czytaj
Transkrypt
czytaj
KRYZYS - SZYBSZY ROZWÓJ OUTSOURCINGU CZY POWRÓT DO INSOURCINGU? Piotr Polak Forum Praktyków Logistyki 2009 Trzy „prawdy” o outsourcingu Wszyscy mówią o outsourcingu i wszyscy wierzą w korzyści, związane z kontraktacją usług i produkcji 2. Każdy coś innego rozumie pod pojęciem outsourcingu. 3. Wiedza o cyklu outsourcingu i sposoby zarządzania procesami kontraktacyjnymi są na niskim poziomie 1. Outsourcing w „gorszym” okresie? Czy w okresie kryzysu, dekoniunktury, rosnącego ryzyka powinniśmy przeprowadzać procesy outsourcingu, insourcingu czy też stosować strategię „na przeczekanie”? Kontraktacja prosta i kontraktacja złożona Problem z definicją złożoności procesu kontraktacji (propozycja wprowadzenia dwóch kryteriów: minimum 3 ważne procesy biznesowe oraz rok trwania kontraktu) Wzrost złożoności outsourcingu zwiększa ryzyko niepowodzenia projektu oraz powoduje konieczność lepszego przygotowania do uruchomienia operacji i większej staranności w zarządzaniu relacjami na linii dostawca – klient Inne czynniki są ważne w przypadku kontraktacji prostej (cena, jakość usługi i poziom obsługi) i kontraktacji złożonej (wiarygodność, stabilność, elastyczność, relacje) Wpływ dekoniunktury na decyzje o kontraktacji prostej (cena!) i kontraktacji złożonej Złożona problematyka outsourcingu • Kryteria decyzji o kontraktacji usług i produkcji: - strategiczne, - finansowe, - towarzyskie. • • • • • Kontraktacja prosta i złożona – różnice w procesie podejmowania decyzji Czy na pewno uwzględniłeś wszystkie informacje, przy ustalaniu rzeczywistych kosztów obecnych i przyszłych? O czym sie często zapomina, licząc koszty różnych rozwiązań? Jakie są najczęstsze obawy towarzyszące obydwu stronom procesu kontraktacji? Grupy ryzyk w kontraktacji: - • finansowe, obsługi klienta, strategii firmy, efektywności operacyjnej. Błędy w etapach procesu ousourcingu: - rozpoczęcie procesu przetargowego, etap wyboru usługodawcy, - etap wdrożenia, - etap integracji. • Oustorcing Scorecard (OSC) jako narzędzie kontraktacji złożonej Strategiczne kryteria decyzji o kontraktacji Zgodność z długofalową strategią przedsiębiorstwa Czy decyzja o outsourcingu jest zgodna z trendami rynkowymi i kierunkiem rozwoju firmy? Określenie zakresu operacji zlecanych: outsourcing prosty czy złożony? Określenie oczekiwanej ilości dostawców Dostęp do wiedzy i specjalistów Rozwój (nowych) technologii Koncentracja na kluczowych własnych kompetencjach Możliwości i kompetencje dostawcy Ograniczenie ryzyka Finansowe kryteria decyzji o kontraktacji Zleceniodawca / klient Zleceniobiorca / dostawca Koszty niezbędne na uruchomienie kontraktu (ofertowanie, negocjacje, start-up) a prawdopodobieństwo jego realizacji Koszty niezbędne na uruchomienie kontraktu (ofertowanie, negocjacje, start-up) a prawdopodobieństwo jego realizacji Bezpieczeństwo realizacji kontraktu przez dostawcę Bezpieczeństwo finansowe / gwarancje ze strony klienta Inwestycje w infrastrukturę, środki trwałe oraz w personel Niezbędne inwestycje w projekt a okres jego trwania Koszt całkowity usługi / produktu (porównywalność kosztów) CLV – Customer Lifetime Value (ocena wartości klienta w czasie) Koszty stałe i koszty zmienne Wielkość / wartość kontraktu Koszty bezpośrednie i koszty pośrednie oraz ukryte koszty realizacji kontraktu (negocjacji i podpisywanie kontraktu – prawnicy, rzeczywisty koszt samej zmiany) Minima gwarantowane oraz sposoby rozliczania odchyleń Towarzyskie kryteria decyzji o kontraktacji Zarządzanie relacjami klient – dostawca (właściwi ludzie po obydwu stronach) Konflikt interesów obydwu stron (różnice kulturowe, style zarządzania, poziom biurokracji) Potencjalne zmiany w sposobie funkcjonowania obydwu stron kontraktu (zmiana systemu komputerowego, lokalizacji, procedur operacyjnych) Inwestycje w zbudowanie lub odtworzenie relacji w przypadku zmian personalnych (również w wyniku fuzji i przejęć) Emocje i morale personelu Kontraktacja prosta i złożona Minimalna ilość procesów biznesowych, zlecanych jednemu dostawcy (trzy główne procesy biznesowe dla kontraktacji złożonej) Czas trwania kontraktu (minimum 1 rok dla kontraktacji złożonej) Parametry czasu dostawy, gwarancji terminu dostawy, kompletności usługi oraz cena jako warunek wzięcia udziału w przetargu przez dostawcę dla kontraktacji prostej Ocena ryzyka w kontraktacji złożonej jako podstawa podejmowania decyzji o wyborze dostawcy: Ryzyka finansowe Ryzyka pogorszenia jakości obsługi klienta Ryzyka realizacji strategii przedsiębiorstwa klienta Ryzyka efektywności operacyjnej Błędy kontraktacji złożonej - etap rozpoczęcia procesu przetargowego Klient Dostawca Nie zna do końca własnych oczekiwań w odniesieniu do operatora logistycznego Przedstawia swoją organizację Nie jest właściwie przygotowany do procesu negocjacyjnego Obiecuje „gruszki na wierzbie”, Nie odpowiada rzetelnie na pytania operatora Kontaktuje się z osobą, która nie Nie prezentuje rzeczywistych danych Nie wnika rzetelnie w potrzeby Oczekuje, że operator logistyczny będzie w stanie sporządzić ofertę w oparciu o własne doświadczenie Zgaduje potrzeby klienta / nie jako doskonałą, powodując wzrost oczekiwań klienta byle przejść do kolejnego etapu jest decydentem klienta zadaje właściwych pytań Błędy kontraktacji złożonej etap wyboru usługodawcy Klient Dostawca Prezentuje nierzetelne lub Nie prosi lub nie nalega o niepełne dane Oczekuje przedstawienia korzystnej dla siebie propozycji na bazie niepełnej informacji Nie dopuszcza do zadania pytań uzupełniających Nie sprawdza referencji usługodawcy Nie pozostawia oferentowi wystarczającej ilości czasu, niezbędnej do przedstawienia najkorzystniejszej ale zweryfikowanej propozycji rzetelne i szczegółowe dane Obawia się wykazać klientowi niekonsekwencje lub błędy w prezentowanych liczbach Nie jest dokładny i szczegółowy w trakcie analizy zabranych informacji Nie prezentuje unikatowych rozwiązań (obawiając się przekazania tych danych konkurencji lub sprzedania knowhow „za darmo”) Błędy kontraktacji złożonej etap wdrożenia cz. 1 Klient Dostawca • Nie analizuje szczegółowo oferty • Kontrakt nie zaakceptowany lub nie podpisany • W ostatniej chwili pojawiają się nowe oczekiwania lub nowe warunki • Skrócony zostaje czas na uruchomienie nowej operacji • Ludzie nie są zaangażowani w proces • Niewystarczające zasoby zostały skierowane do obsługi nowego kontraktu • Przedstawia propozycję zbyt skomplikowaną • Kontrakt nie w pełni zaakceptowany w ramach własnej organizacji • Brak podpisania kontraktu przed uruchomieniem operacji • Nie posiada zasobów do uruchomienia operacji • Nie uwzględnia problemów w pozyskaniu personelu do nowej lokalizacji Błędy kontraktacji złożonej etap wdrożenia cz. 2 Klient Dostawca • Brak komunikacji wewnętrznej o nowym wdrożeniu • Oczekuje, że od pierwszego dnia wszystko będzie perfekcyjnie funkcjonowało • Obwinianie dostawcy za niepowodzenia zamiast współpracy przy rozwiązywaniu problemów • KPI jako sposób rozliczania dostawcy zamiast służyć poprawie obsługi klienta • Brak informacji o jakości wdrożenia i jego kosztach • Zbyt wcześnie wycofuje zespół wdrożeniowy • Nie komunikuje się we właściwy sposób z dostawcą • Personel obsługujący kontrakt nie jest właściwie przygotowany • Brak (uzgodnionych) KPI • Nie dzieli się z klientem wiedzą o jakości, efektywności oraz o problemach Błędy kontraktacji złożonej etap dojrzałej współpracy Klient Dostawca • Brak efektywnej komunikacji na poziomie wyższego kierownictwa • Brak regularnej komunikacji pomiędzy różnymi działami obydwu firm, skutkujący pogłębianiem się różnic w zakresie celów współpracy • Nie monitoruje na bieżąco KPI, co skutkuje osłabieniem poziomu współpracy • Brak efektywnej komunikacji na poziomie wyższego kierownictwa • Brak regularnej komunikacji pomiędzy różnymi działami obydwu firm • Brak komunikacji pomiędzy działami w ramach własnej organizacji • Pasywność w działaniu / brak inicjatywy dotyczącej zmian korzystnych dla klienta OSC – Outsourcing ScoreCard jako propozycja zrównoważenia istotnych obszarów w projekcie Źródło: Balanced Scorecard for Dummies Powiązanie BSC i SCM BSC SCM Perspektywa procesów biznesowych Cele SCM: - redukcja strat - skrócenie czasu - elastyczne reagowanie - redukcja kosztu jednostkowego Perspektywa klienta Korzyści dla klienta: - poprawa jakości - poprawa terminowości - poprawa elastyczności - poprawa wartości Perspektywa finansowa Korzyści finansowe: - wyższa marża i rentowność - poprawa płynności finansowej - wzrost obrotów - wyższy zwrot z inwestycji Perspektywa uczenia się i wzrostu Poprawa SCM: - udoskonalenie procesów - zarządzanie relacjami - przepływ informacji - zagrożenia / ryzyka / alternatywy Kryzys a rozwój outsourcingu Wnioski Kontraktacja prosta: silniejsza presja na oszczędności, obniżanie kosztów, redukcję stawek Kontraktacja złożona (outsourcing): dużo mniejszy wpływ kryteriów finansowych (a więc i dekoniunktury) na decyzje outsourcingowe Niewielkie prawdopodobieństwo odejścia od kontraktacji, przede wszystkim kontraktacji prostej, jak również przejście do procesu insourcingu Prawdopodobny wzrost strategii „na przeczekanie” w zakresie kontraktacji, zwłaszcza kontraktacji złożonej (outsourcingu)