Strategiczna rachunkowość zarządcza
Transkrypt
Strategiczna rachunkowość zarządcza
RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XII dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Strategiczna rachunkowość zarządcza (Strategic Management Accounting) to system gromadzenia, przetwarzania i prezentacji informacji finansowych i niefinansowych na temat firmy oraz jej otoczenia, którego celem jest wspomaganie zarządzania strategicznego. analiza strategiczna planowanie strategiczne sprzęŜenie zwrotne realizacja strategii kontrola strategiczna © Marek Masztalerz 1 OPERACYJNA I STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Wyszczególnienie OPERACYJNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA STRATEGICZNA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Poziom zarządzania Zarządzanie operacyjne Zarządzanie strategiczne Horyzont czasowy Krótki okres Długi okres Odbiorcy informacji Kierownicy niŜszego szczebla Naczelne kierownictwo Kryterium decyzyjne Zysk przedsiębiorstwa Wartość przedsiębiorstwa Przedmiot zadań Efektywne wykorzystanie zasobów Rozwój przedsiębiorstwa Charakterystyka zadań Zadania bieŜące Warianty działalności Rodzaj uwarunkowań Uwarunkowania wewnętrzne Uwarunkowania zewnętrzne Wymiar czasowy informacji Teraźniejszość Perspektywiczność Orientacja decydentów Produkcja Rynek Wymiar zadań Zadania ilościowe Zadania jakościowe © Marek Masztalerz WYBRANE INSTRUMENTY STRATEGICZNEJ RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ Benchmarking Economic Value-Added Beyond Budgeting Value Analysis (EVA) Target Costing wspomaganie zarządzania strategicznego Balanced Scorecard (BSC) Activity-Based Costing Life-Cycle Costing (ABC, ABB, ABM) (LCC) Kaizen Costing © Marek Masztalerz 2 BARIERY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Tylko 10% organizacji realizuje swoją strategię! BARIERA ZASOBÓW 60% organizacji nie opracowuje budŜetu uwzględniającego strategię. BARIERA UCZENIA SIĘ 85% zespołów wdraŜających spędza mniej niŜ 1 godzinę miesięcznie na omawianiu strategii. BARIERA KOMUNIKACJI Tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię. BARIERA MIERNIKÓW Tylko 15% przedsiębiorstw mierzy realizację wytyczonych celów strategicznych. © Marek Masztalerz Biegiem, ale dokąd? „Kto nie wie, dokąd zmierza, nie moŜe się dziwić, jeśli dotrze gdzieś indziej.” - Mark Twain © Marek Masztalerz 3 GENEZA BALANCED SCORECARD Czy wsiadłbyś do samolotu, w którym pilot dysponuje tylko jednym instrumentem pomiarowym? W 1992 roku R. Kaplan i D. Norton zaproponowali nowy model oceny efektywności, oparty na zestawie miar obejmujących swoim zakresem róŜne aspekty działalności firmy. Kiedy powstawała BSC, od pół wieku we Francji stosowano tableaux de bord, bord, czyli tablice pokładowe (kokpity). zrównowaŜona karta wyników zbilansowana karta dokonań (osiągnięć) strategiczna karta wyników © Marek Masztalerz BALANCED SCORECARD PERSPEKTYWA FINANSOWA „Jak powinni postrzegać nas udziałowcy, aby uznano, Ŝe odnieśliśmy sukces finansowy?” PERSPEKTYWA KLIENTA „Jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizję i strategię?” WIZJA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH „Które procesy wewnętrzne musimy doskonalić, aby właściciele i klienci byli zadowoleni?” PERSPEKTYWA ROZWOJU „Jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować naszą wizję?” © Marek Masztalerz 4 BALANCED SCORECARD Dla kaŜdej z czterech (lub więcej) perspektyw naleŜy jasno określić: • cele stawiane w danej perspektywie • działania, jakie naleŜy podjąć, by zrealizować cele, • mierniki realizacji celów wraz z wielkościami docelowymi, • czas realizacji celów oraz pomiaru. Niezwykle waŜne jest, by cele stawiane w poszczególnych perspektywach były ze sobą spójne i łącznie składały się na logiczną strategię organizacji. © Marek Masztalerz RÓWNOWAGA MIERNIKÓW MIERNIKI FINANSOWE MIERNIKI NIEFINANSOWE MIERNIKI WEWNĘTRZNE MIERNIKI ZEWNĘTRZNE MIERNIKI KRÓTKOOKRESOWE MIERNIKI DŁUGOOKRESOWE MIERNIKI WYNIKOWE (PRZESZŁOŚĆ) MIERNIKI PROWADZĄCE (PRYSZŁOŚĆ) MIERNIKI OBIEKTYWNE MIERNIKI SUBIEKTYWNE © Marek Masztalerz 5 KLUCZOWE MIERNIKI BSC PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PERSPEKTYWA ROZWOJU Wartość przedsiębiorstwa Zwrot z inwestycji Przychody, koszty, zyski, rentowność Płynność, zadłuŜenie i sprawność Satysfakcja klientów Zdobywanie i utrzymanie klientów Rentowność klientów Udział w rynku Zestaw mierników dla Koszt procesów Jakość procesów Czas procesów kaŜdej firmy jest inny – „szyty na miarę” potrzeb i moŜliwości ! Satysfakcja pracowników Rotacja pracowników Wydajność pracowników Dostępność informacji i moŜliwości systemu inf. ZbieŜność celów osobistych z celami firmy © Marek Masztalerz OCENA REALIZACJI STRATEGII PERSPEKTYWA FINANSOWA PERSPEKTYWA KLIENTA PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH PERSPEKTYWA ROZWOJU © Marek Masztalerz 6 OCENA REALIZACJI STRATEGII © Marek Masztalerz ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Z BSC Dopracowanie wizji i strategii BSC zawiera jasno sprecyzowane misję, wizję i strategię organizacji. BSC zapewnia ich spójność i logikę. Komunikacja, wyjaśnianie i integracja strategii BSC przekłada ogólną wizję organizacji na konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele ujęte w formie mapy strategii. BSC słuŜy komunikowaniu i wyjaśnianiu pracownikom, dokąd zmierza organizacja. Planowanie i wyznaczanie celów BSC obejmuje konkretne, zrozumiałe dla pracowników cele szczegółowe, ustalone w toku kaskadowania BSC na nisze poziomy organizacji, których realizacja jest niezbędna dla realizacji strategii organizacji. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się BSC jako system pomiaru umoŜliwia bieŜącą kontrolę postępów w realizacji poszczególnych celów oraz całej strategii organizacji. © Marek Masztalerz 7 Metro Bank – case study STRATEGIA WZROSTU PRZYCHODÓW STRATEGIA WZROSTU PRODUKTYWNOŚCI „Zwiększyć stabilność zysków poprzez zróŜnicowanie struktury przychodów od dotychczasowych klientów.” „Zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji.” zwiększyć zwrot z kapitału FINANSE zróŜnicować strukturę sprzedaŜy zwiększyć zaufanie klientów wobec banku jako doradcy finansowego KLIENCI PROCESY WEWN. zwiększyć wydajność operacyjną zrozumieć segmentację klientów rozwijać nowe produkty zwiększyć zadowolenie klientów poprzez doskonałe funkcjonowanie rozwijać sprzedaŜ wiązaną przejść na właściwe kanały dystrybucji zminimalizować niedogodności obsługi zapewnić szybką obsługę zwiększyć produktywność ROZWÓJ rozwijać strategiczne umiejętności uzgodnić cele osobiste pracowników z celami firmy zapewnić dostęp do informacji © Marek Masztalerz Metro Bank – case study MIERNIKI STRATEGICZNE CELE STRATEGICZNE PRZESZŁOŚCI PRZYSZŁOŚCI FINANSE Zwiększyć zwrot z kapitału Stopa zwrotu z inwestycji - ZróŜnicować strukturę przychodów Wzrost przychodów Struktura przychodów Zredukować koszty Redukcja kosztów obsługi depozytów - KLIENT Zwiększyć zadowolenie klientów z naszych produktów i pracowników Udział w segmencie rynku Intensywność relacji z klientem Zwiększyć zadowolenie po sprzedaŜy Lojalność klientów Badanie stopnia zadowolenia PROCESY WEWNĘTRZNE Zrozumieć potrzeby klientów - - Rozwijać innowacyjne produkty Przychody z nowych produktów Cykl rozwoju produktów Rozwijać sprzedaŜ wzajemną Wskaźnik sprzedaŜy wzajemnej Liczba godzin z klientami Przesunąć klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji Zmiana struktury dystrybucji - Zminimalizować błędy operacyjne Wskaźnik błędów obsługi - Zwiększyć szybkość obsługi Czas realizacji wniosku ROZWÓJ Rozwijać strategiczne umiejętności Zapewnić dostęp do informacji Uzgodnić cele osobiste z celami firmy Wsk. obsady strat. stanowisk Zadowolenie pracowników Przychody na pracownika Wsk. dostępu do informacji ZbieŜność w % © Marek Masztalerz 8 ZALETY I WADY BALANCED SCORECARD „Od kiedy wdroŜyliśmy BSC, wiem dokładnie, jak moja praca wpływa na realizację strategii firmy, czego się ode mnie oczekuje oraz czego mam oczekiwać od podwładnych.” + spójność i jasność oczekiwań zarządu co do wyników organizacji przejrzystość wizji i strategii organizacji motywacja menedŜerów i pracowników do działania bieŜąca kontrola wyników oraz szybkość reakcji na odchylenia koordynacja i unikanie suboptymalizacji moŜliwość integracji z systemem budŜetowania lub beyond budgeting – pracochłonność, czasochłonność i kosztochłonność ograniczenie kreatywności (skupienie na miernikach) ryzyko manipulacji wskaźnikami ryzyko niedyskrecji – moŜna ujawnić bilans, ale nie BSC!!! © Marek Masztalerz Krytycznie o budŜetowaniu... „BudŜet bazujący na liczbach z roku poprzedniego nie skłania do refleksji nad marnotrawstwem czy wartością. BudŜet tworzy podłogę dla kosztów i sufit dla wzrostu. Zbytnie przekraczanie tych barier nie jest w niczyim interesie.” interesie.” - Jeremy Hope, Hope, Beyond Budgeting Round Table „BudŜety sprzyjają najbardziej nieproduktywnym zachowaniom w organizacji.” organizacji.” - Jack Welch, ” Welch, General Electric, Electric, „Winning „Winning” „BudŜetowanie to plaga korporacyjnej Ameryki.” - Jack Welch „BudŜetowanie to narzędzie represji.” - Bob Lutz, Lutz, Chrysler „BudŜetowanie to zło niekonieczne.” - Jan Wallander, Wallander, Svenska Handelsbanken © Marek Masztalerz 9 BudŜety są złe, poniewaŜ: • zajmują zbyt duŜo czasu (3-4 miesiące, około 20-30% czasu pracy kadry wyŜszego szczebla oraz menedŜerów finansowych), • sporo kosztują (wg badań PwC w korporacjach międzynarodowych jest to – dla samych działów finansowych – około 63 tys. $ na kaŜde 100 mln $ przychodu ze sprzedaŜy), • skłaniają do pełnego wydawania kwot zawartych w budŜetach wydatków, w myśl zasady, Ŝe niewykorzystane środki przepadną a budŜet na kolejny okres zostanie „obcięty”, • są iluzoryczne, gdyŜ bardzo często są nieaktualne w momencie ich zatwierdzenia i stwarzają jedynie złudzenie kontroli, • nie nadają się do motywowania podwładnych, bo negocjacje budŜetowe prowadzą do zróŜnicowania stopnia napięcia budŜetów, • pomijają kluczowe czynniki tworzenia wartości dla właścicieli, gdyŜ koncentrują się na krótkookresowych wielkościach finansowych, • ......... © Marek Masztalerz DWA MODELE ZARZĄDZANIA (Hope & Fraser ) MODEL BUDśETOWANIA Misja i wizja Plan strategiczny Trzymanie kursu MODEL BEYOND BUDGETING Cele strategiczne kroczące prognozy relatywne cele wewnętrzny rynek rozproszona kontrola relatywne nagrody Kontrola budŜetu „Kontrakt, ustępliwość, kontrola.” „Odpowiedzialność, przedsiębiorczość, uczenie się.” © Marek Masztalerz 10 ZASADY BEYOND BUDGETING ciągłe doskonalenie i orientacja na kreowanie wartości, mierniki oparte na wielkościach względnych (wewnętrznych lub zewnętrznych) a nie sztywnych wielkościach budŜetowych CELE MIERNIKI MOTYWACJA motywowanie i wynagradzanie pracowników oparte na miernikach względnej efektywności a nie osiąganiu wielkości budŜetowych PLANOWANIE planowanie powinno być procesem ciągłym a nie rocznym wydarzeniem, jak w przypadku budŜetowania; prognozy kroczące (rolling forecasts) na potrzeby zarządzania płynnością zasoby dostępne w miarę potrzeb a nie sztywno alokowane pomiędzy ośrodki odpowiedzialności w rocznym budŜecie ZASOBY KOORDYNACJA KONTROLA dynamiczna koordynacja wewnętrzna (celów, działań, mierników) zamiast rocznych planów i budŜetów kontrola oparta na kluczowych wskaźnikach efektywności KPI (Key Performance Indicators), trendach i relatywnych miarach a nie na odchyleniach od budŜetu © Marek Masztalerz ZASADY BEYOND BUDGETING KIEROWANIE EFEKTYWNOŚĆ SWOBODA DZIAŁANIA ODPOWIEDZIALNOŚĆ zarządzanie oparte na jasnych i czytelnych wartościach a nie szczegółowych zasadach i budŜetach budowanie kultury wysokiej efektywności opartej na względnych sukcesach mierzonych KPI a nie na osiąganiu wewnętrznych celów budŜetowych delegowanie uprawnień oraz swoboda działania i dostępu do zasobów przedsiębiorstwa na niŜszych szczeblach zarządzania i brak mikro-zarządzania tworzenie sieci małych ośrodków odpowiedzialnych za swoje wyniki zamiast scentralizowanej i zhierarchizowanej struktury organizacyjnej ORIENTACJA NA KLIENTA skupienie wszystkich pracowników na zaspokajaniu potrzeb klientów zamiast na realizacji budŜetu INFORMACJA swoboda w dostępie do informacji zamiast ograniczania dla tych, którzy maja określoną pozycję w hierarchii organizacji © Marek Masztalerz 11 It sounds better in English... © Marek Masztalerz KROCZĄCE PROGNOZY Prognoza to zapowiedź przyszłych faktów, zdarzeń, zjawisk poparta badaniem (np. analiza statystyczną). Prognoza róŜni się od budŜetu: nie ma charakteru zadaniowego, nie jest obligatoryjna i sztywna jak budŜet, jest elastyczna i nie bazuje na nieaktualnych danych, nie musi być zatwierdzana przez zarząd, moŜe dotyczyć dowolnych zjawisk w dowolnym okresie. Prognozowanie kroczące (rolling (rolling forecasting) forecasting) polega na ciągłym przesuwaniu horyzontu prognozowania (np. jeśli prognoza dotyczy jednego roku, roku, to co miesiąc lub kwartał aktualizuje się prognozę, tak aby w kaŜdym miesiącu/kwartale miesiącu/kwartale dysponować prognozą o rocznym horyzoncie czasowym). Cechą prognoz kroczących jest zróŜnicowany stopień szczegółowości szczegółowości prognozy (im krótszy jest horyzont czasowy, tym większa szczegółowość prognozy). prognozy). © Marek Masztalerz 12 RELATYWNE CELE I MIERNIKI - BENCHMARKING Czy jeśli sprzedaŜ wzrosła o 10%, choć prognozowano wzrost 8%, to jest to zadowalający wynik, skoro konkurenci w branŜy odnotowali 13% wzrost sprzedaŜy? W koncepcji beyond budgeting duŜy nacisk kładzie się na stosowanie mierników „relatywnych” (względnych), tj. takich, które obrazują dane zjawisko w relacji do punktu odniesienia (konkurenci, branŜa jako całość, oddziały i działy firmy, zespoły projektowe, poszczególni pracownicy). MIERNIKI „ABSOLUTNE” MIERNIKI „RELATYWNE” - znane na bieŜąco, ujęte w budŜecie lub planie strategicznym w postaci konkretnych wartości - nie skłaniają do porównań - są oderwane od rynku - ograniczają potencjał - ustalone w relacji do punktu odniesienia, a zatem mogą wywoływać niepewność co do moŜliwości realizacji celów - zmuszają do porównań - aktywują potencjał pracowników - są związane z rynkiem © Marek Masztalerz Beyond budgeting, beyond opression... „Porzucenie budŜetowania na rzecz BB to jak przejście od centralnie centralnie sterowanego, ‘Stalinowskiego’ stylu zarządzania do modelu rynkowego. rynkowego. Oto dlaczego kadry menedŜerskie uznają to za cięŜkie, a z kolei ich podwładni, gdy juŜ doświadczyli alternatywy, nigdy nie zechcą wrócić wrócić do starego systemu. I to nie dlatego, Ŝe ta alternatywa jest łatwiejsza łatwiejsza w zastosowaniu, lecz dlatego, Ŝe dzięki niej w sposób intuicyjny rodzi rodzi się prawdziwy potencjał radykalnie zdecentralizowanej organizacji.” - Dyrektor finansowy w korporacji międzynarodowej © Marek Masztalerz 13