docBariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu
download 
Reklamacja Transkrypt
Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu
Justyna Kliombka-Jarzyna* Renata Borkowska** Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu Kapitał Ludzki w małych i średnich przedsiębiorstwach Wstęp Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie barier, które pojawiają się w procesie realizacji albo wręcz powstrzymują ten proces, szkoleń współfinansowanych w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. W celu ich zdiagnozowania przeprowadzono wywiady swobodne z 35 przedsiębiorcami, właścicielami firm sektora małych i średnich przedsiębiorstw, specjalistami ds. zarządzania zasobami ludzkimi oraz uczestnikami szkoleń, 52 osobami zatrudnionymi w różnych firmach tego sektora. Zebrany materiał wzbogacony został również o opis innowacyjnej metody realizacji szkoleń wdrażany przez firmę szkoleniową HRP Excellence. 1.Specyfika firm sektora MSP Dzisiejsze niestabilne i szybko zmieniające się warunki rynkowe stawiają przed wszystkimi podmiotami gospodarczymi wiele wyzwań i przeszkód. Spowolnienie gospodarze od 2008 roku powoduje problemy ze znalezieniem optymalnych rynków zbytu, a intensywny rozwój nowych technologii i konieczność stosowania ich w biznesie wymusza adaptację coraz to nowych rozwiązań na miejsce tych niedawno wprowadzonych. Sprawne funkcjonowanie firm sektora MSP jest ważne dla gospodarki jako całości. Małe i średnie firmy wytwarzają 47% PKB i zatrudniają 51% ogółu osób zatrudnionych w sektorze przedsiębiorstw. Obserwuje się wzrost liczby osób zatrudnionych w tym sektorze, szczególnie w mikro przedsiębiorstwach, gdzie odsetek osób zatrudnionych Mgr, Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki, [email protected], 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 **Mgr, Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki, [email protected], 90-237 Łódź, ul. Matejki 22/26 * 280 Justyna Kliombka-Jarzyna, Renata Borkowska wzrasta z roku na rok w szybkim tempie [Tarnawa, Zadura-Lichota, 2012]. Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią specyficzną grupę podmiotów gospodarczych. Wiele z nich, szczególnie te nieposiadające osobowości prawnej, są zarządzane przez założycieli – właścicieli, którzy często nie posiadają profesjonalnej wiedzy na temat zarządzania firmą. Fakt ten może generować takie trudności w zarządzaniu rozwojem firmy, które są bezpośrednio lub pośrednio związane z tworzeniem długoterminowej strategii. Problem ten dotyka przede wszystkim firm mikro, gdzie zarządzanie kryzysowe wydaje się być wpisane w codzienne funkcjonowanie gospodarcze. Brak jasnej wizji przyszłości oraz profesjonalnej wiedzy, jak realizować wyznaczone cele, znacznie utrudnia rozwój przedsiębiorstw tego sektora [Tarnawa, Zadura-Lichota, 2012]. Problemy mogą wiązać się także ze strukturą organizacyjną. W dużych firmach struktura i formalne kanały komunikacji są zazwyczaj jasno określone i ujęte w procedury. Natomiast w firmach małych i mikro kanały komunikacji służbowej i prywatnej zlewają się ze sobą. Osoby zatrudnione w małych i mikro przedsiębiorstwach często pełnią więcej niż jedną funkcję. Zdarza się też, że pomimo przyjęcia pewnego podziału funkcji między poszczególnych pracowników, podział ten nie funkcjonuje w rzeczywistości. Na przykład w firmach rodzinnych, które są zarządzane przez głowę rodziny, często pracownicy zgłaszają wszelkie uwagi i pomysły bezpośrednio szefowi, pomijając inne osoby, oficjalnie oddelegowane do pełnienia tej funkcji [Kowalewska, 2009]. W zakresie finansów firmy MSP, szczególnie te małe i mikro, dysponują ograniczonym kapitałem, pochodzącym w większości ze źródeł własnych. Decyzje inwestycyjne dotyczą głównie inwestycji rzeczowych lub innych, bezpośrednio związanych z działalnością operacyjną i przynoszących wymierne korzyści w krótkim czasie [Kowalewska, 2009]. Przedsiębiorcy odkładają na dalszy plan decyzje o finansowaniu takich przedsięwzięć, jak na przykład podnoszenie kwalifikacji pracowników, czy doradztwo profesjonalne z różnych dziedzin, opierając się w tej sferze na intuicji i samodzielności swojej i pracowników. Finansowanie działalności głównie kapitałem własnym łączy się ze stosunkowo powolnym rozwojem przedsiębiorstwa, co może ograniczać szanse na jego przetrwanie na rynku, chociażby z punktu widzenia budowania przewagi konkurencyjnej. Zarządzający tymi firmami jednak często mają ograniczone możliwości dostępu do innych źródeł finanso- Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu… 281 wania, bądź nie dysponują wiedzą na temat możliwości pozyskania środków finansowych ze źródeł innych, niż tradycyjne. Ważnym aspektem rzutującym na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw, jest polityka zarządzania personelem, która w firmach sektora MSP może się znacznie różnić od standardów przyjętych w większych przedsiębiorstwach. W tym sektorze, o wiele częściej, niż w przypadku firm dużych, mamy do czynienia z firmami rodzinnymi, gdzie stanowiska obsadzane są członkami rodziny właściciela [Kowalewska, 2009]. Firmy te rzadziej, niż firmy nierodzinne zgłaszają, że mają problem ze znalezieniem pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. W wielu przypadkach system motywacyjny w firmach małych i mikro opiera się na intuicji właściciela – kierownika lub zasadach wypracowanych w trakcie wspólnej pracy zespołu, a nie na wiedzy merytorycznej z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Mniej sformalizowana struktura tych firm, zwłaszcza w przypadku firm rodzinnych, może sprzyjać powstawaniu pewnych patologii komunikacyjnych, które mogą poważnie zakłócać funkcjonowanie firmy. Zagrożenie ze strony dużych konkurentów, mniejsze środki finansowe możliwe do przeznaczenia na działania promocyjne i rozwój, oraz ogólnie bardzo dynamiczne środowisko rynkowe sprawiają, że wiele firm sektora MSP potrzebuje coraz to nowych zasobów wiedzy i kompetencji u swoich pracowników, które pozwoliłby im działać w tym trudnym otoczeniu z większą efektywnością i ponosząc mniejsze koszty. 2. Korzyści płynące z realizacji szkoleń w sektorze MSP Szkolenie nowych pracowników w oparciu o wiedzę starszych i bardziej doświadczonych kolegów jest dzisiaj metodą zdecydowanie niewystarczającą do tego, by dobrze przygotować ich do w pełni efektywnego pełnienia roli zawodowej w konkretnej organizacji. Wiele firm sektora MSP zgłasza problem ze znalezieniem osób o odpowiednich kwalifikacjach i umiejętnościach. Odpowiedzią na ten problem może być szkolenie już zatrudnionych pracowników w zakresie kompetencji, których brak uniemożliwia funkcjonowanie na danym stanowisku w konkretnej organizacji. Konieczność dynamicznego rozwoju firmy łączy się z rozwojem pracujących w niej ludzi. Współczesna organizacja to taka, która opiera się na zasobach wiedzy i umiejętności swoich pracowników. To organi- 282 Justyna Kliombka-Jarzyna, Renata Borkowska zacja elastyczna, której pracownicy, dzięki szeroko rozwijanym kompetencjom, potrafią realizować wiele funkcji jednocześnie i tym samym szybko reagować na zmiany w otoczeniu i efektywnie się do nich dostosowywać [Kossowska, Sołtysińska, 2006]. Jest to sprawa bardzo ważna w przypadku firm mikro i małych, gdzie ograniczona liczebność personelu sama z siebie wymusza to, by jedna osoba pełniła więcej niż jedną funkcję. Szkolenia, jako działania nastawione na rozwój jednostki mają swój wymiar motywacyjny. Pracownik, który czuje, że firma pozwala mu spełniać własne aspiracje i ambicje w zakresie zdobywania umiejętności, jest bardziej skłonny działać na rzecz firmy i prawdopodobnie bardziej angażuje się w realizację zadań zawodowych [Boydell, Leary, 2001]. Organizacja i udział w szkoleniach może być dla firm kwestią problemową. Po pierwsze nie każdy rodzaj szkolenia jest firmie potrzebny w danym momencie. Mówiąc o korzyściach, jakie daje szkolenie, trzeba brać ten fakt pod uwagę. Aby szkolenie przyniosło jakikolwiek pozytywny skutek, musi być ono trafną odpowiedzią na deficyty kompetencji pracowników w kontekście aktualnej sytuacji firmy i jej funkcjonowania [Boydell, Leary, 2001]. Stosunkowo łatwo można określić braki w zakresie kompetencji twardych, czyli tych związanych z wykształceniem i wiedzą merytoryczną [Znajmiecka-Sikora, Kędzierska, 2011]. Sposoby poszerzania kompetencji twardych są dość jasno określone i sprawdzenie ich efektywności również nie stanowi większego problemu. Korzyści z realizacji szkoleń dotyczących kompetencji twardych wiążą się z podnoszeniem jakości pracy a także większą efektywnością wykonywania zadań o charakterze merytorycznym. Na przykład pracownik magazynowy zostaje przeszkolony w zakresie stosowania programu komputerowego do obsługi bazy danych produktów przechowywanych w magazynie. Łatwo wyobrazić sobie, że tego typu szkolenie wpłynie na poprawę sprawności wykonywanych przez niego zadań pracy. Kompetencje miękkie, czyli te o charakterze psychospołecznym, w przeciwieństwie do kompetencji twardych mają bardziej niewymierną naturę, a podnoszenie ich nie musi się wiązać z natychmiastową poprawą jakości lub efektywności pracy po zakończeniu szkolenia. Niemniej jednak są dziś uznawane za kluczowe w odniesieniu do przedsiębiorców i menedżerów oraz tych grup zawodowych, które pracują zespoło- Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu… 283 wo lub w kontakcie z klientem. Odgrywają również istotną rolę w procesie rekrutacji i kształtowania kariery zawodowej [Znajmiecka-Sikora, Kędzierska, 2011]. Na kompetencje miękkie składa się wiele cech osobowych i umiejętności społecznych, takich jak osobowość, poczucie własnej skuteczności, umiejętność komunikowania się, radzenie sobie ze stresem i wiele innych. [Znajmiecka-Sikora, Kędzierska, 2011]. Ich znaczenie dla funkcjonowania zawodowego jest trudne do przecenienia, jednak wielu menedżerów, szczególnie tych zarządzających małymi przedsiębiorstwami, nie uznaje ich za obszary kształcenia zawodowego [Kowalewska, 2009]. Kompetencje społeczne, takie jak umiejętność komunikowania się, umiejętność autoprezentacji, radzenia sobie w sytuacjach wymagających asertywności czy orientacja na drugiego człowieka są na co dzień wykorzystywane przez wszystkich pracowników mających kontakt z innymi ludźmi. Warunkują również samorozwój każdego z nich. Podnoszenie kompetencji społecznych niesie wymierne korzyści dla funkcjonowania społecznego wewnątrz firmy. Umiejętność otwierania się na innych ludzi oraz umiejętność pracy w zespole może przyczyniać się do efektywniejszego wykorzystania indywidualnych zasobów poszczególnych pracowników w postaci efektu synergicznego. Kształtowanie postawy otwartości sprzyja również dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem między pracownikami, co powiększa ich indywidualną wiedzę. Szkolenia z zakresu radzenia sobie ze stresem, czy zarządzania czasem mogą pozytywnie wpłynąć na organizację czasu pracy przy jednoczesnym zmniejszeniu poczucia obciążenia pracą, co w przypadku pracowników pełniących wiele funkcji jednocześnie może się okazać bardzo pomocne. 3. Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Polityka szkoleniowa jest jednym z najważniejszych obszarów strategicznych działań w każdej organizacji, dbanie o rozwój pracowników dostosowanie ich wiedzy i umiejętności do wciąż zmieniających się warunków jest jednym z ważniejszych warunków rozwoju firmy. Tymczasem, powołując się na raport pt. Bilans Kapitału Ludzkiego sporządzony na podstawie badań prowadzonych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości i Uniwersytet Jagielloński w 2010 r. wynika, iż 45 % firm w Polsce nie szkoli swoich pracowników, a 80 % Polaków w wieku 284 Justyna Kliombka-Jarzyna, Renata Borkowska 24-64 l. nie uczestniczy w żadnej z form dokształcania [PARP, 2011]. Sytuuje to Polskę mocno poniżej przeciętnej w skali Europy w zakresie inwestycji w rozwój. Dane resortu pracy pokazują, że polscy przedsiębiorcy nie szkolą swoich pracowników, nawet jeżeli mogą to zrobić za pieniądze z urzędów pracy [www.mpips.gov.pl, dostęp dnia 15.03.2013]. Do maja ubiegłego roku urzędy pracy wydały zaledwie 3,5 tys. zł na zrekompensowanie firmom kosztów szkolenia pracownika. To oznacza, że z takiego dotowanego kursu skorzystała zaledwie jedna osoba (dofinansowanie jest bowiem liczone od wysokości średniej płacy). Nie lepiej było dwa lata temu, kiedy padł rekord. Wtedy urzędy pracy zrekompensowały firmom szkolenia na kwotę 280 tys. zł. – czyli przeszkolono około 80 osób. Powody takiej sytuacji są dwa – firmy nie są zainteresowane dokształcaniem pracowników oraz nie prowadzą zakładowych funduszy szkoleniowych, co jest wymogiem, poza pewnymi wyjątkami, uzyskania rekompensaty z urzędu pracy. Ustawa z 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy przewiduje, że pracodawca, który stworzył zakładowy fundusz szkoleniowy, może otrzymać rekompensatę z Funduszu Pracy do połowy kosztów szkolenia pracownika, choć nie więcej niż równowartość średniej płacy. Wyższa refundacja przysługuje mu za starszego pracownika, czyli takiego, który ukończył 45 lat. Jeśli go przeszkoli, może otrzymać do 80 proc. kosztów szkolenia i aż do 300 proc. średniej płacy [Dz.U. z 2008 r. nr 69, poz. 415 z późn. zm.]. Szczególnie atrakcyjna wydaje się być refundacja za długie szkolenie, ponieważ mogą się o nią ubiegać także te firmy, które nie mają zakładowego funduszu szkoleniowego. A także dlatego, że nie ma tutaj górnego pułapu zwrotu kosztów. Czyli teoretycznie urząd pracy może zapłacić za każde szkolenie, niezależnie ile kosztuje, nie więcej jednak niż kwotę odpowiadającą 80 proc. jego kosztów. Pod warunkiem, że trwa ono co najmniej 22 dni robocze (czyli co najmniej miesiąc) w wymiarze równym czasowi pracy pracownika. Problem w tym, że dla pracodawcy to dodatkowy kłopot. Nie dość, że udziela podwładnemu płatnego urlopu szkoleniowego, to jeszcze musi zatrudnić – na miejsce szkolącego się bezrobotnego skierowanego do niego przez urząd pracy. Pracodawca pragnący otrzymać refundację kosztów szkolenia musi złożyć wniosek do dyrektora powiatowego urzędu pracy, żeby otrzymać z Funduszu Pracy zwrot kosztów szkolenia swoich pracowników. Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu… 285 Zainteresowany musi przedstawić w urzędzie pracy program szkolenia, wydatków, które zostaną potwierdzone fakturami, i listę uczestników. We wniosku musi też podać kwotę refundacji i informację o uzyskanej pomocy na szkolenia i o pomocy de minimis otrzymanej w ciągu trzech ostatnich lat. Dyrektor ma 30 dni na rozpatrzenie wniosku. Termin ten liczy się od dnia złożenia wniosku. Pracodawca nie może odwołać się od negatywnej decyzji. Jeśli dyrektor urzędu pozytywnie rozpatrzy wniosek, to pracodawca może podpisać z nim umowę. Przedsiębiorcy poza rozbudowanymi wymaganiami biurokratycznymi, wskazują jako barierę realizacji szkoleń fakt, że dofinansowanie przyznawane jest na zasadzie refundacji a więc muszą najpierw wyłożyć pieniądze, zaryzykować nie mając pewności czy ich wniosek refundacyjny zostanie pozytywnie rozpatrzony. Wstąpienie Polski do Unii Europejskiej i uczestnictwo w jej strukturach, z którym wiążą się ogromne środki w tym na rozwój zasobów ludzkich w organizacjach, stworzyło ogromne możliwości dla firm na pozyskanie środków na szkolenia dla pracowników, podnoszenie ich kwalifikacji, rozwijanie kompetencji. W ramach programowania 2007 – 2013 Polska po raz drugi w trakcie swojego członkostwa w strukturach Unii Europejskiej, otrzymała możliwość skorzystania z dofinansowania na rzecz rozwoju zasobów ludzkich. Wartość przekazanych środków wyniosła 47,5 miliarda złotych. W okresie od 2007 do 2011 roku 11 miliardów przekazano na szkolenia pracownicze. Dotychczas z unijnego wsparcia oferowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości skorzystało 59 tys. przedsiębiorstw, a z dotacji przyznawanych przez urzędy marszałkowskie lub wojewódzkie urzędy pracy – tylko 21 tys. firm. Z założeń PO KL wynika, że takich przedsiębiorstw powinno być 140 tysięcy. Analiza wypowiedzi pracodawców wskazała na wstępowanie różnego typu barier, które zniechęcają ich do szkolenia swoich pracowników. W kontekście szkoleń realizowanych w ramach funduszy europejskich wskazywali oni na różnorakie przeszkody. Przede wszystkim właściciele przedsiębiorstw z sektora MŚP mówili o tym, że procedury związane z pozyskaniem dofinasowania szkoleń dla pracowników są skomplikowane i długotrwałe. Większość rozmówców przyznawała, że napisanie wniosku składanego do instytucji pośredniczącej wymaga dużej wiedzy i znajomości procedur. Ponadto dodali, że czas od ogłoszenia konkursu do momentu złożenia wniosku bywa niewystraczający. Jeśli jednak pokonają te dwie przeszkody, przy- 286 Justyna Kliombka-Jarzyna, Renata Borkowska gotują i złożą w odpowiednim momencie wniosek o dofinasowanieprojekt muszą czekać kolejne trzy lub więcej miesięcy na rozstrzygnięcie konkursu, następnie rozpoczynają się negocjacje, które mogą trwać nawet dwa miesiące. Co sprawia, że nierzadko szkolenia rozpoczynają się dopiero po 6 miesiącach. W życiu każdej firmy okres pół roku to czas, w którym mogą zajść ogromne zmiany a potrzeby szkoleniowe mogą się zdezaktualizować lub wymagać głębokiego przeformułowania. Kolejną barierą wskazywaną przez przedsiębiorców jest to, że obsługa formalna szkoleń dofinasowanych w ramach Europejskiego Funduszu Szkoleniowego jest skomplikowana i czasochłonna, osoba zajmująca się nią na terenie firmy musi posiadać określone umiejętności i wiedzę potrzebną do prowadzenia całej dokumentacji zgodnie z wymogami instytucji wdrażającej. Ponadto wykonując te zadania w godzinach swojej pracy, osoba ta nie jest w pełni efektywna w kwestii wywiązywania się ze swoich obowiązków. Niektórzy z przedsiębiorców, jako barierę szkoleń współfinansowanych w ramach EFS, wymieniają zakres informacji, które muszą przez nich zostać ujawnione w momencie aplikowania o środki europejskie. Może chodzić to o wysokość wynagrodzeń pracowników, zasoby firmy, wysokość obrotów. Kolejną barierą w realizacji szkoleń, nie tylko tych współfinasowanych w ramach EFS, wskazywaną przez przedsiębiorców jest ich czasochłonność. Standardowe bloki szkoleniowe trwają osiem do szesnastu godzin, co oznacza, że ich uczestnicy nie wykonują w tym czasie swojej pracy. Rodzi to szczególne trudności, gdy pracują na tak zwanych pojedynczych stanowiskach, nie mogą więc zostać przez nikogo zastąpieni. Ponadto praca w takich interwałach czasowych jest nieefektywna, bowiem nawet, jeśli w trakcie szkolenia wykorzystywane są techniki aktywizujące a trener motywuje uczestników i podtrzymuje ich zainteresowanie, pojawia się element zmęczenia, znużenia, spadku energii, a co za tym idzie zmniejsza się efektywność procesu rozwijania czy też budowania kompetencji. Zarówno przedsiębiorcy jak i uczestnicy szkoleń wskazują na pewne zawieszenie szkoleń w próżni, bowiem na ogół po szkoleniu nie następuje wzmocnienie, wsparcie uczestników w procesie wdrażania zmiany. Istnieje więc duże prawdopodobieństwo, że zmiana na poziomie zachowania działania nie zostanie wdrożona. Wielu właścicieli firm uczestniczących w badaniu oceniło, że ich zdaniem w trakcie szkoleń Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu… 287 przekazywany jest jedynie element wiedzy, sporadycznie trenerzy pracują z umiejętnościami oni zaś oczekują zmiany postaw, zachowania, czyli realizacji schematu: wiem, co zrobić, potrafię i jest gotów to robić. 4. Próby zmniejszania wpływu barier na rozwój kompetencji pracowników sektora MSP Skoro rozwój pracowników, ich kompetencji twardych i miękkich warunkuje efektywne funkcjonowanie w nieustanie zmieniających się warunkach i otoczeniu, jak przezwyciężyć bariery, o których mówili przedsiębiorcy? Usunięcie części z nich wymaga zmian strukturalnych na przykład w kontekście refundacji kosztów szkoleń, inne wiążą się ze zmianą nastawienia samych przedsiębiorców. I ten proces już zachodzi w kontekście realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, na co dowodem jest wzrost ilości firm korzystających z tego rodzaju wsparcia. Ważnym elementem jest jednak również przyjrzenie się krytycznym okiem temu, w jaki sposób szkolenia są projektowane i realizowane. Na przykład firma szkoleniowa HRP Excellence, będąca częścią spółki HRP Group realizuje szkolenia w oparciu o stworzoną przez siebie metodę pigułek kompetencji. Przyczyną przebudowy systemu szkoleń oferowanych przez ww. firmę były informacje płynące zarówno od samych zainteresowanych jak i od trenerów i psychologów biznesu współpracujących z firmą. Obie strony zwracały uwagę na niską efektywność szkoleń realizowanych w cyklach 8 i 16 godzinnych. Wynika ona z różnych przesłanek takich jak na przykład różna efektywność uczestników w cyklu dobowym, zmęczenie, wahania poziomu zainteresowania (w wymiarze niezależnym od jakości pracy trenera). Ponadto wątpliwością, która nurtowała zarówno uczestników jak i osoby szkolące było to, że szkolenia powinny rozwijać konkretne kompetencje, na które składają się zarówno wiedza jak i umiejętności oraz budowanie gotowości do ich zastosowania w środowisku pracy. W tradycyjnym ujęciu element dotyczący wiedzy jest najbardziej rozbudowany, co na ogół wynika z tego, że tematy szkoleniowe są formułowane za szeroko – na przykład 16-godzinne szkolenie o motywowaniu pozwala na przekazanie pewnego zasobu wiedzy i przećwiczenie jakiejś jej części w praktyce. Oczywiście podejście takie może być inspirujące i zachęcać uczestników do zgłębiania wiedzy. Jednak jak rozwijać umiejętności nie otrzymując informacji zwrotnej o tym, co robione jest dobrze a co źle? 288 Justyna Kliombka-Jarzyna, Renata Borkowska Uczestnik po 8 czy 16 godzinach pozostawiany jest sam sobie, nie otrzymuje ani feedbacku, ani wsparcia. Ponadto, choćby w kontekście przytoczonego motywowania, rozwijane powinno być kilka a nawet kilkanaście umiejętności w ujęciu psychologicznym i zarządczym. Metoda pigułek kompetencji wprowadzana na rynek przez HRP Excellence zakłada przede wszystkim to, że jedna pigułka rozwija jedną kompetencje rozumianą wąsko np.: umiejętność konstruktywnego słuchania, umiejętność udzielenie feedbacku w procesie motywowania, umiejętność opowiadanie historii w procesie budowania relacji. Każda pigułka składa się z trzech części. Przed warsztatem stacjonarnym, w ściśle określonym czasie uczestnicy zyskują dostęp do wiedzy podanej on-line, z możliwością konsultacji jej z trenerem. Wiedza podana jest z wykorzystaniem e-learningu, videocastów, filmów. Jest wzbogacona o elementy webquestów. Jej walorem jest to, że forma jej podania jest angażująca, zawiera elementy rywalizacyjne. Warsztat z uczestnikami trwa cztery godziny, w godzinach szczególnej wydajności intelektualnej, co ma duże znaczenie ze względu na jego intensywność. Psychologowie biznesu pracują z uczestnikami nad rozwijaniem jednej, konkretnej umiejętności. Warsztat dotyka również poziomu postaw i przekonań uczestników. Dzięki temu możliwe jest również prowadzenie działań poszkoleniowych, towarzyszenie w procesie zmiany, implementacja zadań, sesje coachingowe. Na szkoleniu uczestnicy zostają wyposażeni w zadanie implementacyjne, którego celem jest przeniesienie nabytej umiejętności na grunt zawodowy. Zadanie jest konsultowane a następnie weryfikowane przez prowadzącego warsztat psychologa biznesu lub coacha. Pigułki kompetencji realizowane są w setach, składających się z trzech pigułek. O ich doborze decyduje klient, w oparciu o dane płynące z rozpoznania sytuacji kompetencyjnej w organizacji, prowadzone przez HRP Excellence oraz przy wsparciu prowadzącego psychologa. Szkolenia pracowników są sposobem rozwijania każdej jednostki, ale także warunkują rozwój całej organizacji, wobec tego ogromne znacznie ma przezwyciężanie barier ich realizacji. Zmodyfikowana forma szkoleń oferowana przez HRP Exellence jest odpowiedzią na te bariery, które wiążą się z brakiem przekonania o skuteczności metod edukacyjnych, stosowanych tradycyjnie. Krótsze niż dotychczas sesje szkoleniowe pozwalają natomiast zmniejszyć obciążenie małych firm, związane z utratą godzin pracy szkolonego pracownika. Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu… 289 Zakończenie Inwestowanie w rozwój kadr wydaje się być sprawą kluczową dla przetrwania i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. Pomimo tego wiele firm ciągle nie korzysta z możliwości podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników. Powodem tego stanu rzeczy jest napotykanie licznych barier, przede wszystkim na drodze do uzyskania refundacji ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Inne przeszkody wiążą się z dezorganizacją pracy firmy w czasie, gdy pracownicy odbywają szkolenie oraz z brakiem przekonania co do pełniej skuteczności tradycyjnych form szkolenia. Odpowiedzią na ostatnią barierę są innowacyjne formy prowadzenia szkoleń, wykorzystujące e-learning i oddziałujące na uczestników na głębszym poziomie, niż przedstawianie jedynie wiedzy. Literatura 1. Boydell T., Leary M. (2001), Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 2. Kossowska M., Sołtysińska I.(2006), Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 3. Kowalewska A. (2009), Firmy Rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP, Warszawa. 4. Tarnawa A., Zadura-Lichota P. (2012), Raport o stanie małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2010 – 2011, PARP, Warszawa. 5. Znajmiecka – Sikora M., Kędzierska B. (2011), Psychologiczne metody wspierania rozwoju osobistego i społecznego osób dorosłych, SATORIdruk, Łódź. 6. PARP (2011), Bilans Kapitału Ludzkiego, PARP, Warszawa. 7. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz.U. z 2008 r. nr 69, poz. 415 z późn. zm. 8. www.mpips.gov.pl, dostęp dnia 15.03.2013. Streszczenie Coraz szybciej zmieniające się warunki gospodarcze stawiają przed przedsiębiorstwami szereg wyzwań. W szczególnie trudnej sytuacji są firmy sektora MSP, które posiadają ograniczone zasoby finansowe i nieliczną załogę. Od poziomu kompetencji i jakości pracy tych niewielu osób zależy, czy firma poradzi sobie z warunkami rynkowymi, zdobędzie i utrzyma klientów oraz zyska przewagę konkurencyjną nad często większymi i stabilniejszymi przedstawicielami konkurencji. 290 Justyna Kliombka-Jarzyna, Renata Borkowska Niewielki odsetek firm sektora MSP wykorzystuje możliwości szkolenia swoich pracowników, pomimo możliwości uzyskania zwrotu kosztów. Polscy przedsiębiorcy przejawiają małe zainteresowanie podnoszeniem kwalifikacji personelu. Jako najczęstsze przyczyny niekorzystania ze szkoleń refundowanych podaje się, że firmy nie prowadzą zakładowych funduszy szkoleniowych. Barierę stanowi również konieczność wyłączenia pracownika z wykonywania obowiązków na czas szkolenia i to, że w przypadku szkoleń długotrwałych, jeśli pracodawca chce otrzymać dotację na szkolenie, musi na okres szkolenia przyjąć bezrobotnego wydelegowanego z urzędu pracy. Liczne bariery pojawiają się na drodze do uzyskania dofinansowania z urzędu ze względu na zawiłość procedur i oddalony w czasie zwrot kosztów szkolenia. Niektóre przedsiębiorstwa za utrudnienie w pozyskaniu środków unijnych podaja konieczność ujawienia poufnych informacji o firmie. Pojawiają się także wątpliwości związane ze skutecznością tradycyjnych szkoleń, polegających na przekazie wiedzy. Wychodząc naprzeciw ostatniemu z wymienionych problemów, HRP Group wprowadzają na rynek innowacyjne metody szkoleniowe oparte na e-learningu i technikach wywołujących trwalszą zmianę w zachowaniu pracowników. Modyfikacja metod szkoleniowych może przyczynić się do wzrostu zainteresowania szkoleniami u przedsiębiorców. Słowa kluczowe szkolenie zawodowe, MSP, kwalifikacje, PO KL Barriers in realization of personal training cofinanced by HC NCS in small and medium-sized enterprises (Summary) Ever faster changing economic conditions put on enterprises a number of challenges. In the particularly difficult situation are companies of the SME sector that have limited financial resources and a sparse crew. The level of competence and quality of work of these few people is important to the company to cope with market conditions, get and keep customers and achieve a competitive advantage over bigger and more stable competitors. A small percentage of SMEs trains their employees, despite the possibility of a refund. Polish entrepreneurs show little interest in raising the qualifications of the staff. The most common reason for not refunding the training is that companies do not conduct on-site training funds. The barrier is also necessity to exclude the employee from performing the duties during the training. In case of long-term training, if the employer wants to receive a grant for training, he must hire the unemployed one, who had been delegated by the labor office. There are many barriers in the way of obtaining funding from the office due to the complexity of the procedures and time to wait for covering the costs. Some of the enterprisers say that for them it is a difficulty that they need to disclosure Bariery realizacji szkoleń współfinansowanych w ramach Programu… 291 confidential information about the company to get EU funds. There are also doubts about the effectiveness of traditional training, involving only the transfer of knowledge. In order to meet the last of these problems, HRP Group launch to market innovative teaching methods, based on e-learning and techniques that cause more permanent changes in the behavior of workers. Modification of training methods can lead to increase interest in business training. Keywords personal training, SME, qualifications, HC NCS
