Proces rozwoju produktu

Zarzą
Zarządzanie produkcją
produkcją
dr Mariusz Maciejczak
PRODUKT.
Projektowanie, Wyró
Wyrób, Kontrola.
www.maciejczak.pl
Proces rozwoju produktu
Rozwój produktu lub usługi powinien być
interaktywnym procesem, podczas którego
współpracują konsumenci oraz zespoły
marketingowe, handlowe, projektanckie,
zaopatrzeniowe i produkcyjne. W wyniku tej
współpracy powstają wyroby lub usługi
zaspokajające oczekiwania konsumenta, a
jednocześnie produkcja jest uzasadniona
ekonomicznie.
1
Proces rozwoju produktu –
podejś
podejście tradycyjne
KONSUMENT
Projekt
Marketing
produktu
Projekt
Wytwarzanie
procesu
Sprzedaż
Nabywanie Dostawca
Tradycyjny proces rozwoju jest sekwencyjny
i podzielony na poszczególne funkcje,
zakłada istnienie barier pomiędzy tymi
funkcjami i wzajemny brak kompetencji
PRODUKT
Proces rozwoju produktu –
podejś
podejście tradycyjne - etapy
1.
2.
3.
4.
5.
Dział marketingu przekazuje wymagania projektantom.
Projektanci uważają wymagania za nierealne w
stosunku do dysponowanych technologii i środków
oraz projektują produkt spełniający nowe warunki,
odpowiadając skorygowanym analizom rynku.
Projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi
działom organizacji produkcji i zaopatrzenia.
Dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i
wprowadza własne zmiany.
Dział organizacji produkcji przekazuje projekt produktu
wraz z projektem procesu produkcji do działu
produkcji.
2
Proces rozwoju produktu –
podejś
podejście tradycyjne - etapy
6.
7.
8.
9.
Dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza
własne poprawki do projektu.
Dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie
materiałów według nowego projektu.
Dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz
projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem
sensownej produkcji trzeba ponownie rozpatrzyć.
Dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt
produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal
wprowadzając zmiany.
Proces rozwoju produktu –
podejś
podejście tradycyjne - etapy
10. W wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze
produkty trafiają na rynek.
11. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem
proponowaną przez dział marketingu cenę i
prognozę sprzedaży oraz informację z rynku, że
konsumenci nie są zadowoleni z produktu,
ponieważ nie jest to ten produkt, którego
oczekiwali.
Wynikiem takiej działalności jest zanik
odpowiedzialności, stawianie nierealnych żądań,
brak wzajemnych zależności i w końcu ogólne
poczucie urazy i wrogości.
3
Proces rozwoju produktu –
podejś
podejście zintegrowane
W podejściu zintegrowanym Konsument
wykonuje się poszczególne
Marketing
czynności w odniesieniu do
Projekt produktu
pozostałych i dba się o
drożność kanałów
Sprzedaż
komunikacyjnych.
Przedstawiciele
Projekt procesu
konsumentów, działów
Nabywanie
marketingu, sprzedaży,
projektanckich, zaopatrzenia i
Wytwarzanie
produkcyjnych muszą
Dostawcy
współpracować jako
elastyczny zespół.
Produkt
Czas
Proces rozwoju produktu –
podejś
podejście zintegrowane
•
•
•
•
•
Wiele organizacji stosując to podejście
osiągnęło następujące efekty:
większą efektywność działania,
uproszczenie działań,
szybsze reagowanie na zmiany,
mniejszą biurokrację,
fachowość i niższe koszty.
4
Przekształ
Przekształcanie potrzeb
w projekty
Przekształcanie potrzeb w projekty wymaga
następujących działań: badań, rozwoju i
projektowania.
Odkrycia są częścią badań, rozwój odnosi się
do ulepszania, a projektowanie to
przekształcanie potrzeb i wymagań klienta
w produkty.
Proces projektowania
Proces projektowania przechodzi przez następujące etapy:
1. Koncepcja. Określone są wstępne parametry użytkowe
wyrobu lub usługi, uwzględniające wymagania
przyszłych użytkowników.
2. Akceptacja. Ustalenie, czy planowane parametry są
możliwe do osiągnięcia.
3. Wykonanie. Przygotowanie modeli nowych produktów
do testowania. Dotyczy to zarówno wyrobów jak i
usług.
5
Proces projektowania
4.
5.
Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w taką
postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej
organizacji, a jednocześnie uwzględnia parametry
przyjęte podczas etapu drugiego.
Czynności pilotażowe. Wytworzona zostaje pewna
liczba wyrobów lub świadczona pewna liczba usług,
które są potrzebne do sprawdzenia poprawności
projektu, przyjętych parametrów i umiejętności
personelu. Dopiero po tym etapie projekt można uznać
za ostateczny.
Proces projektowania
Realizacja projektu może być zlecona:
• organizacjom badawczym,
• szkołom i uczelniom wyższym,
• prywatnym organizacjom projektowym.
Można zakupić również gotowe licencje
projektowe.
6
Proces projektowania
Sposoby redukcji kosztów projektowania:
1. Korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz.
2. Projektowanie wspomagane komputerowo.
3. Specjalizacja projektantów.
4. Rodziny wyrobów lub usług.
5. Bazy danych o przeprowadzonych projektach.
6. Biblioteki i usługi informacyjne.
System wprowadzania zmian
do zatwierdzonych projektó
projektów
Stosowanie formalnego systemu wprowadzania
zmian do projektu ma na celu kontrolę
wprowadzania modyfikacji do gotowych
projektów.
7
System wprowadzania zmian do
zatwierdzonych projektó
projektów - przykł
przykład
1.
Propozycja zmiany powinna być podpisana przez
pomysłodawcę oraz przez kierownika odpowiedniego
działu. Powinna ona zawierać:
–
–
–
–
2.
projekt, którego zmiana dotyczy;
rodzaj zmiany lub modyfikacji;
powód chęci dokonania zmiany lub modyfikacji;
stopień pilności jej wprowadzenia.
Odpowiedni dział musi wydać swoją opinię na temat
proponowanej zmiany lub modyfikacji.
System wprowadzania zmian do
zatwierdzonych projektó
projektów - przykł
przykład
3.
4.
Ostateczne zatwierdzenie zmiany lub modyfikacji
przez zespół rozpatrujący propozycję i otrzymane
komentarze.
Jeżeli propozycja zostaje zatwierdzona, należy ją
pisemnie zredagować i upowszechnić. Rejestruje się
datę wprowadzenia zmiany i charakter zmiany oraz
sporządza się nową wersję projektu.
8
Projektowanie usł
usług
Projektując usługi można wyróżnić
trzy elementy:
1. urządzenia wspomagające proces
świadczenia usług,
2. korzyści fizyczne,
3. korzyści psychologiczne.
Projektowanie usł
usług
a)
b)
c)
d)
e)
Przy projektowaniu usługi wymagany
jest pewien system ich klasyfikacji np.:
przedsiębiorstwa usługowe,
sklepy usługowe,
usługi masowe,
usługi profesjonalne,
usługi personalne.
9
Podział
Podział na kategorię
kategorię usł
usług
Firmy usługowe
Sklepy
usługowe
Usługi
masowe
Usługi
profesjonalne
Usługi
personalne
Bank
Naprawy
Poczta
Remonty
Sprzątanie
Wypożyczalnia
Bar
Klinika
Rekreacja
Stacja
obsługi
Hotel
Jedzenie na
wynos
Koleje
Komunikacja
miejska
Przewozy
Restauracja
Szkoła
Adwokat
Architekt
Konsulting
Księgowy
Weterynarz
Dentysta
Fryzjer
Kosmetyczka
Nauka jazdy
Optyk
Projektowanie usł
usług
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Czynniki mające znaczenie w procesie projektowania
usług:
Intensywność prac – duża lub mała;
Kontakt - duży lub mały;
Wzajemne oddziaływanie – duże lub małe;
Dostosowanie do indywidualnych potrzeb – stałe,
wybór lub adaptacja;
Charakter świadczonych usług – materialne lub
niematerialne;
Bezpośredni odbiorca – ludzie lub przedmioty.
10
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią - cele
• Jak najmniejsze zróżnicowanie wyrobów i
usług.
• Jak najmniejsze zróżnicowanie części.
• Jak najmniejsze zróżnicowanie
materiałów.
• Jak najmniejsze zróżnicowanie procesów.
• Jak najmniejsze zróżnicowanie personelu i
jego umiejętności.
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią sposoby
• Uproszczenie – „redukcja niepotrzebnej
różnorodności”
• Standaryzacja – „kontrola potrzebnej
różnorodności”
• Specjalizacja – skoncentrowanie wysiłku
na działaniach wymagających wiedzy
specjalistycznej
11
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią korzyś
korzyści
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Intensyfikacja sprzedaży
Lepsze usługi posprzedażne
Większa wydajność
Lepsze zrozumienie problemów technicznych
Większe partie produkcyjne
Krótsze czasy pomocnicze
Lepsze wykorzystanie wyposażenia
Redukcja zapasów
Lepsze wykorzystanie powierzchni
magazynowych
• Łatwiejsza kontrola zapasów
• Uproszczenie sterowania produkcją
• Ułatwienie zakupu klientowi
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią
Zarządzanie różnorodnością można
stosować w odniesieniu do:
• wyrobów gotowych lub usług,
• materiałów i informacji wejściowych,
• procesów przetwarzania.
12
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią
wyrobó
wyrobów gotowych
Rozpatrując proces sterowania różnorodnością
wyrobów gotowych lub usług, należy
odpowiedzieć sobie na pytania:
• Jaki przychód przynosi każdy wyrób lub usługa?
• Jaki jest wkład każdego wyrobu lub usługi na
pokrycie kosztów stałych?
Wkład = cena sprzedaży – koszty bezpośrednie.
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią
wyrobó
wyrobów gotowych - przykł
przykład
13
Zarzą
Zarządzanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią
wyrobó
wyrobów gotowych - przykł
przykład
Po uszeregowaniu tych danych według
przychodu i wkładu otrzymamy
następujące wyniki
Zestawienie wedł
według przychodu
14
Zestawienie wedł
według wkł
wkładu
Poró
Porównanie produktó
produktów wg wkł
wkładu
15
Analiza
Produkt K,
plasujący się na
czwartym miejscu
według przychodu,
w rzeczywistości
przynosi straty,
natomiast produkt
A, który wnosi
największy wkład,
nie przynosi
największego
przychodu.
Rangi przychodu i wkł
wkładu
Produkt
Ranga
przychodu
Ranga wkładu
A
B
C
D
E
F
G
H
I
K
2
3
1
5
6
8
10
7
9
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
16
Wykres przychó
przychód - wkł
wkład
Zaspokajanie indywidualnych
wymagań
wymagań klientó
klientów
Aby zaspokoić indywidualne wymagania klienta
dział marketingu może podjąć następujące
działania:
1. Przygotować ofertę produktów, które można
zaproponować klientowi zamiast tego produktu, którego
oczekuje. Jeżeli w tej ofercie zawarta jest znacznie
niższa cena lub lepsze warunki dostawy, przeważnie
klient rezygnuje ze swoich żądań i
godzi się na proponowany produkt.
17
Zaspokajanie indywidualnych
wymagań
wymagań klientó
klientów
2.
Doprowadzić do tego, aby spełnić wymagania klienta
przez wykorzystanie w jak największym stopniu
istniejących wyrobów lub części, poddanych niewielkim
modyfikacjom, zgodnie z istniejącymi procedurami
postępowania i posiadanym wyposażeniem. Jeżeli te
zmiany nie powodują znacznego odstępstwa od
produktu oczekiwanego przez klienta, istnieje duża
szansa, że nowy produkt zostanie zaakceptowany,
zwłaszcza jeżeli zaoferuje się dodatkowe korzyści.
Zaspokajanie indywidualnych
wymagań
wymagań klientó
klientów
Często istnieje możliwość przygotowania
produktu „podstawowego" i przystosowywanie
go do indywidualnych wymagań poszczególnych
klientów.
Na przykład:
• różne opcje wyposażenia samochodów
• spodnie z niewykończonymi nogawkami,
przystosowywane do wzrostu klienta.
18
Sterowanie ró
różnorodnoś
norodnością
cią materiał
materiałów i
informacji wejś
wejściowych
•
•
•
•
Nowo nabyte materiały, należy odpowiednio
określić. Można tego dokonać za pomocą:
rysunków,
specyfikacji,
logicznego systemu kodowania,
opisania cech charakterystycznych.
Taki opis musi być dokonany w pełnej zgodności
z obowiązującym systemem norm dla danej organizacji.
Każdy rodzaj materiału może wtedy zostać szybko i
bezbłędnie rozpoznany.
Kontrola ró
różnorodnoś
norodności procesó
procesów
W każdej organizacji niewątpliwie istnieje duża
liczba podobnych procesów, procedur i
systemów.
Może istnieć możliwość zintegrowania tych
procesów w taki sposób, aby powstał tylko jeden,
o odpowiednim poziomie efektywności.
Może to spowodować wzrost kosztów
jednostkowych, ale zmniejszy koszt całkowity
całej organizacji.
19
Redukcja różnorodnoś
norodności
stosowanych metod
• zwiększy elastyczność wykorzystania kadr,
• spowoduje większe wykorzystanie maszyn
i urządzeń,
• spowoduje uproszczenie zadań
organizacji.
Redukcja różnorodnoś
norodności
stosowanych metod
Przykłady:
• Jeżeli dwa różne dokumenty są analizowane
według tej samej procedury, ich przygotowanie i
środki potrzebne do analizy mogą być znacznie
zredukowane.
• Jeżeli można wykorzystać jedno urządzenie
zamiast dwóch, to ułatwiony jest problem ich
utrzymania w ruchu i konserwacji.
20
Wprowadzanie programu
sterowania ró
różnorodnoś
norodnością
cią
1. W miarę możliwości stosować normy
branżowe.
2. W miarę możliwości stosować normy
zakładowe.
3. Normalizować surowce i materiały.
4. Normalizować części.
5. Upraszczać systemy identyfikacji części i
materiałów.
6. Normalizować metody, procedury i systemy.
7. Normalizować przebiegi.
8. Normalizować przedsiębiorstwo i wyposażenie.
Analiza wartoś
wartości
Analiza wartości jest techniką redukcji
kosztów i kontroli, opartą na badaniu
samego wyrobu lub usługi, a nie — tak jak
jest w metodach badania pracy — na
ulepszaniu metod wytwarzania wyrobów
lub świadczenia usług.
21
Analiza wartoś
wartości
Analiza wartości jest „zorganizowaną procedurą
mająca na celu efektywne zidentyfikowanie
niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji",
gdzie funkcja to „taka własność wyrobu lub
usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie
lub sprzedaż".
Podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji
produktu, a następnie zbadanie dostępnych alternatywnych
sposobów uzyskania tych funkcji i w końcu wybranie takiego
sposobu wytwarzania, który pociąga za sobą najmniejsze koszty.
Analiza wartoś
wartości –
identyfikacja funkcji
•
•
•
•
Pierwszym i najważniejszym krokiem w analizie
wartości jest formalne określenie funkcji wyrobu
lub usługi. Przyjęto, że odpowiedź powinna
składać się tylko z dwóch słów: rzeczownika i
czasownika, na przykład:
lampa — „daje światło",
belka — „podpiera ścianę",
wał — „przenosi obroty",
czek — „przekazuje pieniądze".
22
Analiza wartoś
wartości
Wartość można przyrównać do c e n y, która jest
tym, co „musi być dane, zrobione, poświęcone...,
aby otrzymać daną rzecz".
Analiza wartoś
wartości
Każdy wyrób albo usługa ma kilka różnych wartości:
a) Wartość wymiany, czyli cenę oferowaną przez nabywcę.
b) Wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez nabywcę
za tę część produktu, która według niego spełnia
oczekiwane cele lub funkcje;
c) Wartość moralna, czyli cena oferowana przez nabywcę
za pozostałe części produktu, dostarczające dodatkowe
wartości i spełniające dodatkowe funkcje.
Wartość wymiany = wartość użytkowa + wartość moralna.
23
Analiza wartoś
wartości
Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla własnego użytku,
na przykład w celu stworzenia z niego produktu
przeznaczonego na rynek, można określić czwarty rodzaj
wartości. Jest to:
d) Wartość faktyczna, czyli suma wszystkich kosztów
poniesionych podczas dostarczania produktu na rynek.
Różnicą pomiędzy wartością faktyczną a wartością wymiany
jest zysk.
Zespó
Zespół analizy wartoś
wartości
Skład zespołu (6-9 osób):
• kilku członków stałych,
• osoby bezpośrednio zainteresowane
problemem,
• wypadku problemu związanego z dostarczonym
materiałem lub częściami — przedstawiciel
dostawcy,
• osoby nie zainteresowane danym produktem,
wnoszące świeże spojrzenie na rozwiązywany
problem.
24
Analiza wartoś
wartości - procedura
1.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Wybrać przedmiot analizy. Problem polega na
zidentyfikowaniu produktu dającego szansę na
największy zwrot nakładów poniesionych na samą
analizę. Zasady wyboru:
różnorodność komponentów,
szerokie stosowanie prognozowania,
mała różnica między wartością użytkową a wartością
faktyczną,
znaczna konkurencja rynkowa,
produkt o dużej przyszłości,
istnienie wystarczającej dokumentacji,
występowanie złożonych struktur organizacyjnych.
Analiza wartoś
wartości - procedura
2.
3.
4.
5.
Określić koszty produktu.
Zapisać liczbę części. Ogólnie rzecz biorąc, im
więcej części, tym większa szansa na redukcję
kosztów.
Zapisać wszystkie funkcje. Należy zbadać
wszystkie funkcje wyrobu lub usługi i zapisać je w
postaci: rzeczownik — czasownik.
Zapisać liczbę funkcji wymaganych teraz i w
dającej się przewidzieć przyszłości. Pozwoli to na
zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy i
kosztów podczas dalszych etapów analizy
wartości.
25
Analiza wartoś
wartości - procedura
6.
7.
8.
9.
Określić funkcję pierwotną. Spośród wszystkich funkcji
produktu należy wybrać jedną podstawową z punktu
widzenia nabywcy. Ustala się ją na podstawie listy
utworzonej podczas etapu 4.
Określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji
pierwotnej. Wykorzystując do tego burze mózgów.
Określić koszty każdego alternatywnego rozwiązania.
Zbadać trzy najtańsze rozwiązania. Etapy 7 i 8
pozwalają na wybranie trzech najtańszych rozwiązań.
Należy je zbadać pod kątem przydatności, możliwości
uzyskania i funkcjonowania. Na tym etapie zacznie
pojawiać się projekt nowego produktu.
Analiza wartoś
wartości - procedura
10. Podjąć decyzję, który produkt powinien być dalej
opracowywany.
11. Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym
produkcie. Należy cofnąć się do etapu 4, ponownie
przejrzeć zapisane funkcje i zidentyfikować te, które
nie są jeszcze zawarte w nowym projekcie produktu.
•
„Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość
produktu?"
•
„Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając
wartości produktu?"
26
Analiza wartoś
wartości - procedura
12. Zapewnić akceptację nowego projektu rozwiązania.
Głównymi
wrogami
nowego
rozwiązania
są:
konserwatyzm, bezwładność i chęć pozbawienia się
zmartwień. Aby tego uniknąć, zespół analizy wartości
powinien użyć w swojej argumentacji:
•
modelu,
•
przewidywanych oszczędności,
•
przewidywanych wydatków,
•
przewidywanej poprawy wartości,
•
proponowany plan działania w postaci sieci ścieżki
krytycznej.
Analiza wartoś
wartości - procedura
12 pytań Gage'a do analizy wartości
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Co to jest?
Ile to kosztuje?
Z ilu składa się części?
Jak to funkcjonuje?
Ile funkcji jest wymaganych?
Jaka jest funkcja pierwotna?
Jakie inne funkcje może spełniać dodatkowo?
Ile kosztują dodatkowe funkcje?
Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnicę
pomiędzy „kosztem" a „wartością użytkową"?
Które rozwiązania powinny być dalej rozpatrywane?
Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do rozwiązania?
Co jest potrzebne, aby zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć przeszkód?
27
Analiza wartoś
wartości
Zastosowanie technik analizy wartości,
a zwłaszcza tych mających na celu identyfikację funkcji,
podczas projektowania produktu lub systemu jest bardzo
pożądane. Techniki analizy wartości pozwalają na
osiągnięcie większych oszczędności, chociaż dla
produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej możliwe są tylko
badania przed podjęciem produkcji.
Inżynieria wartości jest to zastosowanie technik analizy
wartości podczas projektowania wyrobu lub usługi.
28