym obszarem jest budowanie wzajemnego zaufania, które jest obecnie
niezbędnym elementem budowania motywacji pracowników. Kształtowanie
postaw pracowniczych umożliwia zarządzającym przedsiębiorstwem na
wprowadzanie pozytywnych zmian w wielu obszarach funkcjonowania podmiotu.
Jako najważniejsze z nich należy wskazać, podnoszenie jakości i efektywności
pracy oraz możliwość budowania silnej marki pracodawcy na rynku pracy.
Jednym ze współczesnych wyzwań, jakie pojawiają się w obszarze zarządzania
ludźmi jest postępująca zmiana ról pracowniczych. Pracownicy XXI wieku, stają się
coraz bardziej pracownikami umysłowymi. Jako przykład można podać operatora
koparki, który na przestrzeni ostatnich lat radykalnie zmienił swój charakter pracy
fizycznej na umysłową. Dzisiaj do obsługi skomplikowanej maszyny niezbędne są
wysokie kwalifikacje często na inżynierskim poziomie, a nie siła fizyczna. Zmianie
wymagań towarzyszyła zmiana warunków pracy, operator siedząc w koparce ma
warunki pracy często lepsze od warunków pracy w biurze.
9
J. Smith, Empowerment. Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, Helion , Gliwice 2006, s. 9.
ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW...
129
A. Blikle wskazuje, że zmiany te powodują konieczność wprowadzenia zmian
w podejściu do zarządzania pracownikami, które przejawiać się powinno
doprowadzeniem do tego, że pracownik będzie wykonywał pracę z wewnętrznej
potrzeby, a nie z przymusu. Zarządzanie pracownikami, uwzględniające
wymienione aspekty powinno mieć charakter zarządzania ochotnikami, dla których
wynagrodzenie jest oczywiście ważne, ale nie powinno być najważniejsze10.
Obserwacje odnoszące się do kultury i poziomu zaufania wśród pracowników
wskazują, że wprowadzając zmiany trzeba uwzględnić czynniki kulturowe
danego społeczeństwa. Można sądzić, że społeczeństwa o silnych skłonnościach
do spontanicznych zachowań społecznych np. Japonia i Niemcy, będą bardziej
podatne na wprowadzanie zmian, niż społeczeństwa familistyczne (Włochy,
Francja, Hongkong, Tajwan)11. Spostrzeżenia F. Fukuyamy, stanowią cenną
wskazówkę dla polskich menedżerów, o konieczności uwzględnienia naszych
narodowych uwarunkowań społeczno-historycznych.
Osiągnięcie nowych postaw pracowniczych opierających się na obustronnym
zaufaniu jest niestety zadaniem trudnym i żmudnym, ponieważ każda nowa idea
wymusza zerwanie z przeszłością i tradycją. Stare nawyki i przyzwyczajenia często
utrudniają wdrożenie lub wręcz niszczą nowe pomysły. Ponadto nawet najlepiej
przemyślane i przygotowane pomysły, po wprowadzeniu do praktyki gospodarczej
wymagają modyfikacji. Rzeczywistość często okazuje się bardziej skomplikowana
od najlepszych wyobrażeń na jej temat, co powoduje konieczność weryfikacji
początkowych pomysłów12. Ale każda firma, podejmująca wysiłki w kierunku
stworzenia silnej markę pracodawcy, może stać się wspaniałym miejscem pracy.
Poziom kształtowania się podstaw pracowniczych ukazują wyniki ogólnopolskiego
badania przeprowadzonego na przełomie roku 2008 i 2009. Miało ono na celu
ustalenie, czy polscy pracownicy ufają kadrze kierowniczej, są dumni z tego co robią
oraz czy lubią ludzi, z którymi pracują przynosi szereg istotnych informacji, o tym
mało spenetrowanym obszarze zarządzania kadrami. Badanie było przeprowadzone
w formie ankiety internetowej, na którą odpowiedziały 1222 osoby z różnych
organizacji. Ocena polskich miejsc pracy okazała się niższa, w stosunku do cen,
jakie uzyskują przedsiębiorstwa występujące na Listach Najlepszych Miejsc pracy
ogłaszanych corocznie przez Great Place to Work Institute w 40 krajach świata13.
Wartość, jaką jest pracownik i jego percepcja własnej sytuacji zawodowej przez
pryzmat osobistych ocen jest oczywista. Buduje ona nastawienie do wykonywanych
K. Zamorowska, Blikle i Total Quality Management – Energia szefa motywuje zespół,
Prawo Europejskie w praktyce, 17.11.2008.
11
F. Fukuyama, Zaufanie. Kapitał społeczny, a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa
1997, s. 299.
12
J. Antoszkiewcz, Innowacje w firmie, praktyczne metody wprowadzania zmian, Poltext,
Warszawa 2008, s. 13.
13
Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 14
10
130
Andrzej Marjański
obowiązków i przedsiębiorstwa14. Jednak praktyka zarządzania i analizy działań
podejmowanych celem budowania właściwych postaw pracowników pokazują, że
wartości te nie są doceniane.
3. Ocena polskich miejsc pracy w opinii pracowników
Przeprowadzone badania15 ukazały dużą ilość różnic międzygrupowych w ocenach
poszczególnych 57 pozycjach ankiety oraz ciekawe wyniki uzyskano w pozycjach
„Firma stwarza korzystne warunki dla pogodzenia pracy z obowiązkami rodzica
lub opiekuna” i „kierownictwo firmy rozumie potrzebę ograniczania stresu
w pracy”. Interesujące wyniki uzyskano w analizie ocen odnoszących się do
kwestii monitorowania poziomu satysfakcji i zaangażowania pracowników oraz
wpływu badan na zmianę działań kierownictwa podmiotu. Raport obejmuje analizę
6 zagregowanych wskaźników:
• wiarygodność – stopień, w jakim pracownic postrzegają kierownictwo
jako godne zaufania;
• szacunek – stopień, w jakim pracownicy czuja się szanowani przez
kierownictwo;
• uczciwość – jak pracownicy odbierają działania kierownictwa jako
uczciwe;
• duma – poczucie pracowników wobec własnej pracy, zespołu lub grupy
roboczej i przedsiębiorstwa
• koleżeństwo – poczucie koleżeństwa w miejscu pracy (bliskość relacji,
życzliwość i poczucie wspólnoty);
• Wskaźnik Zaufania (Trust Index –TI) został określony jako srednia ocen
57 standardowych pozycji ankiety;
• GTPW – Biorąc wszystko pod uwagę, uważam, że moja firma jest
najlepsza.
Aby firma mogła znaleźć się na Liście Najlepszych Miejsc Pracy wg standardów
światowych, musi osiągnąć Wskaźnik Zaufania (TI) na poziomie minimum 60%.
Poziom wyników w polskich przedsiębiorstwach waha się od 30% do 42 %,
szczegółowe wyniki ukazane zostały w tabeli 1. Zatem w ocenie pracowników
daleko polskim przedsiębiorstwo jest do osiągnięcia standardów światowych16.
A.K. Koźmiński, D. Jelemiak, Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa 2008, s. 183.
Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009.
16
Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 13
14
15
ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW...
131
Tabela 1. Odsetek pozytywnych ocen w całej próbie
Wskaźnik
Udział pozytywnych odpowiedzi (%)
Wiarygodność
35
Szacunek
36
Uczciwość
42
Duma
38
Koleżeństwo
40
Wskaźnik zaufania (TI)
38
GTPW
30
Źródło: opracowanie własne na podstawie Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy
Pracownicze, Warszawa 2009, s. 15.
Równie niska jest ocena polskich firm, jako wspaniałego miejsca pracy (GPTW)
na poziomie tylko 30% . Wynik oceny 5 dodatkowych pozycji ankiety pokazuje
na traktowanie osób niepełnosprawnych na równi z innymi w 65%. Relatywnie
wysoki wskaźnik Uczciwości 42%, wynika z pozytywnych ocen braku przejawów
dyskryminacji w miejscu pracy, związanych np. z wiekiem, czy płcią pracownika.
Tabela 2 ukazuje odsetek pozytywnych odpowiedzi na dodatkowe pytania
ankietowe.
Tabela 2. Odsetek pozytywnych odpowiedzi na dodatkowe pytania ankietowe
Firma stwarza korzystne warunki do pogodzenia pracy z obowiązkami
rodzica lub opiekuna
38%
Kierownictwo firmy rozumie potrzebę ograniczenia stresu w pracy
24%
Niepełnosprawność pracownika nie wpływa na sposób jego
traktowania
65%
Firma poprzez badania monitoruje poziom satysfakcji i zagazowania
pracowników
20%
Prowadzone badania satysfakcji i zaangażowania pracowników
wpływają na zmianę działań kierownictwa firmy
13%
Źródło: Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa 2009, s. 15.
132
Andrzej Marjański
Ukazane wyniki wskazują, że ¾ badanych pracowników pracuje w warunkach sporej presji. Również niska jest wiara, że prowadzone badania mogą mieć
jakikolwiek wpływ na zmianę postępowania zarządzających przedsiębiorstwem.
Kluczową kwestią w działaniach przywódczych menedżerów chcących zwiększyć
zaangażowanie pracowników staje się wzmocnienie relatywnych atutów organizacji i systematyczna i skuteczna eliminacja negatywnych zjawisk sygnalizowanych
przez pracowników.
Podsumowanie
Przez długie lata, kierownicy wiedzieli, że pracownicy to najbardziej
wartościowy zasób organizacji, ale do niedawna tylko niektórzy z nich działali
zgodnie z tym przekonaniem. Doświadczenia praktyki zarządzania pokazują,
że sprostać współczesnym wyzwaniom przedsiębiorstwo może sprostać tylko
wykorzystując przede wszystkim umiejętności, talent i inteligencję pracowników.
Tradycyjne zasoby materialne przedsiębiorstwa (ziemię, surowce, technologię)
można stosunkowo łatwo pozyskać, natomiast najtrudniej pozyskuje się ludzi.
Tylko pracownicy o odpowiednim poziomie kwalifikacji wpłyną na polepszenie
działania przedsiębiorstwa i jego poziom konkurencyjności.
Jeden z aspektów współczesnych wyzwań odnosi się do zmiany ról pracowniczych,
które radykalnie uległy zmianie na przestrzeni ostatnich 50. lat. Maleje ilość
pracowników fizycznych, a coraz większa ilość pracowników wykorzystuje swój
umysł, a nie mięśnie. Zwiększaniu się zadań pracowników towarzyszą większe
wymagania w stosunku do pracodawców.
Istotne zmiany odnoszą się do zmiany podejścia do pracownika, poprzez
zapewnienie mu dodatkowych bodźców do zwiększania odpowiedzialności
za wykonywana pracę. Niezbędne staje się zapewnienie prawa samorealizacji
i wykonywania pracy z wewnętrznej potrzeby. Wyniki omówionych badań ukazują
potrzebę szybkiego podążania w kierunku osiągnięcia światowych standardów
w zakresie postrzegania swojego przedsiębiorstwa przez pracowników.
Drogi do budowania pożądanych postaw pracowników mogą być różne. Jedna
z nich wiedzie poprzez przywództwo, które może być skutecznym narzędziem
tworzenia wspaniałego miejsca pracy, doskonalącym politykę personalną
w przedsiębiorstwie. Przywództwo może stanowić drogę dla menedżerów od
osiągnięcia sukcesu organizacji w czasie zmian i turbulencji otoczenia.
ZADANIA MENEDŻERA W BUDOWANIA POZYTYWNYCH POSTAW...
133
Streszczenie
Zadania menedżera w budowania pozytywnych postaw pracowników o obliczu
współczesnych zmian
Podjęta w artykule problematyka wskazuje na wyzwania, jakie stają przed
menedżerami w zakresie budowania pozytywnych postaw pracowników i zwiększania
zaufania do swoich miejsc pracy. Istotną rolę w tym zakresie spełnia silna i ukierunkowana
na wprowadzanie zmian kultura organizacyjna powiązana z efektywnym przywództwem
zarządzających. Przytoczone badania pokazują, że w polskich przedsiębiorstwach ocena
przez pracowników swoich miejsc pracy znacznie odbiega od standardów światowych.
Zatem niezbędne staje się poszukiwanie inspirujących rozwiązań i wzorów dobrych
praktyk w zarządzaniu.
Summary
Of setting the manager in of building positive attitudes of employees up about the
face of contemporary changes
Issues taken in the article are pointing at challenges which will melt before
managers in building positive attitudes of employees up and increasing the confidence
in its places of employment. In this respect an organizational culture strong and directed
for implementing changes connected with the effective leadership is accomplishing the
substantial role managing. Quoted examinations are showing that in Polish enterprises the
evaluation by employees of their places of employment much is diverging from refined
standards. And so seeking inspiring solutions and models of good traineeship of the
management is becoming essential.
Bibliografia
1. Antoszkiewcz J., Innowacje w firmie, praktyczne metody wprowadzania zmian,
Poltext, Warszawa 2008.
2. Avvery G. C., Przywództwo w organizacji. Paradygmaty i studia przypadków,
PWE, Warszawa 2009.
3. Bennis W., Nanus B., Leadres: The Strategies for Taking Charge, Harper and
Row, New York 1985.
4. Covey S. R, Trzy role lidera w paradygmacie, w: F. Hesselbiein, M. Godsmith,
R. Beckhard (red.), Lider przyszłości, Business Press, Warszawa 1997.
5. Fukuyama F., Zaufanie. Kapitał społeczny, a droga do dobrobytu, PWN,
Warszawa 1997.
134
Andrzej Marjański
6. Janda K.F., Towards the Explication of Concept of Leadreship In Trems of the
Concept of Power, Human Relations, nr 123, 1960.
7. Koźmiński A.K., Jelemiak D., Zarządzanie od podstaw, WAiP, Warszawa
2008.
8. Morrris R., SeemanM. , The Problem of Leadership: An Inter-Disciplinary
Approach, American Journal of Socology, nr 56, 1959.
9. Mrówka R., Wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych,
www.sgh.waw.pl.
10. Raport Great Place to Work Institute Polska, Postawy Pracownicze, Warszawa
2009.
11. Schermerhorn J.R. Jr., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008.
12. Smith J., Empowerment. Jak zwiększać zaangażowanie pracowników, Helion,
Gliwice 2006.
13. Stoner J.A.F., Kierowanie, PWE, Warszawa, 2001.
14. Zając Cz., Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 2007.
15. Zamorowska K., Blikle i Total Quality Management – Energia szefa motywuje
zespół, Prawo Europejskie w praktyce, 17.11.2008.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 135 – 145
Katarzyna Grzesik
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI
SPOSOBEM KREOWANIA PRZYWÓDCÓW
ORGANIZACJI
Twoi rywale są w stanie skopiować każdą przewagę konkurencyjną,
którą posiadasz, z wyjątkiem jednej.
Z tego właśnie powodu najlepsze korporacje, bez względu na rodzaj prowadzonej
działalności, zdają sobie sprawę, iż ich najważniejszym zadaniem jest
wykształcenie przywódców
G. Colvin1
1. Wstęp
Coraz powszechniejsze jest przekonanie o konieczności świadomego
rozwijania przez organizacje pracowników o najwyższym potencjale, których
określa się mianem „talentów”. Wzrost zainteresowania problematyką talentów
organizacji wynika z dwóch podstawowych przesłanek.2 Pierwszą z nich stanowi
upowszechnienie się poglądu o kluczowej roli kapitału ludzkiego jako czynnika
konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy. Drugą przesłankę stanowią
zmiany na rynku pracy wpływające na trudności w pozyskaniu i zatrzymaniu
pracowników wykonujących prace o znaczeniu strategicznym dla danej
organizacji.
Jednym z wyzwań, przed którymi stoją dzisiejsze organizacje jest
przyciągnięcie, zaangażowanie i zatrzymanie pracowników z odpowiednimi
zdolnościami i umiejętnościami istotnymi dla budowania przewagi konkurencyjnej
organizacji. Organizacje podejmują zatem działania związane z zarządzaniem
talentami pracowniczymi.
Jednym z istotnych elementów funkcjonowania organizacji jest
przywództwo. Jednak naturalne przywództwo nie jest w stanie zaspokoić
istniejących potrzeb. Dlatego organizacje podejmują działania polegające na
R. Kraszewski, Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom Organizatora,
Toruń 2008, s.15.
2
Zarządzanie talentami w organizacji, red. A. Pocztowski, Oficyna a Wolters Kluwer
business, Kraków 2008, s. 9.
1
136
Katarzyna Grzesik
rozwijaniu przywódców wewnątrz swoich struktur poprzez wyłanianie osób
o odpowiednich predyspozycjach i objęciu ich programami rozwoju przywództwa.
Poszukiwanie i rozwój przywódców w organizacji można odnieść do kwestii
związanych z zarządzaniem talentami pracowniczymi sfery zarządczej (talentami
kierowniczymi).3
Celem artykułu jest przedstawienie zarządzania talentami w organizacji
jako obszaru dla rozwoju przywódców w organizacji. Artykuł oparty jest na
badaniach literaturowych oraz badaniach dotyczących zarządzania talentami
w polskich przedsiębiorstwach przeprowadzonych przez The Conference Board.
2. Talent we współczesnej organizacji
Pojęcie talentu w organizacji jest niejednoznaczne i trudne do zdefiniowania.
Nie istnieje jedna ogólnie akceptowana definicja talentu. Ujęcie definicyjne talentu
w dużej mierze zależy od celów i potrzeb danej organizacji. Przykładowe ujęcia
definicyjne talentu przedstawia tabela1.
Tabela 1. Definicja talentu w organizacji
Autor
Pojecie talentu
W. Kopaliński
Talent oznacza wybitne uzdolnienia specjalne do
poczynań twórczych albo odtwórczych;
J.A. Achter, D. Lubiński
Talentem jest osoba, która:
- ma lepszy niż inni wygląd i rozumienie własnych
unikatowych zainteresowań i predyspozycji,
- dostrzega związki tych atrybutów z możliwościami
kształcenia i pracy zawodowej,
- myśli refleksyjnie – wie, jak pielęgnowanie tych
indywidualnych charakterystyk może wpływać na
jej przyszły rozwój;
J.W. Dawid
Talent to spotęgowane uzdolnienia, które mogą
obejmować kilka lub wiele różnych dziedzin,
mogą też mieć charakter ukierunkowany, wysoce
specjalistyczny;
T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnej organizacji, [w:] Zarządzanie
talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 21.
3
ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ...
137
A.E. Sękopwski
Talent tworzą następujące składniki:
- ponadprzeciętne zdolności, obejmujące: ogólne
zdolności (podwyższony potencjał intelektualny)
oraz zdolności specyficzne (dotyczące konkretnych
dziedzin),
- twórczość – oryginalność, nowość, płynność
i giętkość myślenia, podejmowanie nowych
i niekonwencjonalnych problemów, otwartość
na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie
ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność,
- zaangażowanie w prace – dyscyplina wewnętrzna,
wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość,
wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do
poświęceń, wiara we własne siły;
K. Kwiecień
Talent to każdy pracownik zatrudniony w firmie,
ponieważ ma on określone kompetencje, ważne
z punktu widzenia organizacji, które zasługują na
wsparcie w rozwoju. Elementy składowe talentu to:
- umiejętność strategicznego myślenia,
- zdolności przywódcze,
- inteligencja emocjonalna,
- umiejętność wywierania wpływu,
- przedsiębiorczość,
- orientacja na rezultaty,
- elastyczność i adaptacja do zmian
- umiejętność pracy w grupie,
- umiejętności techniczne w ramach swojej
specjalności;
A. Pocztowski
Talent to osoba, która wnosi do organizacji coś,
co jest w tej organizacji swoistym nadmiarem,
często niewidocznym w jej strategii oraz planach
działania, bo do pewnego momentu jest przez nią
nieuświadomionym. Cechy profilu kompetencyjnego
osoby utalentowanej są zgodne z potrzebami
organizacji, ale istnieje coś dodatkowego, co ją
wyróżnia, a co nie poddaje się mierzeniu;
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zarządzanie talentami w organizacji, red. A. Pocztowski,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008, s. 36-47.
138
Katarzyna Grzesik
Z powyższej tabeli wynika, że pojęcie talentu odnosi się do określonych
cech oraz uzdolnień ludzi lub do osób posiadający te cechy i uzdolnienia.
Występuje duże zróżnicowanie cech, które przypisuje się osobom utalentowanym,
w zależności od oczekiwań danej organizacji.
Pojawienie się pojęcia talentu w funkcjonowaniu organizacji wiąże się ze
zwiększenie roli osób szczególnie utalentowanych. Powoduje to powstanie zmian
w postrzeganiu kapitału ludzkiego. Poniższa tabela przedstawia charakterystykę
starej i nowej „rzeczywistości” w organizacji.
Tabela 2. Stara i nowa rzeczywistość w funkcjonowaniu organizacji
Stara rzeczywistość
Nowa rzeczywistość
1. Ludzie potrzebują firm.
2. Maszyny, kapitał i lokalizacja to
przewagi konkurencyjne.
3. Posiadanie lepszych talentów
wyróżnia.
4. Stanowiska to rzadkie dobro.
5. Pracownicy są lojalni i stanowiska
są bezpieczne.
6. Ludzie akceptują standardowy
pakiet, który się im oferuje.
1. Firmy potrzebują ludzi.
2. Utalentowani pracownicy stanowią
przewagi konkurencyjne.
3. Posiadanie lepszych talentów
ogromnie wyróżnia.
4. Talenty to rzadkie dobro.
5. Ludzie są mobilni, a ich
zaangażowanie krótkoterminowe.
6. Ludzie żądają dużo więcej.
Źródło: J. Tabor, Rozwój organizacji uczącej się, a zarządzanie talentami, „E-mentor” czasopismo
internetowe SGH w Warszawie, www.e-mentor.edu.pl [za:] E. Michaels, H. Handfield-Jones,
B. Axelrod, The War for Talent, Harvard Business School Press, Boston 2001, p. 6.
W obecnych warunkach funkcjonowania, to organizacja stara się
o pozyskanie jak najlepszych pracowników. O przewadze konkurencyjnej
organizacji w większym stopniu decydują posiadane talenty niż maszyny, kapitał
i lokalizacja. Dodatkowo im lepsze talenty posiada dana organizacja tym lepsza jest
jej pozycja konkurencyjna. Aby utrzymać posiadane talenty organizacja powinna
tworzyć odpowiednie warunki dla rozwoju utalentowanych pracowników.
3. Zarządzanie talentami w organizacji
Zarządzanie talentami pojawiło się pierwszy raz w latach 80. XX wieku
w USA. Wiązało się z wystąpieniem braku osób mogących zapewnić ciągłość
sukcesji najwyższych stanowisk oraz specjalistów i ekspertów z doświadczeniem
i wiedzą, którzy przyczyniają się do konkurencyjności i rozwoju organizacji.
Jednakże zagadnienie to zostało wypromowane dopiero pod koniec lat 90. XX
ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ...
139
wieku w wyniku ogłoszenia tzw. „wojny o talenty.” Zwrócono wówczas uwagę, że
liczba bardzo zdolnych osób jest ograniczona oraz ze sukces organizacji zależy od
przyciągnięcia do siebie najlepszych pracowników.4
The American Society for Training and Development definiuje zarządzanie
talentami jako podejście organizacyjne do ludzi polegające na budowaniu kultury,
zaangażowania, rozwijaniu zdolności, kompetencji poprzez zintegrowanie
procesu pozyskiwania, rozwoju i rozmieszczania talentów z celami biznesowymi
organizacji. Składowe zarządzania talentami mogą być różne w zależności od
sektora, etapu cyklu życia organizacji, czy uwarunkowań demograficznych, lecz
powinny kłaść nacisk na integrowanie wszystkich jego elementów z głównymi
celami i strategiami organizacji.5
Działania związane z zarządzaniem talentami T. Listwan przedstawia jako
trzyetapowy proces składający się z wejścia, transformacji i wyjścia.6
Wejście rozumiane jest jako pozyskiwanie talentów. Może ono dokonywać
się zarówno ze źródeł zewnętrznych jak i źródeł wewnętrznych. Organizacje
w doborze kandydatów wykorzystują szereg technik i kryteriów diagnozujących
potencjał osobowy i intelektualny danego kandydata. W obu przypadkach istotne
znaczenie stanowi określenie profilu poszukiwanego kandydata dostosowanego
do potrzeb danej organizacji. Po wyborze określonych kandydatów dokonuje
się planowania ich rozwoju, który może być realizowany za pomocą programów
rozwoju talentów.
Transformacja polega na rzeczywistym oddziaływaniu na utalentowanych
pracowników zgodnie z przyjętymi celami ich rozwoju. Etap ten obejmuje
doskonalenie, przemieszczanie i awanse, a także stymulowanie do rozwoju
i aktywności oraz ocenianie pracowników. Działania te prowadzą do rozwoju
utalentowanych pracowników przygotowujący ich do wykonywania pracy
i zajmowania stanowisk o większej odpowiedzialności.
Wyjście oznacza odejścia utalentowanych pracowników z organizacji.
W ujęciu ogólnym odejścia z firmy mogą by interpretowane jako skutek
niedotrzymania kontraktu psychologicznego, nieekwiwalentności wymiany
między organizacją a pracownikiem. Organizacja może monitorować przyczyny
odejść utalentowanych pracowników, aby podjąć odpowiednie działania.
Obserwacja utalentowanych pracowników pozwala dostrzec z wyprzedzeniem
sygnały świadczące o gotowości ich odejścia z organizacji oraz pozwala na
podjęcie kroków zaradczych.
J. Tabor, Rozwój organizacji uczącej się, a zarządzanie talentami, „E-mentor” czasopismo
internetowe SGH w Warszawie,
www.e-mentor.edu.pl/artykul_v2.php?numer=24&id=538.
5
T. Bingham, The Talent Factor, „The Public Manager”, Fall 2008, p. 81.
6
T. Listwan, Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnej organizacji, [w:] Zarządzanie
talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005, s. 21-26.
4
140
Katarzyna Grzesik
Organizacje, które odnoszą sukcesy w zarządzaniu talentami postępują
zgodnie z następującymi praktyki:7
• szeroko definiują zarządzanie talentami,
• integrują różne elementy zarządzania talentami w system powszechnego
kształcenia,
• koncentrują zarządzanie talentami na wysoko cenionych w organizacji
talentach,
• zdobywają wsparcie najwyższego kierownictwa w rozwoju talentów,
• tworzą modele kompetencji, aby wskazywać umiejętności i zachowania
które organizacja potrzebuje oraz ceni u pracowników,
• monitorują talenty, aby identyfikować ewentualny ich niedobory,
• wyróżniają się pod względem rekrutacji, identyfikacji i rozwoju talentów,
jak również w zarządzaniu przez wyniki i zatrzymywaniu utalentowanych
pracowników,
• regularnie oceniają rezultaty systemu zarządzania talentami.
The Conefence Board, międzynarodowe stowarzyszenie firm,
przeprowadziło badanie dotyczące zarządzania talentami wśród dyrektorów HR
polskich przedsiębiorstwach8. Jak wygląda sytuacja w przebadanych polskich
przedsiębiorstwach? Wyniki badań wskazują, że 73% z badanych przedsiębiorstw
posiada programy związane z zarządzaniem talentami, z czego 39% wprowadziło je
stosunkowo niedawno (w przeciągu ostatnich trzech lat). Co skłania przedsiębiorstwa
do wprowadzania procesu zarządzania talentami? Odpowiedź na to pytanie nisą
korzyści, jakie wiążą się wprowadzeniem do przedsiębiorstw działań związanych
z zarządzaniem utalentowanymi pracownikami. Z przeprowadzonych badań wynika,
że do pozytywnych efektów wprowadzenia procesu zarządzania talentami należą:9
• budowanie bazy pracowników o najwyższych kompetencjach,
zaangażowanych w kluczowe projekty, dużo szybciej wchodzących
w nowe obowiązki,
C. McCauley, M. Wakefield, Talent management In the 21st Century: Help Your Company
Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, “The Journal for Quality and Participation”,
Winter 2006, Vol. 29, No 4, p. 5.
8
Badanie zostało przeprowadzone w okresie od lipca do września 2006 roku. Badanie to
miało charakter ilościowy i jakościowy. Dane ilościowe zostały zebrane w wyniku badań
ankietowych – ankiety imienne zostały rozesłane do dyrektorów HR 300 największych
firm w Polsce wg „Listy 500 Rzeczpospolitej”. Ilość poprawnie wypełnionych ankiet
wyniosła 34. Otrzymane dane zostały uzupełnione komentarzami dyrektorów personalnych
zebranymi podczas 10 wywiadów bezpośrednich oraz 16 wywiadów telefonicznych.
9
Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, Raport Badawczy
E-0011-06-RR, The Conference Board, 2006, www.conference-board.org/pdf-fee/raport_
zarządzanieTalentami.pdf.
7
ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ...
141
•
zabezpieczenie przyszłości firmy, przygotowanie przyszłej kadry
zarządczej,
• lojalność, oddanie firmie, większa motywacja, zaangażowanie i lepsze
wyniki osób wyłonionych w ramach programu,
• obniżenie kosztów rekrutacyjnych (obsadzanie stanowisk menedżerskich
wewnętrznymi talentami, brak konieczności przeprowadzania
zewnętrznych projektów rekrutacyjnych),
• większa otwartość pracowników na uczenie się, świadomość własnych
braków i potrzeb, ich komunikowanie przełożonym,
• wewnętrzny networking, powstanie cross-działowych dobrze
współpracujących zespołów, naturalna wymiana informacji pomiędzy
różnymi strukturami organizacji.
Natomiast do negatywnych efektów wprowadzenia procesu zarządzania talentami
należą:
• wysoki koszt programu, konieczność przeznaczania dodatkowego
budżetu,
• ryzyko podkupienia najlepszych, dodatkowo doinwestowanych osób przez
konkurencję,
• niezadowolenia pracowników niewyróżnionych w ramach procesu.
Badania wskazują, że programy rozwoju talentów skierowane są najczęściej
do kadry kierowniczej. Zaledwie w 15% badanych przedsiębiorstw proces
zarządzania talentami obejmuje wszystkich pracowników. 94% z dyrektorów
personalnych biorących udział w badaniu wyraziło przekonanie, że proces
zarządzania talentami będzie zyskiwał na znaczeniu.
W Polsce trwa „wojna o talenty” w odniesieniu do wysoko specjalistycznych
stanowisk, jednakże w związku z wyjazdami za granicę wykwalifikowanych
pracowników fizycznych rozpoczyna się „wojna o talenty” na najniższych
poziomach organizacji.
4. Rozwój przywódców jako element zarządzania talentami
Rozwój przywództwa związany jest ze sposobem pojmowania natury
przywództwa przez organizacje oraz jego wpływu na ich funkcjonowanie. Ostatnie
dwie dekady wskazują na wzrost zainteresowania rozwojem przywództwa
w organizacji. Działania podejmowane na początku tego okresu związane były
z szybkim wzrostem liczby metod rozwoju przywódców oraz podkreślaniem
znaczenia kompetencji przywódców, szczególnie kompetencji emocjonalnych
oraz dotyczących wywieraniu wpływu na innych. W przeszłości wykształcenie
przywódcy traktowano jako element rozwoju dobrego menedżera. Obecnie
efektywne przywództwo jest traktowane jako jeden z czynników sukcesu
organizacji. W przeciwieństwie do poprzednich lat przywództwo nie koncentruje
142
Katarzyna Grzesik
się głównie na kompetencjach osoby przywódcy, lecz stanowi proces, którego
rezultatem jest stworzenie relacji współpracy między przywódcą a podwładnymi
mu osobami. W przyszłości istotne znaczenie dla przywództwa i jego rozwoju
będą miały między innymi następujące czynniki: globalizacja/internacjonalizacja
koncepcji przywództwa i metod jego rozwoju, rosnące znaczenie technologii,
elastyczność funkcjonowania organizacji, praca zespołowa oraz indywidualne
podejście do pracowników, czy presja na wykazywanie zwrotu z inwestycji.10
Rozwój przywódców obejmuje działania związane z zarządzaniem
talentami w organizacji, wymaga bowiem rozpoznania potrzeb i identyfikacji
odpowiednich kandydatów, podjęcia działań rozwojowych i planowania
sukcesji oraz umożliwia zatrzymywanie dostępnych talentów w organizacji.
Punktem wyjścia w rozwoju przywódców jest stworzenie modelu kompetencji
przywódczych, czyli zdefiniowanie cech i umiejętności potrzebnych do pełnienia
roli przywódcy w danej organizacji. W celu rozwoju przywództwa organizacje
tworzą specjalne programy rozwoju przywódców.
Organizacje, które posiadają skuteczne programy rozwoju przywództwa
wskazują na stosowanie następujących praktyk z nim związanych: 11 konieczność
współdziałania rozwoju przywództwa z inicjatywami strategicznymi organizacji,
zdobycie wsparcia ze strony kluczowych stakeholders, ocena wpływu kultury
organizacyjnej, powiązanie rozwoju przywództwa z innymi procesami z obszaru
zarządzania zasobami ludzkimi, wzmocnienie rozwoju poprzez wsparcie ze strony
innych osób.
Aby rozwój przywództwa prowadził do skutecznego zarządzania talentami
w organizacji, wymaga podjęcia następujących sposobów postępowania:12
• oceny potrzeb, która pomaga w identyfikacji specyficznych dla danej
organizacji kompetencji przywódczych; wyjaśnienie tych potrzeb
ukierunkowuje proces i strukturę działań zmierzających do rozwoju
przywództwa oraz innych procesów związanych z zarządzaniem
talentami,
• ukierunkowania rozwoju przywództwa wymaga indywidualnego podejścia
do poszczególnych pracowników,
• oceny efektywności podjętych działań w ramach stosowanych programów
rozwoju przywództwa oraz systemu zarządzania talentami,
Hernez-Broome G., Hughes R.L., Leadership Development: Past, Present, and Future,
“Human Resource Planning”, 2004, Vol. 27, No 1, p. 25-31.
11
S. Desmarais, D. Miller, Developing Your Talent to the Next Level: Five Best Practices
for Leadership Development, „Organization Development Journal”, Fall 2007, Vol. 25,
No 3, p 38.
12
C. McCauley, M. Wakefield, Talent management In the 21st Century: Help Your
Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, “The Journal for Quality and
Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4, p. 6-7.
10
ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ...
143
•
efektywnego komunikowania poprzez przekazywanie informacji
zwrotnych oraz stosowania coachingu,
• zaangażowania w zdobywanie wiedzy; zdobywanie i rozwijanie zdolności
przywódczych możliwe jest w wyniku zdobywania doświadczenia i nauki
na jego podstawie oraz w wynik zdobywania wiedzy teoretycznej.
Podsumowując, należy wskazać, że zarządzanie talentami oraz rozwój
przywódców odnosi się do ogólnie rozumianego rozwoju zasobów ludzkich
w organizacji. Dotyczy zatem podstawowych kwestii z nim związanych, czyli:13
• wydobycia ukrytych zdolności lub potencjału,
• przejścia na bardziej zaawansowany poziom,
• zrozumienia możliwości,
• przechodzenia przez kolejne stadia do wyższego, bardziej złożonego lub
bardziej rozwiniętego poziomu.
5. Zakończenie
Talent nie stanowi własności organizacji, lecz własność jej pracowników.
Organizacje powinny zatem podejmować odpowiednie działania, aby pozyskiwać
i rozwijać utalentowanych pracowników. Należy pamiętać, że aby właściwe
zarządzać talentami, podejmowane działania powinny przynosić korzyści nie tylko
organizacji, ale również pracownikowi.
Przywództwo również jest talentem, zatem rozwój przywództwa
powinien znajdować swoje odniesienie w strukturze zarządzania talentami
organizacji. Strategiczne znaczenie dla organizacji, w aspekcie budowania
przewagi konkurencyjnej, może mieć rozwijanie umiejętności przywódczych
wśród kierowników, którzy powinni charakteryzować się umiejętnościami
odpowiednimi do kierowania pracownikami we współczesnych organizacjach.
Jednakże, mimo istotnego znaczenia dla organizacji talentów na najwyższych
szczeblach zarządzania, organizacje powinny dostrzegać i rozwijać talenty
pracownicze na wszystkich poziomach swojego funkcjonowania, w tym również
talenty przywódcze.
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że traktowanie programów rozwoju
przywództwa i inicjatyw z nim związanych, jako jednego z podstawowych procesów
w zarządzaniu talentami w organizacji, tworzy solidną platformę do budowania
kultury organizacji oraz wprowadzania i realizacji strategii w organizacji.14
J.J. Matthews, D. Megginson, M. Surtees, Rozwój zasobów ludzkich, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2008, s. 19.
14
C. McCauley, M. Wakefield, Talent management In the 21st Century: Help Your
Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, “The Journal for Quality and
Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4, p. 6.
13
144
Katarzyna Grzesik
Streszczenie
Artykuł wskazuje na wzrost znaczenia zarządzania talentami oraz roli talentów
w funkcjonowaniu współczesnej organizacji. Rozwijanie przywódców w organizacji
należy traktować jako element składowy zarządzania talentami w organizacji. W artykule
przedstawiono praktyki związane z rozwojem talentów przywódczych oraz wyniki badań
dotyczących zarządzania talentami w polskich przedsiębiorstwach, przeprowadzone przez
The Conference Board.
Artykuł przygotowano w oparciu o studia literaturowe.
Summary
The article shows that talent management and the role of talents in today’s
organizations becomes more and more significant. Leadership development should be seen
as an element of talent management. The author presents the aspects that are connected
with development of leadership talent, and research finding of talent management in Polish
top companies, carried out by The Conference Board.
Presented considerations are based on the literature study.
Bibliografia
1. Bingham T., The Talent Factor, „The Public Manager”, Fall 2008.
2. Desmarais S., Miller D., Developing Your Talent to the Next Level: Five Best
Practices for Leadership Development, „Organization Development Journal”,
Fall 2007, Vol. 25, No 3.
3. Hernez-Broome G., Hughes R.L., Leadership Development: Past, Present,
and Future, „Human Resource Planning”, 2004, Vol. 27, No 1.
4. Karaszewski R., Przywództwo w środowisku globalnego biznesu, Dom
Organizatora, Toruń 2008.
5. Listwan T., Zarządzanie talentami – wyzwania współczesnych organizacji,
[w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005.
6. Matthews J.J., Megginson D., Surtees M., Rozwój zasobów ludzkich,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008.
7. McCauley C., Wakefield M., Talent management In the 21st Century: Help
Your Company Find, Develop, and Keep its Strongest Workers, „The Journal
for Quality and Participation”, Winter 2006, Vol. 29, No 4.
ZARZĄDZANIE TALENTAMI KIEROWNICZYMI SPOSOBEM KREOWANIA ...
145
8. Tabor J., Rozwój organizacji uczącej się, a zarządzanie talentami, „E-mentor”
czasopismo internetowe SGH w Warszawie, www.e-mentor.edu.pl/artykul_
v2.php?numer=24&id=538.
9. Zarządzanie talentami w organizacji, red. A. Pocztowski, Oficyna a Wolters
Kluwer business, Kraków 2008.
10. Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska, IPiSS, Warszawa 2005.
11. Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady rozwiązań, Raport
Badawczy E-0011-06-RR, The Conference Board, 2006, www.conferenceboard.org/pdf-fee/raport_zarządzanieTalentami.pdf.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 147 – 159
Anna Owczarek
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO
ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH TRENDÓW
W GOSPODARCE RYNKOWEJ
1. Istota organizacji sieciowej oraz zasady jej funkcjonowania.
Ostatnia dekada XX wieku to okres rozwoju związków kooperacyjnych
między Przedsiębiorstwami. Praktyka gospodarcza wskazuje na coraz większe
zainteresowanie związkami wielostronnymi tworzącymi powiązania sieciowe.
Obecnie trwa ożywiona dyskusja nad zdefiniowaniem i charakterystyką organizacji
sieciowych. Poniżej w tabeli 1 zostały przedstawione próby zdefiniowania
organizacji sieciowych.
Tabela 1 Zdefiniowanie organizacji sieciowej w/g różnych autorów.
(porównanie)
AUTOR
DEFINICJA
KOMENTARZ
J.C. Jarillo
Za sieciową uznaje taką organizację, w której jedna z firm przyjmuje
formę głównego kontrolera organizacyjnego przepływu aktywów
materialnych i niematerialnych
pomiędzy innymi niezależnymi firmami, zapewniając efektywne zaspakajanie oczekiwań ostatecznych
klientów
Widoczna zależność od jednostki centralnej pozostałych uczestników sieci.
W.E. Baker
Wskazuje na organizację sieciową
jako układ związków między firmami, charakteryzujący się głównie
powiązaniami poziomymi, dającymi możliwości zdecentralizowanego planowania i kontroli elementów
sieci.
Autor również wskazuje
na układ elementów sieci
podlegających zdecentralizowaniu.
148
Anna Owczarek
M. Castells
Właściwe funkcjonowanie organizacji sieciowej jest uzależnione od dwóch podstawowych cech
powiązań wielostronnych: możliwości komunikowania się między
podmiotami w ramach określonej
konstelacji oraz stopnia zbieżności
celów, które chcą osiągnąć poszczególne podmioty sieci, jak i cała ich
grupa.
Podkreśla wzajemne uzależnienie poszczególnych
podmiotów sieci od siebie.
Łączy ich zbieżność celów
pojedynczo oraz w grupie.
K. Łobos
Organizacja sieciowa jest postrzegana w aspekcie powtarzalnych działań
i generowania efektu synergii1, traktuje bowiem sieci międzorganizacyjne jako układ współdziałania niezależnych pod względem organizacyjno
– prawnym organizacji, powiązanych
kapitałowo bądź też nie, lecz zawsze
oparty na potencjale synergicznym
podmiotów sieci w jednym obszarze funkcjonowania lub ich większej
liczbie oraz na współpracy szerszej
jak jednorazowa wymiana.
Autor podkreśla znaczenie współdziałania różnych
czynników dla uzyskania
lepszych efektów, będących
wynikiem działania organizacji sieciowej.
M. K. Wyrwicka
Charakteryzuje sieć z punktu widzenia realizacji celów strategicznych,
określając ją jako system, który: 1)
zapewnia podmiotowi gospodarczemu przetrwanie i wzmacnianie
pozycji konkurencyjnej dzięki wielostronnym relacjom współpracy, 2)
umożliwia koncentrowanie się na
umiejętnościach kluczowych, które
są aktywizowane i wykorzystywane
w sposób skoordynowany, 3) umożliwia inteligentne i kolektywne korzystanie z zasobów sieci oraz potencjału wiedzy.
Autorka
postrzega
sieć
w aspekcie realizacji założonych celów strategicznych
oraz koncentrowaniu się na
wielostronnych
relacjach
umożliwiających
lepszą
współpracę.
1
Synergia – współdziałanie różnych czynników, którego efekt jest większy niż suma poszczególnych
oddzielnych działań. Termin jest pojęciem ogólnym, mającym zastosowanie w wielu różnych
dziedzinach
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH...
A.P. Wiatrak
Definiuje organizacje sieciową jako
zbiór kilku samodzielnych jednostek,
zajmujących się określoną dziedziną
działalności gospodarczej i powiązanych ze sobą więziami kooperacyjnymi (jest to organizacja sieciowa
o wąski znaczeniu) lub jako zbiór
rozproszonych jednostek należących
do jednej grypy – organizmu gospodarczego (jest to organizacja sieciowa o szerokim znaczeniu).
G. Blanc
Określa organizacje sieciową jako
zbioru wzajemnie krzyżujących się
nici powiązanych w jedną całość
ze sobą, czyli jest to zbiór punktów
w strukturze komunikacji.
149
Jest to typowa definicja organizacji sieciowej. Jest kilka
jednostek powiązanych ze
sobą więziami kooperacyjnymi bez względu, czy będzie
to typ organizacji o wąskim
lub szerokim znaczeniu.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie prac: M. Romanowskiej, M. Trackiego
pt. ,,Przedsiębiorstwo Partnerskie, Difin 2002, s. 148 – 150, pracy zbiorowej pod redakcją
B. Mikuły, A. Pietruszki-Ortyl, A. Potockiego pt. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, Difin, 2007 s. 55- 56, J. Brilman Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE 2002 s. 426
Na podstawie przedstawionych powyżej wybranych definicji dotyczących
organizacji sieciowych możemy stwierdzić, że dla każdej organizacji sieciowej
kluczową rolę pełni wzajemna koordynacja działań oraz wybór odpowiedniej
strategii dla realizacji zamierzonych celów. Przedsiębiorstwa połączone w sieci
powiązane są umowami, ale często zachowują samodzielność kapitałową. Wiele
z cech zawartych w powyższych definicjach możemy przypisać handlowym
organizacjom sieciowym, które działając w tej właśnie strukturze organizacyjnej,
zapoczątkowały nowy trend działalności handlowej w gospodarce rynkowej.
Typologia układów sieciowych
W praktyce, ze względu na specyfikę powiązań sieciowych, identyfikuje się różne
ich rodzaje.
Każda sieć składa się z dwóch elementów, a podstawową konstrukcją jest struktura
płaska.
Węzły sieci stanowią elementy mogące przybierać różne formy organizacyjne.
Połączenia natomiast mogą być bardziej lub mniej sformalizowane przyjmując
różnorodny charakter: biurokratyczny, ekonomiczny, operacyjny i kulturowy.
150
Anna Owczarek
Typy sieci w odniesieniu do formuły niesymetrycznej, gdzie dominuje podmiot
centralny ilustruje tabela 2.
Tabela 2
Rodzaje organizacji sieciowych.
Typ sieci
Społeczne
Przykłady
Symetryczne:
Sieci społeczne w parkach
technologicznych
Uwspólnione zarządy
Niesymetryczne :
Powierzanie do
Przetworzenia (putting off)
Grupy producencie
Biurokratyczne (formalizacja dotyczy sposobu
organizacji oraz warunków współpracy)
Symetryczne:
Związki handlowe (trade
asotiations), poziomy charakter
Konsorcja
Uwagi
Cel: zdobywanie know-how
Sytuacja niepewności i nieprzewidywalnoci
realizacji
nowych, wspólnych przdsięwzięć.
Włoski przemysł włókienniczy, rola centralna związana
z newralgiczną częścią łańcucha wartości (zbyt)
Uzgodnienia dotyczące Zachowania się na rynku, Kartale, świadczenie usług wspólnie dla wszystkich Firm.
Wyższy poziom formalizacji,
charakter wytwórczy, badawczy, finansowy. Istnienie centralnego aktora Sieci
Niesymetryczne:
Sieci agencyjne (agency net
works)
sieci licencyjne
sieci franchisingowe
Opart na prawach Symetryczne:
własności (własność joins venture
pełni funkcje zabezpieczenia, a nie incestycji kapitałowej)
Działalność innowacyjna,
Badawczo-rozwojowa, udziały kapitałowe w nowym podmiocie nie muszą być równe
Źródło: R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, s. 172
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH...
151
Podmioty tworzące organizacje sieciowe
Organizacja sieciowa powstaje z udziałem tych podmiotów rynkowych,
które charakteryzuje określonego typu zbieżność. Opierając się na powyższym
stwierdzeniu, można dokładniej scharakteryzować grupy podmiotów, których
wejście w układ współdziałania typu sieciowego jest prawdopodobne.2
Pierwszą grupę tworzą firmy reprezentujące tę samą domeną działania w sensie
przedmiotowym. Są to firmy stanowiące grupę strategiczną – bezpośrednią
(działając na tym samym rynku), bądź potencjalną konkurencję (działając na innych
rynkach). Charakteryzuje je zależność od tej samej grupy nabywców docelowych.
Za przykład mogą tutaj posłużyć banki komercyjne działające na terenie Polski.
Druga grupa to firmy, które mają pokrewne, lecz nie identyczne w sensie
przedmiotowym domeny i działają na tych samych bądź innych rynkach. Jako
przykład możemy podać firmy reprezentujące branżę doradczą, lecz specjalizujące
się na przykład w doradztwie kadrowym i finansowym.
Trzecią grupę tworzą firmy reprezentujące różne domeny, lecz komplementarne
w sensie przedmiotowym. Ich kompetencje złożone w całości mogą zostać
wykorzystane do skompletowania oferty rynkowej. Przykładem są producenci,
projektanci, dystrybutorzy, logistycy, reprezentujący dowolną branżę.
Grupa czwarta składa się z firm reprezentujących różne domeny, lecz takich, które
łączą te same kompetencje ( np. techniczne), wiedzę, umiejętności.
Grupa piąta to zbiór firm składających się z dużego podmiotu, operatora oraz
plejady małych firm realizujących jego koncepcję rynkową. Przykładem mogą
być sieci franczyzowe działające w domenie barów szybkiej obsługi lub sieci firm
turystycznych składające się z dużego operatora oraz małych firm dystrybuujących
jego ofertę handlową.
We współczesnej gospodarce firmy prowadzące działalność, często
borykają się z problemem braku możliwości samodzielnego realizowania
wszystkich funkcji wewnętrznych przedsiębiorstwa. Jest to niewątpliwie dowód
na znaczący wpływ globalizacji i związany z nią rozwój struktur sieciowych, które
umożliwiają organizacjom czerpanie określonych korzyści w postaci:3
▪ optymalizacji kosztów,
▪ zwiększenia elastyczności działania,
▪ zwiększenia zdolności rozwojowych,
▪ szybkiej wymiany informacji.
R. Krupski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu PWE, Warszawa
2005, s 164
3
B. Mikuła, Organizacje sieciowe, Zeszyt naukowy, Akademia Ekonomiczna Kraków,
2006, s. 118
2
152
Anna Owczarek
2. Zaadoptowanie idei organizacji sieciowej w handlu.
Dynamiczny rozwój otoczenia współczesnych organizacji, nasilająca
się konkurencja, stawiają coraz wyższe wymagania dotyczące elastyczności,
szybkości i efektywności działania. Czynniki te sprawiają, że zmienia się
architektura współczesnego biznesu, przede wszystkim przeobrażeniu ulegają
zbiurokratyzowane struktury organizacyjne oraz modele integracji koordynacji
działalności gospodarczej. W szczególności dynamicznie rozwijają się nowe
formy współdziałania podmiotów gospodarczych, jak również innych instytucji
w postaci organizacji sieciowych.4
Do struktur organizacji sieciowych dołączyły z początkiem lat
dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwa handlowe, które zapoczątkowały aktywny
rozwój organizacji handlowych, zwanych dziś potocznie sieciami handlowymi.5
Zaadoptowanie idei organizacji sieciowej w handlu pozwoliło na dynamiczny rozwój tego sektora gospodarki. Zapoczątkowało to proces internacjonalizacji przedsiębiorstw handlowych, dążących do wzrostu skali działania, wykorzystując przy tym
wszystkie możliwości, jakie daje posiadana sieć sprzedaży. Polska należy do krajów,
których obszar rynku pozwala na ekspansję również zagranicznych sieci handlowych, których jednostki centralne (zarządzające podmiotami działającymi w ramach
struktury sieciowej danej organizacji), znajdują się w krajach macierzystych.
Proces rozwoju handlowych organizacji sieciowych jest efektem działalności
głownie inwestorów zagranicznych. Należy zatem analizować proces zachodzących
zmian w kontekście procesów globalizacyjnych. Obserwując dynamikę rozwoju sieciowych przedsiębiorstw handlowych należy podkreślić, że początki tego procesu
zapoczątkowały takie kraje jak: Niemcy, Dania, Szwecja, Norwegia, Finlandia i Holandia. Przykładem jest portugalska sieć handlowa Jeronimo Martins Dystrybution,
która rozpoczęła swoją działalność na polskim rynku w roku 1997 liczbą sklepów
640 natomiast w roku 2008 posiadała 1170 placówek handlowych. Jest to przykład
największej z sieci dyskontowych działającej na polskim rynku. Tabela 3 przedstawia rozwój placówek tego formatu6 w okresie ostatnich dwóch lat.
J.Bernais, J.Ingram, T.Kraśnicka, ABC Współczesnych koncepcji i metod zarządzania,
A.E. Katowice 2007, s. 109
5
Sieć handlowa – jest podmiotem rynkowym składającym się ze zbioru jednostek
działających pod wspólną
6
format jest to wielkość placówki handlowej.
4
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH...
153
Tabela 3
Największe sieci dyskontowe działające w Polsce (w latach 2006 – 2008)
Lp.
Nazwa sieci
Liczba sklepów na koniec
2006 roku
Liczba sklepów na koniec
2008 roku
1.
Biedronka
875
1170
2.
Kaufland
83
114
3
Lidl
240
270
4.
Netto
124
143
5.
Plus Discount
200
210
1521
1907
Razem
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z pisma Handlowiec 2008, nr 12, s. 10
Z powyższych danych wynika, że liczba placówek dyskontowych na polskim
rynku wzrosła w okresie dwóch lat o 386 sklepów. Najwyższą dynamiką w ilości
placówek wykazała się dyskontowa sieć Biedronka, która otwiera ok. 150 placówek
rocznie, a obroty za rok 2007 wynosiły 9 000 mln zł. Stanowiło to ok. 80 % całości
obrotów w sieciach dyskontowych.
Następną grupą, która rozwija się na polskim rynku są handlowe
organizacje sieciowe działające w ramach wielkopowierzchniowych centrów
handlowych, a mianowicie hipermarkety oraz nieco mniejsze formaty, czyli
supermarkety. Tabela 4 oraz rysunek 1 obrazuje liczbę placówek i ich rozwój na
podstawie wielkości osiąganych obrotów w latach 2005 – 2007.
Tabela 4.
Liczba placówek handlu detalicznego w Polsce w latach 2005 – 2007
Liczba sklepów
2005
2006
2007
Hipermarkety
204
222
245
Supermarkety
2 743
3 199
3 567
Duże sklepy
5 021
5 125
5 430
Średnie sklepy
31 924
32 068
31 950
Małe sklepy
73 720
70 706
66 773
Winno-cukiernicze
3 676
3 943
4 070
Źródło: Wiadomości Handlowe, Wydawnictwo Gospodarcze, Zorganizowany Handel Detaliczny
2008, nr 12 s. 8
154
Anna Owczarek
Rysunek 1. Wartość sprzedaży hipermarketów i supermarketów supermarketów okresie
2005 – 2007
Handel wielkopowierzchniowy w Polsce:
wartoĞü sprzedaĪy netto (w mln zá)
25 000,0
20 000,0
15 000,0
Hipermarkety
Supermarkety
10 000,0
5 000,0
0,0
2005
2006
2007
2012
Źródło: Wiadomości Handlowe, Wydawnictwo Gospodarcze, Zorganizowany Handel Detaliczny
2008, nr 12, s. 8
Jak wynika z powyższych danych, rozwój hipermarketów nie jest tak dynamiczny
jak supermarketów, których liczba wzrasta rocznie od 360 do 400 placówek.
Konsekwencją tego jest wzrost obrotów i dużo większy udział w rynku. Wolniejsze
tempo powstawania nowych hipermarketów wymusza między innymi skala
inwestycji związana z ich powstawaniem. Obserwując rynek możemy zauważyć,
że obecna koniunktura gospodarcza sprzyja inwestycjom związanym z rozwojem
sieci supermarketów. Łatwiej jest bowiem uzyskać od władz lokalnych pozwolenie
na budowę placówek o mniejszej powierzchni sprzedaży.
Kolejną grupą organizacji sieciowych są sklepy osiedlowe i franczyzowe, których
liczba w ostatnim roku wzrosła o ponad 860 placówek. Ich rozwój uzależniony jest
w głównej mierze od atrakcyjności oferty operatora sieci.
Tabela 5. przedstawia kilku największych operatorów sieci franczyzowych.
Lp. Nazwa sieci
1.
2.
3.
4.
Liczba sklepów na koniec Liczba sklepów na koniec
2006 roku
2008 roku
PSH Lewiatan
1830
2121
Żabka
1751
2000
Sieć 34
902
1122
Delikatesy Centrum
220
321
Razem
4703
5564
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych, Mapa handlu detalicznego w Polsce. 2008
nr 11, s. 10
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH...
155
Ostatnią grupę przedsiębiorstw sieciowych są hurtownie zwane na rynku cash
– carry,7 działające w ramach grup kapitałowych. Rysunek 1 przedstawia wielkość
obrotów osiąganych przez te placówki w roku 2007.
Rysunek 2. Obroty organizacji sieciowych cash/ carry za rok 2007
8
7
6
Obroty za 2007 rok (w m ld zá)
5
4
3
2
1
0
Eurocash z
McLane
Makro
Cash&Carry
Emperia
Holding
Selgros
Cash&Carry
Lekkerland
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych z Wiadomości Handlowych 2008 nr 12 s. 4
Z danych tych wynika, że najprężniej działającą organizacją sieciową w tej
kategorii jest grupa Eurocash, która w ostatnim czasie rozszerzyła liczbę swoich
placówek o podmioty sieci McLane. Na dynamiczny rozwój składa się konsolidacja
rynku hurtowego z detalicznym, poprzez przejęcia placówek już istniejących.
U pozostałych uczestników rynku hurtowego typu cash – carry zauważyć możemy
dużo wolniejsze tempo rozwoju.
Przedstawienie powyższych organizacji handlowych miało na celu ukazanie
jak idea przedsiębiorstwa sieciowego została zaadoptowana w organizacjach
handlowych. Proces ten rozpoczął się na polskim rynku w latach dziewięćdziesiątych
i trwa do dnia dzisiejszego. Jak wynika z najnowszego raportu,, Retailing In
Poland”8, wszystkie formaty sklepów, a w szczególności supermarkety oraz małe
sklepy spożywcze mają rozwinąć swoją sprzedaż z obecnych 286 miliardów
złotych do poziomu 343 miliardów złotych w ciągu najbliższych pięciu lat.9
Cash – carry – to wielkopowierzchniowy sklep – hurtownia przeznaczona dla
przedsiębiorców i detalistów.
8
Retailing In Poland – sprzedaż detaliczna w Polsce, raport przygotowany przez
Euromonitor International
9
Handel Detaliczny - mapa zorganizowanego handlu detalicznego 12/ 2008 s. 6
7
156
Anna Owczarek
3. Charakterystyka wybranych sieci handlowych.
Sieci handlowe działające na polskim rynku bez względu na wielkość
oraz liczbę swoich placówek łączą charakterystyczne dla tego rodzaju instytucji
handlowych cechy:
1. Duża powierzchnia sprzedaży – w większości krajów Unii Europejskiej za
minimalną powierzchnie sprzedaży uznaje się obiekt od 400 do 2 500 m2
2. Szeroki asortyment oferowanych produktów – oferta obejmuje zarówno
artykuły żywnościowe jak i nieżywnościowe, które mają istotny wpływ na
wynik ekonomiczny jednostki handlowej.
3. Poziom cen oferowanych produktów – stanowi ważny czynnik
konkurencyjny. W zależności od strategii sieci polega to głównie na
obniżeniu kosztów oraz marż. Istotna obniżka kosztów powiązana jest
także z racjonalizacją formuły zarządzania zapasami oraz strumieniem
zaopatrzenia
4. Ograniczona do minimum powierzchnia magazynowa mająca na celu
ograniczenie kosztów stałych, działania w ramach metody Just In Time.
5. Sprzedaż towarów marek producentów jak i marek własnych – obok markowych i znanych artykułów, organizacje sieciowe jako jedną ze strategii
działania przyjęły sprzedaż towarów opatrzonych mianem marki sprzedawanej wyłącznie w placówkach handlowej, zrzeszonych w jednej sieci
(np. marka własną dla sieci Intermarsche są produkty o nazwie Wiejskie
Pyszności, a w sieci placówek Eurocash produkty pod nazwą Laur).
6. Lokalizacja obiektów – zawsze z dużym parkingiem, bez względu czy
market jest w lokalizacji osiedlowej, czy podmiejskiej.
7. Wydłużone godziny otwarcia – rozwiązanie to pomaga niewątpliwie
przyciągać większą liczbę klientów (zwłaszcza o wieczornej porze)
oraz ułatwia lepsze wykorzystanie obiektu handlowego i zwiększa
produktywność placówki.
8. Relatywnie duża autonomia zarządzania obiektem – czynnik ten jest
zauważalny głownie na poziomie organizacji strumienia zaopatrzenia.
Stopień autonomii menedżerów jest zróżnicowany w poszczególnych
sieciach i zależy od systemu logistycznego oraz od specyfiki rynku.
Konieczność dostosowania oferty handlowej do warunków lokalnych
wymaga podejmowania pewnych decyzji na poziomie danej placówki
handlowej.10
Charakterystyczne różnice przedstawia także tabela 6, ilustrująca cechy dla
poszczególnych placówek zrzeszonych w danej sieci handlowej.
W odniesieniu do przedstawionych poszczególnych grup (porównaj punkt
10
T.Domański, Strategie dużych sieci handlowych, PWN Warszawa 2001 s. 19
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH...
157
2) organizacji sieciowych, poniżej podano przykłady wskazujące na różnice
pomiędzy daną organizacją sieciową. (supermarketem, hipermarketem oraz
sklepem franczyzowym).
Przykład nr 1
Intermarsche jako organizacja sieciowa zrzeszająca placówki handlowe jakimi są
supermarkety, powstała we Francji w roku 1969. Firma ta funkcjonuje również
jako Grupa Muszkieterów. Międzynarodową ekspansję organizacja sieciowa
Intermarsche rozpoczęła w roku 1989 od Hiszpanii. Kolejne były: Portugalia,
Belgia, Włochy i Polska od roku 1997. Planowany segment rynku to sklepy
o powierzchni powyżej 300 metrów kwadratowych. Zintegrowany z magazynem
centralnym system informatycznego składania zamówień, dostawy w ciągu 24
godzin, szeroki asortyment towarowy, ciągłość dostaw, pozwala na uniknięcie
braków towarowych na pólkach oraz zadowolenie finalnego klienta.
Początkowo placówki te miały być otwierane w Wielkopolsce, docelowo w całym
kraju. Obecnie siec Intermarsche liczy 170 placówek handlowych11. Siedziba firmy
mieści się w Poznaniu.
Przykład nr 2
Sieć Carrefour jako przykład sklepu wielkopowierzchniowego, czyli hipermarketu.
Firma ta powstała w 1959 roku we Francji i w tym samym roku otwarła swój
pierwszy hipermarket. Obecnie grupa Carrefour prowadzi swoją działalność
w 31 krajach na 4 kontynentach. Carrefour Polska obok grupy Metro oraz Tesco
jest jedną z największych sieci handlowych w Polsce. Zatrudnia 27 tysięcy
pracowników w ponad 320 placówkach handlowych. Ofensywna strategia Grupy
Carrefour opiera się na agresywnej polityce cenowej, stałym kontrolowaniu jakości
produktów, działaniach marketingowych dostosowanych do rynków lokalnych
oraz rozbudowanych programach lojalnościowych. Działalność firmy koncentruje
się na tworzeniu warunków dostępu do produktów konsumpcji masowej dla coraz
większej liczby nabywców.12 Centrala zakupów firmy oraz Dyrekcja Generalna
mieści się w Warszawie.
Przykład nr 3
Siec Żabka powstała w 1998 roku w wyniku analizy rynku handlu w Polsce przez
pomysłodawców oraz założycieli tej organizacji sieciowej. Sklepy usytuowane
są w całej Polsce, w dużych i średniej wielkości miastach, a także od niedawna
w miejscowościach liczących mniej niż 10 tysięcy mieszkańców. Wszystkie
placówki tej sieci działają w ramach umów franczyzowych. W maju 2007 roku
11
12
Handel nr 6 2002, s. 16
www.carrefour.pl
158
Anna Owczarek
sieć sklepów została sprzedana czeskiemu inwestorowi Penta Investments, a rok
później w maju 2008 roku doszło do połączenia dwóch spółek: Żabka Polska i Anura
S.A. poprzez przejęcie przez Spółkę Anura sieci Żabka Polska. Obecnie sklepy
sieci Żabka to największa sieć handlowa, licząca ponad 2000 placówek13. W roku
bieżącym zaczęto uruchamiać placówki pod nazwą Freschmarket o powierzchni
odpowiadającym delikatesom, czyli od 250 do 400 metrów kwadratowych, których
do końca roku ma powstać 15. Siedziba firmy mieści się w Poznaniu.
4. Wnioski dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstw handlowych
jako egzemplifikacja rozwoju organizacji sieciowych.
Biorąc pod uwagę przedstawioną analizę oraz charakterystykę handlowych
organizacji sieciowych, można sformułować następujące wnioski.
1. Sieci handlowe to organizacje działające w ramach struktury sieciowej,
pozwalające na czerpanie określonych korzyści ze współdziałania
poprzez: zwiększenie zdolności rozwojowych, oraz utrzymanie przewagi
konkurencyjnej.
2. Dynamiczna ekspansja sieciowych organizacji handlowych staje się
realnym zagrożeniem dla dalszego rozwoju handlu tradycyjnego, czyli nie
objętego powiązaniami sieciowymi.
3. Dane i przykłady przedstawione w artykule pozwalają potwierdzić tezę, że
handlowe organizacje sieciowe to nowy trend działalności w gospodarce
rynkowej.
4. Istnieją prognozy, że w ciągu najbliższych kilku lat, 90 % handlu
detalicznego w Polsce będzie zorganizowane w mniej lub bardziej
scentralizowane sieci lub grupy zakupowe. Firma badawcza Nielsen
prognozuje, że na polskim rynku docelowo pozostaną trzy koncerny
reprezentujące interesy operatorów: dyskontowych, hipermarketów,
supermarketów oraz pozostałych mniejszych sieci handlowych.
Streszczenie
Celem artykułu jest przeanalizowanie nowych trendów w gospodarce rynkowej,
jakimi są sieciowe organizacje handlowe. W artykule przedstawione zostały przykładowe
definicje oparte na literaturze przedmiotu. Poddano analizie sieciowe organizacje handlowe
działające na polskim rynku. W ramach charakterystyki sieci handlowych przedstawione
zostały przykłady trzech organizacji handlowych. Na zakończenie przedstawiono wnioski
dotyczące współpracy w ramach handlowych organizacji sieciowych.
13
www.handelnowoczesny.pl
SIECIOWE ORGANIZACJE HANDLOWE JAKO ODZWIERCIEDLENIE NOWYCH...
159
Summary
The aim of this article is to analyse new trends in the market economy such
as commercial network organizations. The article explains the issue with the use of an
example of definitions based on the literature on the subject and the analysis made on the
trade network organizations functioning in the Polish market. In order to briefly outline
the problem, the article shows the characterization of three commercial organizations. In
the end of the paper are presented conclusions concerning the cooperation in the trade
organizations.
Bibliografia
1. ABC Współczesnych koncepcji i metod zarządzania, (red) Banais j., Igram
J., KraśnickaT., Akademia Ekonomiczna w Katowicach. Katowice 2007.
2. Borusiak B., Modele wzrostu przedsiębiorstw handlu detalicznego,
Akademia Ekonomiczna Poznań 2008.
3. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE. Warszawa
2002.
4. Domański T., Strategie dużych sieci handlowych, PWN Warszawa 2001.
5. Karczmarek B., Współdziałanie przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2000.
6. Krupski R.., Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu.
PWE. Warszawa 2005..
7. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na
wiedzy.(red), Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Difin, Warszawa
2007
8. Mikuła B., Organizacje sieciowe, Zeszyt Naukowy, Akademia Ekonomiczna
Kraków 2006.
9. Przedsiębiorstwo partnerskie.(red), Romanowska M., Trocki M., Difin,
Warszawa 2002.
Pisma Branżowe
10. Wiadomości Handlowe, Mapa zorganizowanego handlu detalicznego
FMCG, Wydawnictwo Gospodarcze. Warszawa 2008.
11. Handel Nowoczesny, zeszyt nr 6, Wydawnictwo Gospodarcze Warszawa
2002
12. Handel detaliczny, Wydawnictwo Gospodarcze Warszawa, 2008
13. Strony Internetowe: www.carrefour.pl; www.handelnowoczesny.pl
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 161 – 169
Paweł Trippner
SWSPiZ w Łodzi
BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO
INSTRUMENT ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM
1. Informacje wstępne
Każdy inwestor, podejmując decyzję o ulokowaniu wolnych środków
powinien wziąć pod uwagę szereg czynników, z których najistotniejszymi są
poziom ryzyka oraz stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału1. Wynikają one
z istoty inwestowania. Proces inwestowania wiąże z rezygnacją z bieżącej konsumpcji na rzecz przyszłych korzyści, czyli pomnażania wartości ulokowanego kapitału. Występuje tu czynnik czasu. Nieodłącznym elementem jest ryzyko, w wyniku którego przyszłe korzyści mogą zostać osiągnięte, ale nie można
uznać tej sytuacji za pewną2.
Obydwa czynniki, zysk i ryzyko należy rozpatrywać jednocześnie z uwagi
na ich współzależność. Zależność pomiędzy ryzykiem a stopą zwrotu z inwestycji
jest proporcjonalna tzn. nie można oczekiwać wyższej stopy zwrotu z inwestycji
bez konieczności ponoszenia dodatkowego ryzyka. Oznacza to, że inwestowanie
w instrumenty charakteryzujące się wysokim ryzykiem może przerodzić się
w notowanie strat inwestycyjnych.
Zależność między nimi jest najczęściej opisywana przy użyciu tzw.
mapy ryzyko – dochód, która określa wpływ wahań cen rynkowych instrumentu
finansowego na jego wartość dochodową w określonym przedziale czasowym.
Została ona zaprezentowana w tabeli 1.
Mapa jest najczęściej wykorzystywana do analizy inwestycji w określony
rodzaj instrumentów finansowych, głównie do oceny opłacalności inwestycji
w akcje lub obligacje.
Pośrednicy finansowi, których usługi w zakresie zarządzania kapitałem
stają się w Polsce coraz bardziej popularne przeprowadzają procesy dywersyfikacji
składów swoich portfeli lokacyjnych w celu minimalizowania poziomu ryzyka
oraz osiągania satysfakcjonujących stóp zwrotu z inwestycji.
Socha J., Rynek, giełda, inwestycje, OLYMPUS, Warszawa 1998, s. 240.
Jajuga K., Kuziak K., Markowski P., Inwestycje finansowe, Akademia Ekonomiczna we
Wrocławiu, Wrocław 1998, s. 11.
1
2
162
Paweł Trippner
Tabela 1. Schematyczne ujęcie mapy ryzyko – dochód
Oczekiwana dochodowość
instrumentu finansowego
WYSOKA
NISKA
Ryzyko (stopień zmienności ceny rynkowej instrumentu)
niskie
wysokie
Najbardziej korzystny dla Instrumenty o wysokim ryinwestorów obszar, ale zyku i wysokiej oczekiwanej
również najrzadziej wystę- dochodowości (akcje spółek
pujący. Przykładem mogą giełdowych, jednostki uczestbyć emisje akcji na rynku nictwa akcyjnych funduszy
pierwotnym co do których inwestycyjnych)
istnieje wysokie prawdopodobieństwo dużej dodatniej
różnicy między ceną akcji
na giełdzie, a jej ceną emisyjną.
Instrumenty o niskim ryzyku Najmniej korzystny dla inweoraz niskiej dochodowości, stora obszar – nie ma sensu
takie jak obligacje skarbo- ponoszenie wysokiego ryzywe, bony skarbowe, lokaty ka, przy niskim oczekiwanym
bankowe, jednostki uczest- poziomie zysku. Przykładem
nictwa funduszy inwesty- są inwestycje w akcje w okrecyjnych obligacji oraz rynku sie giełdowej bessy.
pieniężnego.
Źródło: Tarczyński W., Analiza portfelowa na giełdzie papierów wartościowych, PTE,
Szczecin 1996, s. 16.
Celem artykułu jest przeprowadzenie analizy opłacalności tworzenia portfeli
inwestycyjnych. Ocenie zostały poddane portfele składające się w różnych proporcjach z dostępnych dla inwestorów instrumentów rynku pieniężnego i kapitałowego,
takich jak bony skarbowe, obligacje skarbowe, lokaty bankowe oraz akcje spółek
notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Skonstruowane
zostały teoretyczne portfele o różnym udziale instrumentów o wysokim poziomie
ryzyka. Dzięki temu możliwa będzie odpowiedź, czy budowa portfeli lokacyjnych
ma wpływ na skuteczność inwestowania. Analiza obejmuje lata 1999 – 2008.
2. Cechy charakterystyczne, rodzaje oraz mechanizmy budowy portfeli
inwestycyjnych
Każdy racjonalnie postępujący inwestor stara się dobierać w ten sposób
papiery wartościowe, aby przy możliwym do zaakceptowania poziomie ryzyka
inwestycyjnego osiągnąć maksymalnie duże korzyści. Pogodzenie maksymalizacji
stopy zysku z minimalizacją poziomu ryzyka nie jest możliwe, gdyż papiery
BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA...
163
wartościowe charakteryzujące się potencjalnie wysoką stopą zwrotu obarczone
są jednocześnie wysokim ryzykiem. Przeprowadza się procesy umożliwiające
ograniczanie poziomu ryzyka przy jednoczesnym utrzymaniu pożądanego
poziomu stopy zwrotu. Wykorzystuje się w tym celu m.in. mechanizmy budowy
portfeli papierów wartościowych. Zarządzający dążą do minimalizowania ryzyka
przy założonym poziomie zysku, lub do maksymalizacji zysku przy stałym,
akceptowanym ryzyku 3.
Portfel inwestycyjny definiowany jest jako zestaw posiadanych w danym
momencie przez inwestora papierów wartościowych. Zawiera on tyle składników
ile różnych rodzajów papierów wartościowych się w nim znajduje4.
Dokonując podziału portfeli można zastosować dwa kryteria:
• ilości składników portfela,
• rodzaje instrumentów finansowych wchodzących w jego skład.
Zgodnie z pierwszym kryterium wyróżnia się następujące rodzaje portfeli:
• jednoskładnikowe – zawierające wyłącznie jeden rodzaj papierów
wartościowych. Np. może to być portfel składający się wyłącznie z obligacji
tej samej emisji lub akcji tej samej spółki. W tym przypadku nie występuje
proces różnicowania jego składu.
• dwuskładnikowe – portfele takie są tworzone przez dwa rodzaje
instrumentów finansowych występujących w różnych konfiguracjach, tj.
dwóch papierów o wysokim ryzyku, papieru wysokoryzykownego i papieru
bezpiecznego bądź obydwu instrumentów o niskim poziomie ryzyka.
• wieloskładnikowe – są to najbardziej rozpowszechnione typy portfela
składające się z minimum trzech rodzajów papierów wartościowych.
W praktyce budowane portfele składają się ze znacznie większej ilości
różnych instrumentów niż trzy, co pozwala stosować zasadę maksymalizacji
zysku przy akceptowanym poziomie ryzyka.
Według kryterium rodzaju instrumentów wchodzących w jego skład wyróżnia się
następujące rodzaje portfeli lokacyjnych5:
• agresywne – ich składnikami są przede wszystkim akcje spółek giełdowych.
Charakterystyczną ich cechą jest bardzo wysoki poziom ryzyka, który
jest ponoszony w oczekiwaniu na osiągnięcie ponadprzeciętnych zysków
z inwestycji.
• mieszane – ich skład jest połączeniem instrumentów wysokoryzykownych
(akcji, instrumentów pochodnych), które mają podnosić stopę zwrotu
Nowak E., Pielichaty E., Poszwa M., Rachunek opłacalności inwestycji, PWE, Warszawa
1999, ss. 178 – 179.
4
Tarczyński W., Analiza portfelowa na giełdzie papierów wartościowych, PTE, Szczecin
1996, s. 72.
5
Jajuga K., Jajuga T., Jak inwestować w papiery wartościowe, PWN, Warszawa 1994, ss.
134 – 135.
3
164
Paweł Trippner
portfela oraz bezpiecznych papierów wartościowych (obligacje, bony
skarbowe, bony komercyjne, certyfikaty depozytowe, lokaty bankowe),
których zadaniem jest ograniczanie strat portfela w okresach spadków cen
akcji na giełdach.
• bezpieczne – są to portfele w których składzie instrumenty o wysokim
poziomie ryzyka stanowią jedynie niewielką część, bądź w ogóle nie
występują. Dominującymi składnikami są takie instrumenty jak obligacje
i bony skarbowe.
Przed zarządzającymi portfelami stoją dwa podstawowe zadania6:
• uzyskanie wyższych średnich stóp zwrotu przy danym poziomie ryzyka
poprzez odpowiedni dobór składników do portfela,
• przeprowadzenie właściwej dywersyfikacji jego składu w celu całkowitego
wyeliminowania ryzyka niesystematycznego, czyli tej kategorii ryzyka na
którą zarządzający ma wpływ i ma instrumenty aby je wyeliminować.
Bardzo ważnym czynnikiem podczas podejmowaniu decyzji i składzie
portfela są historyczne dane, dotyczące stóp zwrotu i ryzyka danego instrumentu.
Jednak nie jest proste do zastosowania w praktyce podejście polegające na
doborze najlepszych walorów. Jest to wynikiem małej elastyczności portfela oraz
ograniczoną płynnością giełdy. Budowa takiego portfela może zająć inwestorowi
bardzo dużo czasu. Racjonalne jest zatem budowanie portfeli o charakterze
długoterminowym. Kryterium doboru walorów może być analiza fundamentalna,
określająca sytuację ekonomiczno – finansową spółek. Dzięki temu wyeliminowane
zostaną akcje spekulacyjne, dające korzyści jedynie w krótkim okresie. Jest to
dywersyfikacja ryzyka poprzez dobór reprezentacji potencjalnie dobrych spółek
dla długookresowego charakteru inwestycji. Zgodnie z powyższym podejściem
o jakości portfela nie decyduje jedynie ilość spółek, ale również ich sytuacja
wynikająca z analizy fundamentalnej. Działanie takie nosi nazwę poziomej
dywersyfikacji ryzyka7.
3. Wpływ dywersyfikacji składu portfeli na rentowność polityki
inwestycyjnej
Do przeprowadzenia analizy w zakresie oceny zarządzania kapitałem
poprzez tworzenie i dywersyfikację składu portfeli inwestycyjnych zastosowane
zostały mechanizmy stosowane przez towarzystwa funduszy inwestycyjnych.
Reilly F. K., Brown K.C., Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem, PWE, Warszawa
2001, vol. 2, ss. 664 – 665.
7
Tarczyński W., Łuniewska M., Dywersyfikacja ryzyka na polskim rynku kapitałowym,
Placet, Warszawa 2004, ss. 56 – 57.
6
BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA...
165
Oferują one swoim klientom zróżnicowaną ofertę pod kątem składu portfela,
którego struktura wynika z rodzaju polityki lokacyjnej, prowadzonej przez dany
fundusz. Spośród szerokiej gamy produktów najpopularniejsze to8:
• fundusze papierów dłużnych – tworzą one swoje portfele w oparciu
o wierzycielskie papiery wartościowe, emitowane przez skarb państwa
– obligacje i bony skarbowe, a także depozyty bankowe.
• fundusze stabilnego wzrostu – dzielą one swój portfel pomiędzy
instrumenty bezpieczne i te o wysokim poziomie ryzyka, czyli akcje, które
stanowić mogą do 40 % jego składu,
• fundusze zrównoważone – działają w ten sam sposób co fundusze
stabilnego wzrostu, jednak większy udział stanowi akcyjna część portfela,
może ona wynieść nawet 60 %.
• fundusze agresywne – zgodnie z nazwą dominującymi instrumentami
w składzie portfeli są akcje spółek giełdowych, niekiedy stanowią one
nawet 100 % jego składu.
Tabela. 2. Struktura portfeli inwestycyjnych
Udział (%)
Typ Portfela
Instrumenty
wysokoryzykowne
(Akcje)
Wierzycielskie
instrumenty rynku
kapitałowego
(Obligacje Skarbowe)
0
20 – 40
40 – 70
90 – 100
70 – 100
40 – 80
20 – 60
0 – 10
Bezpieczny
Stabilnego wzrostu
Zrównoważony
Agresywny
Wierzycielskie
instrumenty rynku
pieniężnego (Bony
Skarbowe) oraz
depozyty bankowe.
0 – 30
0 – 10
0 – 10
0
Źródło : opracowanie własne
W wyniku obliczenia stóp zwrotu dla skonstruowanych portfeli za
okres 1999 – 2008 możliwa będzie odpowiedź jakie strategie inwestycyjne
okazały się najskuteczniejsze w procesie zarządzania kapitałem. W tym celu
wykorzystana została miara średniej arytmetycznej ważonej, gdzie wagami jest
udział poszczególnych instrumentów w portfelu. Dla każdego z instrumentów
wyliczona została stopa zwrotu w latach 1999 – 2008. Wykorzystano następujące
informacje:
- akcje – symbolizowane są przez indeks WIG – 20, grupujący 20 największych
spółek Giełdowych,
Dyl M., Fundusze inwestycyjne – zasady funkcjonowania, Konieczny i Kruszewski,
Warszawa 2001, ss. 62 – 64.
8
166
Paweł Trippner
- obligacje – reprezentowane są przez obligacje 2 letnie, dla których jest stosowana
roczna kapitalizacja odsetek,
- bony skarbowe – reprezentowane są przez 52 – tygodniowe bony, sprzedawane
z dyskontem, które stanowi dochód inwestowa,
- lokaty bankowe 12 miesięczne o stałej stopie procentowej, oprocentowanie
jest średnią arytmetyczną dla 20 największych banków w Polsce.
Po przeprowadzeniu analizy uzyskane zostały następujące wyniki :
Akcje:
Wartość indeksu WIG – 20: 31.12.1999. – 1755,80 pkt, 31.12.2008. – 1789,73 pkt.
Stopa zwrotu : 1,93 %.
Obligacje skarbowe 2 – letnie:
Średnie oprocentowanie w kolejnych latach: 14,00 %; 14,00 %; 14,42 %; 7,94 %;
7,15 %; 6,80 %; 4,68 %; 4,09 %; 4,48 %, 5,86 %.
Stopa zwrotu po uwzględnieniu kapitalizacji odsetek : 121,36 %.
Bony skarbowe 52 – tygodniowe:
Średnia rentowność po 10 latach: 97,11 %.
Lokata bankowa 12 – miesięczna:
Średnie oprocentowanie w kolejnych latach: 11,91 %; 14,52 %; 13,16 %; 6,84 %;
3,94 %; 4,01 %; 4,44 %; 3,03 %; 3,01 %, 4,33 %.
Stopa zwrotu po uwzględnieniu rocznej kapitalizacji odsetek – 93,64 %.
Zbudowane zostały następujące portfele lokacyjne:
Rysunek 1. Struktura portfeli inwestycyjnych do analizy
0
40
80
60
80
90
50
Źródło: opracowanie własne
10
0
y
ny
10
w
aĪ
on
iln
y
cz
ny
ie
B
ez
p
10
w
20
0
Akcje
Obligacje
Bony i depozyty
30
Zr
ów
no
20
gr
es
y
40
A
60
St
ab
Udziaá (%)
100
BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA...
167
W oparciu o obliczoną wcześniej rentowność poszczególnych instrumentów
oraz założenia znajdujące się na rysunku 1 otrzymano następujące wyniki dla
badanych portfeli.
Tabela 3. Stopy zwrotu badanych portfeli lokacyjnych w latach 1999 – 2008
Akcje
Obligacje
Bony i lokata
Rodzaj portfela
Stopa
zysku
Udział
Stopa
zysku
Udział
Stopa
zysku
Udział
Bezpieczny
Stabilny
Zrównoważony
Agresywny
1,93
1,93
1,93
1,93
0,0
0,4
0,6
0,9
121,36
121,36
121,36
121,36
0,8
0,5
0,3
0,1
93,53
93,53
93,53
93,53
0,2
0,1
0,1
0,0
Średnia
ważona
stopa
zwrotu
115,79
70,81
46,92
13,87
Źródło: opracowanie własne.
Wyniki przeprowadzonej analizy w sposób jednoznaczny zaprezentowały
korzyści płynące z procesów dywersyfikacji składów portfeli lokacyjnych. Okres
ostatnich 10 lat przyniósł w przypadku inwestycji w akcje niewielki poziom zysku
(niecałe 2 %). Dzięki zróżnicowaniu składu portfeli poprzez wprowadzenie do
nich bezpiecznych papierów wartościowych osiągnięte stopy zwrotu okazały się
znacznie wyższe.
• zmniejszenie udziału akcji o 30 punktów procentowych (z 90 % do 60
%) spowodowało wzrost stopy rentowności o 33,05 punktu procentowego
(portfel stabilny),
• zmniejszenie udziału akcji o 50 punktów procentowych (z 90 % do 40
%) spowodowało wzrost stopy rentowności o 56,94 punktu procentowego
(portfel zrównoważony).
Procesy dywersyfikacji składu portfeli są przeprowadzane w celu ochrony
inwestowanego kapitału w okresach dekoniunktury na rynkach giełdowych.
Ostatnie 2 lata były okresem gwałtownych spadków cen akcji. W celu potwierdzenia
korzyści płynących z procesów różnicowania składu portfeli przeprowadzona
została analiza obejmująca lata 2007 – 2008.
Po przeprowadzeniu analizy uzyskane zostały następujące wyniki:
Akcje:
Wartość indeksu WIG – 20 : 31.12.2006. – 3285, 49 pkt., 31.12.2008. – 1789, 73 pkt.
Stopa zwrotu: - 45,63 %
Obligacje skarbowe 2 – letnie:
Średnie oprocentowanie w kolejnych latach : 4,48 %, 5,86 %.
Stopa zwrotu po uwzględnieniu kapitalizacji odsetek : 10,60 %.
168
Paweł Trippner
Bony skarbowe 52 – tygodniowe:
Średnia rentowność po 2 latach: 11,41 %.
Lokata bankowa 12 – miesięczna:
Średnie oprocentowanie w kolejnych latach: 3,01 %, 4,33 %.
Stopa zwrotu po uwzględnieniu rocznej kapitalizacji odsetek: 7,47 %.
Tabela. 4. Stopy zwrotu badanych portfeli lokacyjnych w latach 2007 – 2008
Akcje
Rodzaj portfela
0,2
0,5
9,44
9,44
Średnia
ważona
stopa
zwrotu
10,37
0,1
-12,01
10,60
0,3
9,44
0,1
-23,25
10,60
0,1
9,44
0,0
-40,01
Obligacje
Stopa
zysku
Udział
Bezpieczny
- 45,63
0,0
Stabilny
- 45,63
Zrównoważony
Agresywny
Stopa
zysku
Udział
0,8
0,4
10,60
10,60
- 45,63
0,6
- 45,63
0,9
Bony i lokata
Stopa
zysku
Udział
Źródło : opracowanie własne.
Korzyści płynące z procesów dywersyfikacji składu portfeli są bardziej
widoczne podczas złych okresów na rynku giełdowym. Dzięki wprowadzeniu do
ich składu instrumentów o niskim poziomie ryzyka możliwe jest ograniczanie poziomu strat inwestycyjnych. Za dobry przykład służą wyniki analiz z ostatnich
dwóch lat. W tym okresie wartość indeksu WIG – 20 obniżyła się o ponad 45 %.
Obniżenie udziału akcji w portfelu do 60 % spowodowało redukcję straty o blisko
17 punktów procentowych. Zmniejszenie udziału akcji w portfelu do 40 % spowodowało obniżenie straty o 28 punktów procentowych. Całkowite wyeliminowanie
akcji ze składu portfelu pozwoliłoby na wypracowanie zysku na poziomie 10 %.
Podsumowanie
Inwestowanie na rynku kapitałowym jest ściśle związane z ponoszeniem
ryzyka. Szczególnie jest to widoczne w ostatnim okresie, który charakteryzował się
wysokim poziomem spadków cen akcji. W takich okresach różnicowanie składu
portfeli inwestycyjnych jest działaniem niezbędnym, gdyż pozwala ograniczać
straty z inwestycji. W wyniku zmniejszania zaangażowania w akcje na rzecz
instrumentów bezpiecznych wartość utraconego kapitału istotnie się zmniejsza,
co pokazały przeprowadzone analizy, szczególnie dla okresu 2007 – 2008.
Istotność tych działań jest również dostrzegana przez ustawodawców. Najlepszym
przykładem są narzucone na otwarte fundusze emerytalne limity zaangażowania
w akcje, co zmusza je do przeprowadzania dywersyfikacji składu ich portfeli.
BUDOWA PORTFELI LOKACYJNYCH JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA...
169
Streszczenie
W artykule zaprezentowano istotę oraz sposoby ograniczania poziomu ryzyka
inwestycyjnego poprzez procesy dywersyfikacji składu portfeli inwestycyjnych.
Przedstawione zostały rodzaje portfeli lokacyjnych. Przeprowadzona została analiza
rentowności portfeli lokacyjnych o różnym udziale instrumentów wysokoryzykownych
w latach 1999 – 2008.
Summary
The article presents the essence of investment risk limitation. It’s achieved by
diversification processes of investment portfolios content. Various types of location
portfolios have been presented. The main purpose of the submitted article is profitability
analysis of various investment portfolios which consist of high – risk financial instruments
in different proportions.
Bibliografia
1. Dyl M., Fundusze inwestycyjne – zasady funkcjonowania, Konieczny
i Kruszewski, Warszawa 2001,
2. Jajuga K., Kuziak K., Markowski P., Inwestycje finansowe, Akademia
Ekonomiczna we Wrocławiu, Wrocław 1998,
3. Jajuga K., Jajuga T., Jak inwestować w papiery wartościowe, PWN,
Warszawa 1994,
4. Nowak E., Pielichaty E., Poszwa M., Rachunek opłacalności inwestycji,
PWE, Warszawa 1999,
5. Reilly F. K., Brown K.C., Analiza inwestycji i zarządzanie portfelem, PWE,
Warszawa 2001, vol. 2,
6. Socha J., Rynek, giełda, inwestycje, OLYMPUS, Warszawa 1998,
7. Tarczyński W., Analiza portfelowa na giełdzie papierów wartościowych,
PTE, Szczecin 1996,
8. Tarczyński W., Łuniewska M., Dywersyfikacja ryzyka na polskim rynku
kapitałowym, Placet, Warszawa 2004.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 171 – 182
Tomasz Hoffmann
SWSPiZ w Łodzi
OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM
Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ
Wprowadzenie
Ocena projektów współfinansowanych z środków zewnętrznych,
w szczególności funduszy Unii Europejskiej nabiera coraz większego znaczenia,
w okresie, kiedy Polska otrzymała do dyspozycji na lata 2007-2013 w ramach
funduszy strukturalnych prawie 70 mld euro. Jest to o tyle ważny obszar
badawczy, dlatego że nie został on jeszcze w sposób kompleksowy przedstawiony
i zaprezentowany w polskiej literaturze. Publikacje traktujące o ocenie projektów
unijnych mają charakter przyczynkarski i są w większości niepełne. Nie brakuje
natomiast artykułów w renomowanych periodykach obcojęzycznych. Stąd autor
zauważył, iż artykuł ten może wypełnić powstałą lukę na rynku wydawniczym.
Jego zainteresowanie tą problematyką wynika również z faktu iż zawodowo
zajmuje się aspektami prawnymi w projektach współfinansowanych przy pomocy
środków unijnych.
Pojęcie projektu
Pojęcie projektu jest określeniem wieloznacznym i zarazem odnoszącym się
do wielu dyscyplin naukowych, dość szeroko występuje w literaturze zagranicznej
i polskiej, a także w praktyce.
Poprzez projekt J. Duraj rozumie określenie odnoszące się do samego
pomysłu i zamiaru oraz koncepcji i planu, w których odnaleźć można zamysł
działania, bądź program zadań oraz prac, mających charakter nowości1. Z kolei
R. W. Griffin wskazuje że projekt jest planem jednorazowym, unikatowym
a więc jedynym w swoim rodzaju produktem ludzkiej działalności2. Zdaniem
A. Stabryły projekty należy określać w wąskim i szerokim znaczeniu. W wąskim
znaczeniu projekt jest rozumiany jako praca analityczno-badawcza, koncepcja
budowy i funkcjonowania jakiegoś systemu, dokumentacja techniczna, plan czy
program działania.
1
2
J. Duraj, Ocena projektów gospodarczych, Łódź 2006, s. 7.
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 218.
172
Tomasz Hoffmann
Z kolei w szerokim znaczeniu projekt jest modelem będącym usprawnieniem określonego obiektu lub systemu, bądź rozwiązaniem bazowym stanowiącym wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, który umożliwia realizację zamierzonego przedsięwzięcia jako zadania inwestycyjnego, operacyjnego,
publicznego i innych. W tym ujęciu projekt to przedsięwzięcie kompleksowe, którego częściami składowymi są:
- opracowania stadialne
- modele,
- dokumentacja rozwiązań użytkowych,
- efekty rzeczowe3
Projekt zatem w pewnym sensie jest pewnym rezultatem projektowania
a więc procesu polegającego na obmyślaniu, decydowaniu, ustalaniu zasad
i reguł postępowania zmierzającego do realizacji określonego działania4.
W przytoczonych definicjach zawarte są atrybuty projektu do których można
zaliczyć w szczególności:
- złożony i zorganizowany ludzki wysiłek mający charakter przedsięwzięcia
niepowtarzalnego, unikatowego,
- określony cel projektu, którego istotą jest wykreowanie zmiany,
- użytkowanie różnorodnych zasobów,
- duże znaczenie harmonogramu,
- niepewność i ryzyko towarzyszące podjęciu projektu5.
Każdy z projektów posiada swoich uczestników. W przypadku projektów
współfinansowanych z środków Unii Europejskiej przeważają, projekty
inwestycyjne, w których głównymi uczestnikami są:
− podmiot podejmujący czy też sponsorujący projekt- np. firma produkcyjna,
− jednostka realizująca prace koncepcyjne nad projektem6- najczęściej są to
zewnętrzne firmy konsultingowe,
− jednostki przygotowujące dokumentację techniczną – np. firmy
inżynierskie, budowlane,
− instytucje regulujące prawne podstawy systemu społeczno-gospodarczego7,
− instytucje wydające pozwolenia, opinie, zatwierdzające dokumentację
projektu- organy samorządowe i rządowe,
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Warszawa 2006,
s. 31.
4
J. Duraj, Ocena projektów gospodarczych, Łódź 2006, s. 8.
5
K. Marcinek, Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse,
Katowice 2006, s. 16.
6
Są to wszelkiego rodzaju dokumenty operacyjne; studium przedrealizacyjne, studium
wykonalności itp.
7
Mam tu na myśli sferę prawną: prawo budowlane, prawo ochrony środowiska, ustawa
o planowaniu i zagospodarowaniu przestrzennym.
3
OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ
173
− instytucje finansujące projekt,
− wykonawcy robót budowlanych, dostawcy technologii, wyposażenia
technicznego,
− dorady techniczni, finansowi, prawni,
− podmiot eksploatujący projekt, (powstałą infrastrukturę)
− dostawcy oraz odbiorcy projektu (klienci),
− interesariusze projektu8.
W praktyce przy mniejszych projektach liczba jego uczestników jest mniejsza.
Z kolei w projektach podejmowanych w ramach Partnerstwa Publiczno-Prywatnego,
liczba uczestników projektu może być o wiele większa od przedstawionej9.
Z kolei podejście systemowe zakłada, iż projekt należy postrzegać jako
formę konwersji nakładów na wyniki10. Nakłady to różnego rodzaju zasoby takie
jak: ludzkie, finansowe, organizacyjne, techniczne czy inne. Wyniki projektu
rozumiane są jako produkty, lub usługi będące jego wytworem. Kategoria efektów
w ujęciu systemowym projektu odnosi się do nakładów jak i wyników rozumianych
jako wymierne skutki o charakterze pozytywnym, negatywnym lub neutralnym
wpływające na organizację wdrażającą projekt i jej otoczenie. Realizacja projektu
uwarunkowana jest mechanizmem wykorzystującym połączenie zasobów, takich
jak ludzie, wiedza, doświadczenie, kapitał, narzędzia i techniki planowania w celu
dostarczenia oczekiwanych wyników.
OTOCZENIE
Ograniczenia
zewnĊtrzne
Wyniki
Efekty
Nakáady
OTOCZENIE
Efekty
Projekt
OkolicznoĞci sprzyjające
ORGANIZACJA
Rysunek 1. Systemowe ujęcie pojęcia „projekt”.
Źródło: A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 14.
K. Marcinek, Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse,
Katowice 2006, s. 19.
9
Szerzej: B. P. Korbus, M. Strawiński, Partnerstwo Publiczno-Prywatne. Nowa forma
realizacji zadań publicznych, Warszawa 2006.
10
H. Maylor, Project Management, London 1996, s. 3.
8
174
Tomasz Hoffmann
Projekt często przeciwstawiany jest, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu,
procesom związanym z utrzymaniem produkcji lub zapewnieniem usług. Procesy
te mają charakter ciągły i często są nazywane działaniami operacyjnymi, natomiast
dziedzina wiedzy zajmująca się nimi to zarządzanie operacjami. Z drugiej strony
projekt jest przedsięwzięciem unikalnym i zazwyczaj jego kontynuacją są działania
operacyjne związane z zapewnieniem utrzymania produktów lub usług będących
wynikiem projektu11.
Poza tymi ujęciami, pojęcie projektu zarówno w teorii jak i praktyce
przyjmuje różnoraką formę i znaczenie. Zdaniem H. Kerznera, za projekt należy
uważać każdą serię zadań, które charakteryzują się:
- specyficznym celem, niezbędnym z punktu widzenia określonych parametrów
technicznych,
- datami, czyli czasami rozpoczęcia i zakończenia,
- ograniczeniami finansowymi,
- wykorzystaniem zasobów12.
Każdy projekt składa się z poszczególnych faz, których zakończenie
jednej powoduje automatyczne uruchomienie kolejnej. W literaturze co do kwestii
faz występują różnice, jednak przyjęło się że projekt inwestycyjny w najprostszym
ujęciu składa się z pięciu faz: programowania, identyfikacji, formułowania,
wdrażania oraz ewaluacji i audytu13.
Programowanie
Ewaluacja i audyt
WdraĪanie
Identyfikacja
Formuáowanie
Rysunek 2. Fazy projektu
Źródło: Project Cycle Management Guidelines, European Commission, March 2004, s. 16.
H. Maylor, Project Management, London 1996, s. 6.
H. Kerzner, Project Manamegent. A System Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling. New York 1998, s. 2. Zob. H. Roszkowski, A. P. Wiatrak, Zarządzanie
projektem. Istota, procedury i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii
Europejskiej, Warszawa 2006, s. 10-11.
13
K. Marcinek, Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse,
Katowice 2006, s. 22.
11
12
OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ
175
Cykl życia projektu rozpoczyna się w momencie określenia strategii
i celów programu. Podczas fazy programowania są rozpoznawane problemy
i jest diagnozowana sytuacja wyjściowa na poziomie narodowym i sektorowym,
tak by określić obszary, które można objąć interwencją za pomocą projektów.
W fazie programowania powinny być uwzględnione następujące podstawowe
zagadnienia:
- problem walki z biedą,
- połączenie obszarów strategii,
- wyczerpująca analiza kraju/regionu,
- uwzględnienie sprzężeń zwrotnych
- koncentracja na efektach,
- zastosowanie otwartego partnerstwa14.
W fazie identyfikacji inicjatywy projektów są selekcjonowane
i przekazywane do dalszych opracowań. Wymaga to określenia potrzeb, które
należy zaspokoić ma projekt w uzgodnieniu z jego beneficjentami, analizy
problemów z którymi stykają się beneficjenci oraz określenia możliwości
rozwiązania tych problemów. W kolejnej fazie formułowania pomysły projektów
wstępnie opisane w poprzedniej fazie są rozwijane w szczegółowe plany.
Beneficjenci i interesariusze biorą czynny udział w dokładnym określaniu zakresu
projektu, który jest analizowany w kontekście wykonalności15.W fazie wdrażania
projekt jest uruchamiany i realizowany. Zarządzający projektem oceniają postęp
projektu w stosunku do zakładanych celów i w razie konieczności dokonują
korekt w sposobie wdrażania. Istotnym elementem tej fazy jest monitorowanie
interesariuszy i partnerów oraz śledzenie wykonania budżetu16.
Ostatnią fazą projektu jest ewaluacja i audyt. Podejmowana jest w niej
ocena projektu oraz formułowane są wnioski, które zostaną dalej wykorzystane.
Ewaluacji dokonuje najczęściej ekspert zewnętrzny, co zapewnia jej obiektywizm.
Najważniejszym celem ewaluacji jest wyciągnięcie wniosków zarówno tych
pozytywnych jak i negatywnych, określających jakie mechanizmy zadziałały
prawidłowo i dlaczego, jak i negatywnych określających co się w projekcie nie
sprawdziło i dlaczego17.
Ocena projektów europejskich
Zwiększenie zainteresowania zarządzaniem projektami, nastąpiło dość
niedawno, a spowodowane było akcesją Polski w struktury Unii Europejskiej
Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s. 9.
Ibidem, s. 12.
16
M. Trocki, B., Gruczy (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007, s. 61.
17
Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002, s. 9-10.
14
15
176
Tomasz Hoffmann
i możliwością wykorzystania środków strukturalnych. Aby móc ubiegać
się o fundusze unijne potencjalny beneficjent zmuszony był poznać tajniki
zarządzania projektami i wdrażania ich w trakcie realizacji potencjalnej inwestycji.
W związku z tym powstało wiele metodologii i szkół zarządzania projektami
współfinansowanymi z środków Unii Europejskiej. Okazało się, że nie wszystkie
są potencjalne godne polecenia, niektóre wręcz nie funkcjonowały w polskiej
rzeczywistości. W końcu jednak beneficjenci w miarę dobrze opanowali zarządzanie
projektami współfinansowanymi z środków Unii Europejskiej.
O wiele gorzej wyglądała kwestia oceny projektów donosząca się do
efektywności, skuteczności, istotności czy użyteczności. Oprócz finansowych
metod oceny projektów najwięcej problemów sprawiły tzw. niefinansowe metody
oceny, zwane potocznie ewaluacją. Ewaluacja to oszacowanie jakości, stopnia
realizacji projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów, na podstawie
odpowiednich informacji. Ewaluacja odnosi się do kryteriów długoterminowych
oddziaływania, analizuje wpływ projektów na specyficzne problemy strukturalne.
Celem ewaluacji jest ustalenie kluczowych czynników sukcesu i przyczyn
niepowodzeń projektu, stałe ulepszanie skuteczności interwencji publicznej,
zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez władze
publiczne18.
Przyjęło się, że proces oceny projektu, poza zagadnieniami proceduralnymi
dotyczącymi formułowania konstrukcji przedsięwzięcia skupia się na odpowiednim
zadaniu pytań ewaluacyjnych. Za pomocą tych pytań definiowane są podstawowe
kierunki, zakres i kryteria oceny projektów. Od rozstrzygnięć tego rodzaju zależy
w dalszej kolejności dobór technik i narzędzi ewaluacji19. W przypadku ewaluacji
danego projektu pomocne mogą się wydawać podstawowe cele oceny projektu
odnoszące się do jego efektywności wykorzystania zasobów, skuteczności
realizacji działań, poziomu wykonalności projektu, wpływu na rozwój społecznogospodarczy danego otoczenia, na które wpływa projekt i jego realizacja. Ocena
niefinansowa projektu koncentruje się, zatem na odpowiednim zdefiniowaniu
pytań ewaluacyjnych20. Pytania te mogą być definiowane poprzez zastosowanie
różnych form, do których zaliczyć można:
- pytania opisowe – ukierunkowane na obserwację, charakterystykę i pomiar
zmiany, np. co się stanie po wdrożeniu projektu?,
- pytania przyczynowe- koncentrujące się na zrozumieniu i oszacowaniu
relacji przyczynowo-skutkowych, np. czy i w jakim zakresie mechanizmy
wpisane w projekt przyczynią się do zmiany otoczenia?,
- pytania normatywne- opierające się na zagadnieniach efektywności
M. Trocki, B. Gruczy (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007, s. 225.
A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 54.
20
Strategic Evaluation of the Management of Programmes, Brighton 2004, s. 42. Zob. też.
A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 54.
18
19
OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ
177
i skuteczności, np. czy efekty projektu są zadowalające z punktu widzenia
celów projektu?,
- pytania predyktywne- dążące do antycypowania sytuacji, która nastąpi jako
efekt realizacji projektu, np. czy działania związane z redukcją bezrobocia
na danym obszarze przyniosą pozytywne efekty społeczne?,
- pytania tematyczne- wyjaśniające zmiany inicjowane przez projekt z punktu
widzenia różnych koncepcji i teorii rozwoju społecznego, np. czy projekt
uwzględnia politykę równości szans w zakresie przedsiębiorczości?21.
Poza powyższymi kryteriami oceny projektu współfinansowanego
z środków zewnętrznych w procesie ewaluacji stosowane są także kryteria
uzupełniające. Do grupy tych kryteriów zalicza się między innymi:
- dodawalność – czy efekty projektu tworzą wartość dodaną względem
działań, które zostałyby podjęte bez jego realizacji?,
- deadweiht – czy program generuje efekty, które i tak by powstały bez jego
realizacji?,
- wypieranie – czy efekty projektu nie powodują ograniczenia procesów
rozwoju społeczno-gospodarczego na innych terenach?,
- synergia- czy efekty projektu determinują realizację innych projektów?22
W ocenie projektów istotne znaczenie nabierają także kryteria odnoszące się
do takich zagadnień jak: równość szans, przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu czy inne. Dobór tych kryteriów zawsze jest zależny od specyfiki projektu a także
planowania czy rozstrzygnięć zawartych w politykach, strategiach i programach rozwoju23. Przykładowe pytania ewaluacyjne przedstawiono w tabeli nr 1.
Tabela 1. Przykładowe pytania ewaluacyjne dla kryteriów oceny projektu
współfinansowanego z środków UE
Kryterium
Pytanie ewaluacyjne
Efektywność
- czy relacja pomiędzy wynikami a nakładami projektu jest korzystna?,
- czy można uzyskać lepsze efekty przy mniejszych nakładach?
- czy można uzyskać zakładane efekty przy niższym koszcie
Skuteczność
- na ile możliwe jest osiągnięcie celów projektu?,
- w jakim zakresie osiągnięto cele?
Strategic Evaluation of the Management of Programmes, Brighton 2004, s. 42 -44.
The Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003, s. 47.
23
A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 58.
21
22
178
Tomasz Hoffmann
Istotność
- w jakim stopniu cele projektu są uzasadnione w relacji do
zdiagnozowania potrzeb/ problemów?
- w jakim stopniu cele projektu są zasadne z punktu widzenia priorytetów
i celów danej polityki?.
Użyteczność
- czy oczekiwane i nieoczekiwane efekty projektu satysfakcjonują
interesariuszy z punktu widzenia ich potrzeb?
- czy oczekiwane o nieoczekiwane efekty projektu wpisują się
w rozstrzygnięcia polityk/ strategii/ programów?
Trwałość
- czy efekty projektu, w tym zmiany o charakterze instytucjonalnym, są
trwałe w czasie?,
- czy efekty projektu nadal będą występowały, jeśli skończy się
publiczne finansowanie?
Źródło: The Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003, s. 46. Zob. też. A. Drobiak,
Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 58.
Ocena projektów współfinansowanych z funduszy Unii Europejskiej
w tym w szczególności dobór metodologii oceny i ewaluacji w dużej mierze
zależy od zakresu tematycznego projektu. Wyniki oceny finansowej, ekonomicznej
czy skuteczności danego projektu wymagają szczegółowego rozpoznania
współczesnych zagadnień odnoszących się do rozwoju społeczno-gospodarczego
oraz aspektów środowiskowych. Poprawnie prowadzona ewaluacja dokonuje
się obecnie w kontekście koncepcji planowania rozwoju, wskazujących na
występowanie wielu atrybutów, które powinny zostać ujęte w procesie oceny
projektu współfinansowanego z środków zewnętrznych24.
Wykorzystanie kryteriów efektywności, skuteczności, wykonalności
czy wzmocnienia instytucjonalnego w ocenie projektu wymaga, aby metodyka
ewaluacji łączyła się z możliwością identyfikacji nakładów, ich wartościowania
oraz sposobów ich przekształcenia w efekty w procesach rozwoju, szczególnie
na etapie oceny ex-ante, podczas której możliwe jest skorygowanie ostatecznej
formy przedsięwzięcia. Proces oceny projektów wiąże się z uwarunkowaniami
wynikającymi ze współczesnych koncepcji, teorii i praw naukowych opisujących
procesy rozwoju społeczno-gospodarczego. Wykorzystanie teorii naukowych
w ocenie projektu jest tym ważniejsze, w im mniejszym stopniu proces
Zob. F. Kuhnen, Causes of Underdevelopment and Concepts of Development – Introduction to Development Theories. The Journal of Development Studies 1987, Vol. VIII, s.
11-13.
24
OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ
179
ewaluacji może być oparty na koncepcji pozytywistycznej, zakładającej że za
pomocą obserwacji i danych empirycznych zawsze można formułować prawa
wyjaśniające relacje między nakładami a efektami projektu25. Do teorii najczęściej
wykorzystywanych w procesie oceny projektów współfinansowanych z środków
unijnych zalicza się następujące:
- teoria programu/projektu- obejmująca, często stosowaną w alokacji środków
europejskich bądź funduszy Banku Światowego, teorię logiki interwencji
programu, wykorzystywaną do tworzenia programów i przedsięwzięć,
poprzez ich dekompozycję na takie elementy jak: priorytety, cele, zadania,
nakłady, wyniki.
- teorie wynikające z doświadczeń praktyki oceny – obejmują teorie, zasady
założenia identyfikowane na podstawie konkretnych przykładów oceny
projektów zrealizowanych z przeszłości,
- teorie implementacji zmiany – obejmują dorobek naukowy
w dziedzinie zarządzania zmianą w systemach: społecznym, gospodarczym,
środowiskowym,
- teorie polityki – obejmują teorie normatywne odnoszące się do rozwoju
społeczno-ekonomicznego. Ujmowane są zazwyczaj w wymiarze
przestrzennym i sektorowym. Teorie te mogą dotyczyć na przykład rozwoju
edukacji, zapewnienia opieki zdrowotnej, wzrostu zatrudnienia, ochrony
środowiska czy wzmocnienia konkurencyjności regionów26.
W kontekście ostatniej z teorii naukowych odnoszących się do polityk
w dziedzinie rozwoju społeczno-gospodarczego na uwagę zasługuje kilka
współczesnych koncepcji wyrastających z neoklasycznego nurtu ekonomii
dobrobytu i wykorzystywanych w procesie oceny projektów współfinansowanych
z funduszy Unii Europejskiej. Do tych koncepcji zalicza się:
- koncepcję gospodarki opartej na wiedzy- zakładającą że nowoczesna
gospodarka jest zdeterminowana przez produkcję i informacje oraz knowhow27,
- teorię kapitału ludzkiego – związaną z zasobami ludzkimi, lecz akcentująca
w większym stopniu poziom społeczny niż poziom indywidualny,
- koncepcję wykluczenia społecznego – podejście skupiające uwagę na
nierównościach pomiędzy pojedynczymi osobami i społecznościami
w dostępie do szans rozumianych jako dostęp do usług, pracy, instytucji,
- teorie transferu technologii – podstawowe założenie tego typu koncepcji
odnosi się do kreowania możliwości transferowania technologii ze względu
na dostępność dóbr publicznych,
A. Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 61.
Thea Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003, s. 25. Zob. A. Drobiak,
Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 61.
27
Ibidem, s. 31.
25
26
180
Tomasz Hoffmann
-
paradygmat techno-produkcyjny- koncepcja opierającą się na założeniach
cyklu życia produktów i technologii w odniesieniu do określonego obszaru,
- lokalna przeciwwaga komparatywna- podejście zakładające, iż regiony mają
potencjał wzrostu, w sytuacji kiedy wykorzystują wyróżniające korzyści
komparatywne,
- teoria pól wzrostu – zakładająca, iż wzrost pojawia się w pierwszej kolejności
poprzez koncentrację na poziomie regionalnym, głównie w obszarach
metropolitarnych28.
Dodatkowo, w ramach polityk rozwoju społeczno –gospodarczego
w warunkach europejskich w procesie oceny projektów współfinansowanych
z środków UE wykorzystywane są zapisy normatywne wynikające z polityki
spójności29. Celem tej polityki jest niwelowanie dysproporcji między regionami,
mierzonych głównie za pomocą PKB per capita. W takim charakterze wspierane są
projekty umożliwiające redukowanie zróżnicowań o charakterze ekonomicznym,
społecznym czy środowiskowym.
Zakończenie
Zarządzanie projektami jest skomplikowane, wymaga czasu i wysiłku.
Opiera się na zdrowym rozsądku, ale jest bardziej efektywne, jeśli menedżer
stosuje zalecane praktyki i dostosowuje je do bieżącej sytuacji. Dobre zarządzanie
ułatwia realizowanie projektów i zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Do tego
dochodzi ocena wdrażanego projektu, która opera się na metodach finansowych
i niefinansowych. O ile metody finansowe nie stanowią większego problemu dla
beneficjentów, to większe komplikacje występują przy stosowaniu niefinansowych
metod oceny projektów. Problem pojawia się najczęściej w kwestii metodologicznej
a więc zadawania i formułowania odpowiednich pytań ewaluacyjnych. Z kolei
kolejna kwestia która budzi kontrowersje i niezrozumienie to dokonywanie
ewaluacji w trakcie zarządzania projektem. O ile stopy i wskaźniki finansowe da
się wyliczyć lub przewidzieć o tyle założenia ewaluacji mogą niekiedy odbiegać
od założonych standardów ewaluacyjnych. Stąd można wnioskować iż proces
ewaluacji projektów współfinansowanych z środków unijnych jest bardzo istotnym
elementem procedury całego przedsięwzięcia, które ma wpłynąć na ogólnie
rozumiany rozwój społeczno-gospodarczy danego regionu czy otoczenia.
Drobiak, Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008, s. 62.
Zob też. M. G. Patton, Unitilization- Focused Evaluation, London 1997, s. 7-12, T. Kierzkowski, Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze społeczno-gospodarczym w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, Warszawa 2002, s. 15-16.
29
W szczególności chodzi tu o wytyczne wydawane przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego będące Instytucją Wdrażającą dla poszczególnych Programów Operacyjnych
w ramach których można współfinansować projekty o różnym charakterze.
28
OCENA PROJEKTÓW WSPÓŁFINANSOWANYM Z ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ
181
Streszczenie
Ocena projektów współfinansowanych z środków Unii Europejskiej nabiera
coraz większego znaczenia. . Jest to o tyle ważny obszar badawczy, bowiem nie został on
jeszcze w sposób kompleksowy przedstawiony i zaprezentowany w polskiej literaturze.
Publikacje traktujące o ocenie projektów unijnych mają charakter przyczynkarski i są
w większości niepełne. Nie brakuje natomiast artykułów w renomowanych periodykach
obcojęzycznych. Stąd autor zauważył, iż artykuł ten może wypełnić powstałą lukę na
rynku wydawniczym. Artykuł skupia się na zaprezentowaniu niefinansowanych metod
oceny projektów. Zauważa się że sprawia ona potencjalnym beneficjentom wiele trudności.
Problem pojawia się najczęściej w kwestii metodologicznej a więc zadawania i formułowania
odpowiednich pytań ewaluacyjnych. Z kolei kolejna kwestia która budzi kontrowersje
i niezrozumienie to dokonywanie ewaluacji w trakcie zarządzania projektem. O ile stopy
i wskaźniki finansowe da się wyliczyć lub przewidzieć o tyle założenia ewaluacji mogą
niekiedy odbiegać od założonych standardów ewaluacyjnych. Stąd można wnioskować iż
proces ewaluacji projektów współfinansowanych z środków unijnych jest bardzo istotnym
elementem procedury całego przedsięwzięcia, które ma wpłynąć na ogólnie rozumiany
rozwój społeczno-gospodarczy danego regionu czy otoczenia.
Summary
The estimation of projects co financed from resources of the European Union
gathers the more and more greater meaning. This is insomuch the important exploratory
area, because was not introduced he still impromptu complex and presented in the Polish
literature. From here the author noticed, that this article can fill the resultant gap on the
publishing market. The article assembles on presenting of not financed methods of the
estimation of projects.
One notices that she causes potential beneficiaries many difficulties. The problem appears
most often in the matter of methodological so of the infliction and formulating of suitable
questions of evaluation. In turn the following matter which wakes controversies and the
incomprehension this making of the evaluation in progress of the project management.
As far as alloys and financial ratioes she will surrender to enumerate or foresee
insomuch foundations of the evaluation can sometimes run away from founded standards
of evaluation. From here one can infer that the process of the evaluation of projects co
financed from Union resources is a very essential element of the procedure of the all
undertaking which has to bear on a generally understood social development - economic of
the given region or environments.
182
Tomasz Hoffmann
Bibliografia
Drobiak A., Podstawy oceny efektywności projektów publicznych, Katowice 2008
Duraj J., Ocena projektów gospodarczych, Łódź 2006
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1996
Kerzner H., Project Manamegent. A System Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling. New York 1998,
Kierzkowski T., Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze
społeczno-gospodarczym w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej,
Warszawa 2002
Korbus B. P., Strawiński M., Partnerstwo Publiczno-Prywatne. Nowa forma
realizacji zadań publicznych, Warszawa 2006.
Kuhnen F., Causes of Underdevelopment and Concepts of Development –
Introduction to Development Theories. The Journal of Development Studies 1987,
Vol. VIII
Marcinek K., Finansowanie projektów inwestycyjnych na zasadach Project finanse,
Katowice 2006.
Maylor H., Project Management, London 1996.
Patton M. G., Unitilization- Focused Evaluation, London 1997
Project Cycle Management Handbook, European Commission, March 2002
Roszkowski H., Wiatrak A. P., Zarządzanie projektem. Istota, procedury i ich
zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej, Warszawa 2006
Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Warszawa
2006
Strategic Evaluation of the Management of Programmes, Brighton 2004
The Evaluation of Socio-Economic Programmes, London 2003
Trocki M., Gruczy B. (red.), Zarządzanie projektem europejskim, Warszawa 2007
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 183 – 196
Marlena Borowiak-Michalska
SWSPiZ w Łodzi
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE
SAMORZĄDU GMINNEGO
1. Wprowadzenie
Obowiązujące przepisy prawne dotyczące długu samorządu gminnego,
nie sprzyjają ograniczeniu możliwości zadłużania się jednostek samorządu
gminnego wówczas, gdy w rzeczywistości dana jednostka nie posiada i nie będzie
posiadała wymaganej wielkości środków, które może przeznaczyć na spłatę
zadłużenia. Ograniczenia prawne mogą wprowadzić w błąd i usypiać czujność
organów zarządzających daną jednostką, ponieważ nie wskazują rzeczywistej
zdolność do spłacenia długu1. Mają one jednak wpływ na zdolność zadłużania
się jednostek samorządu gminnego, gdyż wyznaczają maksymalny dopuszczalny
poziom zadłużenia, którego nie należy utożsamiać z bezpiecznym poziomem
zadłużenia. Stąd wynika potrzeba opracowania metodyki zarządzania długiem
w jednostce samorządu gminnego, określenia środków na spłatę zadłużenia,
czynników decydujących o ich wielkości oraz próba wyznaczania jego
bezpiecznego poziomu.
2. Metody zarządzania długiem
Problem zarządzania długiem w kontekście postępowania oddłużeniowego, był opracowywany w okresie międzywojennym.W celu przywrócenia
wypłacalności międzywojennym związkom samorządowym ustalano wysokość
„wydatków opancerzonych” (administracja, utrzymanie szkół, służby zdrowia,
dróg, bezpieczeństwo publiczne i innych ustawowych zadań), określano realne dochody budżetowe, możliwość upłynnienia - bez szkody dla społeczności
lokalnej - majątku związku samorządowego, a następnie ustalano tzw. marżę na
obsługę długów, którą dzielono między wierzycieli2.
M. Dylewski, Kierunki zarządzania długiem jednostek samorządu terytorialnego - analiza
i podstawy metodologiczne, „Finanse Komunalne” 2003, nr 6, s. 55.
2
A.W. Zawadzki, Finanse samorządu terytorialnego w latach 1918-1939r.,PWE, Warszawa
1971, op.cit., s. 217 i nast.
1
184
Marlena Borowiak-Michalska
Po reaktywowaniu samorządu terytorialnego w 1990 roku próby
rozwiązania wyżej zarysowanego problemu były podejmowane w odniesieniu do
gmin. Są one nadal aktualne, dlatego warto je w skrócie zaprezentować.
M. Kosek-Wojnar3 górną granicę zadłużenia gminy utożsamia z zachwianiem płynności finansowej, to znaczy gdy gmina nie jest w stanie regulować zaciągniętych zobowiązań oraz finansować swych podstawowych zadań. Wpływ na
obsługę długu wywierają nie tylko czynniki, które można skwantyfikować, ale
również takie, które nie dają się ująć w ścisłe zależności, jak świadomość społeczna, poczucie solidarności ze społecznością i władzą lokalną. W społecznościach lokalnych dobrze zintegrowanych, górna granica zadłużenia gmin może kształtować
się na dużo wyższym poziomie, aniżeli w społecznościach, w których tej integracji
brak. Silnie zintegrowana społeczność samorządowa w przypadku pogorszenia się
stanu finansów gminy skłonna jest zaakceptować na przykład odroczenie terminu
wykupu obligacji, pod warunkiem, że środki finansowe udostępnione na dłuższy
niż pierwotnie zakładano termin, dadzą wymierne korzyści mieszkańcom, nie tylko w postaci dodatkowej gratyfikacji odsetkowej.
Możliwości spłaty długu zależą nie tylko od jego wielkości oraz struktury.
Istotnym determinantem są czynniki egzogeniczne oraz endogeniczne, które
warunkują strukturę dochodów i wydatków budżetu gminy. Wobec powyższego,
w zarządzaniu długiem lokalnym należy uwzględnić analizę wrażliwości dochodów
i wydatków budżetu gminy na wspomniane czynniki. Analizy dochodów budżetu
należy dokonać z punktu możliwości ich zwiększenia, jak i potencjalnego spadku.
Natomiast analiza wydatków budżetu obejmować powinna możliwości dokonania
cięć budżetowych, a także czynniki determinujące ich wzrost.
Zarządzania długiem gminy nie można sprowadzić wyłącznie do monitorowania oraz kształtowania poziomu zadłużenia i jego struktury. Ma ono obejmować monitorowanie struktury ekonomicznej dochodów i wydatków budżetu,
a także strategię w zakresie wyboru metod działania oraz instrumentów w przypadku zagrożenia nagłym spadkiem dochodów lub wzrostem wydatków budżetu.
W przypadku, gdy państwo narzuca ograniczenia w zadłużaniu się gmin, celowe
jest przyjęcie górnego zadłużenia się gminy na poziomie niższym aniżeli granica
ustawowa. Wywody na temat górnej granicy długu w gminie M. Kosek-Wojnar
kończy konkluzją, że granicę tę można wyznaczyć jedynie metodą prób i błędów.
Według M. Bitnera4 zarządzanie długiem komunalnym polega na
wyborze odpowiednich form finansowania, dostosowaniu przepływów
gotówkowych związanych z długiem (płatności kapitałowych - przychodów
i rozchodów oraz płatności odsetkowych - prowizji i wydatków) do dochodów
M. Kosek-Wojnar, Gmina na rynkach pożyczkowych, Wydawnictwo AE w Krakowie,
Kraków 1996, op.cit., s. 88-102.
4
M. Bitner, Gmina na rynku kapitałowym. Podstawy zarządzania długiem komunalnym, ARK,
Warszawa 1999, op.cit, s. 23-38.
3
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO
185
i wydatków budżetowych oraz na ograniczeniu ekspozycji na różnego rodzaju
ryzyka, z ryzykiem stopy procentowej na czele. Zarządzanie długiem samorządu
lokalnego jest ściśle powiązane z systemem finansów danego kraju, a przede
wszystkim z systemem planowania i sprawozdawczości. W analizie sytuacji
finansowej gminy nie można opierać się na danych budżetowych dotyczących
tylko jednego roku. Należy w niej uwzględnić wszelkie zaciągnięte zobowiązania,
na przykład w postaci kredytu kupieckiego, odroczenia płatności. Dla potrzeb
oceny sytuacji finansowej gminy istotny jest podział jej dochodów na ustawowo
gwarantowane oraz dyskrecjonalne, jak również na własne udziały w podatkach
dochodowych, dotacje i subwencje. Dochody gwarantowane gromadzone są na
podstawie ustawowego upoważnienia. Gmina może się ich skutecznie domagać
w przypadku zajścia określonych okoliczności (podatki, opłaty, subwencje, udziały
w podatkach stanowiących dochód państwa, udziały w zysku, dywidendy).
Znaczenie dochodów gwarantowanych wynika z tego, że można dokonać ich
projekcji na przyszłość w przeciwieństwie do dochodów własnych, których wielkość
może być na początku roku budżetowego oszacowana, ale nie skalkulowana.
Uzyskanie prawidłowego obrazu gospodarki finansowej gminy wymaga analizy
nie tylko dochodów i wydatków, ale także przepływów gotówki pomiędzy gminą
a innymi podmiotami. Pulę środków, jaką może przeznaczyć gmina na wydatki
inwestycyjne, oblicza się według następującego wzoru5:
D-W+P-O=S
gdzie: D - dochody
W - wydatki bieżące
P - przychody z prywatyzacji majątku
O - obsługa zadłużenia (spłata rat kapitałowych, umorzenie obligacji,
płatności odsetkowe)
S - środki na realizację inwestycji
Środki, jakimi dysponuje gmina na koniec roku, wylicza się według wzoru6:
S - I + P + R = NCF
gdzie: I - wydatki inwestycyjne
P - pozyskane środki pożyczkowe
R - pozostałości z roku ubiegłego
NCF - rzeczywisty wynik finansowy będący różnicą wszystkich
przychodów i rozchodów gminy
5
6
Ibidem, s. 30.
Ibidem, s. 31.
186
Marlena Borowiak-Michalska
Uzyskany wynik odzwierciedla rzeczywisty stan finansów gminy na
koniec roku budżetowego uwzględniający, w odróżnieniu od nadwyżki lub
deficytu, wszystkie faktyczne przepływy gotówkowe. Zdolność do spłaty
zadłużenia oznacza wynikającą z dobrej sytuacji gminy możliwość terminowego
wywiązywania się ze wszystkich zobowiązań pieniężnych, w szczególności
wynikających z zaciągniętych kredytów i pożyczek oraz emitowanych papierów
dłużnych, przy zaspokojeniu bieżących potrzeb wspólnoty samorządowej (bez
ograniczania wydatków bieżących) oraz zrealizowaniu planowanych wydatków
inwestycyjnych. Definicja ta akcentuje konieczność zachowania odpowiednich
relacji pomiędzy środkami przeznaczonymi na spłatę zadłużenia oraz na
finansowanie wydatków bieżących i inwestycyjnych. Ze względu na ustawową
gwarancję najważniejszych dochodów gmin wykluczona jest niemożność
regulowania zobowiązań o charakterze trwałym. „Niewypłacalność” gminy ma
charakter przejściowy i polega na uchybieniu terminu płatności, który wykracza
poza rok budżetowy.
Podobnie jak M. Kosek-Wojnar, M. Bitner wyróżnia czynniki egzoi endogeniczne wpływające na zdolność gminy do spłaty zadłużenia. Do
pierwszych zalicza: zmiany komunalnego systemu finansowego, sposób
obliczania subwencji, sposób obliczania udziałów w podatkach stanowiących
dochód Skarbu Państwa, dyskrecjonalność administracji państwowej w zakresie
przyznawania dotacji celowych, lokalną koniunkturę gospodarczą. Do czynników
endogenicznych zalicza: zmiany polityczne w organach gminy, stawki podatków
stanowiących dochód gminy, ściągalność podatków i opłat administracyjnych,
politykę prywatyzacyjną. Przy wstępnej ocenie zdolności gminy do spłaty długu
pomocne jest wyliczenie kilku wskaźników, takich jak:
• udział obsługi długu w dochodach
• obsługa długu jako procent wolnych środków
• wolne środki jako procent dochodów
• inwestycje jako procent wolnych środków
• roczne przepływy gotówkowe jako procent dochodów
• skumulowany stan gotówki jako procent dochodów
• inwestycje jako procent dochodów.
Na ich podstawie nie należy bezwzględnie orzekać o zdolności gminy do
spłaty długu. Trudno jest wyznaczyć ich pożądane wartości, gdyż wskaźniki te mogą
się znacznie różnić w zależności od typu gminy: wiejskiego, miejskiego lub mieszanego. Wzrost dwu pierwszych wskaźników należy ocenić negatywnie, pozostałych
pozytywnie. Powyższe wskaźniki M. Bitner uważa za bardziej zawodne niż w przypadku analizy wskaźnikowej przedsiębiorstw. Większe znaczenie ma posiadanie
przez gminę planu w zakresie finansowania wieloletnich inwestycji długiem oraz
umiejętność zarządzania ryzykiem związanym z zaciąganym długiem.
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO
187
Po wprowadzeniu reformy samorządowej w 1999 roku próby opracowania
metodyki zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego oraz określenia
czynników decydujących o możliwościach spłaty zadłużenia w szerszym ujęciu
dotyczącym wszystkich szczebli jst zostały podjęte przez innych autorów.
M. Dylewski7 definiuje zarządzanie długiem w jst, jako wszystkie działania,
które są związane z pozyskiwaniem, obsługą oraz spłatą długu, których celem jest:
• finansowanie zadań, na które brakuje pokrycia w dochodach jst
• minimalizacja ryzyka finansowego
• minimalizacja kosztów związanych z wykorzystaniem długu przez daną
jednostkę
• minimalizacja ryzyka utraty płynności oraz niewypłacalności jst.
Zdolność do obsługi zadłużenia zdeterminowana jest przez możliwość
wygospodarowania wolnych środków, które mogą być skierowane na obsługę
zadłużenia tych jednostek. Wielkość wolnych środków w danym roku budżetowym
można określić w następujący sposób8:
WS = DB - (WOC + WOI)
gdzie: WS - wolne środki w danym roku budżetowym
DB - dochody budżetu ogółem
WOC - wydatki obligatoryjne cykliczne
WOI - wydatki obligatoryjne incydentalne
Na podstawie wolnych środków możliwe jest określenie wskaźnika pokrycia obsługi
długu, który liczy się według następującego wzoru9:
WPOD = WS/(D + KOB)
gdzie: WPOD - wskaźnik pokrycia obsługi długu
D- dług do spłaty w danym roku
KOB - koszt obsługi długu (odsetki, prowizje, itp.)
pozostałe oznaczenia jak wyżej
Jeżeli wskaźnik ten przyjmuje wartości poniżej jedności, to jest to sygnał, że
brakuje pokrycia na spłatę kwoty głównej długu, a tym samym konieczna jest zmiana
warunków jego wykorzystania. Wielkości wskaźnika równe i większe od jedności
obrazują pełne zabezpieczenie planowanych spłat długu i kosztów jego obsługi
w danym roku budżetowym. Analiza tego wskaźnika prowadzi do wniosku, że każda
jednostka samorządu gminnego ma ograniczone możliwości zadłużania się.
M. Dylewski, Kierunki..., op.cit., s. 55-56.
Ibidem, s. 55.
9
Ibidem, s. 55.
7
8
188
Marlena Borowiak-Michalska
Według B. Filipiak-Dylewskiej10 maksymalną absorpcję długu przez jednostki
samorządu gminnego można obliczyć z następującego wzoru11:
ADmax = (WS - WOC - WOI)/(1 + SOP)
gdzie: ADmax - maksymalna absorpcja długu przez jst
SOP - efektywna stopa oprocentowania liczona jako iloraz planowanych
łącznych kosztów obsługi długu do wielkości nominalnej długu pozostałe
oznaczenia jak wyżej
Zakładając, że dochody budżetu jednostki samorządu gminnego ogółem
i wydatki obligatoryjne oraz cykliczne są stałe - maksymalna kwota możliwej
absorpcji długu jest funkcją efektywnej stopy oprocentowania. Zależy ona od
łącznych kosztów obsługi długu.
J. Szołno-Koguc12 określa, że analiza finansowa sporządzona na
potrzeby jst ma na celu wyznaczenie zakresu jej samodzielności dochodowej
umożliwiającej finansowanie programów inwestycyjnych z własnych środków, jak
również wyznaczenie długoterminowej zdolności kredytowej. Analiza finansowa
jst ma objąć realizację wykonania budżetów z lat minionych wraz z określeniem
trendów statystycznych w poszczególnych kategoriach dochodów i wydatków.
W dalszej kolejności analizą powinno być objęte dotychczasowe zadłużenie jst.
Analiza historycznych zobowiązań pozwala na ocenę wiarygodności jst jako
dłużnika. Przy symulacji spłaty nowego zadłużenia winno się uwzględnić
prognozy wskaźników makroekonomicznych (inflacja, PDP) oraz finansowych
(stawka WIBOR, rentowność bonów skarbowych, stopa procentowa kredytu
refinansowego NBP).
Kwotę, jaką jst może przeznaczyć na spłatę zadłużenia, J. Szołno-Koguc
określa mianem rezerwy wolnej od zobowiązań. Jest to różnica pomiędzy
planowanymi dochodami a wydatkami. Wzór na przewidywalną zdolność spłaty
zadłużenia jst jest następujący13:
X = Y/((1/n + i) x DCR)
gdzie: X - wysokość środka zwrotnego (kwota do dyspozycji)
Y - rezerwa, wolna od zobowiązań
n - okres środka zwrotnego
i - stopa procentowa
DCR - współczynnik obsługi długu, czyli wyrażony w procentach stosunek kwoty
B. Filipiak-Dylewska, Procedury budowy strategii finansowania zadań własnych gminy,
Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002, s. 345-350.
11
Ibidem, s. 347.
12
J.Szołno-Koguc, Nowoczesne instrumenty efektywnego zarządzania finansami gmin, w:
Samorząd terytorialny III Rzeczypospolitej. Dziesięć lat doświadczeń, op.cit., s. 273-275.
13
Ibidem, s. 274.
10
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO
189
potrzebnej do zapłacenia środka zwrotnego (rat kapitałowych wraz z odsetkami) do
kwoty, która jest w dyspozycji do spłacenia tego środka zwrotnego
J. Szołno-Koguc słusznie podkreśla ryzyko popełnienia błędu w przeprowadzonych
analizach, wynikające z przyjętych założeń oraz trudności w przewidywaniu trendów
zmian wskaźników makroekonomicznych i finansowych. Dlatego wszelkie prognozy zaleca przygotować w wariancie optymistycznym, pesymistycznym i średnim.
Wspólną cechą zaprezentowanych (poza B. Filipiak-Dylewską) metod zarządzania długiem w jednostce samorządu gminnego jest nieokreślanie maksymalnej wielkości długu w sposób bezwzględny lub względny (na przykład w relacji do
wybranych wielkości budżetowych). Rozwiązania problemu poszukuje się w wyznaczeniu środków na spłatę i obsługę zadłużenia. Słuszne są uwagi M. Kosek-Wojnar oraz M. Bitnera, dotyczące wrażliwości tych środków na wpływ czynników endogenicznych. Pogląd M. Kosek-Wojnar o wpływie stopnia integracji mieszkańców
jst na zdolność spłaty zadłużenia trudno zaakceptować. Jednostka, na przykład nie
wykupując w terminie swych papierów wartościowych, które nabyli mieszkańcy,
demonstruje swą silną pozycję na rynku kapitałowym. Jeśli nie będzie mieć środków
na wykup papierów wartościowych, to będzie zmuszona rolować dług, niezależnie,
czy obligatariusze będą się na to godzić czy nie. Poza tym o integracji mieszkańców
można mówić wyłącznie na szczeblu podstawowym i w niezbyt dużej jednostce. Im
wyższy szczebel jst, tym trudniej o wzajemne zrozumienie potrzeb.
Słuszny jest pogląd M. Bitnera, że na podstawie wskaźników nie można
dokonać oceny, czy dana jednostka ma zdolność do spłaty długu. Ich wiarygodność,
szczególnie w odniesieniu do przyszłości, bywa bardzo ograniczona w stosunku
do każdego uczestnika rynku kapitałowego, nie tylko jst. Nie jest w pełni słuszny
pogląd M. Bitnera, że dochody gwarantowane można przewidywać na przyszłość.
Podobnie jak dochody własne często można je jedynie szacować. Dochody
gwarantowane można przewidywać w sytuacji stabilnego systemu finansów
lokalnych. Kiedy zachodzą częste zmiany w zasadach przyznawania dochodów
transferowych i udziałów w podatkach państwa dla samorządu terytorialnego,
dochody gwarantowane można tylko szacować. Plany finansowania inwestycji
również mogą zawieść. Jeśli będą dobrze opracowane, powinny wskazać alternatywne
źródła spłaty i obsługi zadłużenia w przypadku zachwiania się dochodów jednostki
samorządu gminnego, na przykład sprzedaży części majątku.
Wiarygodność metod obliczania środków na spłatę długu lub jego wielkości w jednostkach samorządu gminnego, zaproponowanych przez M. Dylewskiego
i B. Filipiak-Dylewską, sprowadza się głównie do wyznaczenia wielkości wydatków obligatoryjnych cyklicznych i incydentalnych. Państwo może stosunkowo często zmieniać zakres zadań jst, co prowadzi do zmian w podziale wydatków. W ślad
za tym niekoniecznie muszą być przekazywane odpowiednie środki pieniężne, jak
już to miało miejsce. Prognozowanie wielkości wydatków incydentalnych na lata
190
Marlena Borowiak-Michalska
objęte długiem jest szczególnie trudne. Wyliczona w ten sposób maksymalna kwota długu może być mało precyzyjna. Niemniej jednak metody opracowane przez
M. Filipiak-Dylewską i M. Dylewskiego zasługują na uwagę, chociażby ze względu
na odmienne podejście do problemu wielkości zadłużenia samorządu gminnego.
Zaprezentowane poglądy wyznaczenia bezpiecznego poziomu długu
w jednostce samorządu gminnego oraz zdefiniowania środków na jego spłatę
wskazują, że jest to zadanie skomplikowane.
3.
Czynniki decydujące o zdolności do spłaty zaciągniętego długu
Na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych wśród jednostek
samorządu gminnego w Polsce można dokonać podziału czynników decydujących
o zdolności do spłaty zaciągniętego długu na następujące:
- posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich
nadwyżki;
- wzrost przekazywanych kwot subwencji wyrównawczej, równoważącej
i regionalnej;
- zwiększenie dochodów z podatków i opłat;
- wzrost dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego
(stwarzanie właściwego klimatu dla przedsiębiorców już działających oraz
dla nowo powstających i chcących inwestować);
- wzrost dochodów własnych poprzez ograniczenie bezrobocia na szczeblu
lokalnym;
- wzrost dochodów własnych poprzez poprawę szeroko rozumianej
infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.);
- wzrost dochodów własnych poprzez dbanie o mienie własne i dążenie do
osiągnięcia z niego maksymalnych korzyści.
Tabela 1.1
Czynniki wpływające na zdolność do spłaty zaciągniętego długu w gminach
wiejskich (dane w %)
Czynniki wyboru:
Kredyty
bankowe
Pożyczka
posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz
ich nadwyżki;
27,14
25,72
wzrost przekazywanych kwot subwencji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej;
12,86
10,00
Obligacje
komunalne
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO
zwiększenie dochodów z podatków i opłat
25,72
31,43
wzrost dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego (stwarzanie właściwego
klimatu dla przedsiębiorców już
działających oraz dla nowo powstających i chcących inwestować)
10,00
10,00
wzrost dochodów własnych poprzez ograniczenie bezrobocia na
szczeblu lokalnym
2,86
wzrost dochodów własnych poprzez poprawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.)
12,86
17,14
wzrost dochodów własnych poprzez dbanie o mienie własne
i dążenie do osiągnięcia z niego
maksymalnych korzyści
8,56
5,71
Inne
Prognoza dochodów
własnych
na kolejne lata,
umowa na dotacje z Urzędem
Marszałkowskim
Prognoza dochodów własnych
na kolejne lata,
ograniczenia wydatków remontowych
Źródło: opracowanie własne
191
192
Marlena Borowiak-Michalska
Tabela 1.2
Czynniki wpływające na zdolność do spłaty zaciągniętego długu w gminach
wiejsko-miejskich (dane w %)
Czynniki wyboru:
Kredyty
bankowe
Pożyczka
Obligacje
komunalne
posiadanie dyspozycyjnych i wolnych 23,81
środków budżetowych oraz ich nadwyżki;
33,33
14,29
wzrost przekazywanych kwot subwen- 9,52
cji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej;
7,41
zwiększenie dochodów z podatków 33,34
i opłat
25,93
42,86
wzrost dochodów własnych poprzez 14,29
dążenie do wzrostu gospodarczego
(stwarzanie właściwego klimatu dla
przedsiębiorców już działających oraz
dla nowo powstających i chcących inwestować)
18,52
28,57
wzrost dochodów własnych poprzez po- 9,52
prawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.)
7,41
14,28
wzrost dochodów własnych poprzez 9,52
dbanie o mienie własne i dążenie do
osiągnięcia z niego maksymalnych korzyści
7,40
wzrost dochodów własnych poprzez
ograniczenie bezrobocia na szczeblu
lokalnym
Inne
Źródło: opracowanie własne
Prognoza
spłaty długu
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO
193
Tabela 1.3
Czynniki wpływające na zdolność do spłaty zaciągniętego długu w gminach
miejskich (dane w %)
Czynniki wyboru:
Kredyty
bankowe
Pożyczka
Obligacje
komunalne
14,29
18,18
wzrost przekazywanych kwot subwencji wyrównawczej, równoważącej i regionalnej;
14,29
18,18
zwiększenie dochodów z podatków
i opłat
21,43
36,36
16,66
wzrost dochodów własnych poprzez
dążenie do wzrostu gospodarczego
(stwarzanie właściwego klimatu dla
przedsiębiorców już działających
oraz dla nowo powstających i chcących inwestować)
21,43
9,09
16,66
wzrost dochodów własnych poprzez
ograniczenie bezrobocia na szczeblu
lokalnym
14,29
9,09
16,66
wzrost dochodów własnych poprzez
poprawę szeroko rozumianej infrastruktury (drogi, wodociągi, kanalizacja itp.)
14,27
9,10
16,66
posiadanie dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich
nadwyżki;
wzrost dochodów własnych poprzez
dbanie o mienie własne i dążenie do
osiągnięcia z niego maksymalnych
korzyści
Inne
Źródło: opracowanie własne
16,70
16,66
Zmniejszenie
pozostałych
wydatków
Środki
z INTER.
REG. III A
194
Marlena Borowiak-Michalska
Warto zauważyć, że czynnikiem wpływającym na zdolność do spłaty
zaciągniętego długu wysoko ocenionym przez wszystkich respondentów, zarówno
przy ubieganiu się o kredyt bankowy, pożyczkę czy przeprowadzenie emisji
obligacji komunalnych jest zwiększenie dochodów z podatków i opłat.
W gminach wiejskich stanowi on 28,58%, w gminach wiejsko-miejskich
34,04%, natomiast w gminach miejskich 24,65%.
Drugim czynnik wskazanych przez respondentów jest posiadanie
dyspozycyjnych i wolnych środków budżetowych oraz ich nadwyżki.
Gminy wiejskie w 26,43% wskazały ten czynnik jako jeden z ważniejszych
czynników wpływających na zdolność do spłaty zaciągniętego długu. Gminy
wiejsko-miejskie wskazały 23,81%, gminy miejskie 16,39%.
Ponadto gminy wiejsko-miejskie i miejskie wskazały również jako bardzo
ważny czynnik wpływający na zdolności do spłaty zaciągniętego długu wzrost
dochodów własnych poprzez dążenie do wzrostu gospodarczego.
Zauważono prawidłowość, że we wszystkich jednostkach samorządu
gminnego środki finansowe na spłatę zadłużenia (kapitału, odsetek, innych
kosztów) pochodzą z tych samych źródeł, tj. dochodów własnych i transferów
z budżetu centralnego, którymi gminy mogą swobodnie rozporządzać. Na wielkość
i stabilność środków dyspozycyjnych oraz wolnych środków budżetowych mają
wpływ czynniki zewnętrzne (na przykład zmiany obowiązujących przepisów
określających podział dochodów pomiędzy państwo a jednostkę samorządu
gminnego) oraz czynniki wewnętrzne (działania samych gmin nakierowane na
wzrost dochodów własnych). Większy wpływ na wielkość środków dyspozycyjnych
i wolnych środków budżetowych mają czynniki zewnętrzne.
Dla bezpieczeństwa jednostek samorządu gminnego wskazane jest, aby
posiadały one zapas (nadmiar) środków dyspozycyjnych i wolnych środków
budżetowych w przypadku wzrostu kosztów obsługi długu, niezrealizowania
zakładanego planu dochodów lub konieczności poniesienia nagłych wydatków. Dla
każdej jednostki samorządu gminnego zapas środków dyspozycyjnych i wolnych
środków budżetowych powinien być taki sam. Nie można wprowadzić różnych
ograniczeń w sięganiu po środki zwrotne ze względu na zamożność lub wielkość
budżetu. Świadczyłoby to o nierównym traktowaniu podmiotów mających taki sam
status. Byłaby to dyskryminacja jednostek samorządu gminnego, które miałyby
większe limity w zadłużaniu się, w stosunku do tych, którym pozostawiono by
więcej swobody.
Jednostki dysponujące małymi budżetami lub w których głównymi
dochodami są transfery z budżetu centralnego dla własnego bezpieczeństwa,
winny tworzyć rezerwy na spłatę zadłużenia. W takich gminach występuje większa
wrażliwość dochodów na czynniki zewnętrzne, mniejsze możliwości generowania
dochodów własnych oraz trudności w precyzyjnym planowaniu budżetów na lata
korzystania ze środków zwrotnych.
METODY ZARZĄDZANIA DŁUGIEM W JEDNOSTCE SAMORZĄDU GMINNEGO
195
4. Podsumowanie
W zarządzaniu finansami jednostek samorządu gminnego, a w szczególności
ich długiem, nie należy tracić z pola widzenia głównego celu samorządu gminnego,
jakim jest realizacja zadań publicznych i społecznych oraz zapewnienie podstaw
stabilnego i zrównoważonego rozwoju. Zarządzanie długiem ma się przyczynić
wzrostu płynności finansowej, czyli wywiązania się na bieżąco z wszelkich
zobowiązań, jakie posiada jednostka samorządu gminnego, bez uszczerbku dla
wykonywania jej obligatoryjnych zadań. W jednostkach samorządu gminnego nie
powinno dojść do sytuacji zaprzestania realizacji zadań obligatoryjnych na skutek
braku środków finansowych.
Streszczenie
W części teoretyczne artykuł stanowi próbę opracowania metody zarządzania
długiem w jednostce samorządu gminnego. Zaprezentowano poglądy wyznaczania
bezpiecznego poziomu długu oraz zdefiniowano środki na jego spłatę.
W części empirycznej przedstawiono czynniki decydujące o zdolności do spłaty
zaciągniętego długu przez organy gmin. Podział tych czynników został dokonany na
podstawie przeprowadzonych w 2007 roku badań ankietowych wśród wszystkich gmin
w Polsce.
Summary
Partly theoretical the article the state the test of working out of the method of
administering with the debt in the individual of the communal autonomy. One presented
opinions of marking of the safe level of the debt and one defined resources on his
repayment.
Partly empirical one introduced decisive factors about abilities to the repayment of
the overcast debt by organ the populace the rabble. The partition of these factors became
perfect on the ground passed in 2007 the year of inquiry research among all communes
in Poland.
196
Marlena Borowiak-Michalska
Bibliografia
1. Bitner M., Gmina na rynku kapitałowym. Podstawy zarządzania długiem
komunalnym, ARK, Warszawa 1999.
2. Dylewski M., Kierunki zarządzania długiem jednostek samorządu
terytorialnego – analiza i podstawy metodologiczne, „Finanse Komunalne”
2003, nr 6.
3. Filipiak-Dylewska B., Procedury budowy strategii finansowania zadań
własnych gminy, Wydawnictwo Naukowe US, Szczecin 2002.
4. Kosek-Wojnar M., Gmina na rynkach pożyczkowych, Wydawnictwo AE
w Krakowie, Kraków 1996.
5. Szołno-Koguc J., Nowoczesne instrumenty efektywnego zarządzania
finansami gmin, w: Samorząd Terytorialny III Rzeczypospolitej. Dziesięć lat
doświadczeń.
6. Zawadzki A.W., Finanse samorządu terytorialnego w latach 1918-1939r.,
PWE, Warszawa 1971.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 197 – 208
Brygida Derbich-Cieplik
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU
PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW
1. Wstęp
Proces transformacji gospodarki polskiej, jaki ma miejsce w ostatniej
dekadzie, opiera się w dużej mierze na dynamicznym rozwoju przedsiębiorczości.
Niewątpliwie dalszy rozwój przedsiębiorczości jest i będzie nadal zjawiskiem
bardzo pożądanym.
Przegląd literatury traktującej o problematyce przedsiębiorczości
potwierdza, iż trudno mówić o jednej powszechnie akceptowanej definicji. Jest ona
zjawiskiem złożonym, które podlega oddziaływaniu różnorodnych czynników.
Z przeglądu definicji przedsiębiorczości wynika, iż jest ona nierozerwalnie
związana z działaniem, aktywnością, kreatywnością oraz ze zmianami, a także,
że ewoluuje i jest wzbogacana o nowe elementy. Jest środkiem realizacji celów
gospodarczych i społecznych. Jest cechą poszczególnych osób i podmiotów
gospodarczych, których aktywność powinna być stymulowana. Jednakże wszelkim
działaniom mającym na celu jego stymulację powinna towarzyszyć świadomość
ewentualnych barier wynikających nie tylko z uwarunkowań ekonomicznych, ale
również z uwarunkowań o charakterze społeczno – kulturowym.
Specyficznym instrumentem przedsiębiorczości, sprawdzianem czy jest ona
efektywna, a więc kończy się sukcesem, jest przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo
to swoisty organizm społeczny, który nadaje określony kształt przedsiębiorczości,
ukazując jej przedmiot działania, a także zakres ujawniania się.
Działania przedsiębiorcze podejmowane przez podmioty gospodarcze
funkcjonujące na obszarze jednej lub kilku jednostek terytorialnych powinny prowadzić przede wszystkim do rozwoju już istniejących firm oraz podejmowania
działań innowacyjnych. Wyrazem działań przedsiębiorczych są również aktywne
postawy mieszkańców oraz władz samorządowych i innych jednostek związanych
z danym obszarem, mające wpływ na rozwój społeczno – gospodarczy określonej
jednostki terytorialnej. Celem zatem niniejszego opracowania jest wskazanie na
niektóre aspekty samorządowego interwencjonizmu lokalnego przejawiającego się
poprzez bezpośrednie oddziaływanie władz gminy na podmioty gospodarcze.
198
Brygida Derbich-Cieplik
2. Funkcjonalne i normatywne definiowanie przedsiębiorczości
Przedsiębiorczość zajmuje szczególne znaczenie w strategii rozwoju regionalnego i lokalnego. W literaturze definiowana jest w sposób funkcjonalny bądź normatywny. Najrozmaitsze definicje przedsiębiorczości w gruncie rzeczy uzupełniają
się wzajemnie, wskazując na bardzo skomplikowany charakter tego zjawiska.
Klasyk J. Schumpeter określa ją jako rodzaj działalności, który polega
na wprowadzeniu nowych kombinacji czynników produkcji, nowych wyrobów
i metod, na zdobywaniu nowych rynków zbytu i nowych źródeł zaopatrzenia oraz
na tworzeniu nowych, bardziej efektywnych form organizacyjnych działalności
gospodarczej.
P. Drucker dodaje, że przedsiębiorczość jest to cecha przedsiębiorcy
i przedsiębiorstwa, pod którą rozumie się gotowość i zdolność do podejmowania
i rozwiązywania w sposób twórczy i nowatorski nowych problemów, umiejętność
wykorzystania pojawiających się szans i okazji oraz elastycznego przystosowywania się do nowych, zmieniających się warunków.
Shane i Venkataraman uzupełnia te sformułowania stwierdzając, że przedsiębiorczość to odkrywanie, tworzenie i wykorzystywanie możliwości do tworzenia dóbr i usług.
Zdaniem L. Miliana podstawą działań zwanych przedsiębiorczością jest
przede wszystkim aktywność umysłowa i psychiczna połączona z rolą osiągnięcia
wytyczonego celu.1
Przedsiębiorczość według D. Gałaja jest z jednej strony umiejętnością dostosowania się do istniejących warunków, a nawet wykorzystania ich, z drugiej zaś
podejmowaniem działań w celu zmiany tych warunków w pożądanym kierunku.
T. Hunek definiuje przedsiębiorczość jako organizację i kierowanie przedsiębiorstwem, firmą, przedsięwzięciem, oparte na motywach zysku, przy założeniu ryzyka i na własną odpowiedzialność.
K. Duczkowska – Małysz i M. Duczkowska – Piasecka traktują przedsiębiorczość jako cechę osobowości, skłonność, zdolność do przejawiania ducha inicjatywy i zaradności oraz jako proces polegający na podejmowaniu wszechstronnych działań, związanych z przystosowaniem się do reguł i wymogów gospodarki
rynkowej.
Podobne poglądy reprezentuje S. Makarski. Jego zdaniem przedsiębiorczość należy traktować jako kategorię ekonomiczną, dotyczącą podejmowania
wielokierunkowych działań, opartych na motywach zysku, przy założeniu ryzyka
i pełnej odpowiedzialności jako nieodłącznych atrybutów gospodarki rynkowej.
Przedsiębiorczość według J. Wilkina z kolei jest pewnego rodzaju postawą
G. Gołembski, Metody badania przedsiębiorczości w polskim sektorze turystycznym,
Materiały badawcze
1
SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI...
199
człowieka wobec otoczenia, w którym żyje i pracuje. Na postawę tę składa się wiele
elementów, m.in.: aktywność, innowacyjność, skłonność do ryzyka, adaptacyjność,
dążenie do rozwoju itp. W odróżnieniu od innych J. Wilkin stwierdza, że celem
przedsiębiorczości nie musi być tylko zysk. Niekiedy celem jest przetrwanie,
ekspansja terytorialna, satysfakcja, prestiż i szereg innych celów. Jak stwierdza przy
tym, przedsiębiorczość rodzi się głównie w rodzinie i na szczeblu lokalnym. Tam
bowiem kształtują się wzory zachowań, postawy sprzyjające przedsiębiorczości.2
W sensie społeczno – ekonomicznym każdy rodzaj przedsiębiorczości
pozwala jednocześnie na poprawę warunków życia mieszkańców, na wzrost
stopnia zaawansowania w rozwoju, wzrost dochodów ludności. Przedsiębiorczość
ma tym samym umożliwić realizację celów rozwoju lokalnego. Podstawowym
zaś celem rozwoju lokalnego, rozpatrywanego jako kompleks pozytywnych
przeobrażeń jakościowych, dotyczących danego obszaru w zakresie poziomu
życia ludzi zamieszkujących go, jest zapewnienie mieszkańcom pracy i dochodów,
pozwalających na odpowiedni poziom życia.
3. Uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości
O rozwoju przedsiębiorczości decydują trzy grupy czynników: człowiek
z jego cechami osobowości, kwalifikacjami i doświadczeniem, uwarunkowania
wewnętrzne i uwarunkowania zewnętrzne.
Obok uwarunkowań zewnętrznych, mających charakter makroekonomiczny,
a wynikających z polityki gospodarczej, rozwiązań prawnych, polityki pieniężno
– kredytowej, przekształceń strukturalnych gospodarki itp., decydujące znaczenie
dla obszarów lokalnych posiadają czynniki mikroekonomiczne. Czynniki te można
podzielić na czynniki ilościowe i jakościowe, korzystne i niekorzystne dla rozwoju
przedsiębiorczości.
Spośród czynników ilościowych szczególnie istotny jest stan infrastruktury.
Przejawy działania tego czynnika odnaleźć można w innych czynnikach
ilościowych, wpływa on na rozwój inwestycji, stanowi zachętę bądź ograniczenie
w podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu lub rozszerzeniu działalności gospodarczej,
warunkuje podejmowanie działań o charakterze osiedleńczym, a także determinuje
rozmiary zaplecza instytucjonalnego i kapitałowego.
Aktywizacji społeczności lokalnych w grupie czynników jakościowych
sprzyjają natomiast sprawność instytucji rynkowych i samorządowych,
działających na danym obszarze oraz postawy społeczne, w tym otwartość na
rozwój przedsiębiorczości.
D. Golik, Znaczenie rozwoju lokalnego oraz przedsiębiorczości w polityce rozwoju
regionalnego, w: Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy, red.
J. Targalski, Wydwnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999, s.192 i 193
2
200
Brygida Derbich-Cieplik
4. Przedsiębiorstwo jako przedsiębiorca.
Przedsiębiorstwa są od dawna sposobem organizacji życia gospodarczego
i to w każdym systemie społeczno – politycznym.
Istnieje wiele definicji przedsiębiorstwa. Jedne podkreślają, że przedsiębiorstwo to zespół osób i prawnie oraz ekonomicznie wyodrębnionych środków
działania, inne traktują przedsiębiorstwo jako instytucję systemu ekonomicznego,
wykorzystującą zorganizowane zasoby produkcyjne do pomnażania włożonego
kapitału poprzez wytwarzanie zysku.
W definicjach tych podkreśla się przedmiotowy i podmiotowy charakter
przedsiębiorstwa. Jest ono określane jako zespół składników materialnych
i niematerialnych przeznaczonych do realizacji zadań gospodarczych. Eksponowana
jest także jego podmiotowość poprzez stwierdzenie, że jest ono samodzielnym,
samorządnym i samofinansującym się podmiotem gospodarczym, posiadającym
osobowość prawną.
Przedsiębiorstwo jako system charakteryzuje się celowością określoną
przez rynek, strukturą, czyli zbiorem wzajemnie powiązanych składników
materialnych i niematerialnych oraz otwartością wobec otoczenia.
Główna cechą przedsiębiorcy jest jego przedsiębiorczość, czyli zdolność
do innowacji, do podejmowania skalkulowanego ryzyka, do projektowania,
organizowania i skutecznej realizacji projektów strategicznych. 3
Wykształcenie się przedsiębiorczości sprzyja powstawaniu tzw. przedsiębiorstw przedsiębiorczych. P.F. Drucker podkreśla, że tradycyjne przedsiębiorstwa
muszą w tym celu nauczyć się innowacyjnego stylu zarządzania. Taką możliwość
uzyskują przedsiębiorcy na rynku.4
5. Działania samorządu terytorialnego jako mechanizm wpływu na
rozwój lokalny.
Rozwój lokalny – to proces przeobrażeń społeczno – gospodarczych na obszarze instytucjonalnie stanowiącym obszar gminy, powiatu. W procesie tym władze
miejscowe, instytucjonalne, organizacje oraz osoby prywatne angażują się w celu wykorzystania lokalnych możliwości i zasobów oraz rozwijania działań w różnych dziedzinach z korzyścią dla społeczności, tworzących wspólnotę lokalną. Idea rozwoju
lokalnego jest połączeniem endogenicznego i egzogenicznego modelu rozwoju.5
J. Famielec, Cechy i funkcje przedsiębiorców na rynku lokalnym, w: Przedsiębiorczość
a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy, red. J. Targalski, Wydawnictwo AE w Krakowie,
Kraków 1999, s.32
4
P. F. Drucker, Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość, 2004r., s.167
5
Metody stymulowania rozwoju turystyki w ujęciu przestrzennym, red. G. Gołembski,
3
SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI...
201
Rozwój lokalny nie jest celem samym w sobie, lecz stanowi środek do
osiągnięcia w wyższym stopniu celów przez powołaną do tego władzę lokalną.
Jak wiadomo, władza lokalna nie realizuje ich wyłącznie własnymi siłami, gdyż
nie ma ku temu wystarczających środków, a niekiedy również wystarczających
kompetencji. Na obszarze jej działania funkcjonują różne podmioty gospodarujące,
które kierują się własnymi kryteriami postępowania, mają własne cele i preferencje.
Władza lokalna powinna tak oddziaływać na zachowania poszczególnych
podmiotów, aby służyły one wspólnym celom lokalnym, działając w imię własnych
interesów. Można to osiągnąć przez stworzenie warunków i podejmowanie działań
sprzyjających racjonalizacji procesów inwestowania na danym obszarze.6
Według R. Broszkiewicza wskazujacego, iż gospodarka lokalna to
„określony układ podmiotowy, przedmiotowy, strukturalny i przestrzennie
delimitowany charakteryzujący się funkcjami zewnętrznymi i wewnętrznymi
względem społeczności zamieszkującej na obszarze podziału administracyjnego.7
Jako zbliżona do powyższej można traktować opinie A. Zalewskiego, dla którego
„gospodarka lokalna jest zbiorem współzależnych podmiotów gospodarujących,
działających na terenie gminy, z których każdy spełnia określone funkcje
i dąży do realizacji własnych celów”.8 Aby cel ten został osiągnięty należy
dążyć bezpośredniej współpracy pomiędzy władzami samorządowymi a resztą
podmiotów gospodarki lokalnej.
6. Rola samorządu terytorialnego w stymulowaniu przedsiębiorczości
Zmienność i złożoność procesów społeczno - gospodarczych to zjawiska
narastające wraz z postępem cywilizacyjnym. Z punktu widzenia podmiotu
gospodarczego objawiają się one niestabilnością punktów równowagi rynków,
pojawianiem się rynków nowych i zanikiem dotychczasowych oraz zmianami
prawnych, społecznych i środowiskowych uwarunkowań działalności.9
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2002 r., s. 194.
6
M. Trojanek, Instrumenty sterowania rozwojem lokalnym w wybranych gminach
pogranicza polsko – niemieckiego. w: Strategia rozwoju lokalnego na przykładzie gmin
pogranicza polsko – niemieckiego, red. B. Gruchmana, F. Walk, E. Nowińska, Wydanie
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003 r., s. 58.
7
R. Broszkiewicz, Mechanizmy i instrumenty sterowania procesami rozwoju gospodarki
lokalnej i samorządowej w Polsce, w: Gospodarka lokalna w teorii i w praktyce, Prace
Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 734, Wrocław1996r., s. 33.
8
A. Zalewski, Ekonomika rozwoju lokalnego (wybrane zagadnienia). w: Gospodarka
miejska, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 1995 r., s. 8.
9
A. Sztando, R. Brol, Dlaczego i jak należy wzbogacać procedurę SWOT w procesie
terytorialnego planowania strategicznego: Problemy zarządzania w działalności
samorządu terytorialnego, Uniwersytet Opolski, Opole 2002, s. 55 – 82.
202
Brygida Derbich-Cieplik
Począwszy od dnia wejścia w życie ustawy o samorządzie terytorialnym,
której zasadniczym celem była decentralizacja władzy i zastąpienie dominującego
w poprzednim systemie rozwoju sektorowego nową logiką rozwoju terytorialnego,
władze te stały się nowym podmiotem interwencji w swobodę mechanizmów
rynkowych. Prowadząc bowiem politykę rozwoju lokalnego oddziaływują one
bezpośrednio lub pośrednio na strukturę, tempo i kierunki ewolucji, zlokalizowanej
na terenie gminy, a nawet poza nią, zbiorowości podmiotów gospodarczych.
Pojawiła się tu zatem zupełnie nowa w polskiej rzeczywistości gospodarczej
kategoria oddziaływań, która określić można mianem interwencjonizmu
samorządowego.10
Przyjęcie właśnie takiego określenia opiera się na analizie podobieństwa
przyczyn, palety instrumentalnej i skutków interwencjonizmu charakterystycznego
dla władz centralnych z cechami oddziaływania samorządu terytorialnego na sfery
przedsiębiorczości. Po pierwsze zasadnicza cześć podstawowych problemów
jakie stoją zarówno przed cała gospodarka jak i jej gminnym wycinkiem posiada
charakter długofalowy. Nie można wobec tego liczyć na ich samodzielne, pożądane
rozwiązanie w ramach praw i struktur rynkowych. Wady popytowo – podażowego
mechanizmu kreującego tzw. „niewidzialna rękę rynku” wynikają tak w państwie
jak i gminie z jego nieoptymalnych zachowań w sferze kosztownych przedsięwzięć
obarczonych znacznym ryzykiem.11
Przedstawiona definicja zawiera charakterystykę celu podstawowego
interwencjonizmu samorządowego. Jest nim oddziaływanie na decyzje podmiotów
gospodarczych w celu wprowadzenia i utrzymania gminy na ścieżce racjonalnego
rozwoju lokalnego. Celowi temu, w praktyce podporządkowane są cele, których
realizacja warunkuje osiągniecie celu podstawowego. Są to zatem cele operacyjne,
do których można zaliczyć:
• Rozwój istniejących struktur przedsiębiorczości.
• Wykreowanie aktywności zamieszkałej w gminie ludności w zakresie
podejmowania działalności gospodarczej typu „small business”.
• Pozyskanie inwestycji zewnętrznych.
• Racjonalna eksploatacja zasobów środowiska naturalnego.
• Wykorzystanie tzw. „majątku niechcianego” stanowiącego własność gminy
lub lokalnych podmiotów gospodarczych.
• Utrzymanie istniejących i stworzenie nowych miejsc pracy12
A. Sztando, Interwencjonizm samorządowy - obszary i instrumenty oddziaływania
samorządu terytorialnego na gospodarkę lokalną. w: Gospodarka lokalna w teorii
i w praktyce. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 785, Wrocław
1998 r., s. 125 -134.
11
K. Fabianska, J. Rokita, Przedsiębiorczość, ryzyko, struktury. Warszawa 1991 r., s. 49.
12
A. Sztando, Interwencjonizm samorządowy..., op.cit., s. 125 -134.
10
SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI...
203
Samorząd terytorialny posiada duży wachlarz instrumentów, który może
wykorzystać w celu realizacji powyższych zadań, mających silny wpływem na
sferę rozwoju lokalnego.
7. Władze samorządowe (gminne) jako kreatorzy aktywności
przedsiębiorczej.
W niniejszym punkcie podjęto próbę uchwycenia narzędzi pozostających
w dyspozycji władz lokalnych, będących bezpośrednim ukierunkowaniem na
podmiot gospodarczy. Narzędzia te są jednym ze sposobów stymulacji rozwoju
przedsiębiorczości lokalnej, nazywane są instrumentami bezpośredniego
oddziaływania na rozwój podmiotów gospodarczych.
Mieniem komunalnym jest własność i inne prawa majątkowe należące do
poszczególnych gmin i ich związków oraz mienie innych gminnych osób prawnych,
w tym przedsiębiorstw.13 Gmina może gospodarować należącym do nich mieniem
bezpośrednio, a także przez własne jednostki organizacyjne nie posiadające
osobowości prawnej, natomiast o przeznaczeniu i sposobie wykorzystania
składników majątkowych decydują samodzielnie organy gminy (rada gminy) przy
zachowaniu wymogów zawartych w ustawach samorządowych. Gospodarowanie
składnikami mienia gminnego umożliwia lokalnym podmiotom gospodarczym
uczestniczenie w procesie realizacji zadań własnych bądź fakultatywnych gminy.
W celu wykonywania zadań gmina może tworzyć jednostki organizacyjne.
Dzięki nim wspólnota samorządowa zaspokaja swoje zbiorowe potrzeby
pozostając w zakresie zadań ustawowych14 lub wykraczając, w określonych
przypadkach, poza ten zakres15. Do zakresu działania gminy należą wszystkie
sprawy publiczne o znaczeniu lokalnym, nie zastrzeżone ustawami na rzecz innych
podmiotów.16 Wynika z tego, że gmina załatwia lokalne sprawy publiczne, które
zostały ustawowo włączone do zakresu jej działania, a także te, których ustawy nie
przekazały żadnemu podmiotowi.17 Władze samorządowe (lokalne) są tym samym
kreatorami aktywności przedsiębiorczej przyjmującego na siebie zaszczytną rolę
przedsiębiorcy współtworzącego komunalny fragment lokalnej przedsiębiorczości.
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 43 ustawy o samorządzie gminnym
z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95).
14
Określonych w art. 7 pkt 1 u. o s. t. oraz w ustawie o podziale zadań i kompetencji
określonych w ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji
rządowej oraz o zmianie niektórych ustaw z dnia 17 maja 1990 r. (Dz.U.90.34.198).
15
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 9 ust 2 u. o s. t. oraz art. 10 ust. 1 – 3
ustawy o gospodarce komunalnej.
16
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 6 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym
z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95).
17
Prawo administracyjne. red. J. Boć, Kolonia Limited 2005 r., s.204.
13
204
Brygida Derbich-Cieplik
Gmina posiadając odpowiednie instrumentarium uzyskuje przyzwolenie do
współtworzenia podmiotów komunalnych, co pociąga za sobą możliwość wpływania
na ich rozwój a zarazem możliwość uczestniczenia w procesie bezpośredniego
oddziaływania na fragment lokalnej przedsiębiorczości. Gmina wykonuje ponadto
zadania zlecone określone w art. 8 ustawy samorządowej. Ustawa ta nakłada na
gminę obowiązek wykonywania zadań zleconych z zakresu administracji rządowej.
Gmina wykonująca zadania publiczne objęte porozumieniem przejmuje prawa
i obowiązki pozostałych gmin, związane z powierzonymi jej zadaniami, a gminy
te mają obowiązek udziału w kosztach realizacji powierzonego zadania.18 Działania
takie stanowią istotny element efektywnego wykorzystania istniejącego majątku.
Wykonywanie zadań publicznych przypisanych jednostką samorządu
terytorialnego może odbywać się w warunkach wykorzystujących instytucje
prawne dostępne tego rodzaju podmiotom.19 W celu wspólnego wykonywania zadań
publicznych gminy mogą tworzyć związki międzygminne.20 Gminy mogą zawierać
porozumienia międzygminne w sprawie powierzenia jednej z nich określonych
przez nie zadań publicznych.21 W celu wspierania idei samorządu terytorialnego
oraz obrony wspólnych interesów, gminy mogą tworzyć stowarzyszenia, w tym
również z powiatami i województwami.22 Przewidziane w ustawie o samorządzie
gminnym formy organizacyjne współdziałania międzygminnego winny sprzyjać
sprawnej i efektywnej realizacji zadań publicznych przez gminy zwłaszcza
w sytuacji, gdy gmina nie jest w stanie wykonać zadań samodzielnie lub za
pośrednictwem własnych jednostek organizacyjnych.23
Zadania gminy mogą być realizowane poprzez powierzanie ich osobom
fizycznym, prawnym lub jednostkom organizacyjnym nie posiadającym
osobowości prawnej. Możliwe jest również powierzenie przez jednostkę samorządu
terytorialnego wykonania zadań z zakresu gospodarki komunalnej, prywatnym
podmiotom w drodze podpisania stosowanej umowy, po uprzednim wyłonieniu
konkretnego podmiotu w trybie właściwym dla zamówień publicznych.24
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 74 ust 2 ustawy o samorządzie gminnym
z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95).
19
J. Boć (red.): Prawo..., op. cit., s. 227.
20
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 64 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym
z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95).
21
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 74 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym
z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95).
22
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 84 ust 1 ustawy o samorządzie gminnym
z dnia 8 marca 1990 r. (Dz.U. 1990 Nr 16 poz. 95).
23
J. Boć (red.): Prawo..., op. cit., s. 229.
24
K. Golat, Zasady obrotu i gospodarki gruntami. Status mienia publicznego, w: Prawo
administracyjne materialne. red. M. Chmaj, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Prawa
w Warszawie, Warszawa 2003 r., s. 70.
18
SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI...
205
Zamówienie publiczne może być udzielone wyłącznie dostawcy lub wykonawcy,
który został wybrany na zasadach określonych w niniejszej ustawie.25 Zamawiający
obowiązany jest do traktowania na równych prawach wszystkie podmioty
ubiegające się o zamówienie publiczne i do prowadzenia postępowania o udzielenie
zamówienia w sposób gwarantujący zachowanie uczciwej konkurencji.26
Włączenie innych podmiotów do wykonania zadań publicznych ma na celu
oczywiście zaspokojenie zbiorowych wspólnoty, ale przede wszystkim sprzyja aktywizacji gospodarczej, oraz znaczącemu ożywieniu rynku lokalnego, stanowi również impuls rozwojowy dla wybranego podmiotu realizującego powierzone zadanie.
Sposób wyłonienia podmiotu realizującego powierzone zadanie określa ustawa.
Konkludując instrumentami pozostającymi w dyspozycji samorządu
terytorialnego będącego bezpośrednim oddziaływaniem na rozwój podmiotów
gospodarczych możemy podzielić na instrumenty bezpośredniego oddziaływania
na rozwój podmiotów gospodarczych wykonujących ustawowo narzucone
gminie zadania oraz instrumenty bezpośredniego oddziaływania na rozwój
podmiotów gospodarczych których działalność wykracza poza zadania
użyteczności publicznej. Pierwszy z instrumentów kształtuje rozwój podmiotów
stanowiących własność lub współwłasność gminy poprzez oddziaływanie na
rozwój podmiotów, które realizują zadania o charakterze użyteczności publicznej
bądź poprzez oddziaływanie na rozwój lokalnych spółek jak również realizację
zadań powierzonych przez inne gminy. Drugi z instrumentów kształtuje rozwój
podmiotów stanowiących własność lub współwłasność gminy, ale których
działalność wykracza poza zadania użyteczności publicznej, poprzez powierzenie
im realizacji zadań obligatoryjnych (do których realizacji zobowiązuje się gmina)
i fakultatywnych (stosowane z własnej inicjatywny), udzielenie zamówień na
usługi, dostawy lub roboty budowlane, powierzenie zarządu mieniem komunalnym
oraz tworzenie bądź przystępowanie do spółek, których działalność wykracza
poza zadania użyteczności publicznej. Powierzenie wykonania zadań własnych
przez samorząd gminny podmiotom niekomunalnym to działania ściśle związane
ze stymulowaniem rozwoju lokalnej działalności gospodarczej.
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 12 a ustawy o zamówieniach publicznych
z dnia 10 czerwca 1994 r. {stan prawny na dzień 1.05.2003 r.)
26
Podstawę prawna tego typu działań tworzą: art. 16 ustawy o zamówieniach publicznych
z dnia 10 czerwca 1994 r. {stan prawny na dzień 1.05. 2003 r.)
25
206
Brygida Derbich-Cieplik
8. Zakończenie
Paleta instrumentów stanowiąca atrybut samorządu lokalnego jest
oczywiście szersza niż zaprezentowana w niniejszym artykule. Jednakże ze
względu, iż instrumentowi bezpośredniego stymulowania rozwoju lokalnych
podmiotów gospodarczych, nie poświęca się zbyt wiele miejsca w literaturze
przedmiotu, została podjęta próba wyjścia temu naprzeciw.
Jednym z trendów nowego zarządzania publicznego na poziomie
gminnym powinna być aktywna współpraca podmiotów publicznych z partnerami
prywatnymi oparta na partnerstwie publiczno - prawnym.
Aktywność władzy lokalnej w rozwój lokalnej działalności gospodarczej
będzie podlegać niewątpliwie transformacji, jednak powinien zostać rozszerzony
zakres kompetencji oraz zniesienie istniejących ograniczeń prawnych między
bezpośrednim zaangażowaniem władz samorządowych w proces kształtowania
działalności wykraczającej poza zadania użyteczności publicznej.
Streszczenie
W artykule zaprezentowano zagadnienia dotyczące przedsiębiorczości, przedsiębiorstwa, stymulowania przedsiębiorczości. Działania przedsiębiorcze podejmowane przez
podmioty gospodarcze funkcjonujące na obszarze jednej lub kilku jednostek terytorialnych
powinny prowadzić przede wszystkim do rozwoju już istniejących firm oraz podejmowania
działań innowacyjnych. Wyrazem działań przedsiębiorczych są również aktywne postawy
mieszkańców oraz władz samorządowych i innych jednostek związanych z danym obszarem, mające wpływ na rozwój społeczno – gospodarczy określonej jednostki terytorialnej.
Niniejszym w artykule podjęto próbę wskazania możliwości kształtowania przedsiębiorczości przedsiębiorstw przez samorząd terytorialny. Uznano za zasadne zaprezentowanie
teoretycznych podstaw służących do opisu tego zjawiska, instrumentów bezpośredniego
oddziaływania samorządu terytorialnego na rozwój podmiotów gospodarczych oraz instrumentów bezpośredniego kształtowania rozwoju podmiotów których działalność wykracza
poza zadania użyteczności publicznej. W artykule wykorzystano metodę opisową a inspiracją był zauważalny brak opracowań dotyczących tychże narzędzi oddziaływania.
SAMORZĄD TERYTORIALNY W STYMULOWANIU PRRZEDSIĘBIORCZOŚCI...
207
Summary
In the article, there were presented issues concerning entrepreneurship,
enterprises and stimulating of entrepreneurship. Entrepreneurial activities taken by
companies functioning on the area of one or a few teritorial entities should lead first of
all to the development of already existing companies and to taking innovating activities.
The entrepreneuial activities are also expressed by active inhabitants, local principals and
other entities connected with the given area, having an influence on the socio – economic
development of the given regional entity. In the following article, there was an attempt to point
out the possibility of creating the entrepreneurship of enerprises by the local government.
It was essential to present the theoretical bases aiming to describe this phenomena, the
instruments of direct influence of the local government on the development of companies
and the instruments of direct creating of the development of companies whose activity
exceeds the tasks of public utility. In the article there was used a method of description and
the inspiration was visible lack of works concerning these instruments of influence.
Bibliografia
1. Drucker P. F., „Natchnienie i fart czyli innowacja i przedsiębiorczość”,
2004.
2. Fabianska K., Rokita J., „Przedsiębiorczość, ryzyko, struktury”. Warszawa
1991.
3. Famielec J., „Cechy i funkcje przedsiębiorców na rynku lokalnym, w:
Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój gospodarczy”, red.
J. Targalski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 1999.
4. Golat K., „Zasady obrotu i gospodarki gruntami. Status mienia publicznego
w: Prawo administracyjne materialne ”, red. M. Chmaj, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 2003.
5. Golik D., „Znaczenie rozwoju lokalnego oraz przedsiębiorczości w polityce
rozwoju regionalnego, w: Przedsiębiorczość a lokalny i regionalny rozwój
gospodarczy”, red. J. Targalski, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków
1999.
6. Gołembski G. , „Metody badania przedsiębiorczości w polskim sektorze
turystycznym, Materiały badawcze”.
7. Gołembski G., „Metody stymulowania rozwoju turystyki w ujęciu
przestrzennym”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 2002.
8. Roszkiewicz R., „Mechanizmy i instrumenty sterowania procesami
rozwoju gospodarki lokalnej i samorządowej w Polsce w: Gospodarka
208
Brygida Derbich-Cieplik
lokalna w teorii i w praktyce”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu nr 734, Wrocław 1996.
9. Sztando A., „Interwencjonizm samorządowy - obszary i instrumenty
oddziaływania samorządu terytorialnego na gospodarkę lokalną w:
Gospodarka lokalna w teorii i w praktyce”. Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu nr 785, Wrocław 1998.
10. Sztando A., Brol R., „Dlaczego i jak należy wzbogacać procedurę SWOT
w procesie terytorialnego planowania strategicznego: Problemy zarządzania
w działalności samorządu terytorialnego”, Uniwersytet Opolski, Opole
2002.
11. Trojanek M., „Instrumenty sterowania rozwojem lokalnym w wybranych
gminach pogranicza polsko – niemieckiego w: Strategia rozwoju
lokalnego na przykładzie gmin pogranicza polsko – niemieckiego”, red.
B. Gruchmana, F. Walk, E. Nowińska, Wydanie Akademii Ekonomicznej
w Poznaniu, Poznań 2003.
12. Zalewski A., „Ekonomika rozwoju lokalnego (wybrane zagadnienia) w:
Gospodarka miejska”, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa
1995.
Seria SWSPiZ w Łodzi: Przedsiębiorczość i Zarządzanie
Tom X– Zeszyt 2– 2009 – ss. 209 – 218
Michał Śnierzyński
SWSPiZ w Łodzi
ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
W PRZEDSIĘBIORSTWACH RODZINNYCH
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwo rodzinne zawsze było i będzie jednym z głównych
katalizatorów napędowych współczesnej gospodarki, a także narzędziem
tworzenia dobrobytu i miejsc pracy na poziomie ogólnoświatowym czy
europejskim. Można przyjąć, że przedsiębiorstwa rodzinne stanowią nieodłączną
cechę gospodarki wolnorynkowej, w której przemiany podyktowane są ciągłym
procesem koniunkturalnym a także wynikają z przyjętych teorii ekonomicznych.
Przedsiębiorstwa takie nie działają jednak w próżni, bowiem dość często w związku
ze zmianami gospodarczymi zmienia się ich wewnętrzna struktura. Jest to proces
nieunikniony, bowiem w ten sposób firmy dostosowują się do zmieniającej
rzeczywistości ekonomicznej. Artykuł ten, tak w warstwie teoretycznej jak
i metodologicznej, traktuje o zmianach struktury organizacyjnej w przedmiotowych
przedsiębiorstwach. Niniejsza analiza prowadzona będzie z uwzględnieniem
metod badawczych, charakterystycznych dla nauk o zarządzaniu. Subsydiarnie
sygnalizowane będą aspekty prawne czy społeczne.
Pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego
W literaturze przedmiotu nie istnieje jednoznaczna, zarazem ogólnie
akceptowalna definicja przedsiębiorstwa rodzinnego. Prowadzona obecnie przez
naukowców i praktyków dyskusja nad cechami odróżniającymi firmy rodzinne
od pozostałych firm trwa nadal. Z wielu istniejących i znaczących definicji
w literaturze obcojęzycznej przyjmuje się, że przedsiębiorstwo rodzinne to takie,
w którym rodzina posiada taki udział w strukturze własności firmy, który pozwala
jej w wystarczającym stopniu na kontrolę działań firmy, lub posiada reprezentację
w organach zarządzających, pozwalającą na jej ingerencję w bieżące zarządzanie
przedsiębiorstwem1. Przyjmuje się także, że przedsiębiorstwo rodzinne powinno
M. A. Gallo, S. Tomaselli, Research Paper de la Division de Investigación del IESE;
Business School London 2005, s. 3.
1
210
Michał Śnierzyński
podejmować działania mające na celu przekazanie własności i związanych
z nim wartości następnemu pokoleniu. W tym kontekście upatruje się sens
przedsiębiorstwa o konotacji rodzinnej.
Na problem definiowania przedsiębiorstw rodzinnych uwagę zwraca także
A. Marjański, który twierdzi, że w literaturze przedmiotu istnieje wielość definicji
przedsiębiorstwa rodzinnego, zwanego w literaturze anglojęzycznej „family
business”. Definicje te, próbują wyjaśnić ich społeczno - ekonomiczną specyfikę,
dlatego przyjmuje się, że z biznesem rodzinnym mamy do czynienia, jeśli co
najmniej dwie generacje jednej rodziny miały znaczący wpływ na cele i politykę
firmy2. Inna definicją przedsiębiorstwa rodzinnego, jaką podaje A. Marjański
to definicja oparta na kryterium własności. Zgodnie z nią, przedsiębiorstwem
rodzinnym nazywamy podmiot gospodarczy, w którym większość struktury
własności oraz funkcja zarządzania pozostają w rękach jednej rodziny3.
W literaturze ekonomicznej, można także znaleźć pojęcie przedsiębiorstwa
rodzinnego, które utożsamiane jest z małym i średnim biznesem. Można przyjąć,
że z pewnością firmy rodzinne stanowią zdecydowaną większość sektora MSP,
jednakże w każdym kraju można znaleźć również duże spółki reprezentujące firmy
rodzinne4. Reasumując można przyjąć, że nie istnieje jednoznaczna i wyczerpująca
definicja przedsiębiorstwa rodzinnego, stąd autor przyjmuje, że przedsiębiorstwem
rodzinnym jest firma, w której co najmniej dwóch członków rodziny pracuje
w niej, sprawując zarazem kontrolę nad zarządzaniem i finansami a sukcesja miała
już miejsce albo jest dopiero planowana5.
Przedsiębiorstwo rodzinne, oprócz dążenia do swoich zasadniczych celów,
charakterystycznych dla każdej firmy, musi również zderzyć się z wyzwaniami
wynikającymi z jego rodzinnego charakteru. Ignorancja i brak wystarczającej
uwagi poświęconej zagrożeniom właściwym firmom rodzinnym, jest w zasadzie
jednym z największych przyczyn upadku i zaniku tych firm na rynku. Wśród
głównych powodów, które prowadzą do utraty przez te przedsiębiorstwa swego
rodzinnego (familijnego) charakteru można wymienić przede wszystkim: kryzysy
A. Marjański, Strategie małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, Wrocław
2006 (maszynopis) za: Donnelley R.G.: The Family Business, [w:] Aronoff C.E., Astrachan
J.H., Ward J.L. (red. ): Family Business Sourcebook, Family Enterprise Publishers, Georgia
2002, s. 4.
3
A. Marjański, Strategie małych i średnich przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, Wrocław
2006 (maszynopis) za : Ł. Sułkowski,Organizacja a rodzina, więzi familijne w życiu
gospodarczym, TNOiK, Toruń 2004, s. 99.
4
M. A. Gallo, S. Tomaselli, Research Paper de la Division de Investigación del IESE;
Business School London 2005, s. 34.
5
K. Ashley-Cotleur, Family Business and Relationship Marketing: The Impact of
Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University,
www.usabe.org
2
ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH...
211
ekonomiczne, zmiany wewnętrzne, rozwój technologiczny i inne. Aby temu
przeciwdziałać, w przedsiębiorstwach tych dąży się do takiego stymulowania
i rozwoju a także zmiany struktury organizacyjnej, która pozwoli na skuteczny
rozwój takiego przedsiębiorstwa. Aby bliżej zaprezentować zmiany struktur
organizacyjnych należy najpierw zdefiniować pojęcie struktury organizacyjnej.
Pojęcie struktury organizacyjnej
W najogólniejszym ujęciu, struktura jest to układ części składowych
określonej całości i sposób ich powiązania6. Definicja ta, jest przeniesiona
w dosłownym znaczeniu z nauk przyrodniczych do nauki o zarządzaniu organizacją,
bowiem w obu przypadkach – zarówno w przyrodzie, jak i w przedsiębiorstwie,
występuje pewien układ części składowych a ich powiązanie tworzy określoną
całość. W skład przedsiębiorstwa, jako pewnej całości, wchodzą rozmaite elementy
powiązane ze sobą w taki sposób, aby przyczyniły się do osiągnięcia założonego
celu - zazwyczaj celu gospodarczego. Owe elementy mogą być łączone ze sobą
w rozmaity sposób, tworząc różne struktury organizacyjne.
Struktura organizacyjna, jako pewna cecha przysługująca przedsiębiorstwu,
odzwierciedlająca jego ustrój, jest rezultatem pojmowanej czynnościowo funkcji zarządzania, chociaż jej nie wyczerpuje. Organizowanie bowiem, dotyczy również zachodzących w funkcjonującym przedsiębiorstwie procesów realnych i informacyjno
- decyzyjnych i sprowadza się do formowania procedur realizacji tych procesów7.
Nawet w małym przedsiębiorstwie, zatrudniającym kilkadziesiąt osób (a tego
rodzaju przedsiębiorstwo jest w tym przypadku obiektem zainteresowania), musi powstać struktura organizacyjna, dzięki której możliwe jest osiągnięcie założonych celów. Już wówczas, gdy w przedsiębiorstwie pracują dwie osoby, powstaje struktura
prosta, zaś podział pracy może być wówczas pionowy lub poziomy. Przy podziale
poziomym dzieli się funkcje merytoryczne lub obszary działalności, a przy podziale
pionowym następuje oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych, chociaż de
facto osoba zarządzająca spełnia również wiele funkcji wykonawczych. Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa istnieje konieczność zatrudnienia więcej osób. Wówczas
liczba relacji między pracownikami wzrasta, co znajduje odbicie w strukturze, która
musi być dostosowana do systemu pracy. Struktura jest wynikiem trzech procesów:
- podziału pracy pomiędzy członkami organizacji,
- podziału władzy,
- integracji elementów organizacji między nimi8.
H. Białoszewski, Funkcjonalny model struktury społecznej i jego krytyka, PWN, Warszawa
1970, s. 48.
7
H. Białoszewski, Funkcjonalny model struktury społecznej i jego krytyka, PWN, Warszawa
1970, s. 48.
8
M. Bielski., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 106.
6
212
Michał Śnierzyński
Wraz ze zwiększoną liczbą pracowników i koniecznym podziałem pracy,
istniejąca początkowo pozioma struktura, wskutek pionowego podziału pracy
przekształca się w strukturę pionową, jako rezultat wyodrębniania się pionu
kierowniczego i wykonawczego. Powstają stanowiska kierownicze o charakterze
liniowym, czyli zachowujące pełnię władzy nad stanowiskami i komórkami
działalności podstawowej oraz stanowiska o charakterze sztabowym, mające
służyć pomocą i radą pozostałym komórkom, nie posiadając jednak uprawnień
władczych wobec komórek i stanowisk znajdujących się na niższych szczeblach
hierarchii w przedsiębiorstwie.
Tego rodzaju model nosi nazwę liniowo - sztabowego i stosowany jest
w większości przedsiębiorstw małych i średnich. W ramach tego systemu mogą
i zazwyczaj powstają komórki o charakterze mieszanym. Charakteryzują się one
tym, że oprócz funkcji sztabowych, wykonują część czynności pomocniczych,
podstawowych i pozaoperacyjnych. Mogą one też otrzymać, w określonym
zakresie, uprawnienia władcze w stosunku do stanowisk i komórek stojących
hierarchicznie niżej9.
W przedsiębiorstwach rodzinnych owe podziały nie są sztywne, bowiem
liczba osób uniemożliwia sztywne trzymanie się określonych w strukturze
stanowisk. Wypadki losowe, a także zwiększone okresowo w pewnych działach
zadania, a zmniejszone w innych (co wynika często z zapotrzebowania na
produkcję czy usługi), wymusza niejako bardziej uniwersalne podejście do swojego
stanowiska pracy oraz wykonywanych zajęć.
Zmiany struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych
Zmiany organizacyjne, są w literaturze dość szeroko opisywane.
L. Krzyżanowski, definiując zmianę, wychodzi od pojęcia przedmiotu „Cechą C
przedmiotu P, nazywamy to, co orzeka się o przedmiocie, odpowiadając na pytanie
jaki on jest”. Wyróżnia on dwa typy cech: względne i własne10. Cechą względną B,
przedmiotu P, jest jakakolwiek jego jakość, orzeczona ze względu na stosunek S,
do innego przedmiotu P’, przy czym każda cecha względna B, charakteryzuje się
niesamodzielnością bytową, ponieważ musi koniecznie współistnieć z członkami
P i P’, w stosunku do S, orzekającego jej występowanie. Z pojęciem cechy,
bezpośredni związek ma pojęcie stanu rzeczy „Przez stan ST, jakiegokolwiek
przedmiotu P, w chwili t, rozumiemy zbiór przysługujących mu w tej chwili
pewnych cech badanych C’11.
J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. O. Langego,
Wrocław 2005, s. 297.
10
L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa 1994,
s. 116.
11
Ibidem, s.117.
9
ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH...
213
Zdaniem B. Nogalskiego, na treść pojęcia zmiany organizacyjnej, składa
się celowe i świadome przejście przedsiębiorstwa ze stanu dotychczasowego do
stanu odmiennego, polegającego na dokonaniu korekt lub modyfikacji w strukturze
organizacyjnej12. R. W. Griffin z kolei twierdzi, że zmiana organizacyjna, to każda
istotna modyfikacja jakiejś części organizacji oraz samych ludzi13. Na podstawie
tych definicji A. Piotrowicz stwierdza, że jakościowe i ilościowe zmiany struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa zawierają się w szeroko ujętych zmianach
organizacyjnych, stanowiąc jeden z podstawowych obszarów tych zmian14.
W przedsiębiorstwach rodzinnych, zmiany struktury organizacyjnej, są przejawem
ogólnej dynamiki firmy, która zachodzi w ramach cyklu jednego życia, obrazującego
ciąg zmian zachodzących w przedsiębiorstwie od chwili jego powstania aż do
schyłku lub zasadniczego przekształcenia. W literaturze przedmiotu przyjmuje się,
że każde przedsiębiorstwo charakteryzuje się pewnym cyklem życia. Dzieli się on
na cztery fazy:
- przedsiębiorczość,
- kolektywność,
- formalizacja
- odnowa15.
Cykl życia przedsiębiorstwa rodzinnego zaprezentowano na wykresie nr 1.
Wykres 1. Cykl życia przedsiębiorstwa rodzinnego
Legenda
2
1
3
4
1234-
Przedsiębiorczość
Zespołowość
Formalizacja
Odnowa
B. Nogalski, Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 1986, s. 20.
13
R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 393.
14
A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Adam Marszałek,
Toruń 2002, s. 80.
15
J. W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s. 54.
12
214
Michał Śnierzyński
W fazie „przedsiębiorczość”, struktura organizacyjna nie istnieje.
W przedsiębiorstwie podejmuje się działania i przedsięwzięcia bez formalnej
struktury organizacyjnej. W kolejnej, zwanej „zespołowość” podejmowane
działania i przedsięwzięcia są dokonywane w luźnej strukturze. Inaczej sytuacja
przedstawia się w fazie „formalizacja”, w której to działania są ściśle określone
według procedur oraz w ramach zakresów pracy i odpowiedzialności określonej
w scentralizowanej i sformalizowanej strukturze organizacyjnej. Ostania z faz
„odnowa”, charakteryzuje się działaniami wykraczającymi poza formalne struktury
i przypisane procedury. Następuje decentralizacja zadań16.
Przytoczony model wskazuje na dynamikę przedsiębiorstwa rodzinnego,
uzasadniając konieczność zachodzenia rewolucyjnych zmian organizacyjnych
w czwartej fazie cyklu. Jednocześnie wskazuje na pewną regularność występowania
tych zmian, poprzedzielanych zmianami ewolucyjnymi. Rewolucyjna zmiana
struktury organizacyjnej w fazie czwartej poprzedzona jest zwykle kryzysem,
a dzięki niej przedsiębiorstwo unika schyłku17. W literaturze opisując kryzys,
charakteryzuje się dwa rodzaje schyłku - stagnacja oraz cofnięcie się. Podczas
stagnacji, źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest zbyt długi czas
utrzymywania się rozwiązań strukturalnych, od początku obarczonych błędami.
Z kolei podczas cofnięcia się, źródłem spadku sprawności przedsiębiorstwa jest
utrzymanie rozwiązań strukturalnych, których przydatność już się wyczerpała18.
Każde przedsiębiorstwo przechodzi przez kolejne etapy ewolucyjnych
i rewolucyjnych zmian. Zmiany ewolucyjne są uwarunkowane procesem
ewolucyjnego wzrostu przedsiębiorstwa. Zachodzą one stopniowo w długim
okresie czasu i polegają na wprowadzeniu wielu zmian charakteryzujących
się niewielkim zakresem i powolną realizacją. Z kolei zmiany rewolucyjne są
uwarunkowane kryzysami pojawiającymi się w procesie wzrostu przedsiębiorstwa.
Charakteryzują się one szybkim przebiegiem i przyjmują zwykle formę szybkich
reorganizacji o szerokim zakresie. Opisane powyżej zmiany rewolucyjne
i ewolucyjne zachodzące w przedsiębiorstwach rodzinnych, wyznaczają zakres
możliwych opcji zmian, od bardzo szybkich – skokowych do niedostrzegalnych
- rozłożonych w czasie19. Zagadnienie to przedstawia tabela nr 1.
A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2002,
s. 84.
17
Ibidem, s. 85.
18
Zob. J. A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 251-254.
19
A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2002,
s. 86.
16
ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH...
215
Tabela 1. Krańcowe różne zmiany struktury organizacyjnej
Kryterium
Zmiany struktury organizacyjnej
Rewolucyjne
Ewolucyjne
Dynamika
Skokowe
Ciągłe
Inicjatywa
Odgórna
Powszechna
Przepływ decyzji
Góra-Dół
Góra-dół/ Dół-Góra
Wyniki
Szybkie o dużym znaczeniu
Powolne- częściowe/niejasne
Źródło: A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, TNOiK, Toruń 2002, s. 87
Wzrost przedsiębiorstwa łączy się z jego starzeniem. Z upływem czasu
pojawiają się w przedsiębiorstwach konflikty i napięcia, będące przyczyną kryzysu
wymuszającego zmiany struktury organizacyjnej, umożliwiające wkroczenie
w nową fazę rozwoju. Proces zmian, stanowiący dopasowanie się struktury
organizacyjnej przedsiębiorstwa, do warunków poszczególnych faz cyklu wzrostu
przedstawia tabela nr 2.
Tabela 2. Proces zmian, stanowiący dopasowanie się struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa, do warunków poszczególnych faz cyklu wzrostu
Element
przedsiębiorstwa
Struktura
przedsiębiorstwa
Faza cyklu
Faza I
Faza II
Struktury mechaniczne
Struktura ma
Struktura
postać zalążkosmukła, sforwą i charakter
malizowana
nieformalny i scentralizowana
o orientacji odgórnej, komórki
sztabowe występujące tylko
na najwyższych
szczeblach
Faza III
Faza IV
Faza V
Przemiany w kierunku struktur organizacyjnych
Stopniowa
decentralizacja
i spłaszczenie
struktury, orientacja oddolna
i zmniejszanie
formalizacji,
komórki sztabowe występujące
na wyższych
szczeblach,
dywizjonalna
Struktura
Struktura elastyczzdecentralizo- na o charakterze
wana i płaska
technicznym
o charakterze (płaska, zdecentramacierzolizowana, niesforwym, jednost- malizowana bez
ki połączone nacisku na hierarw grupy
chie i podziału na
odpowiedziallinię i sztab)
ne za wyroby
Źródło: L. E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grows, „Harvard Business
Review”, July-August 1987, s. 12.
216
Michał Śnierzyński
Proces zmian struktury organizacyjnej jest ściśle powiązany z cyklem życia
i cyklem wzrostu przedsiębiorstwa. Można zaryzykować twierdzenie, że zmiany
struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwach rodzinnych, pojawiają się na ogół
wtedy, gdy uwidacznia się rozbieżność pomiędzy tym, w jaki sposób funkcjonuje
dane przedsiębiorstwo a wyobrażeniami na temat tego, jak mogłoby lub powinno
funkcjonować. Potrzeba zmian jest zazwyczaj dostrzegana, gdy zmienia się
lub ma się zmienić pewien czynnik lub grupa czynników, które odnoszą się do
przedsiębiorstwa. Zarysowuje się ona w postaci pogłębiającej różnicy między
stanem obecnym a wyobrażeniem o właściwym stanie przedsiębiorstwa20.
Czynniki determinujące zmiany struktury organizacyjnej, mogą znajdować
się wewnątrz przedsiębiorstwa a więc posiadać charakter endogeniczny lub
na zewnątrz przedsiębiorstwa a więc posiadać charakter egzogeniczny. Przy
wyszczególnianiu czynników determinujących, zmiany struktury organizacyjnej
należy pamiętać, że każda zmiana ma unikatowy charakter a u jej źródła leży
zazwyczaj wiele skorelowanych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, co
sprawia, że bardzo trudno określić, jakie czynniki ostatecznie determinują daną
zmianę. W świetle poglądów wielu autorów, to naczelne kierownictwo dokonuje
wszystkich ważniejszych zmian w przedsiębiorstwie w tym również struktury
organizacyjnej21.
Podsumowanie
Podstawowym warunkiem funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych,
staje się obecnie czas i sprawność dostosowania się firmy do zmian warunków
otoczenia. Cechami skutecznego przedsiębiorstwa rodzinnego powinny być
umiejętność i sprawności działania w okresach stabilizacji rynku oraz zdolność
do dokonywania rewolucyjnych zmian w okresach zawirowań. Osiągnięcie
powyższych umiejętności, uzależnione jest od stworzenia w oparciu o wiedzę
i doświadczenie mechanizmów ciągłych usprawnień, prowadzących do nabycia
przez przedsiębiorstwo zdolności do transformacji.
Przedsiębiorstwo, zdolne funkcjonować i rozwijać się, a co za tym
idzie zmieniać swoją strukturę w sytuacji zmian, musi posiadać odpowiednio
ukształtowaną dotychczasową strukturę organizacyjną. Niedomagania
dotychczasowych struktur organizacyjnych wielu przedsiębiorstw rodzinnych
wskazują na konieczność przeprowadzenia gruntownych i kompleksowych zmian
struktury organizacyjnej. W zmianach tych na plan pierwszy zawsze wysuwa się
jednostka ludzka. Znajduje to także odzwierciedlenie w konieczności informowania,
20
21
Ibidem, s. 102.
G. P. Hubner, W.H. Glick, Organizational Change and Redesign, Oxford 1995, s. 3-15.
ZMIANY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH...
217
współdziałania i motywowania pracowników przedsiębiorstwa rodzinnego, co
stwarza konieczność szerokiego udziału kadry kierowniczej jako inicjatora zmian
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Streszczenie
Niniejszy artykuł koncentruje się wokół problematyki zmiany struktur
organizacyjnych w przedsiębiorstwach rodzinnych. W szczególności analizie poddano
warunki jakie musi spełnić przedsiębiorstwo aby mogło ubiegać się o status rodzinnego.
Wskazano na pojęcie struktury oraz zaprezentowano system kształtowania się struktur
organizacyjnych w przedsiębiorstwach. Przyjęto pewne tezy, związane z kształtowaniem
struktury organizacyjnej w specyficznych przedsiębiorstwach jakim jest forma rodzinna.
Summary
The present article concentrates around the problems of the change of organizational
structures in family-owned enterprises. Particularly to the analysis one surrendered which
conditions must be fulfilled by the enterprise so that it be able to apply for the status of
familial. One evidenced the notion of the structure and one presented the system of the
formation himself structures in analysed enterprises. One accepted certain connected theses
with the formation of the structure in specific enterprises is which the familial form.
Bibliografia
1. Ashley-Cotleur K., Family Business and Relationship Marketing: The
Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business,
Frostburg State University, www.usabe.org
2. Białoszewski H., Funkcjonalny model struktury społecznej i jego krytyka,
PWN, Warszawa 1970
3. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck,
Warszawa 2004.
4. Gallo M. A., Tomaselli S., Research Paper de la Division de Investigación
del IESE, Business School London 2005
5. Gościński J. W., Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989
6. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
1996
218
Michał Śnierzyński
7. Hubner G. P., Glick W. H., Organizational Change and Redesign, Oxford
1995
8. Krzyżanowski L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN,
Warszawa 1994
9. Lichtarski J.(red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
AE we Wrocławiu, Wrocław 2005
10. Marjański A., Strategie małych i średnich przedsuiębiorstw rodzinnych
w Polsce, AE we Wrocławiu, Wrocław 2006 (maszynopis)
11. Nogalski B., Sterowanie zmianą organizacyjną instytucji, Zeszyty
Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1986
12. Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Adam
Marszałek, Toruń 2002
13. Stoner J. A., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992