Budowanie zysku. Jak obniżać koszty nie redukując

Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Budowanie zysku. Jak obniżać koszty nie redukując zatrudnienia
Perry J. Ludy
Zdolności organizacji do budowy zysku mogą zdecydować o jej sukcesie lub
porażce. Rozwój technologii oraz zmiany w otoczeniu sprawiają, że zwiększanie zysków
zajmuje firmom coraz więcej czasu i pochłania coraz więcej zasobów. Rozwiązaniem
może się okazać zastosowanie Modelu Procesu Budowy Zysku. Model ten zakłada udział
pracowników w działaniach, które zwiększają zyskowność organizacji. Zgodnie z nim,
przedsiębiorstwo koncentruje się na wykorzystaniu potencjału posiadanych zasobów
ludzkich. Takie podejście powoduje korzyści dla organizacji (korzysta ona z kwalifikacji
pracowników w bardziej efektywny niż do tej pory sposób) oraz dla pracowników (zyskują
oni możliwość rozwoju i motywację związaną z własnym wpływem na dalsze losy firmy).
Zespół strona 2
Firma, która wdraża Model Procesu Budowy Zysku, powinna powołać zespół, którego zadaniem jest
prezentacja innowacyjnych pomysłów. W składzie zespołu powinni się znaleźć przedstawiciele różnych
obszarów działania firmy, przeszkoleni do wprowadzania zmian. Zespół pełni trzy funkcje: forum opinii,
ośrodka informacji oraz narzędzia analizy redukcji kosztów.
Realizacja działań strona 7
Model Procesu Budowy Zysku zakłada, że działania podejmowane w celu redukcji kosztów wyłaniają się
podczas analizy pomysłów zgłaszanych przez powołany wcześniej zespół. Do tego jednak konieczne jest
przygotowanie organizacji na zmiany związane z wdrożeniem modelu – w tym celu warto skorzystać z tak
zwanego wskaźnika złożoności organizacyjnej. Plan działań można z kolei podzielić na etapy, dzięki którym
jego realizacja przebiegnie bardziej efektywnie.
Monitoring i zarządzanie procesem strona 13
Zarządzanie Procesem Budowy Zysku wymaga lidera wyposażonego w kompetencje, który wpłynie
na zaangażowanie zespołu oraz udzieli uczestnikom organizacji informacji i wskazówek dotyczących celu
i sposobu realizacji procesu. Taki lider powinien również nadzorować postępy w budowie zysku oraz
umożliwiać współpracownikom uczestnictwo w realizacji Modelu Procesu Budowy Zysku.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Zespół
Firma, która wdraża Model Procesu Budowy Zysku, powinna powołać zespół, którego zadaniem jest
prezentacja innowacyjnych pomysłów. W składzie zespołu powinni się znaleźć przedstawiciele różnych
obszarów działania firmy, przeszkoleni do wprowadzania zmian.
Zespół pełni trzy funkcje:

forum opinii – zespół umożliwia innym uczestnikom organizacji wygłoszenie poglądów dotyczących
planowanych działań firmy;

ośrodek informacji – zespół gromadzi i analizuje informacje na temat potencjalnych szans
i zagrożeń dla firmy;

narzędzie analizy redukcji kosztów – zespół wdraża i monitoruje metody redukcji kosztów firmy.
Do osiągnięcia sukcesu zespołu konieczne jest, aby spełniał on kilka warunków. Po pierwsze, ilość jego
uczestników powinna się zawrzeć między pięcioma a ośmioma osobami. Ta liczba zapewnia bowiem
relatywnie szybkie podejmowanie decyzji przez zespół oraz pozwala jego uczestnikom dostosować się
do harmonogramu spotkań. Wielkość zespołu odgrywa znaczenie w sytuacjach, gdy działanie jego
uczestników wymaga koncentracji na szczegółach – wówczas bowiem ich zadaniem jest skupić uwagę
na wybranym obszarze działalności organizacji. Liczba uczestników zamknięta maksymalnie w ośmiu
osobach gwarantuje elastyczność zespołu podczas realizacji założeń Modelu Procesu Budowy Zysku.
Członkowie zespołu powinni bowiem relatywnie szybko reagować na zmiany w realizacji procesu, związane
z aktualizacją rachunku zysków i strat. Ponadto zespół złożony z kilku uczestników ma większe możliwości
adaptacyjne, a jego uczestnicy rzadziej podlegają rotacji – to z kolei powoduje, że nie potrzebują poświęcać
czasu i środków na szkolenie nowych osób.
„Aspektu wielkości zespołu (…) nie należy lekceważyć, ponieważ określa on jego charakter. (…) Proces
budowania zysku podlega ciągłym zmianom, podczas których każda pozycja rachunku zysków i strat
określana jest zestawem czynności wpływających na wydatki. Członkowie zespołu powinni wyizolować
każdą z tych czynności, a następnie przeanalizować ją w celu uzyskania i utrzymania niższego poziomu
wydatków. W tej sytuacji mniejszy zespół działa szybciej, rzadziej zastępuje swoich członków nowymi,
a tym samym mniej czasu przeznacza na przeszkolenie nowo przyjętych.”
- Perry J. Ludy
2
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Po drugie, członkowie zespołu powinni posiadać umiejętność myślenia w sposób niestereotypowy,
entuzjazm i otwartość na zmiany. Te umiejętności i cechy pozwolą bowiem firmie na osiągnięcie dwóch
korzyści – pierwszą z nich jest dostęp do innowacyjnych rozwiązań, drugą – zachęta dla pozostałych
uczestników organizacji do dzielenia się pomysłami. Kreatywność i energia w działaniu pomagają budować
pozytywną atmosferę w przedsiębiorstwie – dostarczają impulsów, które stymulują innych do stworzenia
niekonwencjonalnych rozwiązań. Może się jednak zdarzyć, że osoba, która myśli w sposób
niestereotypowy, będzie miała opory przed dzieleniem się z innymi własnymi pomysłami – w przeszłości
była bowiem krytykowana za niekonwencjonalnie podejście. Wówczas zespół powinien przeprowadzić
ćwiczenia integracyjne z kreatywności, których zadaniem jest zachęcić wszystkich uczestników
do wyrażania i formułowania własnych poglądów.
„Osoby myślące niestereotypowo będą wartościowymi członkami twojego zespołu. Ich dodatkową zaletę
stanowi fakt, że kreatywność bywa zaraźliwa. Niekonwencjonalne pomysły zaskoczą zrazu tradycjonalistów
(w wielu przypadkach badając sposoby wprowadzania w życie nowych pomysłów warto mieć dostęp
do ludzi z konserwatywnymi poglądami), ale potem przyczynią się do zmiany sposobu ich myślenia,
bowiem i oni poczują się zobowiązani do przedstawienia własnych propozycji.”
- Perry J. Ludy
Po trzecie, uczestnicy zespołu powinni reprezentować różne działy przedsiębiorstwa. Dzięki temu będą
posiadać umiejętności i wiedzę, które wzajemnie się uzupełniają, a na tej podstawie będzie można
opracować i wdrożyć najbardziej efektywną dla potrzeb zadania metodę działania. Różnorodność
umiejętności i wiedzy wśród uczestników zespołu pozwala osiągnąć trzy korzyści. Po pierwsze, eksperci
zewnętrzni lub wewnętrzni będą w stanie (na podstawie ich działań) odnaleźć nie wykorzystane dotąd
możliwości redukcji kosztów. Po drugie, wiedza i umiejętności pomogą zespołowi spojrzeć na analizowane
problemy z różnych punktów widzenia, a to może zaprocentować niekonwencjonalnymi pomysłami.
I po trzecie – dzięki reprezentantom różnych działów firmy, można popularyzować Model Procesy Budowy
Zysku we wszystkich działach przedsiębiorstwa.
„W codziennej pracy menedżerów daje się zauważyć tendencję do zakładania klapek na oczy.
Zaabsorbowani własnym otoczeniem stają się nieświadomi tego, co dzieje się w innych działach firmy,
a co może mieć bezpośredni wpływ także na ich pracę. Nie dostrzegają pojawiających się możliwości, które
mogłyby przyczynić się do wzrostu efektywności działania lub tez ograniczenia poziomu ponoszonych
strat.”
- Perry J. ludy
3
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Po czwarte, lider zespołu powinien umieć formułować cele zespołu i przedstawiać je w sposób zrozumiały
i akceptowalny dla jego uczestników. Dzięki temu wpłynie na motywację współpracowników i zapewni im
pozytywną atmosferę podczas pracy. Cele zespołu powinny być zgodne z polityką firmy dotyczącą budowy
zysku. Lider ma za zadanie okazywać zaangażowanie w pracę zespołu i uczyć takiej postawy jego
uczestników. W tym celu powinien zadbać o to, by zespół składał się z osób o odmiennych charakterach
i o różnym doświadczeniu – wtedy bowiem będzie w stanie stymulować kreatywność wśród jego
uczestników i w ten sposób wyłaniać innowacyjne pomysły na zwiększanie zysków przedsiębiorstwa. Może
się jednak zdarzyć, że w trakcie wspólnych działań zespołu, odmienność typów osobowości uczestników
spowoduje konflikty – wówczas wyzwaniem dla lidera jest sprawić, by przełożyły się one na twórcze
myślenie i zaowocowały pomysłami na rozwiązania.
„Wiemy, że nic bardziej nie potrafi motywować do wprowadzania zmian niż fakt, że jest się zarazem ich
twórcą. Ludzie chcą odnosić sukcesy. Chcą widzieć, jak ich własne pomysły wprowadzane są w życie.
Chcą dążyć do wyznaczonych celów oraz cieszyć się z ich osiągania. (…) Zespół odpowiedzialny
za budowanie zysku powinien być oddany sprawie, którą się zajmuje. Dążenie do sukcesu musi stać się
pasją jego członków.”
- Perry J. Ludy
Po piąte, uczestnicy zespołu powinni spotykać się cyklicznie, w ustalonym wcześniej terminie. Takie
spotkania pozwalają wspólnie modyfikować, w zależności od potrzeb, harmonogram prac oraz umożliwiają
bieżącą analizę efektów podjętych działań. Spotkania zespołu powinny odbywać się w tym samym miejscu
i o tym samym czasie – zaleca się, by był to piątek w godzinach wczesnopopołudniowych, ponieważ w tym
dniu relatywnie rzadko zdarzają się wyjazdy w delegacje. Cotygodniowe zebrania przynoszą firmie korzyści
w postaci:

wyznaczonego czasu i miejsca przeznaczonych wyłącznie do tworzenia nowych rozwiązań
na zwiększanie zysków organizacji – uczestnicy zespołu zdają sobie sprawę, że spotkania dotyczą
wybranego obszaru działalności, czyli Procesu Budowy Zysku, i przygotowują się do nich pod tym
kątem;

nadzoru uczestników zespołu nad prowadzonymi pracami – uczestnicy zespołu omawiają na nich
postępy w realizacji Modelu Procesu Budowy Zysku, czyli bieżącą realizację podjętych zobowiązań,
a także podejmują decyzje dotyczące planowanych działań w ramach modelu.
„Wszyscy członkowie zespołu powinni utożsamiać się z polityką firmy dotyczącą zwiększania zyskowności.
W trakcie swej codziennej pracy, zarządzając własnymi działami i spotykając się ze współpracownikami,
4
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
dostawcami oraz klientami, powinni ciągle poszukiwać możliwości zmniejszenia wydatków oraz zwracać
uwagę na przeszkody pojawiające się w drodze do osiągnięcia zamierzonego celu. Entuzjazm członków
zespołu pomaga propagować Proces Budowy Zysku w poszczególnych działach, a w rezultacie w obrębie
całej organizacji.”
- Perry J. Ludy
O tym, ile zyskać może organizacja dzięki pracy zespołowej, przekonała się firma Procter & Gamble
w połowie lat siedemdziesiątych. Firma ta otworzyła fabrykę celulozy w Kalifornii, która po dwóch latach
funkcjonowania ciągle nie była w stanie osiągnąć założonego poziomu sprzedaży. Zarząd Procter &
Gamble postanowił rozwiązać ten problem, nawet gdyby okazało się, że potrzebne są radykalne środki.
W tym celu zwołał zebranie menedżerów, na którym przekazał informacje dotyczące potencjalnych
przyczyn niższych, niż zakładane, dochodów. Na zebraniu tym padło także polecenie, aby menedżerowie
opracowali i wdrożyli sposób na redukcję kosztów, jakie ponosi fabryka. Redukcja ta miała wynosić 10%
w każdym z działów fabryki.
Menedżerowie spotkali się kilkakrotnie i postanowili, że każdy z nich przygotuje własny plan, dzięki któremu
fabryka mogłaby zacząć przynosić zyski. Na zebraniu poświęconemu omówieniu poszczególnych
propozycji, okazało się, że wśród 20 menedżerów 19 z nich opracowało program, którego integralna
częścią były zwolnienia pracowników. Większości menedżerów wydawało się bowiem, iż jest to najszybszy
sposób na redukcję kosztów fabryki. Dwudziesty menedżer wysunął jednak inną propozycję. Zaproponował
bowiem, by stworzyć zespół, który zajmie się opracowaniem planu działania – plan ten przedstawi do oceny
pozostałym menedżerom i wówczas zapadnie decyzja co do dalszych losów fabryki.
Propozycja została przyjęta i powołano zespół, w skład którego weszli pracownicy kalifornijskiej fabryki.
Liderem zespołu został menedżer, który postulował jego powstanie. Wprowadził on zwyczaj cyklicznych
spotkań, na których uczestnicy wysuwali własne propozycje zmian na zasadzie burzy mózgów. Padały
różne propozycje, niektóre z nich wydawały się niemożliwe do realizacji lub szokujące, ale wszystkie
skrzętnie zapisywano. Po zamknięciu listy, uczestnicy zespołu przystąpili do oceny zawartych na niej
pozycji. Sformułowali kryteria, według których zanotowane pomysły poddali ocenie i wyłonili spośród nich
te, które zyskały najwięcej punktów. Na ich podstawie sformułowali plan działania, w którym znalazły się,
między innymi, zmiany opakowań produktów na mniejsze, innowacje w gospodarce magazynowej,
modyfikacje procesu przyjmowania zamówień od klientów oraz czasowe obniżki płac dla pracowników.
Pracownicy fabryki zaakceptowali założenia planu i działania wprowadzono w życie. Po pewnym czasie
okazało się, że plan przyniósł efekty – wprowadzone usprawnienia pozwoliły fabryce zwiększyć zyski.
Dzięki temu można było powrócić do wcześniejszej wysokości pensji, a ponadto część pracowników
uniknęła zwolnień. Praca zespołowa przyniosła fabryce także inne korzyści – jej uczestnicy nauczyli się, jak
5
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
pracować w zespole, a zgromadzone w ten sposób doświadczenia wykorzystywali w dalszej działalności
placówki.
Do tego, by zespół funkcjonował efektywnie, przydatne mogą się okazać szkolenia.
Wdrożenie programu szkoleniowego Procesu Budowy Zysku pozwoli zespołowi osiągnąć cztery korzyści:
po pierwsze, wskaże potrzebę zmian, czyli wskaże obszary, w których można obniżyć wydatki i te,
w których można podnieść zyskowność firmy. Po drugie, przedstawi uczestnikom zespołu metody, dzięki
którym będą oni w stanie wyjaśnić pozostałym uczestnikom organizacji korzyści, które firma może osiągnąć
dzięki Modelowi Procesu Budowy Zysku. Po trzecie, wskaże zespołowi kryteria i sposoby wprowadzania
innowacji w przedsiębiorstwie, dzięki czemu wdrażanie modelu przebiegnie bardziej efektywnie.
Po czwarte, pomoże zespołowi w identyfikacji potencjalnych problemów, co z kolei wpłynie na
przyspieszenie ich eliminacji lub sprawi, że będzie można im zapobiec zanim się pojawią. I wreszcie –
szkolenie na temat Procesu Budowy Zysku podsunie zespołowi możliwości tworzenia planów rozwoju
podczas realizacji modelu.
„Szkolenie stanowi bardzo istotny element procesu innowacji oraz adaptacji stworzonego zespołu. Często
zdarza się, że dysponując starannie dobranym zespołem niweczymy wszystko, pozwalając mu rozpocząć
pracę bez żadnego przygotowania. Nie należy zapominać, że nie wystarczy stworzyć odpowiednią grupę
ludzi, trzeba ja jeszcze wyposażyć w narzędzia oraz strategie gwarantujące osiągnięcie sukcesu.”
- Perry J. Ludy
Program szkoleniowy Procesu Budowy Zysku należy potraktować jako inwestycję na przyszłość – wpłynie
on na pewność siebie lidera zespołu oraz usprawni realizację wyznaczonych zadań. Program obejmuje trzy
sesje, które powinny zająć trzy dni, najlepiej w równych odstępach, na przykład co tydzień – dzięki temu
można będzie realizować zadania ćwiczebne w trakcie przerwy między sesjami. Każdą sesję należy
opracować w formie dokumentu, który otrzymają wszyscy uczestnicy szkolenia – w dokumencie powinien
się znaleźć opis czynności, które odbędą się w ramach sesji, spodziewane rezultaty podjętych działań oraz
zadanie do wykonania po sesji. Ponadto w czasie sesji należy zaplanować czas dyskusję – powinna to być
dyskusja w dużej grupie oraz – w zależności od potrzeb – w parach. Każda sesja powinna także zawierać
ćwiczenia grupowe i analizę wniosków z poprzedniego dnia szkolenia. Prowadzący musi pamiętać
o podsumowaniu każdej sesji, a podczas ostatniej – o podsumowaniu szkolenia.
„Korzystanie z pomocy zespołów, których działalność prowadzić może do zmniejszenia poziomu kosztów,
a tym samym do polepszenia sytuacji finansowej firmy, nie stało się jeszcze popularne. Dzieje się tak
6
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
pomimo częstego wykorzystywania tych pracowników do innych zadań, wymagających również takich
atrybutów, jak sprawność działania czy kreatywne podejście.”
- Perry J. Ludy
Realizacja działań
Model Procesu Budowy Zysku zakłada, że działania podejmowane w celu redukcji kosztów wyłaniają się
podczas analizy pomysłów zgłaszanych przez powołany wcześniej zespół. Do tego jednak konieczne jest
przygotowanie organizacji na zmiany związane z wdrożeniem modelu – w tym celu warto skorzystać z tak
zwanego wskaźnika złożoności organizacyjnej. Plan działań można z kolei podzielić na etapy, dzięki którym
jego realizacja przebiegnie bardziej efektywnie.
Przygotowanie organizacji do wdrożenia Modelu Procesu Budowy Zysku uwzględnia analizę procedur
i rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwo. Taka analiza daje odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu
firma jest przygotowana na sytuacje nietypowe, których nie obejmują wcześniej wdrożone standardy.
Z doświadczeń firm wynika, że im dłużej przedsiębiorstwo korzysta z własnego systemu procedur i nie
wprowadza w nim modyfikacji, tym trudniej jest uczestnikom organizacji zaakceptować projekt zmian. Opór
podczas wprowadzania innowacji skutkuje bowiem wydłużeniem czasu koniecznego do wdrożenia Modelu
Procesu Budowy Zysku.
„Pomyśl przez chwilę o swojej organizacji. Jak rozwiązuje się w niej standardowe problemy? Zapewne
najczęściej sięga się po wcześniej ustalone procedury i rozwiązania. Jednakże wyjątkowa sytuacja, jaka
czasem się zdarza, wymaga podjęcia nietypowego działania. To sprawia, że pojawiają się kłopoty, kiedy
trzeba zastosować nowe procedury i sposoby postępowania.”
- Perry J. Ludy
Po przeprowadzeniu analizy procedur stosowanych przez firmę, można skorzystać ze
złożoności organizacyjnej – to narzędzie, dzięki któremu można dokonać pomiaru poziomu
organizacji na zmianę. Wskaźnik ma formę kwestionariusza, który zawiera spis i ocenę tych
które mogą opóźnić wprowadzanie innowacji. Pozycje kwestionariusza sporządza się w
od profilu działalności firmy, ale powinien on uwzględniać takie elementy, jak:
wskaźnika
odporności
cech firmy,
zależności
7
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001





zgodność działań podejmowanych przez organizację z przyjętą przez nią strategią;
rotację personelu na wszystkich szczeblach organizacyjnych;
zachętę ze strony kierownictwa do dzielenia się nowymi pomysłami i propozycjami innowacji;
posiadanie przez organizację funduszu przeznaczonego na wypłatę nagród za nowatorskie
pomysły;
zdolność organizacji do uczenia się na własnych błędach.
Wykorzystanie wskaźnika złożoności organizacyjnej zakłada udział kierownictwa, ponieważ wskaźnik ten
ujawni obszary zagrożenia innowacji w firmie, na których podstawie trzeba będzie podjąć decyzje
o zmianach. W podsumowaniu informacji zebranych w wyniku zastosowania wskaźnika, należy zawrzeć
spis obszarów zagrożenia (z podziałem na widoczne i prawdopodobne) oraz wykaz działań, dzięki którym
będzie można przygotować organizację do wdrożenia Modelu Procesu Budowy Zysku.
„Spraw, by najważniejsze osoby z twojej organizacji zaangażowały się w proces określania wskaźnika
złożoności, a potem omów z nimi uzyskane wyniki (wskaźnik pomaga w uzyskaniu szczegółowych
informacji, które mogą zostać wykorzystane w dalszej pracy – cyfry po prostu nie kłamią). W przypadku
dużej organizacji zalecane jest, aby włączyć w ten proces kierownictwo najwyższego szczebla, wszystkich
kierowników działów oraz reprezentatywną grupę przedstawicieli pozostałych pracowników.”
- Perry J. Ludy
Pod koniec lat osiemdziesiątych w firmie Imperial Savings powstał projekt, którego celem miało być
zwiększenie zysków przedsiębiorstwa. Imperial Savings zajmowało się udzielaniem pożyczek
i prowadzeniem rachunków oszczędnościowych. Firma posiadała 100 oddziałów, więc wydawało się, że
opracowanie planu zwiększenia zyskowności dla takiej liczby placówek nie powinno stanowić problemu.
Menedżer, który zajął się opracowaniem i wdrożeniem planu, napotkał jednak trudności. Okazało się
bowiem, że wprawdzie ilość oddziałów nie wydaje się znacząca, ale sposób ich funkcjonowania budzi
zastrzeżenia.
Każdy z oddziałów mieścił się w dużym, wykładanym marmurami i zdobionym budynku. Pracownicy, którzy
byli w nich zatrudnieni, przeznaczali większość czasu na obsługę klientów. Ich przełożeni z kolei
charakteryzowali się konserwatywnym podejściem do zarządzania i od lat nie wprowadzali żadnych
modyfikacji w profilu działalności placówek. To oznaczało, że przyjęte kilkanaście lat temu procedury
funkcjonowały do tej pory, choć zmieniły się warunki na rynku i wymagania klientów. Stąd też – zdaniem
menedżera odpowiedzialnego za plan zwiększenia zysków – wziął się wzrost kosztów ponoszonych przez
Imperial Savings.
8
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Menedżer spotkał się z przedstawicielami kierownictwa wyższego szczebla i przedstawił im wnioski, które
wysnuł z przeprowadzonej analizy funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zaproponował wdrożenie Modelu
Procesu Budowy Zysku, ale spotkał się z niezbyt entuzjastyczną reakcją. Okazało się bowiem, że
kierownictwo Imperial Savings nigdy nie słyszało o takim modelu, a myśl o radykalnych zmianach budzi
obawy. Menedżer postanowił więc przygotować organizację na zmiany przy wsparciu powołanego do tego
celu zespołu.
Na uczestników zespołu wybrano wiceprezesów oddziałów stanu Kalifornia. Pierwszym zadaniem, jakie
otrzymali, było przygotowanie listy pomysłów, dzięki którym firma mogłaby zwiększyć zyski. Powstałe w ten
sposób propozycje poddano analizie na kolejnym spotkaniu zespołu. Okazało się wówczas, iż propozycje
te były do siebie podobne – mianowicie większość wiceprezesów widziała szansę zwiększenia zysków w
tym, iż oni – jako przełożeni – będą mieć większą, niż dotychczas, kontrolę nad pracownikami. Menedżer –
lider zespołu – postanowił wskazać im metody, dzięki których mogliby to osiągnąć, aby zyskać
wiarygodność w ich oczach. Wyjaśnił jednak, że istnieją inne sposoby, które mogą wpłynąć na zyskowność
firmy – zakładają one natomiast współpracę przedstawicieli wszystkich szczebli organizacyjnych
przedsiębiorstwa, nie zaś zwiększanie zakresu kontroli kierownictwa.
Menedżer zaproponował sesję burzy mózgów i dyskusję nad pomysłami, które uczestnikom zespołu
wydadzą się najbardziej nietypowe. Pierwsze lody zostały już przełamane dzięki wcześniejszym poradom
dotyczącym wstępnych propozycji wiceprezesów. Po sesji burzy mózgów powstała lista, nad którą
uczestnicy spędzili kilkanaście godzin dyskusji – w rezultacie dokonali wyboru spośród zgłaszanych
pomysłów i na tej podstawie opracowali plan działania. Efektem opracowania planu stały się zmiany
w obszarach procedur (powstały zasady, według których kierownicy odpowiadali za podległe im działy),
produktów (zadecydowano o wprowadzeniu nowych produktów), pracowników (w oddziałach powstały
nowe miejsca pracy, a także zapadło postanowienie o zaangażowaniu zewnętrznych specjalistów do spraw
marketingu) oraz systemów motywacyjnych (wdrożono programy uznaniowe, których laureaci otrzymywali
nagrody). Wprowadzenie tych zmian przyniosło pożądane efekty i Imperial Savings zaczęło zwiększać
dochody.
Po przygotowaniu organizacji do zmian związanych z Procesem Budowy Zysku, można opracować
i wprowadzić w życie plan działań, dzięki któremu przedsiębiorstwo zwiększy zyskowność. Realizację planu
działań warto podzielić na etapy, gdyż pozwoli to na nadzór nad bieżącymi działaniami związanymi
z Modelem Procesu Budowy Zysku.
Pierwszym etapem realizacji powinna być hierarchizacja zaakceptowanych przez zespół rozwiązań. Firma
może sformułować własne zasady, według których przeprowadzi kategoryzację pomysłów; powinna jednak
wśród nich uwzględnić takie, mierniki, jak:
9
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001




potencjalny wpływ na zestawienie zysków i strat – trzeba przedstawić w mierzalnej formie
prawdopodobny efekt zastosowania pomysłu w kontekście przychodów i kosztów firmy;
entuzjazm zespołu – trzeba przyporządkować ocenę liczbową dokonywaną przez każdego
uczestnika zespołu rozważanemu pomysłowi;
poziom inwestycji – trzeba dokonać zestawienia spodziewanych nakładów inwestycyjnych
związanych z realizacją pomysłu;
ilość zmian w wykorzystywanych procedurach – trzeba przeprowadzić segregację modyfikacji
niezbędnych przy realizacji rozważanego pomysłu.
Warto pamiętać, że pomysły, które zostały odrzucone podczas pierwszej selekcji, można ponownie
rozpatrzyć jako inicjację dyskusji przy podejmowaniu kolejnych zobowiązań.
„Prosta, ale istotna zasada zapisywania i porządkowania pytań zapewnia grupie wartościowe źródło
danych, pomocne przy utrzymywaniu ciągłego wzrostu wydajności. (…) Pamiętaj przy tym, że proces
budowania zysku jest pełen niespodzianek i może się okazać, że zespół odnajdzie najciekawsze pomysły
z końca listy.”
- Perry J. Ludy
Drugi etap to zdefiniowanie zadań związanych z realizacją pomysłów. Etap ten ma służyć także analizie
planowanych zadań pod kątem zwiększenia zysków przedsiębiorstwa. Zadania trzeba sformułować w taki
sposób, by spełniały one trzy założenia:



uwzględniały planowane działania – czyli precyzowały czynności, dzięki którym wyznaczone
osoby będą w stanie je wykonać;
identyfikowały obszary zmian – czyli precyzowały obszary, w których – zdaniem zespołu –
potrzebne są modyfikacje;
były czytelne dla wszystkich uczestników zespołu – czyli precyzowały działania
do wykonania w sposób zrozumiały dla zespołu.
Uczestnicy zespołu mogą w trakcie realizacji zaplanowanych działań formułować nowe zadania i dołączać
je do listy – w ten sposób wpłyną na elastyczność Procesu Budowy Zysku.
„Określenie zadań stanowi najważniejszy element procesy realizacji oraz oceny wyników. Zespół powinien
być pewien, że doprowadzą one do obniżenia poziomu kosztów ponoszonych przez organizację i aktywnie
dążyć do realizacji tego zamierzenia.”
- Perry J. Ludy
10
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Trzeci etap zakłada wyznaczenie osób odpowiedzialnych za wykonanie zadań i przydział terminów
zakończenia zadania. Terminy trzeba ustalać na spotkaniu zespołu, gdyż to da gwarancję ciągłości
procesu. Osoby odpowiedzialne za realizację powinny natomiast zobowiązać się do:



przedstawiania własnych osiągnięć pozostałym uczestnikom zespołu w sposób cykliczny –
czyli w wyznaczonych ramach czasowych składać podsumowanie realizacji zadania;
wspólnej analizy podjętych kroków i konsultacji z pozostałymi uczestnikami zespołu;
poszukiwania nowych sposobów na zwiększenie zysków organizacji zgodnie
z przydzielonymi zadaniami.
Uczestnicy zespołu mogą wspólnie podejmować decyzje o przydziale zadań, powinni jednak pamiętać
o wyborze osób kompetentnych, które dotrzymują przyjętych terminów.
„W rubryce tej zapisuje się nazwisko osoby odpowiedzialnej za realizację określonych zadań. Powinna ona
poszukiwać możliwości obniżania poziomu kosztów (…), a wyniki swej pracy przedstawiać w regularnych
odstępach czasu. Najlepiej, aby osoba ta była kreatywna, zdolna do wybierania optymalnych rozwiązań
i dotrzymywała wyznaczonych terminów.”
- Perry J. Ludy
Czwarty etap oznacza wybór metody pomiaru realizacji zadań oraz – w razie potrzeby – opracowanie planu
awaryjnego. Jednostki pomiaru trzeba dopasować do profilu działalności firmy, ale powinny one
uwzględniać oszczędności, jakie zyskuje firma w wyniku wdrożenia Modelu Procesu Budowy Zysku, czyli,
między innymi:


cykliczne oszczędności finansowe w wybranej walucie – na przykład co miesiąc lub co rok;
wzrost satysfakcji klientów ze współpracy z firmą – na przykład spadek liczby składanych
reklamacji w wybranym okresie.
Plan awaryjny z kolei obejmuje zmiany w zaplanowanych działaniach, jeśli organizacja uzna, że są
konieczne.
11
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
„Po zainicjowaniu procesu zespół może odkryć, że niektóre z elementów wprowadzanych działań powinny
zostać zmienione lub też, że realizacja pewnych ich części trwa dłużej niż zakładano. W takiej sytuacji
zespół powinien zwołać spotkanie w celu omówienia i wyboru innych dróg wyjścia z sytuacji.”
- Perry J. Ludy
Piąty etap to analiza przebiegu realizacji zadań. W ramach tego etapu, osoby odpowiedzialne
za wyznaczone działania:



dokonują podsumowania przyjętego planu – czyli sporządzają zestawienie jego mocnych
i słabych stron, które wyszły na jaw podczas realizacji działań;
zgłaszają konieczność modyfikacji wcześniejszych założeń – czyli proponują rozwiązania,
które wyeliminują lub zminimalizują słabe strony planu;
wysuwają własne propozycje innowacji – czyli proponują nowe metody realizacji, które
pozwolą wykorzystać mocne strony planu.
„(…) Proces Budowy Zysku powinien charakteryzować się ciągłością. Ostatni etap (…) ponownie podnosi
dynamikę całego procesu, dając początek następnemu cyklowi. W tym czasie zespół dokonuje analizy
i kontroli planów działania. Etap ten polega na sprawdzeniu, czy wszelkie planowane czynności zostały
wykonane oraz ocenie wyników, dodatkowych możliwości i ewentualnych czynności naprawczych.”
- Perry J. Ludy
Informacje zdobyte podczas kontroli realizacji działań związanych z budową zysku warto gromadzić,
ponieważ mogą one posłużyć w przyszłości do opracowania efektywnych rozwiązań problemów, które
pojawiają się w trakcie realizacji Procesu Budowy Zysku.
„…zespół może dostarczać najefektywniejszych rozwiązań oraz najlepszych planów awaryjnych,
podejmując jednocześnie działania zmierzające do realizacji wyznaczonych celów. Pomyślne
przeprowadzenie zamierzeń wymaga także obecności oddanego trenera oraz wsparcia ze strony
kierownictwa najwyższego szczebla. Wszystko to dowodzi, że najwartościowszym elementem procesu
budowania zysku są ludzie.”
- Perry J. Ludy
12
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Monitoring i zarządzanie procesem
Zarządzanie Procesem Budowy Zysku wymaga lidera wyposażonego w kompetencje, który wpłynie
na zaangażowanie zespołu oraz udzieli uczestnikom organizacji informacji i wskazówek dotyczących celu
i sposobu realizacji procesu. Taki lider powinien również nadzorować postępy w budowie zysku oraz
umożliwiać współpracownikom uczestnictwo w realizacji Modelu Procesu Budowy Zysku.
Nadzór nad realizacją procesu oznacza, iż lider powinien pamiętać o kilku zasadach, które ułatwią
mu monitoring osiągnięć oraz wspomogą w budowie pożądanej atmosfery w zespole. Lider powinien
mianowicie:

uczyć się na własnych błędach – czyli wyciągać wnioski z sukcesów i porażek. Podczas
gromadzenia doświadczeń lider powinien również konfrontować własne spostrzeżenia z opiniami
współpracowników, to pomoże mu bowiem zyskać ogląd analizowanych sytuacji z różnych punktów
widzenia;

prezentować sukcesy z dumą – czyli podkreślać wagę tych innowacji, które odniosły sukces oraz
wypunktowywać zyskane w ten sposób oszczędności dla firmy. Lider powinien to czynić w obrębie
organizacji, w ten sposób bowiem da uczestnikom organizacji dowody na to, że działania zespołu
przynoszą korzyści;

świętować osiągnięcia – czyli organizować imprezy dla współpracowników po udanym
wprowadzeniu każdej innowacji, która przyniosła firmie oszczędności. Lider powinien podkreślać
przy takiej okazji wkład zespołu, który przyczynił się do rozwoju organizacji – to pomoże mu
bowiem budować w zespole atmosferę opartą na partnerstwie i zaufaniu.
„Może się jednak zdarzyć, że zespół, mimo usilnych starań, napotka pewne trudności, związane chociażby
z tym, że jego członkowie nie do końca zaznajomili się ze wszystkimi aspektami tego procesu lub też nie
znają specyfiki działu firmy, który jest przedmiotem usprawnień. W takich sytuacjach powinieneś
wspomagać członków zespołu w odnajdywaniu alternatywnych rozwiązań. Możesz również zarządzić
przeprowadzenie dodatkowej dyskusji lub też kolejnej sesji burzy mózgów, aby włączyć do zespołu kogoś,
kto twoim zdaniem mógłby okazać się pomocny.”
- Perry J. Ludy
13
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Na liderze spoczywa wyzwanie związane z budową motywacji wśród uczestników zespołu. Przywódca
powinien stworzyć własny system motywacyjny, dostosowany do potrzeb i oczekiwań uczestników zespołu,
ale może wykorzystać w tym celu także gotowe rozwiązania i powiązać je z własnymi pomysłami. Wśród
programów motywacyjnych warto wykorzystać:

nagrody dla działu, który jako pierwszy wprowadził innowację – wówczas lider przekaże sygnał
pozostałym uczestnikom organizacji, że docenia sprawność działania;

konkursy na najbardziej innowacyjny pomysł – wówczas liderowi uda się wyłonić i nagrodzić osoby,
które wykazują się kreatywnością i są otwarte na zmiany;

rekompensatę za zrealizowane pomysły – wówczas lider zyska możliwość bezpośredniego wpływu
na tempo realizowanych działań;

pochwały za terminową realizację podjętych zobowiązań – wówczas lider będzie w stanie
kontrolować postępy w działaniach za pomocą stymulacji pozytywnymi bodźcami.
Rola lidera podczas działań zespołu stała się widoczna podczas dyskusji nad dalszymi losami firmy
Envirotest Systems. Firma ta zajmowała się dostarczaniem urządzeń do kontroli składu spalin
w samochodach i początkowo wszystko wskazywało na to, iż będzie się dynamicznie rozwijać. Stało się
jednak inaczej – po kilku latach działalności, obroty uzyskiwane przez Envirotest Systems nie wystarczały
na pokrycie odsetek bankowych zaciągniętych zobowiązań, tym bardziej więc nie można było liczyć
na wzrost zysków.
Wówczas firma stanęła przed dylematem – mogła zawiesić działalność lub wprowadzić zmiany
w dotychczasowych metodach działania. Musiałyby to jednak być zmiany na tyle innowacyjne, by
przedsiębiorstwo zaczęło przynosić zyski w relatywnie krótkim okresie czasu – inaczej podejmowanie ich
mijałoby się z celem.
Na zebraniu kierownictwa zapadła decyzja o skorzystaniu z Modelu Procesy Budowy Zysku. Powstał więc
zespół, którego zadaniem miało być sformułowanie nowych założeń funkcjonowania firmy. Lider zespołu
dobrał jego uczestników pod względem prezentowanej przez nich otwartości na zmiany, kreatywności
i systematyczności w działaniu. Na spotkaniach służył im informacjami na temat warunków koniecznych
do wdrożenia modelu, zasad jego funkcjonowania i spodziewanych korzyści. Formułę spotkań opracował
w porozumieniu z uczestnikami zespołu – podjęli oni decyzję o przedstawianiu proponowanych rozwiązań
14
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
w formie pytań. Wspólnie stworzyli więc listę, na której znalazły się pytania, dzięki którym można było
zdefiniować przyczyny problemów finansowych przedsiębiorstwa.
Uczestnicy zespołu określili obszary, w których konieczne są zmiany – wśród nich znalazły się, między
innymi, szkolenia kierownictwa pod kątem zarządzania finansami, wpływ konsultantów zewnętrznych
na programy realizowane w firmie oraz możliwość włączenia do ofert nowych produktów.
Zespół przeanalizował każdą pozycję z listy i stworzył na tej podstawie spis proponowanych kroków
zaradczych. Lider zespołu zamknął je w formę dokumentu, a następnie przedyskutował sposoby ich
wykonania z wyznaczonymi do ich realizacji osobami. Okazało się, że w trakcie realizacji działań pojawiły
się problemy – wynikały one stąd, iż uczestnicy zespołu po raz pierwszy mieli do czynienia z Modelem
Procesu Budowy Zysku, nie potrafili więc na początku określić, ile czasu zajmie im planowana czynność
albo z jakimi innymi czynnościami się wiąże. W takich sytuacjach zwracali się do lidera z prośbą
o wskazówki. Dzięki wsparciu lidera, zespół opracował i wdrożył nowe zasady funkcjonowania Envirotest
Systems – firma utrzymała się na rynku i działa do dzisiaj.
„Pomyśl o swojej organizacji. Jak przebiegłoby w niej spotkanie z udziałem kierownictwa wyższego
szczebla, gdyby jego rezultatem miało być stworzenie raportu opisującego sposoby wprowadzania zmian
w organizacji? Jeżeli właściciel twojej firmy, jej prezes lub też kierownik działu zwołałby spotkanie
z pracownikami, aby w ten sposób zakomunikować potrzebę większej otwartości na zmiany, innowacje
oraz nowe pomysły, czy spotkałby się z pozytywnym przyjęciem? Wierzę, że tego typu komunikacja
z pracownikami odniosłaby skutek oraz uczyniłaby z organizacji bardziej podatną na zmiany i twórczą
jednostkę.”
- Perry J. Ludy
Model Procesu Budowy Zysku wymaga cyklicznej oceny i kontroli postępów. Ocena pozwala odpowiedzieć
na pytanie, czy realizowana koncepcja jest akceptowalna dla wszystkich uczestników organizacji i czy
spełnia przyjęte kryteria zwiększania zyskowności firmy. Kontrola natomiast zapewnia terminową realizację
wdrażanych założeń i daje realizatorom możliwość wprowadzania zmian, jeśli uznają je za potrzebne.
Planowe kontrole powinny odbywać się po dokonaniu przez zespół ostatecznej oceny działań, które miały
doprowadzić do wdrożenia planowanej innowacji. W tym celu lider powinien zaprosić uczestników zespołu
na spotkanie, na którym wspólnie zapadnie decyzja o terminie przeprowadzenia kontroli. Kontrola powinna
składać się z dwóch etapów – pierwszym z nich jest sprawozdanie, która składa osoba odpowiedzialna
15
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
za wprowadzenie innowacji. W ramach sprawozdania należy uwzględnić osiągnięte postępy – mogą one
dotyczyć, między innymi, przeprowadzonych badań, efektów spotkań z przedstawicielami innych działów
organizacji oraz współpracy z doradcami, jeśli miała ona miejsce. Drugi etap kontroli to ocena dokonywana
przez pozostałych uczestników zespołu. W trakcie sporządzania oceny, zespół powinien uwzględnić
stopień realizacji planowanych założeń; może również zgłaszać własne propozycje zmian oraz określać
mocne i słabe strony przyjętej metody realizacji.
„Kontrole takie, bez których osiągnięcie sukcesu staje się praktycznie niemożliwe, kończą proces budowy
zysku, poprzedzając osiągnięcie ostatecznego wyniku. Menedżerowie powinni zatem zapewnić właściwy
przebieg tego etapu poprzez realizowanie planu podnoszenia wydajności oraz motywowanie zespołu
do ciągłego poszukiwania i eliminowania przeszkód, mogących zakłócić przebieg procesu budowania
zysku.”
- Perry J. Ludy
Na zakończenie spotkania poświęconego kontroli lider może dokonać podsumowania, w którym znajdzie
się wykaz wniosków, do których doszli uczestnicy zespołu podczas omawiania realizacji pomysłu.
Monitoring postępów, możliwy dzięki cyklicznym kontrolom, spełnia trzy funkcje:

pozwala zwiększać efektywność zespołu – dzięki temu, że daje uczestnikom zespołu poczucie
odpowiedzialności za realizowane zamierzenia;

gwarantuje dotrzymanie terminu realizacji – dzięki temu, że cyklicznie udostępnia uczestnikom
zespołu aktualne dane na temat postępów;

zwiększa elastyczność działania – dzięki temu, że pozwala na dokonywanie korekt w trakcie
realizacji.
Zadaniem lidera jest także wskazać rolę kontroli postępów wśród wszystkich uczestników organizacji.
Można tego dokonać dzięki propagowaniu konieczności wprowadzania innowacji w przedsiębiorstwie.
Istnieją narzędzia, które lider może w tym celu wykorzystać – są to, między innymi: wewnętrzne publikacje,
spotkania tematyczne oraz forum.
16
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Wewnętrzne publikacje powinny pojawiać się w firmie w ustalonych wcześniej odstępach czasu
i zaakceptowanej przez wszystkich formie. Trzeba dopilnować, by ich ilość wystarczyła na potrzeby
wszystkich pracowników oraz by prezentowane treści zostały sformułowane w przejrzysty i zwięzły sposób.
Spotkania tematyczne powinny odbywać się w takich terminach, by bieżące działania nie rozpraszały
uczestników. Warto je organizować pod koniec tygodnia, ale trzeba dopilnować, by przekazywały jak
najwięcej informacji o korzyściach z wprowadzania innowacji. Prowadzący spotkanie powinien także
zadbać o to, by każdy z uczestników miał możliwość zabrać głos i przedstawić własną opinię.
Forum powinno mieć formę, która może zakładać anonimowość osób, które zechcą wziąć w nim udział.
Warto stworzyć je na zasadzie ankiety lub skrzynki kontaktowej, w której uczestnicy organizacji mogą
umieszczać kartki z własnymi uwagami i sugestiami na temat rozważanych i planowanych innowacji.
Anonimowość może wpłynąć na to, że pojawi się więcej propozycji, niż zdarza się na oficjalnych
spotkaniach.
„Odwaga kreatywnego myślenia oraz proces burzy mózgów w formie zadawania pytań zajmują ważne
miejsce w planach związanych z poszukiwaniem oszczędności i dążeniem do zwiększania dochodów.
Można nawet stwierdzić, że są filarem procesu budowy zysku. (…) Różnorodność rozwiązań, jakie może
zaproponować twój zespół, jest nieskończona.”
- Perry J. Ludy
Oceny i kontrole należą do obowiązków lidera, ale podczas ich przeprowadzania przywódca powinien
pamiętać, że jego rola polega na motywowaniu współpracowników i udzielaniu im wsparcia. Wówczas
bowiem będzie w stanie stworzyć organizację złożoną z ludzi, którzy rozumieją potrzebę zmian. W takiej
organizacji niezbędne jest, aby w procesie wprowadzania innowacji brali udział wszyscy uczestnicy,
a to z kolei oznacza, że zarządzanie Procesem Budowy Zysku wiąże się ze zdolnościami lidera
do włączania Modelu Procesu Budowy Zysku do kultury organizacyjnej. Lider powinien więc z jednej strony
poszukiwać nowych sposobów na wdrażanie innowacji, które zapewnią przedsiębiorstwu wzrost
zyskowności, ale z drugiej strony – dbać także o to, by wszyscy uczestnicy organizacji mieli stały dostęp
do informacji o potrzebie i metodach wprowadzania zmian. Jeśli liderowi uda się zapewnić sprawność
działania wewnętrznej komunikacji, zyska otwartych na zmiany współpracowników, a to z kolei pomoże mu
efektywnie realizować założenia Modelu Procesu Budowy Zysku.
„Redukcja poziomu kosztów jest procesem ciągłym, powinieneś zatem zapewnić sobie stały dostęp
do źródła pomysłów, których realizacja przyczyni się do poprawy kondycji finansowej twojej firmy.
17
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Budowanie zysku… Perry J. Ludy, Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2001
Wykorzystując proces budowania zysku będzie ona w stanie na bieżąco generować potrzebne idee oraz
rozwiązania. Jeśli zastosujesz się do wskazówek (…), twoja organizacja wkroczy na drogę efektywnego
procesu zwiększenia zysków i nie będzie musiała sięgać po środek ostateczny, jaki stanowią zwolnienia
pracowników.”
- Perry J. Ludy
18
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com