Gazeta Ubezpieczeniowa, dodatek
Transkrypt
Gazeta Ubezpieczeniowa, dodatek
www.gu.com.pl 16 Gazeta Ubezpieczeniowa nr 18 (786) 6 maja 2014 MULTIAGENT MODEL BIZNESOWY I PARTNER Marża kluczem do sukcesu multiagencji Każda firma, także agencja ubezpieczeniowa, zakładana jest z myślą o sukcesie i związanych z nim zyskach. Dlatego właśnie jeszcze przed utworzeniem firmy należy włożyć sporo wysiłku w opracowanie modelu biznesowego. Jak wygląda skuteczny model biznesowy multiagencji ubezpieczeń na życie? Biznesplan powinien zawierać szacunkowe koszty związane z realizacją projektu oraz obroty, jakie przy zakładanej marży na produkcie czy usłudze powinny nie tylko pokryć koszty, ale też przynieść spodziewany zysk. Modeli, jakie możemy przyjąć do prowadzenia multiagencji życiowej, jest wiele. Możemy je podzielić według różnych parametrów, np. ze względu na sposób zorganizowania struktur sprzedażowych, technologię sprzedaży czy zakres oferowanych produktów i usług. Na rynku usług finansowych spotykamy niewielkie kancelarie finansowe, agencje zorganizowane w tradycyjny układ dyrektor-menedżer-agent czy wielopoziomowe struktury MLM. Jedni pośrednicy świadczą swoje usługi poprzez indywidualne doradztwo, inni za pomocą seminariów finansowych. Istnieją multiagencje specjalizujące się w sprzedaży jednego produktu (np. unit-link) i takie, które oferują szeroką paletę produktów: począwszy od prostych ubezpieczeń ochronnych, przez unit-link, po kredyty, leasingi i produkty strukturyzowane. Bez względu na sposób zorganizowania biznesu, zawsze trzeba pamiętać o najważniejszym – rentowności przedsięwzięcia. Mając na uwadze planowany zysk, musimy utrzymywać właściwe proporcje pomiędzy trzema podstawowymi parametrami biznesplanu. W przypadku zachwiania któregokolwiek z nich, musimy być gotowi do przemodelowania praktyki biznesowej w taki sposób, by przywrócić wartości zachwianego parametru do planowanego poziomu lub dokonać korekty dwóch pozostałych. Jeśli wzrosły koszty prowadzenia naszego biznesu i nie możemy ich zredukować, powinniśmy zwiększyć obrót lub marżę, najlepiej jedno i drugie. Obniżając marżę korygowania, musimy dopełnić w obszarze obrotów i kosztów. Jeśli tego nie zrobimy, negatywnej korekcie na pewno ulegnie nasz zysk. Oczywiście nie możemy planować nowego lub przebudowywać istniejącego modelu biznesowego bez uwzględnienia otoczenia rynkowego. Dobra znajomość realiów rynkowych pozwoli nam ocenić: ● jak wysoką marżę możemy zaplanować w danej linii produktowej, ● jak wysokie obroty możemy osiągać, ● z jakimi kosztami będzie wiązało się realizowanie naszego projektu. Pewien wgląd w sytuację daje nam obserwacja poczynań konkurencji, stosującej w praktyce identyczny lub zbliżony do naszego model biznesowy. Jeśli nie istnieją wymierne przesłanki do tego, aby w ramach zbliżonego modelu biznesowego nasze osiągnięcia były wyraźnie lepsze, w procesie planowania nie powinniśmy przyjmować parametrów innych niż osiągane przez konkurentów. Planując matematyczne aspekty naszego modelu biznesowego, warto sobie zadawać pytania typu: dlaczego zakładam, że w mojej firmie będzie większe zatrudnienie niż w podobnej agencji? Dlaczego zakładam statystycznie większą skuteczność sprzedażową moich współpracowników? Na czym opieram przekonanie o możliwości uzyskiwania wyższej średniej składki? Dlaczego uważam, że moi współpracownicy będą gotowi pracować na niższej niż u konkurenta prowizji, dzięki czemu osiągnę wyższą marżę? Te i inne pytania powinien postawić sobie dzisiaj każdy menedżer planujący rozwój struktur sprzedażowych. kiedy powoduje ono rezygnację z tych zasobów, które pozwalają na rozwój poprzez: ● prowadzenie ciągłej rekrutacji, ● zapewnienie profesjonalnych szkoleń, ● nadzór nad jakością procesu sprzedaży, ● profesjonalny serwis klientów. Jak zatem zbudować dochodową multiagencję życiową w obecnym otoczeniu rynkowym? Agencja, która nie ma możliwości organicznego rozwoju oraz podnoszenia poziomu kwalifikacji współpracowników, psuje rynek. Jedynym możliwym modelem biznesowym takiej agencji jest proponowanie swoim współpracownikom wyższych od już i tak absurdalnie wysokich stawek prowizyjnych oferowanych przez konkurentów. Agencje te nie przedstawiają realnej wartości rynkowej. Jednak dopóki ich istnienie jest tolerowane przez ubezpieczycieli, ich wpływ na biznes musimy uwzględnić w modelu biznesowym naszej multiagencji. W ostatnich latach większość agencji musiała się zmierzyć zarówno ze zmniejszeniem obrotów, jak i zmniejszeniem marży. Za pewną część spadku obrotów można W jaki zatem sposób zapewnić naszej firmie marżę na poziomie pozwalającym realizować przyrost organiczny i osiągać planowany zysk? Za proces zmniejszenia marży, na jakich pracują agencje, w największym stopniu odpowiada powszechnie występujący tzw. handel prowizją. Zjawisko to sukcesywnie narasta od kilku lat. W ocenie wielu menedżerów sprzedaży jest ono czynnikiem zdecydowanie najpoważniej szkodzącym rozwojowi rynku pośrednictwa ubezpieczeń na życie. Skutecznie zapobiega też profesjonalizacji pośredników finansowych. Za handel prowizją odpowiadają głównie ci pośrednicy, którzy obniżyli swoje koszty do absolutnego minimum. obarczyć odpowiedzialnością zbyt późną reakcję na zmieniające się warunki ekonomiczne, a przez to np. utratę części sił dystrybucji. Jednak znaczna część spadków spowodowana była również czynnikami zewnętrznymi. Zaliczyć do nich możemy np.: zmianę koniunktury na rynku polis inwestycyjnych czy kreowany w mediach negatywny obraz pracy pośrednika ubezpieczeniowego. Za proces zmniejszenia marży, na jakich pracują agencje, w największym stopniu odpowiada powszechnie występujący tzw. handel prowizją. Zjawisko to sukcesywnie narasta od kilku lat. W ocenie wielu menedżerów sprzedaży jest ono czynnikiem zdecydowanie najpoważniej szkodzącym rozwojowi rynku pośrednictwa ubezpieczeń na życie. Skutecznie zapobiega też profesjonalizacji pośredników finansowych. Za handel prowizją odpowiadają głównie ci pośrednicy, którzy obniżyli swoje koszty do absolutnego minimum. Zadowalając się symbolicznym dochodem, oferują każdemu, nawet pojedynczemu agentowi, prowizję nieznacznie tylko mniejszą od tej, jaką uzyskują od towarzystw ubezpieczeniowych duże multiagencje. Obniżanie kosztów samo w sobie oczywiście nie jest złe. Problem zaczyna się w chwili, Kluczowym warunkiem dla tworzenia skutecznej finansowo multiagencji życiowej jest dobór odpowiednich partnerów biznesowych. Do tej pory większość pośredników ubezpieczeniowych dobierała sobie partnera w biznesie, kierując się głównie wysokością prowizji na danym produkcie. Często na dalszy plan schodziły kształt i jakość oferowanego produktu lub zakres wsparcia ze strony ubezpieczyciela. Marża Ze względu na zagrożenie wysokości marży, kluczowa staje się współpraca z towarzystwem, które rozumie potrzeby naszej agencji i gwarantuje swoim kluczowym partnerom marże na rozsądnym poziomie. Taki partner biznesowy swoimi wewnętrznymi procedurami i polityką prowizyjną ogranicza zjawisko handlu prowizją na własnych produktach. Dlatego tworząc model biznesowy, należy zwrócić uwagę nie tyle na prowizję hurtową, jaką można otrzymać od towarzystwa, ale przede wszystkim na to, w jaki sposób zabezpieczona jest marża. Obrót Sama marża nie przynosi jeszcze agencji dochodu. Musi ona zostać uzyskana na odpowiednim obrocie. Dlatego, niezależnie od marży, musimy zwrócić uwagę na to, czy kształt oferowanego przez naszego partnera produktu odpowiada najwyższym parametrom jakościowym. Taki produkt powinien być możliwie najlepszą odpowiedzią na zidentyfikowane potrzeby klientów oraz dostosowany do aktualnych wymogów prawnych i zaleceń regulatorów. Pracując na dobrym produkcie, łatwiej o uzyskanie obrotu określonej wartości. Kolejnym ważnym przy doborze partnera aspektem jest dbałość o postrzeganie własnej marki. Warto pracować z ubezpieczycielem, który szybko eliminuje pojawiające się nieprawidłowe praktyki sprzedażowe. To szczególnie istotne, gdy na rynku przeważa negatywny obraz branży finansowej. Nie bez znaczenia jest też polityka informacyjna naszego partnera. Posiadanie w ofercie produktu sygnowanego marką towarzystwa, które komunikuje się w jasny i przejrzysty sposób, istotnie wpływa na decyzje klientów, a co za tym idzie, wielkość osiąganych obrotów. Koszty Dobierając partnera warto sprawdzić, czy jest on nie tylko zwykłym dostawcą produktu i płatnikiem prowizji, ale czy aktywnie uczestniczy w rozwoju naszej agencji. Czy posiada narzędzia wspierające prowadzenie naszego biznesu. Mogą to być np. aplikacje wspierające sprzedaż, programy operacyjne wspierające rozwój agencji czy też przejęcie finansowania niektórych aspektów naszej działalności, a nawet przejęcie danego procesu organizacyjnego, np. zapewnienie obsługi systemu rozliczeń według planu kariery agencji. Innym przykładem może być współpraca przy organizowaniu akcji prospectingowych lub cross-sellingowych. Nawet z pozoru najprostsze zadanie, jakim może być przejęcie przez towarzystwo procesu szkoleniowego, jest znaczącym wsparciem organizacyjnym i ulgą dla budżetu multiagencji. Każde z wymienionych działań, gdyby miało być samodzielnie organizowane przez naszą multiagencję, wiąże się z kosztami. Przejęcie niektórych z nich przez naszego partnera nie pozostaje bez wpływu na ostateczny wynik finansowy naszej agencji. Podsumowując: obrót, marża, koszty – w uwzględnieniu, prawidłowym oszacowaniu i wyważeniu tych trzech czynników leży podstawa tworzenia skutecznego finansowo modelu biznesu multiagencji. Dobór odpowiedniego partnera w biznesie, rozumiejącego nasz model biznesowy oraz specyfikę pracy multiagencji, jest kluczowy dla realizacji założeń naszego biznesplanu. Tadeusz Janus [email protected]