Czeslaw Mesjasz, Dostosowanie sie partnerow w negocjacjach

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 18, Nr 1/2014
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
50 lat kształcenia ekonomistów w Kielcach
\
Czesław Mesjasz1
DOSTOSOWANIE SIĘ PARTNERÓW
W NEGOCJACJACH MIĘDZYKULTUROWYCH2
Wstęp
Ze względu na zachodzące obecnie procesy integracji regionalnej oraz globalizacji w negocjacjach handlowych i finansowych coraz częściej należy uwzględniać konsekwencje tego, że są one prowadzone pomiędzy reprezentantami różnych
narodów i grup etnicznych. Negocjacje na rynku światowym stanowią nieodłączny
element działalności wielkich ponadnarodowych korporacji. Negocjacje pomiędzy
przedstawicielami różnych kultur odgrywają również bardzo znaczącą rolę w międzynarodowych zespołach projektowych i w relacjach pomiędzy zespołami projektowymi tego rodzaju. Warto przy tym zwrócić uwagę, że termin negocjacje
międzynarodowe traci powoli swoje znaczenie i coraz częściej mówi się o negocjacjach międzykulturowych.
Jednym z najistotniejszych problemów w tego rodzaju negocjacjach są nie tylko konflikty wynikające z różnic kulturowych, ale określenie w jakim zakresie
i w jaki sposób negocjatorzy wywodzący się z różnych kultur winni dostosować
się do siebie w trakcie procesu negocjacji. Problem jest o tyle znaczący, gdyż odpowiednie dostosowanie się negocjatorów w relacjach międzykulturowych stanowi istotny czynnik zapobiegania konfliktom.
Zagadnienie to, w przeciwieństwie do wielu rozważań dotyczących konfliktów
w negocjacjach międzykulturowych, nie było jeszcze dostatecznie analizowane
w multi- i interdyscyplinarnej literaturze związanej z negocjacjami. Celem artykułu jest wskazanie czynników determinujących dostosowanie się partnerów w negocjacjach międzykulturowych oraz sposobów zapobiegania i eliminacji rozbieżności wynikających z różnic kultur.
1
2
Dr hab. prof. UEK Czesław Masjasz, profesor, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
Niniejszy tekst przygotowano w ramach projektu badawczego. Projekt został sfinansowany ze środków
Narodowego Centrum Nauki, przyznanych na podstawie decyzji nr DEC-2011/03/B/HS4/03585.
33
1. Znaczenie różnic kulturowych w negocjacjach
Istnieje wiele definicji kultury, które często krytykowane są za zbyt duży stopień ogólności. Spośród wielu definicji wybrać można kilka przykładów. „Kultura
obejmuje przekazywany z pokolenia na pokolenie całokształt dorobku danej społeczności, w tym przekonania, wzory postępowania, reguły współżycia. Tworzy
zbiory zasad, koncepcji, kategorii, pojęć przyjętych w określonej zbiorowości
i wyznaczających obowiązujące zachowania”. Operacyjną definicję przedstawił
W. Goodenough, który jako kulturę traktuje zbiór przekonań i zasad wspólnych
dla danej grupy, które pozwalają jednostce na odpowiedź na następujące pytania:
Co jest? Co może być? Co o tym można sądzić? Co robić? Jak pokazać innym to,
co się robi? W analizie relacji międzykulturowych często jako podstawę rozważań
przyjmuje się koncepcję, w której kulturę traktuje jako zaprogramowanie umysłu
(software of the mind). Tak rozumiana kultura obejmuje wartości, rytuały, bohaterów oraz symbole3. Stwierdzenie dotyczące zbiorowości wymaga dodatkowego
wyjaśnienia. Wyróżnia się w związku z tym kulturę narodową, kulturę danej grupy
etnicznej, kulturę profesjonalną i kulturę organizacyjną.
W relacjach międzykulturowych podstawowe znaczenie posiada internalizacja,
czyli głębokie przyswojenie sobie wzorców zachowania typowych dla danej kultury. Zachowania wynikające z tych wzorców traktowane są z reguły w sposób nieświadomy, bezrefleksyjny. Często dochodzić może do konfliktów, gdy zachowanie osób z innego, czasem nawet niezbyt odległego, kręgu kulturowego może posiadać inne znaczenie, a brak refleksji nad znaczeniem norm kulturowych powoduje albo niezrozumiałą dla drugiej strony niepotrzebną wesołość, powstanie negatywnego nastawienia albo wręcz nawet zbyt pochopne zerwanie kontaktów.
Podstawowe typologie cech kultur mogą być wykorzystane do określenia różnic zachowania negocjatorów reprezentujących różne kręgi kulturowe. Pozwalają
również na identyfikację potencjalnych konfliktów w negocjacjach międzykulturowych. Najbardziej znanymi są typologie opracowane przez G. Hofstede, E. Halla, C. Hampden-Turnera i A. Trompenaarsa, R. Gestelanda4. Syntetyczne zestawienie cech kultury typologiach przedstawił B. Bjerke5.
Biorąc pod uwagę powyższe uwarunkowania, w analizie dostosowania się
partnerów w międzykulturowych negocjacjach handlowych i finansowych należy
rozważyć następujące grupy problemów:
1. Wpływ podstawowych różnic kulturowych.
2. Atrybuty negocjacji podlegające wpływom różnic kulturowych.
3
4
5
G. Hofstede, G. J. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
G. Hofstede, G. J. Hofstede, Kultury i organizacje….op.cit.; E.T. Hall, Poza kulturą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001; C. Hampden-Turner, A. Trompenaars, Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy
ABC/Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000; R.N. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania
w biznesie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
B. Bjerke, Kultura a style przywództwa. Zarządzanie w warunkach globalizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 248.
34
3. Zakres dostosowania partnerów negocjacji.
4. Różnice kulturowe wpływające na następujące podstawowe atrybuty negocjacji:
− sposób podejmowania decyzji przez negocjatorów,
− zakres zaufania pomiędzy stronami negocjacji (minimum zaufania konieczne jest jako podstawa negocjacji),
− zakres tolerancji wobec wieloznaczności występujących w procesie
komunikacji,
− potrzeby emocjonalne negocjatorów – dominacja albo ustępowanie.
2. Różnice kulturowe a zmiany zachowania negocjatorów
2.1. Atrybuty negocjacji podlegające wpływowi różnic kulturowych
Różnice kulturowe wpływają na proces negocjacji, ich wynik, czyli kontrakt
(umowę) oraz na realizację transakcji. Z reguły wyróżnia się kilka, kilkanaście atrybutów negocjacji podlegających wpływom tych różnic. Na podstawie powyższych typologii opracowane zostało rozszerzone zestawienie prezentowane w Tabeli 1.
Tabela. 1. Zakres wpływu różnic kulturowych na negocjacje i ich wynik.
Ogólne podejście do negocjacji
1. Interpretacja procesu negocjacji: negocjacje rozdzielające (wygrana-przegrana)/ wspólne
rozwiązywanie problemu/ spór/ targowanie dotyczące wielu możliwych rozwiązań/ swobodna dyskusja
2. Najważniejsze zagadnienia: merytoryczne/ związane z wzajemnymi relacjami negocjatorów/
proceduralne/ osobiste
Rola jednostki
1. Kryteria doboru negocjatorów: wiedza/ umiejętności negocjacyjne/ cechy osobowości/ status
w organizacji
2. Dominujące cele negocjatorów: indywidualne/grupowe
3. Podejmowanie decyzji w zespole negocjacyjnym: kierownik zespołu/zespół
Uwarunkowania interakcji
1. Podejście do czasu: monochroniczne/polichroniczne
2. Skłonność do ryzyka: wysoka/niska
3. Podejmowanie decyzji w zespole negocjacyjnym: kierownik zespołu/zespół
4. Podstawa zaufania: groźba zewnętrznych sankcji/ reputacja partnerów/ intuicja/ wspólne
doświadczenie
Cechy interakcji
1. Styl zachowania: formalny/nieformalny
2. Komunikacja: bezpośrednia/pośrednia
3. Złożoność procesu komunikacji: wysoka/niska
4. Źródło argumentów perswazyjnych: bezpośrednie doświadczenie/ logika/ tradycja/ ukryte
przekonania/ emocje/ intuicja
5. Pierwsza oferta (projekt) do negocjowania: własna/partnera
6. Sposób przygotowania umowy: wstępujący (bottom-top)/zstępujący (top-bottom)
Wynik negocjacji
1. Forma porozumienia: kontrakt jawny/kontrakt niejawny
2. Stopień szczegółowości kontraktu (umowy): wysoki/niski
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.W. Salacuse, Negocjacje na rynkach…, op.cit.; S.E.
Weiss, Negotiating with ‘Romans’ – Część I, “Sloan Management Review” 1994, vol. 35, nr 2; S.E.
Weiss, Negotiating with ‘Romans’ – Part II, “Sloan Management Review” 1994a, vol. 35, nr 3, s. 8599; C. Mesjasz, Założenia analizy negocjacji, „Organizacja i Kierowanie” 1996, nr 3, s. 33-44.
35
Atrybuty negocjacji podlegają nie tylko wpływowi różnic kulturowych ale
również wpływowi cech osobowości negocjatorów. Dopiero uwzględnienie obydwu tych czynników pozwala na zrozumienie zachowania negocjatorów reprezentujących inne kultury jak i też określenie własnego zachowania w procesie przygotowania i realizacji transakcji handlowych i finansowych.
2.2. Zakres dostosowania się partnerów negocjacji
Konieczność uniknięcia zakłóceń procesu komunikacji w negocjacjach wynikających z różnic kulturowych sprawia, że negocjatorzy starają się zarówno nauczyć kultury partnera jak i odpowiednio dostosować swoje zachowania. Celem
tych działań jest osiągnięcie przynajmniej minimalnego porozumienia dotyczącego celów negocjacji oraz danego sposobu interakcji.
R. Gesteland wyróżnia dwie „żelazne” reguły transakcji międzynarodowych6:
1. W międzynarodowym biznesie oczekuje się, że sprzedawca dostosuje się do
nabywcy.
2. W międzynarodowym biznesie oczekuje się, że przybysz będzie przestrzegał
miejscowych zwyczajów.
Istnieje powszechna zgoda, że w negocjacjach handlowych i finansowych nie
jest konieczne - a nawet chyba i możliwe, bezwzględne przestrzeganie reguły:
„Kiedy wszedłeś między wrony, musisz krakać jak i one” posiadającej w kulturze
anglosaskiej odpowiednik: „When in Rome do as the Romans do” („W Rzymie
postępuj jak Rzymianie”). Nasuwają się w związku z tym dwa pytania:
1. Jak należy wybrać sposób postępowania w negocjacjach z przedstawicielami innych kultur?
2. Jaki zakres dostosowania pozwala na skuteczne negocjowanie z partnerami
reprezentującymi odmienną kulturę - owymi „wronami”, czy też „Rzymianami”?
Przygotowanie się do negocjacji międzykulturowych obejmuje następujące
etapy7:
1. Poznanie jak nasza kultura wpływa na nasze zachowanie w negocjacjach
opisywane za pomocą cech przedstawionych w Tabeli 1.
2. Poznanie w jaki sposób kultura drugiej strony wpływa na ich (jej, jego) postępowanie w negocjacjach.
3. Analizę relacji pomiędzy stronami oraz kontekstu negocjacji.
4. Przewidywanie zachowania drugiej strony, albo też wpływanie na to zachowanie.
5. Ostateczny wybór strategii postępowania.
Jeśli natomiast chodzi o zakres dostosowanie to wyróżnia się osiem sposobów
podejścia do negocjacji, określanych też jako strategie, które wynikają ze wzajemnej znajomości kultury partnerów – Rys. 1.
6
7
R.N. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania…, op.cit.
S.E. Weiss, Negotiating with ‘Romans’ - Part II, “Sloan Management Review” 1994a, vol. 35, nr 3.
36
naszej
Skłonienie partnera
do stosowania naszych wzorców negocjowania
Średnia
Niewielka
„Improwizacja”,
czyli bieżące zmiany
zachowania
„Symfonia
Dostosowanie do kultury partnera;
koordynowane
dostosowanie do kultury partnera
Korzystanie z usług
przedstawiciela (agenta) albo doradcy,
zaangażowanie mediatora
Przyjęcie norm
kultury partnera
Nasza znajomość kultury partnera
Rysunek 1. Strategie negocjacyjne uwzględniające znajomość kultury partnera.
Źródło: opracowania własne na podstawie: S.E. Weiss, Negotiating with ‘Romans’…, cz. I i cz. II,
op.cit.
Przyjmując jako podstawę opisu punkt widzenia „naszej strony” strategie te
można scharakteryzować w następujący sposób.
2.3. Niewielka znajomość kultury partnera
Zakres znajomości naszej kultury przez partnera determinuje wybór trzech strategii.
37
I. Korzystanie z usług przedstawicieli albo doradców
Jeśli w negocjacjach wzajemna znajomość kultury partnerów jest niewielka,
wówczas jedna ze stron może skorzystać z usług przedstawicieli reprezentujących
ją w negocjacjach, albo też skorzystać z usług doradców. Mogą tak zresztą postąpić obydwie strony. Funkcje przedstawicieli, czy też doradców pełnić mogą prawnicy, doradcy finansowi, eksperci techniczni, którzy znają kulturę obydwu stron.
II. Zaangażowanie mediatora
W podobnej sytuacji obydwie strony mogą do negocjacji zaangażować mediatora. Rolę tę mogą pełnić wszelkiego rodzaju pośrednicy, którzy przynajmniej
dostatecznie znają obydwie kultury. Nasuwa się wówczas cały szereg wątpliwości.
Jeśli mediator reprezentuje kulturę różną od kultury stron, to czy będzie on do niej
się odnosił, czy też wybierze jakiś inny sposób postępowania? Czy mediator nie
będzie faworyzował zasad kultury jednej strony? Czy mediator będzie w stanie
nauczyć negocjatorów reguł kultury ich partnerów i czy może on zapewnić odpowiednią spójność negocjacji? Czy mediator będzie posiadał odpowiednie kwalifikacje i czy potrafi wzbudzić zaufanie obydwu stron?
III. Skłonienie partnera do stosowania naszych wzorców kulturowych
Tego rodzaju podejście możliwe jest w sytuacji, gdy partner dobrze zna naszą
kulturę. Sposoby narzucenia takiego zachowania mogą być różnorodne, poczynając od słownej perswazji a kończąc na podjęciu działań zgodnych z własną kulturą
przy milczącym założeniu, że druga strona pójdzie w nasze ślady. Przykładem
takiego postępowania jest mówienie po angielsku przez reprezentantów z krajów
anglosaskich do negocjatorów z innych krajów, o których Anglosasi (w szczególności Amerykanie), wiedzą, że znają angielski.
Aby uniknąć oskarżenia o arogancję, należy przede wszystkim dać do zrozumienia drugiej stronie, że nasza propozycja stosowania norm naszej własnej kultury nie wynika z braku doświadczenia, albo z arogancji. Jest to bowiem z reguły
skłonienie partnera do większego wysiłku związanego z koniecznością dostosowania się do naszych wymagań. Trzeba więc pokazać partnerowi, że wysiłek ten
może być opłacalny, albo przy realizacji danej transakcji, albo też z punktu widzenia jego długofalowych celów - przygotowanie do kontaktów z innymi, być może
bardziej od nas wymagającymi partnerami z naszej strefy kulturowej.
2.4. Średni poziom znajomości kultury partnera
I. Dostosowanie się do kultury partnera
Dostosowanie w takim przypadku ma charakter wybiórczy. Negocjator rezygnuje z niektórych własnych sposobów zachowania przyjmując pewne wzorce
zachowania partnera. W sytuacji takiej powstaje pytanie, które zachowania negocjator powinien zmienić a z których zrezygnować.
Często tak się zdarza, że zachowania, które mogą być przyczyną konfliktów nie
mogą zbyt łatwo być wyeliminowane, gdyż mogłoby to negatywnie wpłynąć na
38
negocjacje. Można przy tym wyróżnić trzy rodzaje norm partnerów negocjacji
międzykulturowych. Pierwsze to normy, do których zawsze należy się dostosować, drugie to takie, do których można się dostosować, lecz nie jest to konieczne
i wreszcie trzecie, których nie mogą przestrzegać przedstawiciele innych kultur.
Trzeba również pamiętać o tym, że jeżeli zmiana zachowania wynika z niezależnych decyzji negocjatorów, to często może to prowadzić do nieporozumień utrudniających negocjowanie.
II. Koordynowane dostosowanie się do kultury partnera
Strony negocjacji mogą w sposób otwarty albo bez uzgadniania wypracować
wspólne podejście w dyskusji. Jeśli jest to czynione w sposób otwarty, to można
wręcz nawet mówić o negocjowaniu zasad procesu negocjowania. Efektem takich
negocjacji może być wspólny wzorzec zachowania stron będący mieszanką elementów zaczerpniętych z obydwu kultur.
Szczególnym przypadkiem koordynowanego dostosowania jest wykorzystanie
trzeciej kultury, którą uczestnicy negocjacji znają przynajmniej w wystarczającym
stopniu. Źródłem tego rodzaju trzeciej kultury są wszelkiego rodzaju stowarzyszenia zawodowe, programy i instytucje naukowe oraz innego rodzaju organizacje
międzynarodowe.
2.5. Dobra znajomość kultury partnera
Negocjator dobrze znający kulturę partnera może rozważać stosowanie nie tylko opisywanych powyżej strategii, ale również nowe podejścia.
I. Przyjęcie norm kultury partnera
Niewielu negocjatorów może stosować tego rodzaju strategię. Wymaga ona
perfekcyjnej znajomości drugiej kultury, co osiągnąć mogą jedynie osoby w pełni
dwujęzyczne (bilingual) oraz dwukulturowe (wielokulturowe), które albo wychowywały się w warunkach obydwu kultur albo przez długi okres przebywały
w danym kraju8. Jest to strategia, która w istotnym stopniu może ułatwić negocjacje. Wymaga ona jednakże znacznego wysiłku ze strony negocjatora, który przyjmuje normy kultury partnera. Warto jednakże podkreślić, że przy spełnieniu powyższych warunków negocjator ten może dobrze kontrolować swoje zachowanie.
II. „Improwizacja”, czyli bieżące zmiany zachowania
Metafora improwizacji odnosi się w tym przypadku z muzyki i oznacza, że dostosowanie się do kultury partnera dokonywane jest na bieżąco w trakcie negocjacji. W improwizacji muzycznej podstawę stanowi wyjściowa melodia, motyw
przewodni. W negocjacjach w tym przypadku punktem wyjścia jest znajomość
obydwu kultur przez negocjatora, który rozpoczyna ową „improwizację”.
8
Osoby takie określa się jako „Dzieci trzeciej kultury” (Third Culture Kids) – D.C. Pollock, R.E.
Van Reken, Third Culture Kids: The Experience of Growing up Among Worlds, Nicholas Brealy,
Boston 2009.
39
Strategię tę można stosować jedynie wówczas, gdy obydwie strony dobrze znają kultury swych partnerów. Nie trzeba wówczas tracić zbyt wiele czasu i wysiłku,
aby pokazać drugiej stronie co mają oznaczać poszczególne zachowania typowe
dla własnej kultury, albo kultury partnera. Oczywistym jest natomiast, że strategia
ta może sprawiać trudności dla zespołów negocjacyjnych.
III. „Symfonia negocjacyjna”
Strategia ta jest efektem wysiłku jednej albo obydwu stron mającego na celu
wykorzystanie wszystkich zalet doskonałej wzajemnej znajomości swych kultur.
Różni się ona od strategii koordynowanego dostosowanie się do kultury partnera
tym, że każda ze stron może w pełni może przyjąć normy zachowania partnera,
a nie tylko wybrane aspekty jego kultury. Strategia ta może być oczywiście stosowana jedynie przy obopólnym porozumieniu stron. Strony mogą na przykład ustalić, że w swych siedzibach prowadzą negocjacje w pełni zgodne z kulturą lokalną,
nawet łącznie z językiem. Najbardziej powszechnym przykładem stosowania tej
strategii jest wybór jakiejś innej, trzeciej kultury przez negocjatorów. Może to na
przykład być jakaś specyficzna subkultura wspólna dla obydwu stron – kultura
organizacji międzynarodowej czy też specyficzna kultura przedsiębiorstwa ponadnarodowego.
Strategia „symfonii negocjacyjnej” wydaje się szczególnie obiecująca w epoce
integracji politycznej, ekonomicznej i społecznej zachodzącej w Europie.
Zakończenie
Celem artykułu było wskazanie czynników determinujących dostosowanie się
partnerów w negocjacjach międzykulturowych, sposobów zapobiegania i eliminacji rozbieżności wynikających z różnic kultur.
W pierwszej części artykułu, na podstawie przeglądu literatury dotyczącego
cech kultur oraz wpływu różnic kulturowych na negocjacje stwierdzono, że dostosowanie się partnerów w negocjacjach międzykulturowych jest jedynie przedmiotem pośrednich analiz. Na ich podstawie można natomiast stwierdzić, że problem
ten wymaga dalszych, pogłębionych badań teoretycznych i empirycznych.
W drugiej części artykułu, wykorzystując koncepcję teoretyczną S. Weissa,
stwierdzono, że w dostosowanie się partnerów negocjacji międzykulturowych
podstawową rolę odgrywa kilka czynników.
Po pierwsze, w negocjacjach z partnerami z innych kultur należy brać pod
uwagę nie tylko kulturę grupową – narodową, czy też grupy etnicznej ale również
uwzględnić kulturę organizacyjną oraz kulturę profesjonalną.
Po drugie, stopień wzajemnej znajomość kultury partnerów. Można przy tym zauważyć, że czynnik ten odgrywa bardzo ważną rolę w negocjacjach pomiędzy partnerami z krajów, których kultury są dominujące w skali globalnej i partnerami
z krajów, których kultura jest mniej znana. W sytuacji takiej rozważyć należy zakres
dostosowania się partnerów, gdyż może dojść do sytuacji, że nadmierny stopień
dostosowania się np. negocjatorów z krajów Europy Środkowo-Wschodniej do ich
40
zachodnich partnerów może być traktowany jako oznaka mniejszej siły przetargowej i braku konsekwencji w dążeniu do osiągnięcia własnych celów.
Po trzecie, interesująca sytuacja występuje, gdy partnerzy negocjacji posiadają
wiedze o partnerach na poziomie średnim. Wówczas w negocjacjach międzyorganizacyjnych należy wziąć pod uwagę konieczność szkolenia i umiędzynarodowienia personelu. Natomiast w negocjacjach wewnątrzorganizacyjnych kluczową rolę
odgrywa wówczas kultura organizacji.
Po czwarte, coraz częściej w negocjacjach międzykulturowych udział biorą
osoby posiadająca bardzo dobrą znajomość dwóch lub więcej kultur. Pozwala to
na tworzenie nowych wzorców zachowania negocjatorów wynikających z głębokiego zrozumienia partnerów.
Bibliografia:
1.
Bjerke B., Kultura a style przywództwa. Zarządzanie w warunkach globalizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
Hall E.T., Poza kulturą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.
Hampden-Turner C., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu. USA, Japonia,
Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Szwecja, Holandia, Dom Wydawniczy
ABC/Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.
Hofstede G., Hofstede G.J., Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Hofstede G., Usunier J.C., Hofstede's Dimensions of Culture and their Influence on
International Business Negotiations [w:] International Business Negotiation, P.N.
Ghauri, J.C. Usunier (red.), Elsevier Science, Oxford 1996.
International Business Negotiation, Ghauri P.N., Usunier J.C. (red.), Elsevier Science, Oxford 1996.
Mesjasz C., Założenia analizy negocjacji, „Organizacja i Kierowanie” 1996, nr 3.
Mikułowski Pomorski J., Komunikacja międzykulturowa. Wprowadzenie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003.
Pollock D.C, Van Reken R.E., Third Culture Kids: The Experience of Growing up
Among Worlds, Nicholas Brealy, Boston 2009.
Salacuse J.W., Negocjacje na rynkach międzynarodowych, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1994.
The Hofstede Centre, http://geert-hofstede.com (bez daty) (15.06.2014).
Usunier J.C., Cultural Aspects of International Business Negotiation [w:] International Business Negotiation, P.N. Ghauri, J.C. Usunier (red.), Elsevier Science, Oxford 1996.
Weiss S.E., Negotiating with ‘Romans’ – Część I, “Sloan Management Review’
1994, vol. 35, nr 2.
Weiss S.E., Negotiating with ‘Romans’ - Part II, “Sloan Management Review” 1994a,
vol. 35, nr 3.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
41
Abstrakt:
Jednym z najistotniejszych problemów w negocjacjach międzykulturowych są
nie tylko konflikty wynikające z różnic kulturowych, ale określenie w jakim zakresie i w jaki sposób negocjatorzy wywodzący się z różnych kultur winni dostosować się do siebie. Celem artykułu jest wskazanie czynników determinujących
dostosowanie się partnerów w negocjacjach międzykulturowych, sposobów zapobiegania i eliminacji rozbieżności wynikających z różnic kultur.
Adaptation of partners in intercultural negotiation
One of the most important problems in intercultural negotiations are not only
conflicts arising from cultural differences, but to identify to what extent and how
negotiators from different cultures should adapt to each other. The aim of the paper is to identify the factors determining adaptation of partners in intercultural
negotiating and the ways to prevent and eliminate disparities resulting from differences in cultures.
PhD professor CUE Czesław Mesjasz, professor, Cracow University of Economics.
42