Pojcie i typy relacji w bibliotekach

Maja Wojciechowska
[email protected]
Wydział Filologiczny
Uniwersytet GdaĔski
ROZWÓJ ZARZĄDZANIA RELACJAMI W BIBLIOTEKACH
I ICH OTOCZENIU
Abstract: The ability to create appropriate external relations between library and its surroundings as well as internal relations is nowadays an important factor. The paper presents the
major recent changes in this area. Moreover, there are defined concepts related to relations in
respect to its management, types, and methods of influence. Both the internal and external library
relations are described.
Słowa kluczowe: zarządzanie bibliotekami, zarządzanie relacjami, stosunki interpersonalne,
otoczenie biblioteki
PojĊcie i typy relacji w bibliotekach
Biblioteki jako instytucje o charakterze społecznym są niezwykle podatne
na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Wszelkie przeobraĪenia, które przechodzi społeczeĔstwo, odbijają siĊ echem w sposobie ich działania, organizacji
i charakterze Ğwiadczonych usług. Transformacja bibliotek z instytucji gromadzących zbiory w organizacje Ğwiadczące przede wszystkim usługi na rzecz
uĪytkowników spowodowała szereg zmian, w tym rozwój relacji.
Termin „relacja” pochodzi od łaciĔskiego słowa „relatio” (‘stosunek, odniesienie, kontakt, wzgląd’) i oznacza „związek zachodzący miĊdzy ludĨmi lub
grupami społecznymi”1. Według K. RogoziĔskiego relacja usługowa, bĊdąca
relacją interpersonalną, jest „wzajemnym oddziaływaniem usługodawcy i usługobiorcy […]; w relacji zapoĞrednicza siĊ usługa; dziĊki relacji powstają
i utrwalają siĊ wiĊzi miĊdzy uczestnikami cyklu obsługi przekształcając ich
z klientów w interesariuszy. Na koĔcu tego procesu organizacja usługowa
przekształca siĊ we wspólnotĊ interesu”2.
W bibliotekach wystĊpują trzy podstawowe typy relacji:
Ɣ bibliotekarz – czytelnik,
Ɣ bibliotekarz – bibliotekarz,
Ɣ czytelnik – czytelnik.
1
2
Słownik 100 tysiĊcy potrzebnych słów, red. J. Bralczyk, Warszawa 2005, s. 701.
K. R o g o z i Ĕ s k i, Zarządzanie relacjami w usługach, Warszawa 2006, s. 14.
38
KaĪda z nich w mniejszym lub wiĊkszym stopniu ewoluowała na przestrzeni lat, co powodowało koniecznoĞü implementowania nowych mechanizmów
ułatwiających kierowanie tego typu zaleĪnoĞciami. NajwiĊcej uwagi poĞwiĊcano
zwykle relacjom ogniskowym typu bibliotekarz–czytelnik, poniewaĪ są to
związki najistotniejsze w procesie Ğwiadczenia usług bibliotecznych. Stąd teĪ
liczne koncepcje zarządzania jakoĞcią, podnoszenia standardów obsługi i współpracy z uĪytkownikami. WspółczeĞnie wzrasta jednak teĪ zainteresowanie
relacjami wewnĊtrznymi o charakterze bibliotekarz–bibliotekarz, co słuĪy popularyzacji w bibliotekach idei marketingu wewnĊtrznego. ZaĞ w ostatnim czasie
zaczynają analizowane byü związki zachodzące pomiĊdzy czytelnikami oraz ich
wpływ na satysfakcjĊ z usług biblioteki. I tak przykładowo w instytucjach
komercyjnych 5% badanych jako problem związany z obsługą zgłasza nieprawidłowoĞci w relacjach klient–klient3, zaĞ badania przeprowadzone w bibliotekach
pokazują, iĪ drugim co do liczby wskazaĔ zakłóceniem w odbiorze usług są
zdarzenia spowodowane zachowaniem i postawami innych czytelników, czyli
równieĪ relacje typu czytelnik–czytelnik4. Biblioteki naleĪą do grupy tzw. instytucji profesjonalnych (czyli Ğwiadczących wyspecjalizowane usługi), w których
moĪna zaobserwowaü duĪą czĊstotliwoĞü wystĊpowania relacji typu klient–
klient, co ilustruje tab. 1.
Tabela 1
Przykłady usług profesjonalnych i konsumpcyjnych posiadających cechy zwiĊkszające
czĊstotliwoĞü wystĊpowania relacji typu klient–klient
Cecha charakterystyczna usługi
Klienci pozostają w bliskiej odległoĞci od siebie
WystĊpują interakcje werbalne miĊdzy klientami
Usługi
profesjonalne
Usługi
konsumpcyjne
Wykład
KoĞciół
Kino
Kurs
Bar
Klienci zaangaĪowani są w liczne i zróĪnicowane
działania
Biblioteki
Hotel
Otoczenie Ğwiadczonej usługi przyciąga zróĪnicowany zbiór klientów
Nieselektywna
edukacja
Park rozrywki
Kurort narciarski
Istotą usługi jest współpraca
Kurs MBA
Grupa zbicia wagi
Klienci muszą niekiedy czekaü zanim zostaną
obsłuĪeni
Klinika
Urząd pocztowy
Klienci spĊdzają wspólnie czas, przebywają w tym
samym pomieszczeniu, wspólnie uĪywają sprzĊtów,
za pomocą których Ğwiadczona jest usługa
Biblioteki
Pociągi
Kluby fitness
ħ r ó d ł o: K. R o g o z i Ĕ s k i, Zarządzanie relacjami w usługach, Warszawa 2006, s. 146.
3
Ibidem.
Badania przeprowadzone na próbie 300 czytelników z róĪnych typów bibliotek w czerwcu
2009 r.
4
39
Poza wymienionymi wczeĞniej trzema podstawowymi typami relacji wystĊpują równieĪ inne ich klasyfikacje, tworzone ze wzglĊdu na róĪne kryteria
podziału, takie jak np.:
Ɣ miejsce zachodzenia relacji (relacje zachodzące w bibliotece, poza biblioteką oraz relacje mieszane);
Ɣ forma uzewnĊtrzniania relacji (relacje werbalne, niewerbalne, mieszane);
Ɣ celowoĞü zachodzenia relacji (relacje zamierzone lub relacje niezamierzone – przypadkowe);
Ɣ ocena interakcji (relacje pozytywne lub relacje negatywne);
Ɣ zbiorowoĞü uczestnicząca w procesie (relacje indywidualne – np. bibliotekarz–czytelnik oraz relacje grupowe, np. bibliotekarz–grupa szkoleniowa).
Kształtowanie relacji z otoczeniem biblioteki
Rozwój relacji pomiĊdzy biblioteką a jej otoczeniem spowodował koniecznoĞü wypracowania metod monitorowania oraz wywierania wpływu na te
relacje. WiĊkszoĞü narzĊdzi została zapoĪyczona z nauk ekonomicznych oraz
praktyki komercyjnych instytucji usługowych. Do najpopularniejszych metod
analizowania otoczenia biblioteki naleĪą obecnie:
Ɣ analiza PEST,
Ɣ metoda ekstrapolacji trendów,
Ɣ metoda scenariuszowa,
Ɣ metoda Delficka,
Ɣ analiza grup strategicznych (mapa grup strategicznych).
Poza wymienionymi metodami w kształtowaniu relacji z uĪytkownikami pomagają metody, dziĊki którym moĪliwe jest oszacowanie potencjału biblioteki:
Ɣ analiza mikrootoczenia,
Ɣ analiza kluczowych czynników sukcesu,
5
Ɣ techniki macierzowe .
Metodą, która szczególnie moĪe przyczyniü siĊ do rozwoju pozytywnych
relacji z uĪytkownikami biblioteki jest, coraz czĊĞciej doceniany przez bibliotekarzy, marketing relacji. Na celu ma on trwałe związanie czytelników z biblioteką oraz zacieĞnienie wzajemnych stosunków w taki sposób, aby powstała
aktywna i długotrwała współpraca miĊdzy uĪytkownikiem a personelem
biblioteki.
5
Wszystkie wymienione narzĊdzia były juĪ wielokrotnie opisywane w literaturze, w związku
z czym zostały one jedynie wymienione. WiĊcej na ich temat moĪna przeczytaü m. in. w ksiąĪce
Zarządzanie zmianami w bibliotece, Warszawa 2006.
40
Kształtowanie relacji wewnątrzbibliotecznych
W ramach wewnĊtrznej struktury kaĪdej instytucji bibliotecznej funkcjonuje
skomplikowana sieü powiązaĔ mająca charakter relacji bibliotekarz–bibliotekarz. C. Sikorski wyróĪnia cztery podstawowe rodzaje relacji wewnątrzorganizacyjnych:
Ɣ kooperacyjne,
Ɣ koordynacyjne,
Ɣ komunikacyjne,
6
Ɣ strukturalne .
Relacje kooperacyjne odzwierciedlają wiĊĨ techniczną zachodzącą miĊdzy
komórkami organizacyjnymi oraz poszczególnymi pracownikami biblioteki.
Wynikają ze sposobu podziału pracy w bibliotece, a wiĊc systemu realizacji
zadaĔ. Biblioteki, w których relacje kooperacyjne charakteryzują siĊ wysoką
jakoĞcią, z reguły stosują zasady marketingu wewnĊtrznego oraz respektują
prawa i obowiązki klienta wewnĊtrznego, co niewątpliwie pozytywnie wpływa
na wewnĊtrzną organizacjĊ pracy. Wiele bibliotek inicjuje pracĊ zespołową, jako
skuteczną formĊ realizacji projektów. Do projektowania procesów pracy zaĞ
wykorzystywane są rozmaite metody diagnostyczno-projektowe, jak np.
technika kartowania, metoda ABC (Pareto-Lorenza), Just in Time itp.
Relacje koordynacyjne wynikają z przyjĊtego przez bibliotekĊ systemu hierarchii, tj. stosunków nadrzĊdnoĞci i podrzĊdnoĞci zachodzących pomiĊdzy
przełoĪonymi i podwładnymi. W ostatnich latach moĪna zauwaĪyü ewolucjĊ
relacji koordynacyjnych, gdzie styl kierowania autokratycznego systematycznie
wypierany jest przez styl demokratyczny i zarządzanie partycypacyjne. Stopniowo nastĊpuje delegowanie uprawnieĔ i zwiĊkszenie odpowiedzialnoĞci
pracowników liniowych, zaĞ struktury organizacyjne bibliotek coraz czĊĞciej
ulegają wypłaszczeniu, ograniczając rolĊ Ğredniej kadry kierowniczej.
Istotą relacji komunikacyjnych jest przekazywanie informacji pomiĊdzy
pracownikami biblioteki, przy wykorzystywaniu formalnych i nieformalnych
kanałów komunikowania, w systemie pionowym i poziomym. Relacje komunikacyjne, m. in. z powodu zmian technologicznych, takich jak np. powstanie
Internetu i rozwój informatyki, uległy ogromnym przeobraĪeniom. Zarówno
komunikacja wewnĊtrzna, jak i z czytelnikami w wyniku wykorzystania nowych
kanałów informacyjnych zmieniła siĊ nieodwracalnie.
Zmiany w relacjach strukturalnych bibliotek powiązane są z omówioną
wczeĞniej przebudową relacji kooperacyjnych, koordynacyjnych i komunikacyjnych. Polegają na decentralizacji, wzmacnianiu komunikacji poziomej (preferowaniu struktur płaskich) i rezygnacji ze Ğcisłej hierarchizacji pracowników.
6
W. B ł a s z c z y k, Metody organizacji i zarządzania: kształtowanie relacji organizacyjnych, Warszawa 2005, s. 48.
41
Modelowanie relacji w ramach systemów zarządzania przez wartoĞci
KategoriĊ „wartoĞci” moĪna rozpatrywaü na wielu płaszczyznach: ekonomicznej (materialnej), moralnej czy artystyczno-estetycznej. W bibliotekach
wystĊpują wszystkie wymienione kategorie wartoĞci. Skupiając siĊ jednak na
sferze relacji, naleĪy podkreĞliü rolĊ wartoĞci moralnych.
Zarządzanie przez wartoĞci w instytucjach bibliotecznych związane jest
z wyznaczeniem przez bibliotekĊ kluczowych wartoĞci, istotnych z punktu
widzenia pracowników i czytelników biblioteki, oraz celów, które bĊdą realizowane z poszanowaniem przyjĊtych priorytetów. Polega ono na systematycznym
wdraĪaniu w codziennej pracy preferowanych wartoĞci, np. w relacjach bibliotekarz–czytelnik na kształtowaniu wĞród uĪytkowników bibliotek postawy
Ğwiadomego i kompetentnego „konsumenta wiedzy”. Istotą zarządzania przez
wartoĞci jest przyjĊcie przez bibliotekĊ w miarĊ trwałych lub wrĊcz niezmiennych idei, które powinny byü realizowane przy wykorzystaniu narzĊdzi, zmienianych w razie wystĊpowania takiej potrzeby. Do zmieniających siĊ narzĊdzi
moĪna zaliczyü strategie, które ulegają przeprojektowaniu co kilka lat, metody
zarządzania, procedury (modyfikowane np. w wyniku interwencji czytelników)
czy teĪ strukturĊ organizacyjną.
W ostatnim czasie coraz wiĊcej bibliotek dostrzega korzyĞci wynikające
z zarządzania wartoĞciami, do których zaliczane jest tworzenie spójnej jednorodnej instytucji, odróĪniającej siĊ swoim charakterem od innych bibliotek
Ğwiadczących usługi tego samego typu. O ile pół wieku temu moĪna było
wyróĪniü homogeniczne grupy bibliotek, preferujące podobne mechanizmy
działania i cele organizacyjne, o tyle obecnie zauwaĪyü moĪna postĊpującą
indywidualizacjĊ instytucji bibliotecznych. Nierzadko zdarza siĊ, iĪ biblioteki
z tych samych sieci bibliotecznych mają odrĊbne cele i realizują odmienne
wartoĞci. Przykładem są biblioteki wyĪszych szkół niepaĔstwowych, które
kierują siĊ róĪnymi zasadami pobierania opłat i mają róĪną politykĊ finansową.
Zakłócenia w relacjach społecznych biblioteki
W bibliotekach – instytucjach, w których niezwykle waĪny jest czynnik
ludzki – niejednokrotnie dochodzi do zakłóceĔ w przebiegu relacji. NieprawidłowoĞci mogą pojawiaü siĊ zarówno w relacjach wewnĊtrznych (pracownicy
biblioteki), jak i teĪ w ramach kontaktów z uĪytkownikami. Konflikty interpersonalne powstają najczĊĞciej w wyniku odmiennych dąĪeĔ, realizacji róĪnych
celów, innych priorytetów, systemów wartoĞci, poglądów czy teĪ sprzecznych
ocen sytuacji. Konflikt definiowany jest jako „sytuacja emocjonalnego i intelektualnego zaangaĪowania, powstała na tle kontaktu społecznego, która prowadzi
do zniekształcenia wiĊzi łączących ludzi i jest przyczyną trudnoĞci w nawiązy-
42
waniu i utrzymywaniu kontaktów interpersonalnych […]. Konflikty nie są
zwykłą róĪnicą zdaĔ i rzeczową dyskusją. Są Ğwiadomym przeĪywaniem silnych
emocji, takich jak irytacja, wĞciekłoĞü, zazdroĞü, nienawiĞü”7. JednakĪe energia
powstająca w wyniku narastania konfliktów moĪe byü efektywnie wykorzystywana, generując pozytywne skutki takiego zdarzenia. PoniewaĪ konflikty
uznawane są za element, którego nie da siĊ całkowicie wyeliminowaü z procesu
zarządzania, korzystne jest ograniczanie ich negatywnych skutków poprzez
rozmaite metody i techniki łagodzenia sporów. W ramach zarządzania konfliktem wykorzystuje siĊ m. in.:
Ɣ spotkania konfrontacyjne,
Ɣ budowanie zespołów antykryzysowych,
Ɣ „interwencjĊ trzeciej strony” itp.
Mechanizmy interakcji personalnych w procesie porozumiewania siĊ oraz
zakłócenia wystĊpujące w tym procesie szczegółowo zostały opisane w pracy
R. Adlera, L. Rosenfelda i R. Proctora pt. Relacje interpersonalne.
Zmiany zachodzące w otoczeniu bibliotek mają wielki wpływ na rozwój
relacji. Analizując wewnĊtrzną organizacjĊ bibliotek oraz sposób nawiązywania
kontaktów z czytelnikami na przestrzeni zaledwie 20 lub 30 lat łatwo zauwaĪyü,
jak wiele zmieniło siĊ w tym zakresie. Niniejszy artykuł zaledwie sygnalizuje
obszary, w których doszło do najwiĊkszego nasilenia innowacji. MoĪna przypuszczaü, iĪ w najbliĪszych latach rozwój relacji bĊdzie odbywał siĊ równie
dynamicznie, zaĞ struktury sieciowe i wirtualne, wraz z wszelkimi ich konsekwencjami organizacyjnymi, bĊdą siĊ rozprzestrzeniały i umacniały w bibliotekach.
Bibliografia
A d l e r R. B., R o s e n f e l d L. B., P r o c t o r II R. F., Relacje interpersonalne, PoznaĔ 2006.
B ł a s z c z y k W., Metody organizacji i zarządzania: kształtowanie relacji organizacyjnych,
Warszawa 2005.
Słownik 100 tysiĊcy potrzebnych słów, red. J. Bralczyk, Warszawa 2005.
W o j c i e c h o w s k a M., Zarządzanie zmianami w bibliotece, Warszawa 2006.
Zarządzanie relacjami w usługach, red. K. RogoziĔski, Warszawa 2006.
7
Ibidem, s. 174.