Gazeta Ubezpieczeniowa, dodatek

Komentarze

Transkrypt

Gazeta Ubezpieczeniowa, dodatek
www.gu.com.pl
16
Gazeta Ubezpieczeniowa nr 18 (786) 6 maja 2014
MULTIAGENT
MODEL BIZNESOWY I PARTNER
Marża kluczem
do sukcesu multiagencji
Każda firma, także agencja ubezpieczeniowa, zakładana jest z myślą o sukcesie i związanych
z nim zyskach. Dlatego właśnie jeszcze przed utworzeniem firmy należy włożyć sporo wysiłku
w opracowanie modelu biznesowego.
Jak wygląda skuteczny model biznesowy
multiagencji ubezpieczeń na życie?
Biznesplan powinien zawierać szacunkowe koszty związane z realizacją projektu
oraz obroty, jakie przy zakładanej marży
na produkcie czy usłudze powinny nie tylko
pokryć koszty, ale też przynieść spodziewany zysk.
Modeli, jakie możemy przyjąć do prowadzenia multiagencji życiowej, jest wiele.
Możemy je podzielić według różnych parametrów, np. ze względu na sposób zorganizowania struktur sprzedażowych, technologię sprzedaży czy zakres oferowanych produktów i usług. Na rynku usług finansowych
spotykamy niewielkie kancelarie finansowe,
agencje zorganizowane w tradycyjny układ
dyrektor-menedżer-agent czy wielopoziomowe struktury MLM. Jedni pośrednicy świadczą swoje usługi poprzez indywidualne doradztwo, inni za pomocą seminariów finansowych. Istnieją multiagencje specjalizujące
się w sprzedaży jednego produktu (np. unit-link) i takie, które oferują szeroką paletę
produktów: począwszy od prostych ubezpieczeń ochronnych, przez unit-link, po kredyty, leasingi i produkty strukturyzowane.
Bez względu na sposób zorganizowania
biznesu, zawsze trzeba pamiętać o najważniejszym – rentowności przedsięwzięcia.
Mając na uwadze planowany zysk, musimy
utrzymywać właściwe proporcje pomiędzy trzema podstawowymi parametrami biznesplanu.
W przypadku zachwiania któregokolwiek
z nich, musimy być gotowi do przemodelowania praktyki biznesowej w taki sposób, by
przywrócić wartości zachwianego parametru do planowanego poziomu lub dokonać
korekty dwóch pozostałych. Jeśli wzrosły
koszty prowadzenia naszego biznesu i nie
możemy ich zredukować, powinniśmy
zwiększyć obrót lub marżę, najlepiej jedno
i drugie. Obniżając marżę korygowania, musimy dopełnić w obszarze obrotów i kosztów. Jeśli tego nie zrobimy, negatywnej korekcie na pewno ulegnie nasz zysk.
Oczywiście nie możemy planować nowego lub przebudowywać istniejącego modelu
biznesowego bez uwzględnienia otoczenia
rynkowego. Dobra znajomość realiów rynkowych pozwoli nam ocenić:
● jak wysoką marżę możemy zaplanować
w danej linii produktowej,
● jak wysokie obroty możemy osiągać,
● z jakimi kosztami będzie wiązało się realizowanie naszego projektu.
Pewien wgląd w sytuację daje nam obserwacja poczynań konkurencji, stosującej
w praktyce identyczny lub zbliżony do naszego model biznesowy. Jeśli nie istnieją wymierne przesłanki do tego, aby w ramach zbliżonego modelu biznesowego nasze osiągnięcia były wyraźnie lepsze, w procesie planowania nie
powinniśmy przyjmować parametrów innych
niż osiągane przez konkurentów.
Planując matematyczne aspekty naszego
modelu biznesowego, warto sobie zadawać
pytania typu: dlaczego zakładam, że w mojej firmie będzie większe zatrudnienie niż
w podobnej agencji? Dlaczego zakładam
statystycznie większą skuteczność sprzedażową moich współpracowników? Na czym
opieram przekonanie o możliwości uzyskiwania wyższej średniej składki? Dlaczego
uważam, że moi współpracownicy będą gotowi pracować na niższej niż u konkurenta
prowizji, dzięki czemu osiągnę wyższą marżę? Te i inne pytania powinien postawić sobie dzisiaj każdy menedżer planujący rozwój struktur sprzedażowych.
kiedy powoduje ono rezygnację z tych zasobów, które pozwalają na rozwój poprzez:
● prowadzenie ciągłej rekrutacji,
● zapewnienie profesjonalnych szkoleń,
● nadzór nad jakością procesu sprzedaży,
● profesjonalny serwis klientów.
Jak zatem zbudować dochodową
multiagencję życiową w obecnym
otoczeniu rynkowym?
Agencja, która nie ma możliwości organicznego rozwoju oraz podnoszenia poziomu kwalifikacji współpracowników, psuje
rynek. Jedynym możliwym modelem biznesowym takiej agencji jest proponowanie
swoim współpracownikom wyższych od już
i tak absurdalnie wysokich stawek prowizyjnych oferowanych przez konkurentów.
Agencje te nie przedstawiają realnej wartości rynkowej. Jednak dopóki ich istnienie
jest tolerowane przez ubezpieczycieli, ich
wpływ na biznes musimy uwzględnić w modelu biznesowym naszej multiagencji.
W ostatnich latach większość agencji
musiała się zmierzyć zarówno ze zmniejszeniem obrotów, jak i zmniejszeniem marży.
Za pewną część spadku obrotów można
W jaki zatem sposób zapewnić naszej firmie
marżę na poziomie pozwalającym realizować
przyrost organiczny i osiągać planowany zysk?
Za proces zmniejszenia marży,
na jakich pracują agencje, w największym stopniu
odpowiada powszechnie występujący tzw. handel prowizją.
Zjawisko to sukcesywnie narasta od kilku lat.
W ocenie wielu menedżerów sprzedaży jest ono czynnikiem zdecydowanie
najpoważniej szkodzącym rozwojowi rynku pośrednictwa ubezpieczeń na życie.
Skutecznie zapobiega też profesjonalizacji pośredników finansowych.
Za handel prowizją odpowiadają głównie ci pośrednicy,
którzy obniżyli swoje koszty do absolutnego minimum.
obarczyć odpowiedzialnością zbyt późną reakcję na zmieniające się warunki ekonomiczne, a przez to np. utratę części sił dystrybucji. Jednak znaczna część spadków spowodowana była również czynnikami zewnętrznymi. Zaliczyć do nich możemy np.: zmianę
koniunktury na rynku polis inwestycyjnych
czy kreowany w mediach negatywny obraz
pracy pośrednika ubezpieczeniowego.
Za proces zmniejszenia marży, na jakich
pracują agencje, w największym stopniu
odpowiada powszechnie występujący tzw.
handel prowizją.
Zjawisko to sukcesywnie narasta od kilku
lat. W ocenie wielu menedżerów sprzedaży
jest ono czynnikiem zdecydowanie najpoważniej szkodzącym rozwojowi rynku pośrednictwa ubezpieczeń na życie. Skutecznie zapobiega też profesjonalizacji pośredników finansowych. Za handel prowizją odpowiadają głównie ci pośrednicy, którzy obniżyli swoje koszty do absolutnego minimum.
Zadowalając się symbolicznym dochodem,
oferują każdemu, nawet pojedynczemu
agentowi, prowizję nieznacznie tylko mniejszą od tej, jaką uzyskują od towarzystw
ubezpieczeniowych duże multiagencje.
Obniżanie kosztów samo w sobie oczywiście nie jest złe. Problem zaczyna się w chwili,
Kluczowym warunkiem dla tworzenia
skutecznej finansowo multiagencji życiowej
jest dobór odpowiednich partnerów biznesowych. Do tej pory większość pośredników
ubezpieczeniowych dobierała sobie partnera w biznesie, kierując się głównie wysokością prowizji na danym produkcie. Często
na dalszy plan schodziły kształt i jakość oferowanego produktu lub zakres wsparcia ze
strony ubezpieczyciela.
Marża
Ze względu na zagrożenie wysokości marży, kluczowa staje się współpraca z towarzystwem, które rozumie potrzeby naszej agencji
i gwarantuje swoim kluczowym partnerom
marże na rozsądnym poziomie. Taki partner
biznesowy swoimi wewnętrznymi procedurami i polityką prowizyjną ogranicza zjawisko
handlu prowizją na własnych produktach.
Dlatego tworząc model biznesowy, należy zwrócić uwagę nie tyle na prowizję hurtową, jaką można otrzymać od towarzystwa,
ale przede wszystkim na to, w jaki sposób
zabezpieczona jest marża.
Obrót
Sama marża nie przynosi jeszcze
agencji dochodu. Musi ona zostać uzyskana
na odpowiednim obrocie. Dlatego, niezależnie od marży, musimy zwrócić uwagę na to,
czy kształt oferowanego przez naszego partnera produktu odpowiada najwyższym parametrom jakościowym. Taki produkt powinien być możliwie najlepszą odpowiedzią
na zidentyfikowane potrzeby klientów oraz
dostosowany do aktualnych wymogów prawnych i zaleceń regulatorów. Pracując na dobrym produkcie, łatwiej o uzyskanie obrotu
określonej wartości.
Kolejnym ważnym przy doborze
partnera aspektem jest dbałość o postrzeganie własnej marki. Warto pracować
z ubezpieczycielem, który szybko eliminuje pojawiające się nieprawidłowe praktyki
sprzedażowe. To szczególnie istotne,
gdy na rynku przeważa negatywny obraz
branży finansowej.
Nie bez znaczenia jest też polityka informacyjna naszego partnera. Posiadanie
w ofercie produktu sygnowanego marką towarzystwa, które komunikuje się w jasny
i przejrzysty sposób, istotnie wpływa na decyzje klientów, a co za tym idzie, wielkość
osiąganych obrotów.
Koszty
Dobierając partnera warto sprawdzić,
czy jest on nie tylko zwykłym dostawcą produktu i płatnikiem prowizji, ale czy aktywnie uczestniczy w rozwoju naszej agencji.
Czy posiada narzędzia wspierające prowadzenie naszego biznesu. Mogą to być np.
aplikacje wspierające sprzedaż, programy
operacyjne wspierające rozwój agencji czy
też przejęcie finansowania niektórych
aspektów naszej działalności, a nawet przejęcie danego procesu organizacyjnego, np.
zapewnienie obsługi systemu rozliczeń według planu kariery agencji.
Innym przykładem może być współpraca przy organizowaniu akcji prospectingowych lub cross-sellingowych. Nawet z pozoru najprostsze zadanie, jakim może być
przejęcie przez towarzystwo procesu szkoleniowego, jest znaczącym wsparciem organizacyjnym i ulgą dla budżetu multiagencji. Każde z wymienionych działań,
gdyby miało być samodzielnie organizowane przez naszą multiagencję, wiąże się
z kosztami. Przejęcie niektórych z nich
przez naszego partnera nie pozostaje bez
wpływu na ostateczny wynik finansowy naszej agencji.
Podsumowując: obrót, marża, koszty
– w uwzględnieniu, prawidłowym oszacowaniu i wyważeniu tych trzech czynników leży
podstawa tworzenia skutecznego finansowo
modelu biznesu multiagencji.
Dobór odpowiedniego partnera w biznesie, rozumiejącego nasz model biznesowy
oraz specyfikę pracy multiagencji, jest
kluczowy dla realizacji założeń naszego
biznesplanu.
Tadeusz Janus
[email protected]