CoResolve Youth Speak – CHARAKTERYSTYKA I

CoResolve Youth Speak – CHARAKTERYSTYKA I OPIS METODY
CoResolve jest metodą podejmowania decyzji, rozwiązywania konfliktów i osiągania wzajemnego porozumienia
wypracowaną przez Deep Democracy Institute i ma swoje korzenie w Południowej Afryce. Do jej opracowania
przyczyniły się trzy osoby.
Sama metoda Deep Democracy oraz proponowana tu CoResolve wywodzi się częściowo z psychologii opartej na
procesie i pracy jej twórcy - Arnoldzie Mindelli, fizyku i psychoterapeucie. Mindell myślał o psychologii jak o nauce
mającej podstawy w fizyce, szczególnie fizyce kwantowej. Miało to kolosalne znaczenie dla zrozumienia sposobu, w
jaki rozwijają się i jakiej podlegają dynamice grupy i zespoły.
Metodę CoResolve, w takim kształcie, w jakim ją poniżej prezentujemy, opracowały dwie osoby: Greg Lewis –
amerykański architekt i psycholog oraz Myrna Lewis – psycholożka kliniczna z Południowej Afryki, przez wiele lat
szefowa działu kadr jednej z największych południowoafrykańskich korporacji. Greg i Myrna poznali się na szkoleniu
w Szwajcarii prowadzonym przez Arnolda Mindella. Pobrali się i zaczęli pracować razem.
W latach 90. do Lewisów zgłosił się największy południowoafrykański pracodawca z prośbą o wsparcie w
przeprowadzeniu firmy przez transformację. Oddział zatrudniający ponad 5000 pracowników chciał pozbyć się
hierarchicznej struktury zarządzania i stworzyć zespołową kulturę pracy, w której menedżerowie i pracownicy
wspólnie rozwiązywaliby problemy. Działo się to tuż po uwolnieniu Nelsona Mandeli i upadku apartheidu. W kraju
panowało olbrzymie napięcie związane z rasistowską historią RPA. Biało- i czarnoskórzy pracownicy firmy wciąż
jednak mierzyli się z nierównościami, posiadali różny status i doświadczali rasizmu. Deep Democracy miała więc
oryginalnie mierzyć się z jednym z najtrudniejszych konfliktów wywołanym nierównym dostępem do władzy i
uprzedzeniami. Lewisowie postanowili wykorzystać psychologię opartą na procesie do wypracowania narzędzi, które
umożliwiałyby dialog w takich sytuacjach, byłyby praktyczne i możliwe do zastosowania przez grupę bez
zewnętrznego wsparcia.
Dziś z dorobku Deep Democracy korzystają zespoły firm, instytucji publicznych, aktywiści i aktywistki organizacji
pozarządowych, a także społeczności szkolne – CoResolve Youth Speaks jest metodą rozwiązywania sporów we
wszystkich szkołach obwodu Cape Town, a także w Holandii, Szwecji, Wielkiej Brytanii i Australii.
CoResolve daje uczniom i nauczycielom narzędzia do tego, by mogli otwarcie wyrażać swoje opinie i zdobywać
pewność siebie w prowadzeniu rozmów na tzw. trudne tematy.
Szczególnie wartościowe w CoResolve jest to, że pozwala usłyszeć wszystkie, również „mniejszościowe” głosy, a
osoby z wyższą rangą lub pozycją w szkole czy klasie nie dominują w rozmowie i nie mają przeważającego wpływu na
podjęte decyzje.
W wyniku różnicy perspektyw często dochodzi do konfliktu. Jednk CoResolve, podobnie jak inne nurty zajmujące się
konfliktem, widzi go jako wyjątkową okazję do zmiany i transformacji.
Skąd się biorą trudne tematy?
Każdy z nas widzi świat inaczej. Tak jak różne są linie papilarne dwóch osób, tak różne będzie ich postrzeganie świata
– jako wypadkowa ich osobowości, doświadczeń i socjalizacji. Nic zatem dziwnego, że różnimy się również
podejściem do rozwiązywania konfliktów i radzenia sobie z napięciem.
Instynktownie unikamy napięcia emocjonalnego, które powstaje w sytuacji różnic opinii. Naszą najczęstszą strategią
jest unikanie sytuacji konfliktowych, np. wyjście z pokoju lub zmiana tematu. Odbieramy napięcie związane z różnicą
opinii/stanowisk jako zagrażające – przede wszystkim relacji z drugą stroną.
Paradoksalnie to właśnie w starciu dwóch przeciwstawnych często podejść/stanowisk rodzą się kreatywne i
nowatorskie rozwiązania. Problemem zatem nie są różnice zdań, tylko sposób, w jaki staramy się radzić z napięciem
wywołanym przez różnice.
Metoda CoResolve zapewnia bezpieczne i ustrukturyzowane podejście w sytuacji różnicy zdań. Najbardziej
wartościowa jest w niej możliwość przepłynięcia ponad tym, co dzieli, do kreatywnych rozwiązań. Zajmujemy się w
niej wypowiedzianymi świadomie kwestiami po to, żeby odkryć to, co nieświadome, ale prowadzące do rozwiązania
konfliktu i osłabienia napięcia.
Jedną z umiejętności liderskich – zarówno w zawodzie nauczycielskim, jak i w przewodzeniu grupie rówieśników –
jest umiejętność radzenia sobie z konfliktem i napięciem, często wywoływanym przez tzw. trudny temat lub różnicę
zdań.
Wszyscy (szczególnie w szkole) mamy tendencję do tego, żeby do sporu podejść “racjonalnie”, choć konflikt i różnice
zdań to jedna z najbardziej emocjonalnych sytuacji grupowych (nawet jeśli uczestniczą w niej dwie osoby). Wiele
liderów i liderek stara się „zapobiec” konfliktowi poprzez niezajmowanie się nim, a jeśli już się zajmuje – to poprzez
inny podział zadań, zmianę zadania albo odseparowanie osób skonfliktowanych. W takiej sytuacji napięcie i konflikt
trwa lub wróci po niedługim czasie.
Założenia CoResolve dotyczące trudnych tematów
CoResolve uznaje, że będzie ci łatwiej facylitować trudne tematy w klasie/szkole, jeśli uznasz, że:
• ludzie różnią się między sobą. Nasza różnorodność prowadzi do różnicy stanowisk – jeśli się nią nie zajmiemy –
skutkuje napięciem I konfliktem (sytuacją, w której co najmniej dwie strony postrzegają swoje interesy/potrzeby jako
sprzeczne – nawet jeśli takie nie są).
• To właśnie różnorodność i różnice zdań (konflikt) prowadzą do odkrycia głębszej wiedzy – zarówno o nas samych,
jak i o kwestii, którą się zajmujemy. Paradoksalnie, dzięki różnicom – jeśli zajmiemy się nimi efektywnie – ludzie (w
tym nasz zespół klasowy lub projektowy) uczą się i rozwijają.
• Umiejętne radzenie sobie z różnicami prowadzi do mniejszego napięcia, pogłębia i wzmacnia relacje między ludźmi.
• Mimo tego, że napięcie i konflikt są zachowaniem bardzo ludzkim, większość z nas nie wie, jak się z nimi obchodzić.
Najczęściej postrzegamy je jako sytuację dla siebie niekorzystną, wstrzymując się przed „otwarciem sytuacji” z obawy
o to, że utracimy/nadwyrężymy relację z drugą stroną.
• Napięcie pojawia się, gdy ludzie postrzegają swoje poglądy jako „jedynie słuszne”. Jako lider/liderka procesu zadbaj
o neutralną postawę i umożliwienie wypowiedzenia wszelkich opinii. To najważniejsze. W rzeczywistości nikt, nawet
lider/liderka nie ma monopolu na prawdę. W uznaniu tego, że liczy się każde zdanie, unikasz tworzenia się
„słusznych” i „niesłusznych” obozów – te są pułapką.
• Za każdym razem, gdy uchylamy się od zajęcia się sporną kwestią, „ciśnienie” wzrasta, spór narasta, aż atmosfera
staje się nie do wytrzymania.
• Skorzystaj z opisanych niżej narzędzi, by rozwiązać własne konflikty wewnętrzne (rozmawiaj sam/sama ze sobą!)
oraz by wesprzeć grupę/klasę w rozwiązywaniu sporów wokół różnicy zdań.
U podłoża: świadome i nieświadome dla grupy
Napięcie tworzy się, gdy ludzie odczuwają strach, różnią się między sobą pozycją (rangą) i posiadaną władzą
(formalną, jak możliwość postawienia złej oceny; nieformalną, jak wpływ na rówieśników) oraz wtedy, gdy nie są
zapraszani do zabrania głosu lub wówczas, gdy wroga atmosfera nie pozwala na wygłaszanie różnych opinii.
Wykluczenie, niewysłuchanie i brak wpływu prowadzi do tego, że w grupie/w osobie pojawia się opór (inaczej:
reaktancja). Początkowo jest on maskowany, ale jeśli się nim nie zajmiemy, doprowadzi do tworzenia się podgrup
sabotujących planowane decyzje lub działania.
Większość z nas nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo brak działań włączających (uczniów i uczennice, członków i
członkinie zespołów) wpływa na dynamikę i procesy grupowe (tj. na to, co dzieje się w klasie lub grupie). Wystarczy,
że przypomnisz sobie chwilę, gdy pominięto twój głos lub udział. Pamiętasz może, jak wyglądał wówczas twój opór
wobec sytuacji lub zadania? Odpowiedz sobie uczciwie, jak się czułeś/czułaś, gdy ostatnio ktoś KAZAŁ cI coś zrobić.
Jak duża była twoja wewnętrzna zgoda? Jak łatwo przyszło ci zgodzić się z decyzją, która została podjęta bez twojego
udziału? Jaki był poziom twojego entuzjazmu wobec zadania/działania, które ci narzucono?
Jak często byłeś/byłaś w oporze wobec decyzji innych osób i nie wiedziałaś, co z nimi zrobić?
Pomyśl o ostatnich decyzjach/projektach, w których sama decydowałaś/decydowałeś. Jak dobrze zostały
zrealizowane? Kto był w największym stopniu odpowiedzialny za ich realizację (i zrobił najwięcej)? Jak często
wracaliście/wracałyście do podjętej jednosobowo decyzji?
Poniżej opisujemy jak wygląda dynamika grupy, w której część głosów i opinii nie jest wzięta pod uwagę.
Rys. Świadome i nieświadome dla grupy – metafora góry lodowej
Świadome
Nieświadome
Wiedza i potencjał
Freud porównał ludzką psychę do góry lodowej, w której tylko część naszego zachowania jest świadoma (to mniejsza
część nad wodą), a znaczna część – nieświadoma (to część pod wodą). Posłużymy się tą metaforą. Można ją
zastosować również do opisu procesów grupowych (np. podejmowania decyzji – jedynie część powodów, którymi się
kierujemy jest w zasięgu grupowej świadomości).
Świadome są dla grupy są sytuacje i działania/zachowania, w trakcie których wszyscy są obecni, mają ten sam dostęp
do informacji, wiedzą i widzą, co się dzieje. Wystąpienie dyrektora/dyrektorki na akademii szkolnej jest częścią
świadomego procesu; podobnie przedstawienie się uczniów/uczennic w nowej klasie lub uczestników/uczestniczek
na szkoleniu.
Nieświadome dla grupy są te sytuacje/momenty z jej życia, które nie są dla wszystkich odkryte. Na spotkaniu
zespołowym lub przed dzwonkiem, czasem formuje się mała grupa, która chce “wnieść” coś na agendę spotkania lub
dyskutuje o tym, jak odwieźć nauczyciela/nauczycielkę od organizowania w tym dniu klasówki. Dwie uczennice
wymieniające uwagi na temat wystąpienia dyrekcji na spotkaniu również będą stanowić nieświadome (choć obecne)
dla grupy, bo nie wszyscy byli obecni podczas tej wymiany.
Mądrość i potencjał grupy leży w nieświadomości. Deep Democracy i CoResolve jako metoda zakłada, że zarówno
osoby, jak grupy mają potencjał i “ukrytą” wiedzę umożliwiającą rozwiązywanie ich własnych konfliktów i sporów.
CoResolve pozwala OBNIŻYĆ POZIOM WODY – dając grupie większy dostęp do wiedzy leżącej w jej podświadomości.
Innymi słowy – jeśli wszyscy będą wiedzieć więcej na temat tego, co zachodzi w grupie, grupa wzmocni swój
potencjał.
Badania neurobiologiczne dowiodły, że ludzie wykorzystują jedynie część potencjału swojego mózgu. Podobnie jest z
grupą – jej potencjał, w szczególności potencjał zaufania, współpracy i znajdowania kreatywnych rozwiązań, często
nie jest wykorzystany. Nie oznacza to, że przepada.
Oś oporu (ressistance/terrorist line)
W CoResolve (ale także w innych koncepcjach pracy z oporem) mówimy o osi oporu – czyli gradacyjnej liście
zachowań, które są zwiastunami istniejącego w grupie i jej członkach/członkiniach napięcia, związanego z trudnymi
emocjami, m.in. frustracją, niezgodą, gniewem, niezadowoleniem.
Twórczyni CoResolve używa także nazwy “oś terrorysty”, bo – choć to niezwykle mocny w dzisiejszych czasach opis –
zwraca uwagę na to, co dzieje się z ludzmi, którzy przez długi czas nie są wysłuchiwani.
Oś oporu to kontinuum zachowań rozpoczynających się od ukrycia po jawnie wyrażających opór. Zachowania nie
muszą występować w tej kolejności, w jakiej przedstawiono je na osi, ważne jednak, że opór eskaluje wraz z czasem,
w którym się nim nie zajmujemy.
Oś oporu może stanowić narzędzie diagnozujące, w jakiej pozycji osoba/grupa znajduje się wobec status quo –
podjętej właśnie decyzji, tematu lekcji, wygłaszanych poglądów. Jedno z powyższych zachowań sugerować będzie, że
grupa/osoba nie zgadza się z zastanym lub większościowym poglądem/decyzją, ale nie komunikuje tego wprost.
Oś oporu
Żart
Sarkastycz
ny żart
Wymówka
Plotka
Brak
komunikacji
Zakłócanie
Bunt
Wojna/Rozstanie
Formy oporu:







Żart – jest często pierwszą reakcją na utratę autonomii/wpływu (na decyzję, sytuację). Oczywiście, nie każdy
żart jest przejawem oporu, czasem żart to żart. Ale jest łatwą rekacją na niepożądaną sytuację związaną z
zażenowaniem i zranieniem.
Sarkastyczny żart – jeśli żart nie zostanie “usłyszany” (tj. jego podwójna treść wzięta pod uwagę), staje się
sarkastyczny. Sarkazm jest bowiem bliższy tym uczuciom, którym grupa/osoba chce dać wyraz, nie robi tego
jednak otwarcie.
Wymówki – jeśli którekolwiek zachowanie przedłuża się, to znak, że nie kieruje nim świadoma intencja, lecz
ma emocjonalne, nieświadome korzenie. Jeśli na nasze propozycje grupa/osoba reaguje kolejną wymówką –
warto poszukać powtarzających się kwestii. Są zwiastunami spraw, którymi trzeba się zająć.
Plotka – ma złą prasę, ale jest częścią ludzkiej kondycji. Wszyscy mamy tendencje do plotkowania, ale plotka
pęcznieje, jeśli jej treść nie zostanie ujawniona i „zaopiekowana”. Jeśli chcemy zdiagnozować prawdziwe
nastroje dotyczące tematu, którym aktualnie zajmujemy się na lekcji lub decyzji podjętej w pokoju
nauczycielskim, najlepiej ustawić się przy automacie do kawy/herbaty w korytarzu.
Zerwanie komunikacji – to moment, w którym członkowie grupy przestają ze sobą rozmawiać. To również
moment, w którym osoby traktują maile lub smsy jako formę unikania się nawzajem.
Sabotaż – to moment, w którym opór staje się jawny, a nawet oczywisty. Częsty w klasie, gdy grupki osób
zachowują się na lekcji głośno, nie wykonują zadań na czas, ect. Formą sabotażu jest opóźnianie (wykonania
zadań, zakończenia zadania etc.) i przekładanie na później. Ważne: każdą formę oporu można zaobserwować
również w odniesieniu do podjętych przez siebie samego/samą decyzji i działań. W tym autosabotaż (np.
odwlekanie wykonania pracy, którą się podjęło).
Bunt/Strajk – czytelna forma oporu polegająca na niewykonywaniu zadania/polecenia, jawnym i ostrym
sprzeciwie. Autorka CoResolve, Myrna Lewis, docenia transformacyjną rolę strajku, przypominając, że to
strajki doprowadziły do końca apartheidu w Południowej Afryce. Możemy odwołać się do podobnej historii –
z transformacyjną rolą Solidarności.

Wojna/Rozstanie – jeśli strajk nie odniesie skutku i głos mniejszości nadal nie jest słyszany, ta wycofa się z
procesu całkowicie i pójdzie (czasem dosłownie) na wojnę. Oznacza to, że kontakt między stronami zostaje
zerwany. Wojna/rozstanie oznacza również, że z firmy odchodzą ludzie, a małżeństwa spotykają się na
rozprawie rozwodowej.
Zachowania graniczne
Kwestie sporne mają tendencje do nabrzmiewania, mogą
stawać się wybuchowe i kosztowne. Lepiej jest zająć się nimi
od razu, zamiast je ignorować, odkryć pochodzenie „NIE” lub
alternatywne punkty widzenia i rozpocząć debatę na tym
etapie.
Zwykle próbujemy radzić sobie z tymi ukrytymi kwestiami
spornymi stosując logiczne narzędzia: wyjaśniamy i
tłumaczymy, wprowadzamy reguły i sankcje (jeśli nie
przestaniecie, to…). Jeśli nie działają, uważamy, że osoby, do
których się zwracamy nas nie rozumieją lub proponujemy inne
racjonalne rozwiązanie. Prawda jest taka, że irracjonalna
podświadomość nie reaguje na logikę.
Ludzie boją się otworzyć trudną kwestię – to naturalne obawy
związane z utratą relacji (myślimy: jeśli powiem, co tak naprawdę myślę o projekcie, to się na mnie obrażą). W
związku z tym, nawet jeśli otworzymy debatę na tzw. trudny temat, mogą jej towarzyszyć zachowania graniczne.
Zachowania graniczne (inaczej symptomy) to nagły przypływ negatywnych emocji lub spontanicznych zachowań.
Pojawiają się, ponieważ instynktownie próbujemy uniknąć konfrontacji z tematem, który nasz społeczny mózg uznaje
za trudny. Zachowania graniczne/symptomatyczne są naturalnym mechanizmem obronnym.
Typowe zachowania graniczne to:
• Frustracja/poirytowanie/złość
• Zmęczenie/nuda/ospałość
• Nagłe odczuwanie objawów somatycznych: bóle głowy, bóle brzucha etc.
• Nagłe zdanie sobie sprawy, że krzesło, na którym siedzimy jest niewygodne
• Chęć na obgadywanie/obmawianie/ plotkowanie
• Fizyczna potrzeba opuszczenia pomieszczenia
• Emocjonalne opuszczenie pomieszczenia poprzez pozwolenie aby myśli odpłynęły wolno od tematu.
Zachowania graniczne/symptomatyczne występują na powierzchni wody i są wskaźnikiem, że coś w dyskusji próbuje
„wypłynąć” na powierzchnię, tj. stać się świadomym dla grupy. Problem ma związek z tym o czym jest akurat mowa,
ale nikt nie ma odwagi tego nazwać. W używanej tutaj metaforze góry lodowej nazywamy to „rybą”, ponieważ
znajduje się pod powierzchnią wody. Czasem „ryba’ – czyli kwestia, o którą NAPRAWDĘ chodzi, okazuje się sardynką,
łososiem, a czasem wielkim wielorybem.
Po
Jeśli dana kwestia lub wzorzec zachowania nawraca: np. pojawia się więcej niż trzeci raz w dyskusji, zwykle okazuje
się, że nie jest to sporna kwestia sama w sobie, a jedynie wskazuje na inną poważniejszą/krytyczną kwestię
znajdującą się poniżej poziomu wody, czyli w nieświadomym (nienazwanym) obszarze dla grupy, np.: jeśli kolejny
raz rozmawiamy o mundurkach szkolnych, być może nie chodzi o mundurki, tylko o nierówności w szkole…
Nie może jednak dojść w ten sposób do rozwiązania konfliktu lub wzajemnego zrozumienia, ponieważ prawdziwa,
głębsza kwestia nie zostaje nazwana. To właśnie miejsce, w którym użyteczne będą CoResolve opisane w scenariuszu
poniżej: Chodzony, Debata, Debata w Parach i Złote Strzały.
Źródła i materiały w Internecie


Myrna Lewis, Mining the gold of conflict, wystąpienie na TEDx Cape Town (j. ang):
https://www.youtube.com/watch?v=FsFz1H447kk
Myrna Lewis, wykład na Konferencji Conflict Matters, 2015:
https://www.youtube.com/watch?v=S5PAuXF7dLk
Autorka: Małgorzata Borowska