Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsi´biorstwa

Zeszyty
Naukowe nr
671
2005
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Krzysztof Misio∏ek
Katedra Podstaw Organizacji i Zarzàdzania
Zmiany w systemie oceny
ekonomicznej przedsi´biorstwa
1. Wst´p
Budowa systemu pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa jest coraz
trudniejsza. Otoczenie jest mniej przewidywalne niż dawniej, przedsiębiorstwa
w większym stopniu poddane są naciskom z zewnątrz, a kierownictwo musi
uwzględniać coraz więcej grup interesów. Narzędziem umożliwiającym pomiar
i ocenę jest analiza ekonomiczna, a podstawowymi miernikami są skuteczność
i ekonomiczność, mierzona na poziomie procesów przedsiębiorstwa (audyt procesów) oraz na poziomie systemowym (całej organizacji), skoncentrowana na zysku
i rentowności, wolnym przepływie gotówki i ekonomicznej wartości dodanej. Podstawowym narzędziem pomiaru i oceny sprawności przedsiębiorstwa jest analiza,
która umożliwia stawianie diagnoz pozwalających na racjonalne podejmowanie
decyzji.
2. Istota analiz ekonomicznych
Analiza powinna identyfikować przedmiot badania, zbadać go oraz pozwolić
wyciągnąć odpowiednie wnioski dotyczące zjawiska. Analiza może wskazywać
nieprawidłowości w procesie diagnostycznym, ale również może być początkiem
podjęcia starań w celu budowy modelu wzorcującego. Obydwa podejścia (diagnostyczne i prognostyczne)1 w konsekwencji mają służyć budowie sprawnego modelu
działania przedsiębiorstwa. I. Durlik 2 wyróżnia kilka podstaw metodycznych
1
Szerzej na ten temat zob. J. Trzcieniecki, Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa 1979.
2
I. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Placet, Warszawa 1998, s. 175–176.
Krzysztof Misiołek
160
sporządzenia analizy i zalicza do nich metodę indukcji (od szczegółu do ogółu),
metodę dedukcji (od zjawisk ogólnych do szczegółowych) oraz metodę redukcji
(składającą się z trzech etapów: syntezy wstępnej, analizy zjawisk, oceny i syntezy
wyników). W procesie budowy systemu pomiaru i oceny przedsiębiorstwa najbardziej użyteczna jest metoda redukcji, która zakłada sformułowanie wstępnych
hipotez charakteryzujących badane zjawisko, co tym samym umożliwia wskazanie
przedmiotu, zakresu i celu badań oraz dobór właściwej metody analizy zjawiska.
Następny krok polega na zebraniu informacji, których podstawowym miejscem
jest badane przedsiębiorstwo (metoda diagnostyczna) lub jego otoczenie (metoda
prognostyczna). Budowa systemu pomiaru i oceny musi zakładać wykorzystanie obydwu podejść, ponieważ analiza diagnostyczna identyfikuje stan obecny,
a metoda prognostyczna służy przede wszystkim poszukiwaniom kryteriów oceny
i budowie wzorców, które często wymagają porównywania się z najlepszymi3.
Tabela 1 przedstawia klasyfikację analiz ekonomicznych w przedsiębiorstwie.
Tabela 1. Klasyfikacja analiz ekonomicznych w przedsiębiorstwie
Kryterium
Rodzaje analiz
Przeznaczenie analiz
Analiza zewnętrzna
Czas, którego dotyczą
Analiza retrospektywna
Analiza wewnętrzna
Analiza bieżąca
Analiza prospektywna
Zastosowane metody badawcze
Analiza funkcjonalna
Analiza kompleksowa
Analiza decyzyjna
Szczegółowość opracowania
Analiza ogólna
Analiza szczegółowa
Źródło: M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN,
Warszawa 1998, s. 15.
Przeznaczenie analizy wskazuje, kto będzie jej głównym użytkownikiem: czy
instytucje i jednostki w otoczeniu przedsiębiorstwa – analiza zewnętrzna, czy też
jego jednostki organizacyjne – analiza wewnętrzna.
3
Porównywanie się z najlepszymi (firmami, procesami, procedurami) stanowi istotę benchmarkingu, stosowanego często w procesie zarządzania zmianą przedsiębiorstwa (zarówno w trakcie
restrukturyzacji naprawczej, jak i w poszukiwaniu rozwiązań idealnych); zob. B. Karlöf, S. Östblom, Benchmarking, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1995; J. Peppard, P. Rowland,
Re-engineering, Gebethner & Ska, Warszawa 1997.
Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa
161
Jeśli chodzi o czas, którego analizy dotyczą, należy zwrócić uwagę, że analiza
retrospektywna ocenia wyniki działań podejmowanych w przeszłości, mających
skutek w teraźniejszości (analiza bieżąca), będących jednocześnie bazą celów
i zamierzeń na przyszłość (analiza prospektywna). Tak więc widać, że proces ten
powinien mieć charakter ciągły.
Analiza funkcjonalna koncentruje się na badaniu działań poszczególnych
komórek organizacyjnych, często w oderwaniu od innych. Analiza kompleksowa
dotyczy pracy kierowników ogólnych (jednostek prawnych lub co najmniej jednostek biznesu posiadających samodzielność ekonomiczną), a jej adresatem najczęściej są instytucje otoczenia przedsiębiorstwa. Analiza decyzyjna podporządkowana jest postulatowi preparacji decyzji (wykorzystuje często informatyczne
narzędzia wspomagania decyzji, np. badania operacyjne).
Analiza szczegółowa polega na badaniu i poszukiwaniu rozwiązań pojedynczych problemów decyzyjnych zawierających się najczęściej w realizacji funkcji
przedsiębiorstwa, natomiast analiza ogólna obejmuje całokształt działalności
przedsiębiorstwa. Różnorodność oraz złożoność tych systemów społecznych powoduje, że wciąż są poszukiwane nowe sposoby pomiaru i oceny ich efektywności.
Systemy pomiaru i oceny działalności przedsiębiorstwa mogą być bardzo różnorodne i mają przede wszystkim dać odpowiedź, czy realizowane są cele oraz
oczekiwania grup zainteresowanych jego istnieniem (właściciele, kierownictwo,
pracownicy, wierzyciele, klienci oraz inne organizacje i władze).
System pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa może być realizowany
dwustopniowo i zawierać analizę procesów (analiza wewnętrzna, dynamiczna4
i szczegółowa) lub analizę systemową (analiza zewnętrzna i wewnętrzna, kompleksowa, dynamiczna). Zarówno analiza procesów, jak i analiza systemowa
powinny wykorzystywać wszystkie elementy metodyczne (dedukcję, indukcję oraz
redukcję) i spełniać kryteria użyteczności i skuteczności.
Współczesne koncepcje zarządzania zakładają, że elementy organizacji są
współzależne wewnętrznie oraz pozostają w różnorodnych interakcjach ze swoim
otoczeniem. Zmiany wewnętrzne są często następstwem interpretacji otoczenia
i stosownych adaptacji do niego, tym samym pojawia się problem przepływu
informacji i określenia ich znaczenia oraz zdolność przekształcania ich w narzędzia zarządzania. Otoczenie nie tylko wpływa na przedsiębiorstwo, ale również
musi wypracować i przyjąć kryteria jego oceny. Zatem analiza musi uwzględniać
równocześnie potrzeby wewnętrzne i zewnętrzne.
Kryteria oceny często są niesprowadzalne do wspólnego mianownika. Właściciele chcą osiągnąć najwyższy zwrot ze swojej inwestycji (wzrost wartości
4
Dynamiczna, czyli uwzględniająca zmienność procesów w czasie; w tym znaczeniu zarówno
retrospektywna, bieżąca, jak i prospektywna.
162
Krzysztof Misiołek
przedsiębiorstwa, wypłata dywidendy itp.), kierownictwo chce możliwości inwestycyjnych (tym samym pozostawienie nadwyżki w firmie wydaje się czymś
naturalnym), pracownicy na każdym szczeblu zarządzania oczekują wysokich
wynagrodzeń i pewności zatrudnienia, wierzyciele chcą pewności zwrotu zobowiązań z możliwie wysokim dochodem, klienci oczekują niskich cen oraz jakości
wyrobów lub usług, państwo oczekuje na podatki, a inne organizacje współpracują
szukając synergii działań lub współzawodniczą (szczególnie na rynku konkurencyjnym) obniżając marże zysku.
Według M. Bielskiego5 na efektywność działania każdego podmiotu gospodarczego składają się uzupełniające się wzajemnie dwa elementy: skuteczność
określająca stopień zrealizowania celów oraz ekonomiczność pokazująca relację
między poniesionymi nakładami a uzyskanymi efektami.
Można wskazać różne poziomy analizy efektywności odnoszące się do całej
organizacji, procesów oraz do stanowiska pracy6. System pomiaru i oceny
efektywności przedsiębiorstwa powinien koncentrować się jednak na poziomie
przedsiębiorstwa i procesów umożliwiających dostarczenie klientowi pożądanego
produktu lub usługi. W tym znaczeniu analiza na poziomie przedsiębiorstwa
koncentruje się na skuteczności, a analiza procesów powinna wskazać w ujęciu
horyzontalnym7 ekonomiczność (sprawność) realizowanych procesów. Analiza
stanowiska pracy powinna stać się domeną wdrażania technologii i nie należy
jej łączyć bezpośrednio z działaniami podejmowanymi przez kierownictwo firmy
(rada nadzorcza, zarząd) czy też z decyzjami właścicieli.
Pomiar i ocena efektywności przedsiębiorstwa powinny odpowiadać na szereg
pytań dotyczących źródeł efektywności, identyfikacji zmiennych decyzyjnych
mających wpływ na efektywność, ich znaczenia w procesie zarządzania strategicznego, poziomu akceptowalnego ryzyka, faz rozwoju przedsiębiorstwa.
3. Audyt procesów przebiegajàcych w przedsi´biorstwie
Do niedawna audyt8 utożsamiany był z weryfikacją sprawozdań finansowych przedsiębiorstw przez niezależne jednostki zewnętrzne. Obecnie audyt ma
5
M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,
Łódź 1997.
6
G.A. Rummler, A.P. Brache, Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa 2000,
s. 42 i nast.
7
Procesy analizuje się w poprzek funkcji (nie w obrębie jednej funkcji), wskazując na cały ciąg
czynności składowych mających na celu dostarczenie wartości dla klienta. Konieczne jest wówczas
dla sprawnego kierowania procesem wskazanie odpowiedzialnego za jego realizację.
8
Łac. audire – słuchać. Pojęcie zastosowane po raz pierwszy w XVI w., kiedy publicznie odczytywane oświadczenia finansowe były poddawane audytowi zainteresowanych stron. R. Hiebeler,
Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa
163
znacznie szersze znaczenie i stanowi pierwszy krok do zrozumienia problemów
stojących przed przedsiębiorstwem. Poszukiwanie doskonałości w zarządzaniu
rozwiązań polega na analizowaniu tego, co osiągnęły inne przedsiębiorstwa
i przystosowaniu zachodzących u nich procesów do sytuacji własnej firmy.
Podstawową zasadą jest organizowanie pracy wokół procesów, a nie funkcji.
Kluczowe zaś pojęcie – „proces” – można zdefiniować jako przebieg następujących po sobie działań, podejmowanych w określony sposób i prowadzących do
osiągnięcia ustalonych celów. J. Peppard i P. Rowland9 dokonali podziału procesów, proponując następującą klasyfikację:
– procesy strategiczne, czyli takie, które umożliwiają organizacji planowanie
i przyszły rozwój,
– procesy operacyjne, które umożliwiają organizacji codzienne funkcjonowanie, głównie skierowane na obsługę klienta i zaspokajanie jego potrzeb,
– procesy umożliwiające, czyli takie, które zapewniają skuteczną realizację
procesów strategicznych i operacyjnych, np. zarządzanie zasobami ludzkimi.
Audyt procesów wymaga kreatywności, nadzwyczajnej staranności i wsłuchiwania się w sygnały płynące od klientów10, które powinny stanowić pierwszy etap
analizy przedsiębiorstwa.
Przegląd procesów11 może przebiegać w następujących etapach:
– wielostopniowa analiza identyfikująca problemy, którymi należy się zająć,
– badanie mające na celu wskazanie błędów w głównych procesach i procesach
składowych zachodzących w przedsiębiorstwie,
– poszukiwanie najlepszych wzorców dla każdego z zachodzących procesów,
– systematyczna ocena każdego z najlepszych wzorców prowadząca do ustalenia, które z nich najbardziej poprawiłyby sytuację firmy,
– poszukiwanie sposobów zastosowania najlepszych rozwiązań do tych procesów, które stanowiły źródło problemów.
Metodą, która w głównej mierze wykorzystuje audyt procesów, jest reinżyniering (techniczna reorganizacja procesów działania), zakładający radykalny i całościowy sposób przeprojektowania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie,
optymalizujący trzy podstawowe wskaźniki efektywności: jakość, koszt i termin
realizacji12.
T.B. Kelly, Ch. Ketteman, Najlepsze wzorce, od satysfakcji klienta do sukcesu firmy, Arthur Andersen 1988, Studio EMKA, Warszawa 2000, s. 33 i nast.
9
J. Peppard, P. Rowland, op. cit., Gebethenr i S-ka, Warszawa 1997, s. 15.
10
Zgodnie z zasadą, że klient to doskonały konsultant dla firmy, który najlepiej zna swoje
oczekiwania i nie pobiera wynagrodzenia za swoje usługi.
11
R. Hiebeler i in., op. cit., s. 36.
12
Twórcami tej metody są Michael Hammer i James Champy; zob. M. Hammer, J. Champy,
Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, NB Publishing, London
164
Krzysztof Misiołek
4. EfektywnoÊç na poziomie organizacji (systemowa)
System pomiaru i oceny efektywności przedsiębiorstwa w dużym stopniu sprowadza się do oceny przez właścicieli (akcjonariuszy) sprawowania władzy przez
jego organy, tj. radę nadzorczą oraz zarząd. Akcjonariusze nie mogą bezpośrednio
angażować się w sprawy przedsiębiorstwa, jego politykę czy też zarządzanie,
wywierają jednak nacisk na to, by członkowie rady nadzorczej w sposób należyty
dbali o ich interesy. Właściciele nie są jedyną grupą, o której interes musi dbać
kierownictwo przedsiębiorstwa. Fundamentalne znaczenie ma pytanie, w jaki
sposób mierzyć i oceniać efektywność przedsiębiorstwa.
Analizą w syntetyczny (i chyba najbardziej konkretny) sposób informującą
o jakości pracy zarządu jest analiza wskaźników finansowych, która jednocześnie
powinna służyć kierownikom jako wskazówka podpowiadająca, czy ich działania mają szansę powiększyć wartość wytworzoną przez jednostkę, którą kierują.
Stanowi ona też podstawę do rozstrzygnięcia, jak należy rozdzielić tę wartość
pomiędzy akcjonariuszy, klientów i pracowników.
Istotne jest również pytanie, ile wskaźników powinno się wykorzystywać
w procesie oceny. Czy powinno ich być wiele, czy też należy znaleźć jeden syntetyczny miernik. Większa ich liczba dokładniej przedstawia sytuację, wymaga
jednak znacznie rozleglejszej wiedzy od oceniającego i wbrew pozorom często
rodzi problemy decyzyjne, wynikające np. z braku czasu na dogłębną analizę.
Potrzebne wydaje się znalezienie syntetycznych mierników oceny, które w sposób
jednoznaczny pozwoliłyby na wydanie oceny.
W praktyce często względy krótkoterminowej kontroli koncentrującej się na
zysku przeważają nad celem, jakim jest pomiar wartości wytwarzanej przez firmę
w dłuższej perspektywie, tym samym w większości przedsiębiorstw sprawozdawczość finansowa podporządkowana jest celom kontroli.
Wskaźniki finansowe podporządkowane celom kontroli nagradzają unikanie
ryzyka, podczas gdy wytwarzanie przez firmę wartości zależy od tego, czy menedżerowie będą je umiejętnie podejmować. Nadmierna kontrola ostatecznie uniemożliwia firmie wytwarzanie wartości, gdyż powoduje utratę konkurencyjności.
Tak więc uzyskanie równowagi pomiędzy kontrolą a zachęcaniem kierowników
do podejmowania ryzyka ma podstawowe znaczenie. Zestaw wskaźników finan-
1993; M. Hammer, J. Champy, Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, 1996; M. Hammer, Re-engineering Work: Donʼt Automate – Obliterate, „Harvard Business
Review” 1990, lipiec–sierpień, s. 104–112; zob. również: Z. Martyniak, Reengineering – nowa
metoda zarządzania, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1995, nr 4.
Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa
165
sowych pozwalających ocenić sukces finansowy powinien spełniać następujące
zadania, takie jak:
– pomiar sukcesów firmy w dłuższej perspektywie (zapewnienie akcjonariuszom długoterminowych zysków na satysfakcjonującym ich poziomie),
– prezentację wyników,
– zapewnienie kontroli nad przedsiębiorstwem.
5. Zysk i rentownoÊç jako miernik oceny przedsi´biorstwa
Przedsiębiorstwo informuje właścicieli, wierzycieli i potencjalnych inwestorów
o swych sukcesach finansowych za pomocą rocznych i tymczasowych sprawozdań
finansowych. Główną pozycją takiego sprawozdania jest zazwyczaj wskaźnik
wzrostu zysku. Wskaźnik ten umożliwia ocenę wielkości i jakości strumienia
zysków oraz potencjalnego ryzyka ich nieuzyskania. Nie jest to jednak dobry
wskaźnik wyników, ponieważ kierownicy nie mają wpływu na wszystkie determinujące go czynniki, ponadto umożliwia łatwe manipulowanie nim (przedsiębiorstwo w niezbyt dobrej kondycji finansowej może wykazywać go na zadowalającym
poziomie przez dłuższy okres).
Wysoki zysk oznacza, że inwestorzy oczekują:
– dużego wzrostu dywidendy,
– niskiego ryzyka przyszłych zysków,
– zdolności firmy do rozwoju przy równoczesnym wypłacaniu znacznej części
zysków w postaci dywidendy13.
Zasadniczymi wewnętrznymi wskaźnikami oceny wyników finansowych
przedsiębiorstwa są:
a) analiza efektywności działalności operacyjnej, czyli:
– analiza rentowności kapitału,
– analiza zyskowności i rentowności działalności operacyjnej,
– dochodowość aktywów,
– udział aktywów pracujących w aktywach ogółem,
– koszt funduszy;
b) analiza ryzyka, czyli poziomu bezpieczeństwa prowadzonej działalności,
która obejmuje analizę struktury bilansu i zaangażowania pozabilansowego, tj.
badanie struktury aktywów pod względem:
– stopnia zaangażowania w poszczególne rodzaje transakcji,
– poziomu dochodowości poszczególnych operacji,
– jakości portfela aktywów,
13
C. Coates, Menedżer wszechstronny, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996, s. 38 i nast.
Krzysztof Misiołek
166
– udziału operacji o charakterze dochodowym i niedochodowym,
oraz badanie struktury pasywów pod względem:
– relacji pomiędzy zobowiązaniami ogółem a kapitałami przedsiębiorstwa,
– finansowania operacji zobowiązaniami długo- i krótkoterminowymi,
– źródeł finansowania oraz ich kosztu;
c) analiza zmian w sytuacji majątkowej oraz w strukturze funduszy gromadzonych przez przedsiębiorstwo oraz analiza płynności, poprzez porównanie
poszczególnych pozycji obu stron bilansu i sposobu ich wzajemnego pokrycia.
Wskaźniki te powinny odpowiedzieć na pytanie dotyczące zdolności terminowego
regulowania zobowiązań przez przedsiębiorstwo.
Powyższe rozważania koncentrują się na osiąganiu zysku i to stanowi podstawę
oceny przedsiębiorstwa, którego model koncentruje się zysku. W tabeli 2 przedstawiono różne modele zysku oraz ich krótką charakterystykę.
Tabela 2. Modele zysku przedsiębiorstw
Model zysku
Zysk z rozwiązań
dla klienta
Charakterystyka
Branża
Staranny dobór klienta, inwestowanie w niego, Przemysł maszynowy
dostosowanie produktów, integracja z jego
operacjami
Zysk z piramidy wyrobów Analiza różnic w dochodach i preferencjach
klienta, u podstawy wyroby masowe o niskiej
cenie i marży, zysk skoncentrowany na szczycie piramidy
Zabawki, towary
luksusowe
Zysk wieloelementowy
Ten sam produkt, udział w różnych segmentach rynku, marka zdobyta w mniej dochodowych generuje zyski w innych
Napoje, książki,
hotele
Zysk z łącznicy
Zysk z pośrednictwa, w zamian za ominięcie
Banki, telekomuwysokich kosztów transakcyjnych, pomiędzy nikacja
dużą liczbą sprzedających komunikujących się
z dużą liczbą kupujących
Zysk zależny od czasu
Ciągłe innowacje, zysk wynika z wyjątkowości, wysokie ceny w krótkim okresie
Mikroprocesory,
audio video, technologie
Zysk z superprodukcji
Wysokie koszty B+R, niskie koszty krańcowe
produkcji, koncentracja na wolumenie, zysk
skoncentrowany w kilku produktach
Farmaceutyki,
produkcja filmowa,
wydawnictwa
Model mnożnika zysku
Wielokrotne czerpanie korzyści z tego samego Rozrywka, gadżety,
produktu, cechy znaku firmowego, zdolności
parki rozrywki
lub usługi, wymaga silnej marki konsumenckiej
Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa
167
cd. tabeli 2
Model zysku
Charakterystyka
Branża
Branża nie ma
znaczenia
Zysk przedsiębiorcy
Korporacja działa jak przedsiębiorca, zysk
z niskich kosztów zarządzania i bliskości
klienta, usamodzielnianie jednostek, SBU
(strategic business units)
Zysk ze specjalizacji
Wzrost w wyniku sekwencyjnej samodzielno- Artykuły dla hobści, integracja pionowa, wykorzystanie wiedzy bistów, szczególne
eksperckiej
wyposażenie
Zysk z istniejącej bazy
użytkowników
Dostawca tworzy rozległą bazę klientów,
którym dostarcza również artykuły eksploatacyjne lub uzupełniające, wymaga utrzymania
kontroli nad rynkiem dalszych zakupów
Producenci kopiarek, drukarek,
żyletek
Zysk ze standardu
de facto
Chroniony i wysoce rentowny strumień opłat
za wyłączne prawa własności, wzrost dochodów wraz ze skalą działania
Informatyka, linie
lotnicze
Zysk z marki
Przywiązanie klienta przez symbolikę marki,
walory użytkowe, wysoka marża jednostkowa
Towary luksusowe
lub przynajmniej
użyteczne
Zysk z produktu specjalistycznego
Zysk ze skali produkcji, mała marża jednostFarmaceutyki,
kowa, brak zachęt do konkurowania dla innych chemia
firm
Zysk z przywództwa na
skalę lokalną
Regionalne centra sprzedaży, średnia marża,
trafne odczytywanie oczekiwań lokalnych
społeczności
Zakłady opieki
zdrowotnej, hipermakety
Zysk ze skali transakcji
Jednostkowa marża zysku odgrywa mniejsze
znaczenie, wolumen zysku ze skali transakcji,
kluczem powodzenia są klienci, z którymi zawiera się największe umowy, krzywa doświadczenia ma niewielkie znaczenie
Bankowość,
transport długodystansowy, obrót
nieruchomościami
Zysk z pozycji w łańcuchu Zysk skupia się w niektórych ogniwach łańcuwartości
cha wartości, a w innych nie
Samochody, komputery
Zysk cykliczny
Poziomy zysku zależą od fazy cyklu, wymaga
obniżania granic opłacalności i optymalizacji
cenowej
Stal, urządzenia
przemysłowe
Zysk posprzedażny
Zysk nie pochodzi ze sprzedaży produktu, lecz Przetwórstwo, linie
z usług dotyczących posprzedażnego kredyto- lotnicze
wania lub obsługi produktu
Zysk z nowych wyrobów
Zysk jest funkcją nowości wyrobów i wzrostu
sprzedaży, nowe produkty generują wysokie
marże, w miarę wchodzenia produktu w fazę
dojrzałości zysk maleje
Komputery
osobiste
Krzysztof Misiołek
168
cd. tabeli 2
Model zysku
Charakterystyka
Branża
Zysk ze względnego
udziału w rynku
Rentowność tym większa, im większy
udział w rynku, wymaga przewagi cenowej,
oszczędność kosztów wynikająca z masowego
zaopatrzenia
Branża nie ma
znaczenia
Zysk z krzywej doświadczenia
Specjalizacja i doświadczenie powoduje obniżanie kosztów jednostkowych
Branża nie ma
znaczenia
Zysk z modelu niskich
kosztów działalności
Odpowiedni model działalności skoncentrowany na niskich kosztach, zerwanie ciągłości
dotychczasowych metod
Minihuty, tanie
linie lotnicze
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A.J. Slywotzky, D.J. Morrison, B. Andelman, Strefa
zysku, PWE, Warszawa 2000, s. 52–90.
Analiza danych bilansowych oraz rachunku wyników koncentruje się na
analizie kosztów, przychodów oraz marż, wskazując na możliwości poprawienia
rentowności dzięki zmniejszaniu kosztów.
Należy zwrócić również uwagę na to, że na wolnym rynku tylko bardzo nielicznym firmom udaje się przez dłuższy czas utrzymać wysoką rentowność, gdyż
wysokie marże przyciągają inne firmy i powodują wzrost konkurencji14.
6. Tworzenie wartoÊci jako miernik oceny przedsi´biorstwa
Początek lat 80. XX w. charakteryzuje się wyraźną zmianą priorytetów
biznesu. Naczelną zasadą kierownictwa przedsiębiorstw stało się wytworzenie
wartości i zapewnienie akcjonariuszom rentowności inwestycji na poziomie
odpowiadającym ich oczekiwaniom lub je przekraczającym oraz ochrona ich
inwestycji15. Kluczowym zadaniem staje się poszukiwanie modeli wyceny wartości16 przedsiębiorstwa oraz wskazanie czynników, które ją determinują. Zakłada
się, że firma wytworzy wartość wtedy, gdy łączna zmiana marży i wykorzystania
aktywów przesunie rentowność aktywów netto na wyższy poziom. Rentowność
aktywów netto można wykorzystać do oszacowania, czy inwestycje dokonywane
14
Szerzej na ten temat: M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992; B. Karlöf,
Strategia biznesu, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1992.
15
B.S. Block, A.G. Hirt, Foundations of Financial Management, Irwin, Homewood 1987, s. 8.
16
Zob. C. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm,
WIG Press, Warszawa 1997; S.Z. Benninga, O.D. Sarig, Finanse przedsiębiorstwa, metody wyceny,
WIG Press, Warszawa 2000; S.A. Allen, Zarządzanie firmą portfelową, Oficyna Ekonomiczna,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001; Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999.
Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa
169
w firmie powiększają wartość przypadającą na akcjonariuszy, czy też ją obniżają.
Tworzenie wartości kształtuje się w długim okresie i stanowi coraz częściej miernik sukcesu przedsiębiorstwa.
Firma wytwarza wartość wtedy, gdy rentowność jest równa kosztowi kapitału
lub gdy go przewyższa. Koszt kapitału jest średnią ważoną kosztu kapitału własnego przedsiębiorstwa (zysków oczekiwanych przez akcjonariuszy) oraz kosztów
zadłużenia (odsetek oczekiwanych wierzycieli), uwzględniającą proporcje pomiędzy długiem i kapitałem akcyjnym, które razem wzięte finansują działalność. Jeśli
rentowność aktywów netto jest równa kosztowi kapitału lub go przekracza, znaczy
to, że przedsiębiorstwo wytwarza wartość dla akcjonariuszy.
Stabilne wytwarzanie wartości dla akcjonariuszy bierze się ze wzrostu przychodów. Wzrost przychodów musi być oczywiście opłacalny. Ma on dla wytwarzania wartości o wiele większe znaczenie niż poprawa marży zysku osiągana
dzięki cięciom kosztów.
Aby menedżerowie zabiegali o wytwarzanie wartości oparte na wzroście przychodów, trzeba ich wyposażyć we wskaźniki wyników17:
– oparte na czynnikach, na które menedżerowie mają wpływ, dynamiczne
i wybiegające w przyszłość, a nie statyczne czy odwołujące się do przeszłości
– jak rentowność aktywów netto czy ekonomiczna wartość dodana;
– odzwierciedlające potrzebę wytwarzania coraz większej ilości gotówki, by
móc wypłacać coraz wyższe dywidendy i uzyskiwać środki na zwiększone dywidendy oraz uzyskać środki na zwiększone inwestycje;
– uwzględniające fakt, że inwestycje wyprzedzają w czasie zwiększone przychody i zyski operacyjne (aby je osiągnąć w przyszłości, trzeba inwestować już
obecnie);
– wyraźnie ujmujące ryzyko operacyjne związane z inwestycjami, a tym
samym stanowiące przeciwwagę dla krótkoterminowych, bezpiecznych strategii
unikania inwestycji w rozwój.
Wskaźnikiem spełniającym powyższe kryteria jest operacyjny przepływ
gotówki. Wartość operacji to wartość bieżąca netto strumienia przyszłych operacyjnych przepływów gotówki.
W podejściu opartym na zdyskontowanych przepływach gotówki wartość firmy
to przewidywany strumień gotówki zdyskontowany stopą wyrażającą ryzyko tego
strumienia18. Pomiar wolnych przepływów gotówki (FCF – free cash flow) jest
wynikiem różnicy zysku operacyjnego i uiszczonego w gotówce podatku dochodowego, powiększonej o amortyzację i skorygowanej (in plus lub in minus) o wzrost
lub spadek kapitału obrotowego i nakładów na nowy kapitał trwały.
17
18
C. Coates, op. cit., s. 48–49.
C. Copeland, T. Koller, J. Murrin, op. cit., s. 66.
170
Krzysztof Misiołek
Dla kierowników ważnym celem finansowym powinna być maksymalizacja
w długich terminach operacyjnych przepływów gotówki. Uwarunkowane jest to
rentownością przedsiębiorstwa, jego perspektywami rozwojowymi, charakterem
potrzeb inwestycyjnych oraz poziomem ryzyka typowym dla danego rodzaju działalności gospodarczej. Zapewnienie długoterminowych operacyjnych przepływów
gotówki oznacza wytwarzanie wartości dla akcjonariuszy i przekazywanie im tej
wartości.
Wskaźnikiem pozwalającym ocenić kierownikom, które z ich działań tworzą
wartość przewyższającą koszt kapitału, jest ekonomiczna wartość dodana19 (EVA
– economic value added), która jest zastrzeżonym znakiem towarowym firmy
Stern Stewart Consulting Company.
Istnieją różne interpretacje tego wskaźnika. Najbardziej przydatne wydaje się
pokazanie go jako iloczynu różnicy stopy zwrotu i średnio ważonego kosztu kapitału oraz całego zaangażowanego kapitału w działalność przedsiębiorstwa.
Średnioważony koszt kapitału wymaga wyceny kosztów zadłużenia (kapitału
obcego) oraz kapitału własnego przedsiębiorstwa na poziomie nie mniejszym niż
dochodowość inwestycji w bezpieczne (pozbawione ryzyka) papiery wartościowe,
np. obligacje skarbowe, i dodatkowej premii za ryzyko.
Wolne przepływy gotówki i ekonomiczna wartość dodana powinny mieć podstawowe znaczenie w procesie mierzenia i oceny efektywności przedsiębiorstwa,
ponieważ wskazują na margines swobody decyzyjnej oraz w znacznym stopniu na
zdolność firmy do przetrwania rozwoju.
Gotówka, jaką przeznacza się na wypłatę dywidendy i finansowanie inwestycji,
jak również opłacenie należnych odsetek i podatków, bierze się z przepływów
gotówki wytworzonych w toku działalności przedsiębiorstwa. Niskie lub ujemne
przepływy gotówki w krótkich terminach niekoniecznie świadczą o słabych wynikach. Przedsiębiorstwo inwestujące w rozwój lub rewitalizację może wykazywać
ujemne przepływy gotówki, natomiast przedsiębiorstwo dojrzałe powinno wysoki
dodatni przepływ gotówki umiejętnie kierować w stronę właścicieli (dywidenda,
umarzanie akcji) lub odkładać w postaci aktywów jako strategiczny zasób na
przyszłość.
Literatura
Allen S.A., Zarządzanie firmą portfelową, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy
ABC, Kraków 2001.
Benninga S.Z., Sarig O.D., Finanse przedsiębiorstwa, metody wyceny, WIG Press, Warszawa 2000.
19
B.G. Stewart, The Quest for Value, Harper Business, New York, s. 137; nazwa firmy pochodzi
od nazwisk jej założycieli: G. Benneta Stewarta oraz Joela Sterna.
Zmiany w systemie oceny ekonomicznej przedsiębiorstwa
171
Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, 1997.
Block B.S., Hirt A.G., Foundations of Financial Management, Irwin, Homewood 1987.
Coates C., Menedżer wszechstronny, Wydawnictwo PSB, Kraków 1996.
Copeland C., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firm, WIG
Press, Warszawa 1997.
Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Placet, Warszawa 1998.
Hammer M., Re-engineering Work: Donʼt Automate – Obliterate, „Harvard Business
Review” 1990, lipiec–sierpień.
Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, 1996.
Hammer M., Champy J., Re-enginneering the Corporation: A Manifesto for Business
Revolution, NB Publishing, London 1993.
Hiebeler R., Kelly T.B., Ketteman Ch., Najlepsze wzorce, od satysfakcji klienta do sukcesu firmy, Arthur Andersen 1988, Studio EMKA, Warszawa 2000.
Karlöf B., Strategia biznesu, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa 1992.
Karlöf B., Östblom S., Benchmarking, Biblioteka Menedżera i Bankowca, Warszawa
1995.
Martyniak Z., Reengineering – nowa metoda zarządzania, „Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa” 1995, nr 4.
Peppard J., Rowland P., Re-engineering, Gebethenr i S-ka, Warszawa 1997.
Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992.
Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE, Warszawa,
2000.
Sierpińska M., Jachna T., Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, PWN,
Warszawa 1998.
Slyvotzky A.J., Morrison D.J., Andelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000.
Stewart B.G., The Quest for Value, Harper Business, New York.
Trzcieniecki J., Projektowanie systemów zarządzania, PWN, Warszawa 1979.
Zarządzanie wartością firmy, red. A. Herman, A. Szablewski, Poltext, Warszawa 1999.
Changes in the System of Economic Evaluation of an Enterprise
Constructing a system for measuring and evaluating the effectiveness of an enterprise
is becoming increasingly difficult. The environment is less predictable than in the past;
companies are becoming bigger, more flexible and more exposed to external pressures,
and management must take this into consideration. Economic analysis is the tool that
enables measurement and evaluation. The basic measures are effectiveness and economy
– measured at the company process level as well as at the systemic level (the entire
organisation) – which are focused on profit and profitability, free cash flow, and economic
value added (EVA).