pełny tekst - Muzealnictwo

Recenzje
Piotr Majewski
KU NOWOCZESNEMU MUZEUM?
R o m a n B a t k o, R o b e r t K o t o w s k i,
Nowoczesne muzeum – dziedzictwo i współczesność,
Muzeum Narodowe w Kielcach, Kielce 2010,
ss. 160, il., tabele, wykresy
uzea są jednymi z najważniejszych instytucji
sprawujących opiekę nad
materialną substancją
polskiego dziedzictwa kulturalnego. Jako instytucje kultury predestynowane są do tego, aby w możliwie nowoczesnych formach –
ekspozycyjnych i organizacyjnych
– zapewniać najszerszej publiczności kontakt z tym, co autentyczne,
by edukować nowe pokolenia ludzi
świadomych swego historycznego
doświadczenia, a przez to – swych
ambicji w rozwijającym się świecie.
Aby sprawnie wypełniać te zadania, określane przez prawo i oczekiwania społeczeństwa, muzea
wymagają działań naprawczych,
zarówno w sferze prawno-organizacyjnej, jak finansowej. Wskutek
wieloletnich zaniedbań, sięgających czasów sprzed 1989 r., muzea
są jedną z najbardziej wymagających zmian grupą instytucji kultury. W minionych latach rozpoczęto
kilka cennych inwestycji muzealnych, które, po ich zakończeniu,
będą mogły śmiało konkurować
na europejskim rynku muzealnym.
Nie zmienia to jednak faktu, że
zdecydowana większość tzw. sta-
352
MUZEALNICTWO
rych muzeów jedynie w ograniczonym stopniu i w wybranych obszarach jest w stanie podjąć wyzwania
przyszłości.
Zmiany, niezbędne do przeprowadzenia w muzeach, można zasadniczo sprowadzić do trzech wymiarów: legislacji, czyli zmiany systemu obowiązującego prawa (przede
wszystkim: nowelizacja Ustawy
o muzeach oraz Ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej); finansowania, czyli
zapewnienie muzeom właściwego
poziomu dotacji (w kwestii tej ważniejsze od zmian prawnych są konkretne kwoty przeznaczane przez
organizatorów na działalność muzeów); i wreszcie – zmiany w systemie
organizacji i zarządzania. Chociaż
wszystkie wymienione wcześniej
sfery zmian powinno się traktować łącznie, niewątpliwie ostatnia
z nich w największym stopniu zależy od zaangażowania kierownictw
poszczególnych muzeów.
Zmian organizacyjnych w polskich muzeach nie da się skutecznie przeprowadzić bez opracowania przez Ministerstwo Kultury
i Dziedzictwa Narodowego całościowej wizji muzealnictwa polskie-
go. Częścią tej wizji powinna być
odpowiedź na pytanie o priorytety,
a więc o zasadność podejmowania
nowych inwestycji muzealnych bez
należytego przemyślenia planów
rozwojowych tzw. starych muzeów. Ponadto przedmiotem analizy
powinny się stać formy nadzoru
merytorycznego nad muzeami, do
czego ustawowo zobligowany jest
minister kultury i dziedzictwa narodowego.
Jednakże punktem wyjścia postulowanej strategicznej wizji powinno być założenie, iż w silnie spluralizowanym, niekiedy mocno skonfliktowanym społeczeństwie, to właśnie
instytucje kultury, w tym muzea,
winny pełnić rolę forum, miejsca
dialogu i spotkań, w których ludzie
o różnych poglądach będą w stanie znaleźć wspólne doświadczenie
kulturowe i estetyczne. Oznacza to,
że muzea w żadnym wypadku nie
powinny być stroną aktualnych sporów ideologicznych.
Częścią refleksji nad strategią
rozwoju polskiego muzealnictwa
powinna być dyskusja nad formami przekazu. Odnosi się to przede wszystkim do kategorii tzw.
nowych muzeów, zwanych „muze-
Recenzje
ami narracyjnymi”, operujących
szeregiem środków technicznych
(tzw. multimedia), ale w niewielkiej mierze dysponujących najważniejszym – oryginałem. W nowo
realizowanych instytucjach muzealnych przyjmuje się, bez głębszej
refleksji teoretycznej, założenie
o konieczności stosowania nowoczesnych środków technicznych
jako alternatywy dla „tradycyjnych”
form przekazu muzealnego. Owe
„tradycyjne” formy to faktycznie
próba stworzenia warunków do
kontaktu (indywidualnego, nie
zaś masowego) z autentykiem, bez
którego muzeum po prostu nie
ma racji bytu. Nowoczesne formy
ułatwiania dostępu do zasobów
muzealnych (Internet, digitalizacja etc.) mają uzasadnienie tylko
jako dodatkowe źródło informacji
o autentyku, nie zaś jako alternatywa dla niego. Pytaniem w tym
kontekście godnym szczególnego
namysłu jest: na ile muzeum jako
instytucja kultury będzie ulegało
aktualnym „modom”, na ile zaś je
kreowało.
Kolejnym ważnym elementem
wizji muzealnictwa w Polsce musi
być pytanie o politykę państwa
wobec muzeów samorządowych.
W wyniku dokonanych w Polsce
zmian ustrojowych przytłaczająca
większość polskich muzeów pozostaje w sferze odpowiedzialności
samorządu terytorialnego. Pomoc
MKiDN dla tych muzeów może
więc realizować się w ramach tzw.
zasady pomocniczości państwa
wobec samorządu. Najważniejszą
jak dotychczas jej formą jest wsparcie finansowe w ramach corocznych Programów ministra kultury
i dziedzictwa narodowego. Jest to
system trwały i dobrze skonstruowany, aczkolwiek pozostaje wątpliwość co do wysokości jego finansowania – a jest to klucz do oceny
jego skuteczności.
Znaczącym czynnikiem inten-
syfikującym prace prowadzone
w MKiDN nad strategią rozwoju
polskiego muzealnictwa były obrady Kongresu Kultury Polskiej, który
odbył się w dniach 23–25 września
2009 r. w Krakowie. W pierwszym
etapie minister kultury i dziedzictwa
narodowego podjął prace nad zmianą niektórych przepisów dotyczących funkcjonowania instytucji kultury i przygotował „Projekt ustawy
o zmianie ustawy o organizowaniu
i prowadzeniu działalności kulturalnej oraz niektórych innych ustaw”.
W strukturach MKiDN powołano
również zespół ekspertów ds. przygotowania założeń do zmian Ustawy
o muzeach. Zespół ekspercki zakończył prace w II kwartale 2011 roku.
Jest to punkt wyjścia do szerokiej
dyskusji nad przyszłością instytucji
muzealnych w Polsce. Oczywiście
nie sposób w kontekście projektowanych zmian legislacyjnych powstrzymać się przed refleksją, że wiele
zmian można przeprowadzić także
w ramach obowiązującego systemu
prawnego, dotyczy to np. często
w środowisku muzealnym dyskutowanego problemu tzw. deakcesji
zbiorów. Bardzo wiele wszak zależy
od dobrych praktyk, współpracy
między instytucjami kultury, nie zaś
wyłącznie od ministerialnej „polityki nakazowo-rozdzielczej”.
W tak szeroko zarysowanym
kontekście należy postrzegać proces zmian zarządczych i jakościowych, dokonujących się w Muzeum
Narodowym w Kielcach, będących
tematem recenzowanej publikacji.
Muzeum Narodowe w Kielcach,
instytucja współprowadzona przez
ministra kultury i dziedzictwa
narodowego oraz Samorząd Województwa Świętokrzyskiego, bardzo
ważne na kulturalnej mapie Polski,
o ponadregionalnym znaczeniu,
otrzymało 18 września 2010 r. tytuł
laureata Polskiej Nagrody Jakości
– jako drugie muzeum w Polsce,
po Muzeum Sztuki w Łodzi, któ-
re zostało laureatem edycji 2009.
Nagrodzony został również dyrektor
muzeum i jednocześnie współautor
recenzowanej publikacji, dr Robert
Kotowski.
Muzeum Narodowe w Kielcach,
wprowadzające nieczęste na polskim
rynku muzealnym standardy zarządcze oraz systemy kontroli jakości,
stało się tym samym swoistym laboratorium zastosowania międzynarodowych standardów jakościowych
(ISO 9001:2008), stosowanych dotychczas głównie wobec przedsięwzięć biznesowych. Wprowadzanie
nowego systemu jest z zainteresowaniem obserwowane przez środowisko muzealne oraz przez obu organizatorów muzeum. Recenzowana
publikacja, będąca szczegółową prezentacją procesu implementowania
nowego systemu w strukturę Muzeum Narodowego w Kielcach, jest
więc rzadkim w polskiej literaturze
muzeologicznej studium przypadku, o wysokim stopniu przydatności
dla szefów innych instytucji kultury.
Pytanie, czy będzie to również „studium sukcesu”, znajdzie swą odpowiedź najwcześniej za kilka lat, kiedy
będzie można pokusić się o obiektywną ocenę skutków wprowadzonych zmian.
Odnosząc się do najważniejszych
wątków publikacji wypada zwrócić
uwagę na kluczowe elementy wprowadzanych reform organizacyjnozarządczych, a zarazem – najważniejsze czynniki ryzyka w tym procesie.
Punktem wyjścia jest opracowanie dokumentu strategicznego, który precyzowałby tzw. misję
muzeum. Jest to podstawowe zadanie, które powinno być wykonane
przez kierownictwo każdej placówki muzealnej przed przystąpieniem
do jakichkolwiek działań naprawczych, zgodnie ze starą zasadą, iż to
refleksja poprzedza działanie. Jest to
konstatacja banalna, aczkolwiek nie
zawsze bliska praktyce funkcjonoMUZEALNICTWO
353
Recenzje
wania instytucji kultury. Przygotowanie strategii, zdefiniowanie misji
bądź weryfikacja wcześniejszych
tego typu dokumentów to krok, który powinien być także jednym z najważniejszych kryteriów oceny działania danej instytucji kultury przez
jej organizatora. Rzec można, powinien to być dokument wymagalny.
Instytucja kultury, która nie posiada strategii podaje w wątpliwość
zasadność swego działania. Oczywiście, przygotowując ten dokument nie można ulegać wishful thinking – punktem odniesienia dla
takiego dokumentu jest obowiązujące prawodawstwo, a przede wszystkim opisane w Ustawie o muzeach
zadania muzeum. W tym kontekście pozwolę sobie na akcent polemiczny z autorami recenzowanej
publikacji, ponieważ sądzę, że traktowane przez nich priorytetowo
„udostępnianie”, otwarcie na klienta, gościa, jest ważne tylko jako konsekwencja pracy na innych polach
aktywności muzeum. Tylko obiekty
należycie zgromadzone, zabezpieczone, naukowo opracowane i konserwowane mogą być kompetentnie
udostępnianie. Doceniając więc
wagę kryterium frekwencji, przestrzegałbym przed jego fetyszyzacją.
Z priorytetem „udostępniania” wiąże się też rola muzealnych
służb edukacyjnych. Wspomniany
Kongres Kultury Polskiej, czyniąc
z edukacji jedno z głównych zadań
kulturalnych państwa, postulował zwiększenie roli muzealnych
struktur, zajmujących się edukacją.
Niewątpliwie edukatorzy muzealni
są pozytywnym czynnikiem zmian
w muzeach – na szczególne podkreślenie zasługuje przywoływana
przez autorów działalność Forum
Edukatorów Muzealnych. Po latach
niedoceniania czy też rutynowego
postrzegania roli muzealnej edukacji, przychodzi czas „odreagowania”, zmiany akcentów. Edukacja muzealna – i na to również
354
MUZEALNICTWO
chciałbym autorom recenzowanej
publikacji zwrócić uwagę – powinna być traktowana wyłącznie (i aż)
jako jedno z zadań priorytetowych
muzeum, zadań wkomponowanych
w całość działalności instytucji.
Unikałbym więc pochopnego hierarchizowania muzealnych struktur
czy weryfikacji hierarchii dotychczasowej; nie ma różnicy między
historykiem sztuki, historykiem,
konserwatorem czy edukatorem,
nie ma w muzeum pracowników
merytorycznych pierwszej i drugiej
kategorii. Zasadne jest też pytanie
o swoistość edukacji muzealnej,
zwłaszcza w porównaniu z edukacją szkolną. Wydaje się, iż edukacja
muzealna jest sposobem „tłumaczenia” autentyku, którego istnienie składa się na „istotność” muzeum. Jej priorytetem powinno być
kształcenie świadomych odbiorców materialnego dziedzictwa, bez
których dziedzictwo to pozostanie
martwe.
Kolejnym czynnikiem istotnym
dla procesu zmian jest szczegółowo opisywana przez autorów rola
audytu zewnętrznego – niezbędnego elementu diagnostyki stanu wyjściowego. Chodzi właśnie
o diagnozę, sporządzoną przez
firmę zewnętrzną, zarówno wobec
samej audytowanej instytucji, jak
i jej organizatora. Przeprowadzenie
audytu zewnętrznego powinno być
traktowane przez organizatorów,
zwłaszcza przed podejmowaniem
decyzji finansowych, jako niezbędny warunek akceptacji zmian systemowych. Winno być więc procedurą standardową.
Kolejna istotna kwestia to „jakość” wprowadzanych zmian, czyli
stosunek zarządzającego, dyrekcji,
do tzw. kapitału ludzkiego. Najlepszej bowiem reformy w muzeach nie
da się przeprowadzić bez akceptacji
ze strony znacznej części zainteresowanych, czyli pracowników, obowiązujący zaś system prawa pracy
daje wiele okazji do bezkarnego
w istocie kontestowania jakichkolwiek zmian. Opis zmiany zaprezentowany przez autorów recenzowanej książki ma wszelkie cechy
postulowanego modelu, konstrukcji
idealnej. Codzienne doświadczenie
polskich muzeów, także Muzeum
Narodowego w Kielcach, nie jest
wolne od sporów, także na tle personalnym. W tym kontekście rola
„lidera zmiany”, szefa instytucji kultury, jest diametralnie różna od roli
szefa przedsiębiorstwa. Muzeum nie
da się zarządzać, by odwołać się do
słów Józefa Piłsudskiego, za pomocą
bata. Dyrektor musi być negocjatorem, moderatorem, mediatorem
w jednej osobie, człowiekiem zdolnym do dialogu i weryfikacji wcześniejszych założeń, rozumiejącym, iż
zmiany mogą mieć wyłącznie charakter ewolucyjny, a na ich pozytywny efekt należy cierpliwie zaczekać
co najmniej kilka lat. Taki „idealny”
szef musi mieć zarazem jednoznaczne poparcie organizatora i rodzaj
carte blanche – w precyzyjnie oznaczonym okresie – na podejmowanie
najważniejszych decyzji i zasadniczo
wolną rękę w kształtowaniu kierownictwa instytucji. Stopień odpowiedzialności zawsze musi być związany z możliwościami decyzyjnymi.
Lektura książki skłania do kilku uwag szczegółowych. Przede wszystkim przytaczane przez
autorów dane liczbowe, dotyczące polskich muzeów, mogą być
traktowane wyłącznie jako dane
szacunkowe. Jesteśmy dopiero na
początku tworzenia profesjonalnej bazy danych o polskich muzeach. Minister kultury i dziedzictwa
narodowego prowadzi Państwowy
Rejestr Muzeów, obejmujący „elitę” instytucji muzealnych, spełniających wysokie kryteria wpisu
do tego Rejestru. Podstawowym
źródłem informacji o pozostałych
muzeach jest baza danych, opracowywana przez Krajowy Ośrodek
Recenzje
Badań i Dokumentacji Zabytków
(od 1 stycznia 2011 – Narodowy
Instytut Dziedzictwa). Baza ta, od
lipca 2011, znajduje się na stronie
NIMOZ. Warto również pamiętać,
że o tym, czy dana instytucja jest,
czy nie jest „muzeum” decyduje nie
inwencja jej założyciela lub organizatora, lecz ustawowy wymóg, tzw.
uzgodnienia statutu lub regulaminu z ministrem. Doprecyzowania
wymaga stosowany przez autorów
podział muzeów. Najwłaściwszy
wydaje się podział według standardów: muzea o statucie/regulaminie
uzgodnionym z ministrem kultury
i dziedzictwa narodowego (podstawowy poziom standaryzacji)
oraz muzea wpisane do Państwowego Rejestru Muzeów (poziom
zaawansowany). Innym sugerowanym podziałem może być selekcja
według organizatorów muzeów:
muzea podległe MKiDN i innym
organom administracji państwowej, muzea samorządowe, muzea
współprowadzone przez dwóch lub
więcej organizatorów, wreszcie –
muzea prywatne. Wypada również
zwrócić uwagę, iż poza przywoływanymi przez autorów raportami
istnieje również cenny materiał
ekspercki przygotowany przez
profesorów Andrzeja Rottermunda i Wojciecha Suchockiego. Na
marginesie przywoływanej przez
autorów oceny jednego z raportów,
w którym postuluje się przygotowanie nowego „prawa” muzealnego przypomnieć wypada, iż nie ma
w Polsce możliwości wprowadzenia
strategicznych zmian legislacyjnych
w formule innej niż ustawa (bądź
jej nowelizacja). Jednym z man-
kamentów publikacji jest również
brak analiz porównawczych, prób
odpowiedzi na pytanie, jak przebiegały podobne procesy zarządcze
w innych instytucjach kultury, chociażby Muzeum Sztuki w Łodzi.
Recenzowana publikacja jest
książką optymistyczną, a poprzez
pewne przerysowanie kontrastu
w narracji – między stanem sprzed
zmian a stanem po – delikatną
autopromocją nowej dyrekcji i jej
zamierzeń. Sukces Muzeum Narodowego w Kielcach będzie sukcesem innego spojrzenia na instytucje
kultury, instytucje transparentnie
zarządzane; muzea, które nie będąc
przedsiębiorstwami, w wybranych
aspektach swej działalności mogą
stosować reguły właściwe przedsiębiorstwom. Ale – jesteśmy dopiero
na początku tej drogi.
Piotr Majewski
Towards a Modern Museum?
R o m a n B a t k o, R o b e r t K o t o w s k i, , Nowoczesne muzeum – dziedzictwo i współczesność (The Modern
Museum – Heritage and Contemporaneity), National Museum in Kielce, Kielce 2010, 160 pp., ill., tables, diagram
Museums among some other institutions are entrusted with care for the
material substance of the Polish cultural heritage. In their capacity as cultural institutions they are predestined to
ensure the public contact with that which
is authentic in order to educate people
aware of their cultural experiences. With
this purpose in mind, museums call for
diverse amendment undertakings, since
due to years-long neglect they are one
of the groups of cultural institutions in
greatest need of change. In recent years
Poland has witnessed the initiation of
several valuable museum investments.
This does not alter the fact that the decisive majority of the so-called old museums are capable of tackling the challenges of the future only to a limited extent.
Indispensable alterations can be reduced
to three dimensions: legislation, i.e. the
transformation of binding law; financial,
i.e. guaranteeing a suitable level of sub-
sidies; and, finally, changes affecting the
system of organisation and administration. The latter cannot be effectively conducted without the Ministry of Culture
and National Heritage conceiving a vision
of Polish museums. Part of this vision
should involve answering questions
about the purposefulness of new museum investments without deliberating
on development plans for so-called old
museums. The point of departure should
be the premise that in a pluralised society cultural institutions ought to play the
role of a site for conducting a dialogue in
which people representing assorted views
would be capable of discovering shared
cultural and aesthetic experiences. Part
of the reflection concerned with strategy
should be also a discussion on forms of
transmission, especially in the categories
of so-called narrative museums. Modern
forms of facilitating access to museum
resources are justified only as an addi-
tional source of information about the
authentic monument and not as an alternative.
This is the context within which one
should perceive the administrative and
qualitative changes taking place at the
National Museum in Kielce, the topic
of the reviewed publication. On 18
September 2010 the Museum in question
received the Polish Quality Prize, the second such institution to do so in Poland
after the Museum of Art in Łódź. By introducing international administration standards and systems of quality control, rare
on the Polish museum market, the Kielce
Museum became a laboratory of their
practical application, since until then
such norms were obligatory predominantly in business ventures. The introduction of a new system is observed with
great interest by the museum milieu and
museum organisers. The reviewed publication, which is a detailed presentation
MUZEALNICTWO
355
Recenzje
of the implementation of the new system
within a museum structure, is a case
study rare in Polish museum research
and of great use for heads of other cultural institutions. The question whether
it will also become a “success study” will
be resolved in several years, when it will
become possible to attempt an objective
assessment of the effects of the introduced alterations. The success of the
National Museum in Kielce will become
the triumph of a different perception
of transparently administered cultural
institutions – museums that, while not
being enterprises, can in selected aspects
of their activity apply rules suitable for
enterprises. But then we have barely set
off down this path.
dr hab. Piotr Majewski, dyrektor NIMOZ, w latach 2009–
–2011 zastępca dyrektora Departamentu Dziedzictwa Kulturowego MKiDN, długoletni pracownik Zamku Królewskiego
w Warszawie, historyk związany z Uniwersytetem Warszawskim,
autor wielu publikacji z zakresu dziejów Polski w XX wieku.
356
MUZEALNICTWO