Zarzadzanie strategiczne_ćw 2014
Transkrypt
Zarzadzanie strategiczne_ćw 2014
12/7/2014 ANALIZA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA OPARTA NA METODZIE „PIĘCIU SIŁ” Oceny atrakcyjności sektora dokonuje się poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania: 1. Ilu jest konkurentów wewnątrz sektora i jakie są ich udziały? 2. Jakie kategorie dostawców są w sektorze i jaką mają siłę oddziaływania na badany sektor? Gdzie znajduje się strategiczny dostawca? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą wiązać się z dostawcami? 3. Jakie są segmenty odbiorców i jaki mają udział w powstawaniu zysku? Które grupy odbiorców mają podstawowe znaczenie? Jakie należy przewidywać szanse i zagrożenia związane z popytową częścią sektora? 4. Jak dużą jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze i jacy to będą producenci? 5. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie to są lub będą substytuty? PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA Porównanie atrakcyjności kilku sektorów ma sens tylko wówczas, gdy do oceny stosujemy ten sam zestaw kryteriów i zasad. Można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności, Ze względu na każde kryterium można porównywać ze sobą dowolną liczbę sektorów używając oceny punktowej, W związku z różnym znaczeniem poszczególnych kryteriów, dla oceny sektora należy wprowadzić oceny ważone. Metoda ta wymaga dogłębnej analizy otoczenia konkurencyjnego i z góry obciążona jest pewnymi zagrożeniami w postaci subiektywizmu oraz perspektywy czasowej. 1 12/7/2014 PRZYKŁAD Punktowej oceny atrakcyjności sektora Czynniki atrakcyjności przemysłu Waga Ocena (1-5) Wartość ważona •Wielkość rynku •Przewidywana stopa wzrostu rynku •Przeszła i przewidywana rentowność •Intensywność konkurencji •Pojawiające się szanse i zagrożenia •Wpływ cykliczności i sezonowości •Wymagania technologiczne i kapitałowe •Wpływ otoczenia •Czynniki społeczne, polityczne i inne 1,0 UPROSZCZONA METODA punktowej oceny atrakcyjności sektora KRYTERIA Przewidywana stopa wzrostu Udziały konkurentów w rynku Zmienność technologii Ryzyko substytucji Bariery wejścia Poziom cen SKALA WARTOŚCI 1 2 3 <2% 2-8% >8% >60% 30-60% <30% częste zmiany cykl 5 lat cykl > 5 lat wysokie średnie niskie słabe średnie mocne wojna cenowa wysoka elastyczność duży margines swobody niska średnia wysoka typowe know-how wyjątkowe atuty Pewność zaopatrzenia niepewne niestabilne pewne Sezonowość sprzedaży wysoka średnia niska Szanse opanowania nowych umiejętności małe możliwe duże Wpływ regulacji rządowych mały średni duży Marża zysku Źródła wartości dodanej 2 12/7/2014 MAPA GRUP STRATEGICZNYCH Istota analizy sprowadza się do innego pojmowania konkurencji wewnątrz sektora. Uznaje się, że konkurencja toczy się wewnątrz danej grupy strategicznej, nie zaś między wszystkimi przedsiębiorstwami sektora jak w ujęciu tradycyjnym. Grupa strategiczna to zbiór rywalizujących między sobą przedsiębiorstw, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku. Istotą grup strategicznych jest także łączenie się rywalizujących ze sobą organizacji w celu osiągnięcia doraźnych albo długofalowych korzyści. Kluczem do wyodrębnienia przedsiębiorstw należących do tej samej grupy strategicznej jest zidentyfikowanie strategii rynkowych wszystkich przedsiębiorstw sektora. GRUPY STRATEGICZNE Najważniejsze czynniki brane pod uwagę przy łączeniu się przedsiębiorstw w grupy strategiczne: Jakość wyrobu Wykorzystywane technologie Specjalizacja asortymentowa Cena produktu Koszty produkcji Zakres obsługiwanego rynku Rodzaj klientów Sieć dystrybucji 3 12/7/2014 Szeroki asortyment GRUPA A •szeroki asortyment SPECJALIZACJA ASORTYM ENTOWA •wysoka jakość GRUPA C •średni asortyment GRUPA B •średnia jakość •wąski asortyment • wysoka jakość GRUPA D •wąski asortyment •niska jakość Wąski asortyment Wysoka jakość Niska jakość JAKOŚĆ WYROBU X Czynności składające się na tworzenie mapy grup strategicznych 1. Identyfikacja kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze. 2. Sporządzanie różnych wariantów map grup strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwa. 3. Wyznaczanie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. 4. Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej proporcjonalnego do wielkości grupy (kryterium: udział w sprzedaży danej grupy strategicznej). 4 12/7/2014 SWOT 1. Na których mocnych stronach się oprzeć? 2. Które słabe strony wzmocnić? 3. Z których szans rynkowych skorzystać? 4. Których zagrożeń unikać? MACIERZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) 20% GWIAZDY DYLEMATY •Wysoka rentowność •Duże potrzeby finansowe •Słaba rentowność •Duże potrzeby finansowe DOJNE KROWY PSY •Wysoka rentowność •Małe potrzeby finansowe •Słaba rentowność •Małe potrzeby finansowe wysoka T E M P O W Z R O S T U R Y N K U 10% niska 0% 10 8 5 2 1 0,5 0,1 0 WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU 5 12/7/2014 BCG Tempo wzrostu rynku, udział w rynku Udział w rynku (%) = Tempo wzrostu rynku (%) = wielkość sprzedaży (%) wielkość sprzedaży lidera rynku (%) sprzedaż w bieżącym roku - sprzedaż w ubiegłym roku sprzedaż rynku w ubiegłym roku MACIERZ BCG – przykład + RENTOWNOŚĆ KAPITAŁU + 20% TEMPO WZROSTU RYNKU − GWIAZDY DYLEMATY DOJNE KROWY PSY POTRZEBY KAPITAŁOWE 10% 0% − 10 8 4 2 1 0,5 RELATYWNY UDZIAŁ W RYNKU 0,1 0 6 12/7/2014 Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS) Kluczowe czynniki sukcesu to te, które: uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej oraz możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Oceniamy mocne, jak i słabe strony firmy. Stosujemy regułę „80-20”, tj. 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie. Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu (KCS) - etapy 1. Określamy perspektywę czasową oceny. 2. Ustalamy listę najważniejszych kryteriów, tj. zasobów i umiejętności, które w badanym sektorze mają strategiczne znaczenie. 3. Przeprowadzamy analizę. 4. Wybieramy jeden lub kilka KCS, które powinny być doskonalone w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. 7 12/7/2014 Przykład KCS Kluczowe czynniki sukcesu Waga Ocena (1-5) („Słaba czy mocna strona?”) Wartość ważona Udział w rynku Wzrost udziału w rynku Jakość produktu Marka firmy Sieć dystrybucji Efektywność reklamy Zdolności produkcyjne Wydajność produkcji Koszt jednostkowy Zaopatrzenie materiałowe Osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju Zarządzanie zasobami ludzkimi 1,00 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE WYMAGA OKREŚLENIA: MISJI „Dlaczego robimy to, co robimy?” WIZJI „Co chcielibyśmy robić?” CELÓW STRATEGICZNYCH „Co chcemy osiągnąć?” STRATEGII „Jak to osiągnąć?” 8 12/7/2014 MISJA POWINNA Być łatwa do zdefiniowania i zakomunikowania. Zostać oparta na wartości produktu, z punktu widzenia klienta i potrzeb rynkowych, jakie produkt zaspakaja. Odpowiadać na pytanie, dlaczego klienci wolą współpracować z danym przedsiębiorstwem, niż z jego konkurencją. Skoncentrować się na pojęciach: potrzeba, klient, produkt, przewaga konkurencyjna. Motywować. Odzwierciedlać planowaną politykę firmy względem: klientów, dostawców, dystrybutorów, konkurencji. (Polityka może być również przedstawiona w formie wizji firmy.) WIZJA , czyli „Co chcielibyśmy robić?” Prognoza dowolnego wycinka rzeczywistości. Obraz przyszłości. Wynik wiedzy, praktyki, analiz, zdolności i racjonalnej wyobraźni, a także ambicji i inwencji. Często nadaje się jej optymistyczny ton, choć także może cechować ją umiarkowanie i pesymizm. Wizja może być formułowana w kategoriach osiągania wyznaczonych celów. 9 12/7/2014 CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA „Co chcemy osiągnąć?” oraz „Jak to osiągnąć?” 1. Zdefiniuj 1 cel strategiczny. 2. Opracuj optymalną listę zadań, służących realizacji celu strategicznego. 3. Oszacuj czas realizacji celu. Wyznaczaj cele według zasady „SMART” Specific (szczegółowy) Measurable (mierzalny) Achievable (osiągalny) Realistic (realny) Timed (określony w czasie) 10