Partnerstwo transgraniczne 1

PARTNERSTWO W PROJEKTACH
TRANSGRANICZNYCH
Jelenia Góra, 10 października 2006r.
Autor: Małgorzata Rulińska
1
Tematyka konferencji
Współpraca Terytorialna – wprowadzenie
Wspólne planowanie:
identyfikacja problemów i potrzeb,
rozpoznanie barier,
znajomość strategii/programów rozwoju,
wyznaczenie celów i wskaźników – matryca logiczna projektu,
negocjacje, warianty awaryjne,
innowacyjność działań, respektowanie polityk horyzontalnych
sporządzenie budŜetu i harmonogramu,
wspólne przygotowanie wniosku o wsparcie.
2
Tematyka konferencji
Wspólna realizacja:
sprawny system zarządzania,
monitoring prowadzonych działań,
sprawne reagowanie na problemy,
zapewnienie jakości projektu,
odpowiedzialność partnera wiodącego,
odpowiedzialność pozostałych partnerów.
Wspólny personel:
budowa sprawnego zespołu projektowego,
personel zarządzający partnera wiodącego,
personel zadaniowy pozostałych partnerów,
przykładowy podział zadań i obowiązków personelu projektu
3
Tematyka konferencji
Wspólne finansowanie:
wspólny budŜet i rachunek bankowy,
montaŜ finansowy,
kontrola przepływów finansowych,
bieŜące zarządzanie finansami,
zadania partnera wiodącego i pozostałych partnerów.
Modele partnerstw do projektów transgranicznych.
Elementy umowy partnerskiej - na co zwrócić uwagę.
Podsumowanie konferencji.
4
Cel 3 – Europejska Współpraca
Terytorialna
Umacnianie współpracy transgranicznej poprzez
wspólne inicjatywy lokalne i regionalne,
Umacnianie współpracy transnarodowej za pomocą
działań sprzyjających zintegrowanemu rozwojowi
terytorialnemu powiązanymi z priorytetami
Wspólnoty,
Umacnianie współpracy międzyregionalnej i wymiany
doświadczeń na właściwym szczeblu terytorialnym.
5
Stan Prac Polska – Saksonia
EWT 2007-2017
• Nie ma jeszcze programu dolnosląsko - saksońskiego.
• Powstał na razie wstępny zarys priorytetów,
• Są informacje na temat zasad przyszłego partnerstwa.
• Wszystkie obecnie dostępne dane znajdują się na
stronie: www.ewt2007-2013.dolnyslask.pl
6
Program EWT 2007-2013-wymogi
Cztery wymogi w odniesieniu do partnerstwa w ramach
realizowanych projektów określone zostały w artykule 19
Rozporządzenia (WE) 1080/2006 Parlamentu Europejskiego
i Rady z dnia 5 lipca 2006r. w sprawie Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego.
Muszą być spełnione minimum 2 z 4 warunków:
1. wspólne planowanie
2. wspólna realizacja,
3. wspólne finansowanie,
4. wspólny personel.
7
Program EWT 2007-2013
Regionalna grupa robocza powołana przez
Zarząd Województwa Dolnośląskiego
wypracowała listę kryteriów charakteryzujących
projekty transgraniczne.
8
Program EWT 2007-2013
Efekt transgraniczny to oddziaływanie:
1. Niwelujące dysproporcje i wyrównujące poziom Ŝycia
mieszkańców po obu stronach granicy,
2. Likwidujące uciąŜliwości wynikające z zamieszkiwania po
dwóch stronach granicy,
3. Przyczyniające się do zacieśnienia istniejących i tworzenia
nowych kontaktów partnerskich pomiędzy mieszkańcami,
organizacjami, przedsiębiorcami, instytucjami i innymi
podmiotami Ŝycia społecznego,
4. Promujące wiedzę na temat partnera i znajomość jego
języka wśród obywateli drugiego kraju,
9
Program EWT 2007-2013
Efekt transgraniczny to oddziaływanie:
5. Udostępniające partnerowi dorobek kulturowy i walory
środowiska z poŜytkiem dla obu stron,
6. SłuŜące poprawie stanu środowiska i poziomu
bezpieczeństwa w obszarze wsparcia,
7. Podnoszące poziom spójności przestrzennej.
10
Zasady działania Funduszy Strukturalnych UE
• koncentracji - środki są przeznaczone przede wszystkim
dla obszarów znajdujących się w najtrudniejszej sytuacji
programowania - proces organizowania, podejmowania
decyzji i finansowania działań wynikających z programów,
strategii szczebla krajowego, regionalnego i lokalnego.
• partnerstwa - współpraca układu europejskiego,
krajowego, regionalnego i lokalnego (wertykalne) oraz z
partnerami gospodarczymi i społecznymi (horyzontalne)
11
Planowanie udanego projektu
• Planowane działanie nie będzie uzaleŜnione od
finansowania w ramach projektu po zakończeniu
jego realizacji > trwałe rezultaty
• Pierwotna inicjatywa wychodzi od końcowych
odbiorców (gwarancja rzeczywistego
zapotrzebowania)
• Maksymalizacja regionalnej synergii (spójność z
innymi projektami, programami)
• WdraŜanie projektu jako proces uczenia się
zaangaŜowanych instytucji
• Dobrej jakości plan projektu jako narzędzie
wdraŜania
12
Dobry plan projektu
• Czytelny i realistyczny opis celów
(poŜądanych zmian w otoczeniu)
• Realistyczny harmonogram wdraŜania
• Czytelna organizacja pracy i struktury
projektu (przywództwo funkcjonalne)
• Zasoby (wkład) wyraźnie określone i
wystarczające w odniesieniu do celów
13
Studia wprowadzające
• Ustalenie potrzeb i zapoznanie się z
poglądami uczestniczących instytucji
• Określenie miejsca innych działań
rozwojowych realizowanych w danej
dziedzinie
Studia ogólne, regionalne i związane z
projektem
14
Studia ogólne
• Ustawodawstwo dotyczące danej dziedziny,
przepisy i wytyczne wydane przez władze
• Strategie i programy rozwoju, ogólna
formuła polityki w danej dziedzinie
• Projekty rozwojowe aktualnie realizowane
w danej dziedzinie (krajowe i
międzynarodowe)
• Ogólne trendy rozwojowe np. sytuacja w
zakresie konkurencji
15
Studia regionalne
• Informacje na szczeblu regionalnym i gminnym
• Istniejące programy i plany rozwoju
• Sytuacja w innych sektorach związanych z
planowanymi działaniami
• Wskazanie odnośnych grup interesu oraz ich ról w
odniesieniu do planowanego projektu
16
Studia związane z projektem
• Podstawowe informacje o grupie docelowej
(jeśli projekt kierowany do uczestników):
wykształcenie, potrzeby i zainteresowania,
cechy kulturowe
• Ogólne warunki fizyczne i ekonomiczne:
sytuacja rynkowa, dostępność urządzeń
infrastruktury, itp.
17
Analiza celów
Mając określone:
• Aktualny, moŜliwie dokładny obraz
stanu aktualnego
• Wyznaczoną listę najwaŜniejszych
problemów oraz szans i moŜliwości
Określamy cele jakie chcielibyśmy
osiągnąć
18
Analiza celów
• Analiza celów polega na przekształceniu
problemów w cele.
• Drzewo celów pokazuje zawiązki
pomiędzy poszczególnymi celami.
• Na samym dole drzewa znajdują się
środki, jakimi będą osiągane cele, na
najwyŜszych gałęziach korony efekty ich
stosowania.
19
Drzewo problemów
SKUTKI
Problem startowy
PRZYCZYNY
20
Analiza celów
• Analiza celów polega na przekształceniu
problemów w cele.
• Drzewo celów pokazuje zawiązki
pomiędzy poszczególnymi celami.
• Na samym dole drzewa znajdują się
środki, jakimi będą osiągane cele, na
najwyŜszych gałęziach korony efekty ich
stosowania.
21
Analiza celów
• Cel ogólny jest rodzajem drogowskazu –
wyznacza kierunek
• Cel szczegółowy (bezpośredni)„mówi”, co
konkretnie w ramach danego kierunku chcemy
osiągnąć
• Dla kaŜdego z celów ogólnych moŜna
zaproponować wiele szczegółowych
• Trzeba zatem wybrać i uszeregować cele
szczegółowe według waŜności i skoncentrować
wysiłki na tych, które partnerstwo uzna za
najwaŜniejsze
22
Drzewo celów
CELE
CEL
ŚRODKI
23
Wskaźniki dla celów szczegółowych
Cel szczegółowy jest określony wystarczająco dobrze, gdy
po wykonaniu działań i upływie czasu potrafimy bez
wątpliwości ocenić, czy i w jakim stopniu został on
osiągnięty.
Przykłady wskaźników dla celu szczegółowego „Podnieść
poziom znajomości języka sąsiadów przez urzędników
samorządowych/rządowych”
-
liczba urzędników samorządowych/rządowych, którzy
podnieśli poziom znajomości języka sąsiadów
albo
- liczba osób, które zaliczyły test językowy na
podsumowanie projektu
albo
-
liczba kontaktów mailowych w języku sąsiada ww
osób średnio na miesiąc.
24
Wskaźniki (przykład)
•
Cel: PodwyŜszenie kwalifikacji
•
Wskaźnik: Poziom kwalifikacji
Kogo? (grupy docelowe)
Miejsce (gdzie? Na jakim obszarze?)
Ilość/liczba/procent (od X do Y)
Czas (od kiedy do kiedy, w jakim okresie?)
25
Problemy a cele
Problemy
Brak lub niskie
umiejętności
posługiwania się
językiem
niemieckim/polskim
urzędników
samorządowych i
rządowych
Bariery
Brak zdolności
komunikacyjnych
Cel bezpośredni (prawidłowo dobrany)
PodwyŜszenie
poziomu
umiejętności
posługiwania
się
językiem
niemieckim/polskim przez urzędników
administracji samorządowej i rządowej
Podniesienie zdolności komunikacyjnych.
Cel bezpośredni (nieprawidłowo
dobrany):
PodwyŜszenie poziomu doświadczenia
zawodowego i motywacji do podnoszenia
kwalifikacji urzędników.
26
Analiza strategiczna
• Podjęcie decyzji :
– jakie cele zostaną włączone w projekt, a
jakie zostaną poza nim,
– jaka będzie wielkość projektu,
– jaka będzie strategia (ścieŜka) osiągania
celu (m.in. kryterium wykonalności,
trwałości i odpowiedniości)
27
Co zrobić, aby osiągnąć cele – programy i
projekty
• Znając cele szczegółowe oraz wskaźniki, które pozwolą
ocenić czy i w jakim stopniu cele te osiągamy – wiemy
bardzo dokładnie, co chcemy osiągnąć.
• Teraz rozpoczynamy pracę nad zaproponowaniem
sposobów, jak zrobić to najskuteczniej i najefektywniej.
• To
bardzo
waŜny
etap,
wymagający
doświadczenia i inwencji twórczej.
wiedzy,
28
Cel a moŜliwe projekty
Cel
PodwyŜszenie poziomu
umiejętności
posługiwania się
językiem
niemieckim/polskim
przez urzędników
samorządowych/rządowy
ch
PodwyŜszenie zdolności
komunikacyjnych
Typy działań (prawidłowo dobrane)
Kursy językowe z wyjazdami studyjnymi i
wspólnymi warsztatami podnoszącymi
zdolności komunikacyjne, w tym
komunikacji w języku obcym.
Typy działań (nieprawidłowo dobrane):
Konferencja polsko-niemiecka „Wymiana
doświadczeń z zakresu demokracji lokalnej
i pracy samorządów w UE”,
29
Matryca logiczna projektu
• Ang. - Logical Framework Matrix
• Inne nazwy:
–
–
–
–
–
Logiczna struktura ramowa
Tablica logiczna
Rama logiczna
Logframe
Macierz logiczna
30
Matryca logiczna projektu I
Opis
Wskaźniki
Źródła
ZałoŜenia i
weryfikacji/
ryzyko
informacji
Cel ogólny
/strategiczny/
szerszy
Cel
szczegółowy
/bezpośredni
Wyniki/
Rezultaty
Działania
31
Matryca logiczna projektu
Cel ogólny
Cel
szczegółowy
(bezpośredni)
Wyniki
Działania
Opis
Wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Szerszy cel rozwoju
(np. na szczeblu
regionu) do osiągnięcia
którego przyczynia się
projekt
Bezpośredni cel, jaki
zostanie osiągnięty w
wyniku realizacji
projektu
Ilościowe i jakościowe
sposoby pomiaru i
oceny tego, czy cel
ogólny został
osiągnięty
Ilościowe i jakościowe
sposoby pomiaru i
oceny tego, czy cel
szczegółowy został
osiągnięty
Skąd zdobyć wyniki
pomiarów i ocen oraz
jak dokonać oceny
Bezpośrednie,
wymierne rezultaty
projektu (materialne i
niematerialne)
Ilościowe i jakościowe
sposoby pomiaru i
oceny tego, czy cel
szczegółowy został
osiągnięty
Skąd zdobyć wyniki
pomiarów i ocen oraz
jak dokonać oceny
Czynności i działania
do wykonania w
ramach projektu
Ilościowe i jakościowe
sposoby pomiaru i
oceny tego, czy
działania zostały
wykonane LUB
Środki i nakłady
Skąd zdobyć wyniki
pomiarów i ocen oraz
jak dokonać oceny
LUB
Koszty działań
Skąd zdobyć wyniki
pomiarów i ocen oraz
jak dokonać oceny
ZałoŜenia
Jakie zewnętrzne
uwarunkowania muszą
zaistnieć aby cel
szczegółowy pomógł
w osiągnięciu celu
ogólnego
Jakie zewnętrzne
uwarunkowania muszą
zaistnieć aby
osiągnięte wyniki
pozwoliły osiągnąć cel
szczegółowy
Jakie zewnętrzne
uwarunkowania muszą
zaistnieć aby działania
przyniosły oczekiwane
wyniki
32
Matryca logiczna projektu II
Opis
Wskaźniki
Źródła
weryfikacji
Środki i
nakłady
Koszty
działań
ZałoŜenia i
ryzyko
Cel ogólny
Cel
bezpośredni
Rezultaty
Produkty
Działania
Warunki
wstępne
33
Etapy budowania matrycy
1.
2.
3.
4.
5.
Faza przygotowawcza
Analiza problemów
Analiza celów
Analiza strategii
Konstrukcja matrycy logicznej
34
Metoda matrycy logicznej
dzieli się na dwie fazy:
fazy
• Fazę analizy, w trakcie której analizowana
jest obecna sytuacja problemowa po to, aby
określić sytuację poŜądaną oraz wybrać
strategię jej osiągania.
• Fazę planowania, podczas której tworzone
są ramy projektu i wykonywane plany
operacyjne.
35
Analiza SWOT
+ (plusy)
- (minusy)
Dzisiaj
Tutaj
Strenghts
ATUTY
Pozytywne strony
obecnej sytuacji
Weakneses
BARIERY
Negatywne strony obecnej
sytuacji
Jutro
Tam
(Na zewnątrz)
Opportunities
SZANSE
Pozytywne moŜliwości,
jakie niesie ze sobą
przyszłość
Pozytywne moŜliwości
tkwiące w otoczeniu
Threats
ZAGROśENIA
Negatywne tendencje, jakie
niesie ze sobą przyszłość
NagroŜenia tkwiące w
otoczeniu
36
Polityki horyzontalne
• ZrównowaŜony rozwój
jest to rozwój społeczno-gospodarczy z poszanowaniem
środowiska naturalnego i dziedzictwa kultury
• Polityka równych szans
odnosi się w szczególności do promowania równych szans
kobiet i męŜczyzn na rynku pracy, do wyrównywania szans
edukacyjnych i szans na rynku pracy osób naraŜonych na
wykluczenie społeczne, osób zamieszkałych na terenach
wiejskich i zaniedbanych oraz osób niepełnosprawnych.
Polityki horyzontalne
• Rozwój lokalny
cel: wzmocnienie więzi wewnętrznej wspólnot lokalnych,
poprawa jakości Ŝycia społeczności oraz zwiększenie
zaangaŜowania mieszkańców i władz lokalnych w rozwój
społeczno-gospodarczy regionu poprzez realizację działań
opartych na zasadzie partnerstwa
Polityki horyzontalne
• Społeczeństwo informacyjne
działania skierowane na podwyŜszenie poziomu
technologicznego poprzez podnoszenie umiejętności
korzystania z nowoczesnych technik informacyjnokomunikacyjnych, aktualizowanie wiedzy
o nowoczesnych formach zarządzania i organizacji pracy oraz
podwyŜszanie poziomu wykształcenia społeczeństwa
ZałoŜenia i ryzyko
•
•
Zewnętrzne czynniki, które mogą wpłynąć na
sukces (załoŜenia) lub poraŜkę projektu (ryzyko)
i jego długoterminową trwałość i które są poza
kontrolą, są określone jako załoŜenia w 4
kolumnie matrycy.
Do matrycy wpisujemy tylko takie czynniki,
które są istotne, niezaleŜne od realizatora
projektu i jest prawdopodobne, Ŝe mogą
wystąpić. Te trzy cechy muszą wystąpić
jednocześnie.
40
Pionowe związki logiczne
(kolumna 1 i 4)
Identyfikacja co ma zostać osiągnięte na poszczególnych
poziomach projektu, ustalenie relacji między
poszczególnymi elementami, określenie waŜnych załoŜeń
i czynników ryzyka
DZIAŁANIA + ZAŁOśENIA =REZULTATY
WYNIKI + ZAŁOśENIA = CELE BEZPOŚREDNIE
CELE BEZPOŚREDNIE + ZAŁOśENIA = CELE
OGÓLNE
41
Poziome związki logiczne
(kolumna 2 i 3)
Określenie jak cele i wyniki projektu na kaŜdym poziomie
będą mierzone oraz skąd, jak często i w jaki sposób
zdobywane będą dane - tworzy to bazę do monitoringu (w
trakcie realizacji) i oceny projektu (po jego zakończeniu).
42
Matryca logiczna
•
•
•
Jak wszystkie narzędzia - jest tylko tak dobra, jak
informacje uŜyte do jej konstrukcji.
Nawet doskonale przeprowadzona przy jego uŜyciu
analiza nie zagwarantuje, Ŝe projekt został właściwie
zidentyfikowany czy zaplanowany, ani tym bardziej,
Ŝe odniesie sukces.
UŜywanie matrycy pomaga jedynie uczynić bardziej
przejrzystymi logiczne związki pomiędzy
podejmowanymi działaniami, a otrzymywanymi
rezultatami, osiąganymi celami bezpośrednimi i
przybliŜającymi się celami ogólnymi.
43
Proces planowania w metodologii logframe
Opis
Wskaźniki
Źródła
weryfikacji
ZałoŜenia
Cel ogólny
Cel
szczegółowy
(bezpośredni)
Wyniki
Działania
44
Proces sprawdzania logframe
Opis
Wskaźniki
Źródła
weryfikacji
ZałoŜenia
Cel ogólny
Cel
szczegółowy
(bezpośredni)
Wyniki
Działania
45
Niektóre wady i zalety stosowania matrycy
logicznej
•
Zalety
– jest szeroko rozpowszechniona
jako standard opisu (w sensie
pojęciowym) wśród róŜnych
instytucji (unijnych i nie tylko)
– przedstawia całościową, klarowną
wizję projektu
– moŜe być stosowana w róŜnych
fazach cyklu Ŝycia projektu
(planowanie, wdraŜanie, ocena)
•
Wady i ograniczenia
– wielość form (brak jednego
standardu zapisu matrycy)
– konieczność zwięzłego
sformułowania często
skomplikowanych projektów
moŜe prowadzić do niejasnych
lub wieloznacznych stwierdzeń
– jak wszystkie narzędzia - jest
tylko tak dobra jak dane i
informacje uŜyte do jej
konstrukcji
– niekiedy pojawia się tendencja
do mechanicznego wypełniania
46
Analiza partnerów
• Lista zidentyfikowanych Partnerów
• Charakterystyka (sposób pracy, pozycja na
rynku, potencjał, moŜliwości, zasoby)
• Znaczenie dla projektu (co mogą zrobić,
dlaczego są nam potrzebni)
• Co zyskają z udziału w projekcie
47
Czynniki sukcesu w negocjacjach
uczestnicy negocjacji są zainteresowani osiągnięciem
porozumienia,
interesy uczestników negocjacji nie pozostają w
sprzeczności,
świadomość stworzenia wspólnej wizji wynikającej
z prowadzonych konsultacji,
jasne i wspólnie określone cele,
wysoki poziom zaangaŜowania i kompetencji,
48
Czynniki sukcesu w negocjacjach
dobre kontakty interpersonalne, koncentrowanie się na
ludziach,
zbudowanie zespołu na wczesnym etapie partnerstwa,
poczucie wspólnoty i koleŜeństwa oraz wzajemnych
zaleŜności,
jasne struktury decyzyjne,
określenie korzyści dla wszystkich partnerów,
elastyczność, szczerość i otwartość,
49
Negocjacje – scenariusze awaryjne
W wyniku negocjacji uwzględniamy działania, które
zdecydowaliśmy się wpisać do projektu, jak równieŜ te,
które zostaną wprowadzone jako scenariusze awaryjne
w przypadku pojawienia się problemów we wdraŜaniu.
O uruchomieniu scenariuszy awaryjnych powinni
decydować wszyscy partnerzy, a procedura ich
wprowadzania powinna być między nimi uzgodniona.
50
Bariery w osiągnięciu porozumienia
Zachowania negatywnie wpływające na niemoŜliwość
zawarcia porozumienia:
• nieuwzględnienie niezbędnego zaangaŜowania czasu i
środków,
• osobiste zajęcia uniemoŜliwiające współdziałanie,
• niechęć do kompromisu,
• nieporozumienia,
• nieufność, brak zrozumienia, czym jest partnerstwo,
51
Bariery w osiągnięciu porozumienia
•
•
•
•
•
•
ukryte cele,
konkurencja i rywalizacja,
brak aktywności, defensywność,
bagatelizowanie problemów,
ukryte osobiste plany,
brak kompetencji.
52
Planowanie innowacyjnych działań
• Projekty wspierane Funduszami
Strukturalnymi Unii Europejskiej powinny
charakteryzować się innowacyjnością.
• MoŜe to być innowacyjność ukierunkowana na
proces, na cel lub kontekst,
• nowe sposoby podejścia do problemów
lokalnych,
• mechanizmy łączenia i koordynacji
istniejących systemów wsparcia wybranych
grup społecznych
53
Planowanie innowacyjnych działań
• mechanizmy ulepszania istniejących struktur i
systemów wsparcia i/lub
• wykorzystanie istniejących metod wsparcia w
odniesieniu do innej niŜ dotychczas grupy
docelowej lub w nowym kontekście działań.
54
Innowacyjność działań
Powinniśmy równieŜ zastanowić się nad:
• uzasadnieniem potrzeby wspierania
innowacyjnych rozwiązań,
• wartością dodaną innowacyjnych rozwiązań w
stosunku do standardowych instrumentów,
• identyfikacją głównych barier w stosowaniu
innowacyjnych rozwiązań.
55
BudŜet projektu
BudŜet – strona wydatków
– naleŜy spisać wszystkie planowane wydatki,
– naleŜy określić koszt kaŜdego z wydatków moŜliwie
najdokładniej,
- naleŜy skontrolować budŜet pod kątem kwalifikowalności
wydatków,
- naleŜy określić harmonogram wydatków i sposób ich
rozliczania z partnerami.
56
BudŜet projektu
BudŜet – strona źródeł finansowania
- naleŜy zaplanować fundusze własne na wydatki
niekwalifikowane,
- naleŜy wynegocjować z partnerami poziom i formę
(np.wkład rzeczowy) wnoszonych wkładów własnych,
- naleŜy zaplanować harmonogram wnoszenia wkładów
własnych,
- naleŜy dokonać montaŜu finansowego i zbilansować cały
projekt łącznie z wydatkami niekwalifkowalnymi.
57
BudŜet projektu
Najlepiej sporządzić budŜet zadaniowy projektu kalkulując
poszczególne zadania w układzie miesięcznym zgodnie z
harmonogramem zaplanowanych na ten okres działań.
Takie podejście umoŜliwi nam zabezpieczenie
odpowiedniej ilości środków finansowych na dany okres
i moŜliwość utrzymania płynności finansowej projektu.
BudŜet zadaniowy uwzględnia realizację róŜnych zadań
przez partnerów, ich wkład własny ( finansowy i
rzeczowy).
Taki budŜet będzie sprawnym narzędziem wdraŜania i
rozliczanie projektu.
58
Planowanie harmonogramu projektu
• Etap 1- wykaz działań
NaleŜy sporządzić krótki wykaz czynności/kroków,
które trzeba wykonać aby zrealizować cele projektu.
Jest to podstawa do przygotowania harmonogramu.
59
Harmonogram projektu
• Etap 2 – podział działań na zadania
-podział Działań na działania składowe a później na
zadania
- przydzielenie kaŜdego działania konkretnemu
partnerowi a nawet osobie.
W tym etapie negocjujemy podział zadań w
partnerstwie (kto co robi)
60
Harmonogram projektu
• Etap 2 – podział działań na zadania
Uwaga: naleŜy unikać zbyt drobiazgowego podziału
zadań!! Podział naleŜy zakończyć w momencie gdy do
kaŜdego zadania jesteśmy w stanie oszacować nakłady
czasu i zasobów(ludzi, środków finansowych i
organizacyjnych).
61
Harmonogram projektu
• Etap 3- określenie kolejności i współzaleŜności
działań.
w jakiej kolejności naleŜy realizować zadania?
- Czy dane działanie jest uzaleŜnione od rozpoczęcia lub
zakończenia innego działania? Np. nie moŜna
rozpocząć wyjazdu studyjnego, jeśli nie zakończono
rekrutacji uczestników.
- Czy moŜemy realizować pewne działania równolegle
po obu stronach granicy w tym samym czasie (np.
promocja, informacja, rekrutacja)
62
Harmonogram projektu
• Etap 4 – terminy rozpoczęcia, realizacji i
zakończenia działań.
- określenie czasu trwania poszczególnych
zadań – planowana data rozpoczęcia, okres
trwania działania, kiedy i czym ma się
zakończyć tj. skąd wiemy, Ŝe działanie jest
zakończone (osiągnięte wskaźniki?)
63
Harmonogram projektu
• Etap 5 – podsumowanie harmonogramu
głównych zadań
Po określeniu czasu realizacji poszczególnych
zadań składających się na zasadnicze działania
warto jest przedstawić ogólne podsumowanie
terminu rozpoczęcia, czasu realizacji i terminu
zakończenia głównego działania.
64
Harmonogram projektu
• Etap 6 – określenie kamieni milowych.
Kamienie milowe zapewniają ramy dla monitorowania i
zarządzania realizacją projektu. Są to główne elementy
zapewniające miarę postępów realizacji projektu oraz
cele, które zespół projektowy musi osiągnąć.
65
Harmonogram projektu
• Etap 7 – określenie koniecznej wiedzy
fachowej i doświadczenia zawodowego.
Określenie jaka wiedza potrzebna będzie do realizacji
celów. NaleŜy sprawdzić czy plan działania jest moŜliwy
do realizacji przy pomocy dostępnych zasobów ludzkich.
Jakie są zasoby ludzkie partnera? Czy będziemy realizować
projekt równieŜ wspólnym personelem?
66
Harmonogram projektu
• Etap 8 – podział zadań między członków
zespołu
Podział zadań łączy się z określeniem odpowiedzialności
członków zespołu za osiągnięcie kamieni milowych i
musi uwzględniać moŜliwości i umiejętności kaŜdego z
członków.
Trzeba zaplanować czy są dwa zespoły tj. kaŜdy z
partnerów ma swój zespół projektowy, czy moŜe jest to
wspólny personel? A moŜe wersja mieszana tj. część
personelu jest wspólna np. specjalista ds. promocji a
część osobna np. po koordynatorze, specjaliście ds.
logistyki spotkań, księgowej z kaŜdej strony granicy
67
Harmonogram projektu
• Etap 9 – szacunkowy nakład czasu
kaŜdego z członków zespołu
Sprawdzenie czy poszczególne zadania przydzielone
członkom zespołu nie nakładają się na siebie oraz
przedstawienie realistycznych szacunków nakładów
czasu wymaganego dla kaŜdego z zadań.
Czy jedna osoba jest w stanie prowadzić zaplanowane dla
niej działania po obu stronach granicy równolegle?
68