docSpis treści
download 
Reklamacja Transkrypt
Spis treści
Podejmowanie decyzji 5 Spis treści Wprowadzenie 9 1. Proces decyzyjny Pięć kluczowych kroków 15 Krok 1: Stworzenie kontekstu dla sukcesu Krok 2: Stworzenie odpowiedniej koncepcji Krok 3: Tworzenie alternatyw Krok 4: Ocena alternatyw Krok 5: Wybór najlepszej alternatywy Podsumowanie 2. Kontekst dla sukcesu Budowanie scenografii Odpowiedni uczestnicy Pomyślmy o tle Zgoda co do sposobu podjęcia decyzji Od stronniczości do dialogu Podejście hybrydowe Podsumowanie 3. Koncepcja jako wyzwanie Co stanowi prawdziwy problem? Ryzyko i obietnica Nie narzucaj własnej koncepcji innym 20 21 22 22 22 23 25 30 33 34 36 40 41 43 46 49 www.mtbiznes.pl 6 Podejmowanie decyzji Stosuj kreatywne myślenie Podsumowanie 4. Alternatywy Źródło pierwszorzędnych rozwiązań Generowanie alternatyw Burza mózgów Jak skupić działania kreatywnej grupy na zadaniu Cechy dobrych alternatyw Podsumowanie 5. Ocena alternatyw Szukanie wartości w każdej opcji 51 53 55 57 58 62 66 69 71 Zmienne do rozważenia Analiza finansowa Macierz priorytetów Tabela kompromisów Drzewa decyzyjne Komputery na ratunek Problem z niepewnością Podsumowanie 74 75 78 80 82 84 88 90 6. Podejmowanie decyzji Dochodzenie do porozumienia 91 Trzy techniki podejmowania decyzji Inne sposoby rozstrzygania sporów i dochodzenia do porozumienia Koniec debatowania Po podjęciu decyzji Podsumowanie www.mtbiznes.pl 92 99 99 100 106 Podejmowanie decyzji 7 7. Problem niepewności Jak radzić sobie z nieznanym 109 Krok 1: Określanie obszarów niepewności Krok 2: Określanie, jakiego rodzaju niepewności mogłyby mieć największy wpływ Krok 3: Próba zminimalizowania najważniejszych niewiadomych Kiedy wierzyć własnej intuicji Podsumowanie 8. Ludzkie słabostki Jak przeciwstawić się skłonnościom, które mogą czyhać na twoją decyzję 118 127 130 135 138 145 148 149 153 9. Pułapki firmowe Szaleństwo – i mądrość – tłumów 155 Wpływy społeczne Myślenie grupowe Nagradzanie optymistów i karanie pesymistów Kiedy grupa podejmuje lepsze decyzje Podsumowanie Doświadczenie GM 116 133 Kotwiczenie i korygowanie Nadmierna pewność siebie Utopione koszty Stronniczość dowodu potwierdzającego Fałszywe analogie Podsumowanie 10. W kierunku mądrzejszej organizacji Postęp w podejmowaniu decyzji 112 157 160 162 164 167 169 172 www.mtbiznes.pl 8 Podejmowanie decyzji Lekcje usprawniania firmy Co liderzy muszą robić Podsumowanie 174 176 179 Dodatek A: Użyteczne narzędzia 181 Dodatek B: Narzędzia finansowe do oceny alternatyw 185 Przypisy 195 Słowniczek 199 Lektura uzupełniająca 203 Indeks 209 O konsultancie przedmiotu 215 O autorze 216 www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 9 Wprowadzenie Decyzje. Pod wieloma względami biznes to zestaw decyzji powiązanych ze sobą wprowadzaniem ich w życie oraz innymi działaniami. Decyzje nadają rytm i kierunek; reszta to tylko nadążanie. Dając prymat decyzjom, firma może konkurować i odnosić sukcesy tylko wtedy, gdy konsekwentnie podejmuje dobre decyzje – lub przynajmniej lepsze od decyzji rywali. Decyzja Apple Computer, żeby rzucić się na głęboką wodę z cyfrowym urządzeniem do przechowywania plików muzycznych – iPodem – była mądrą decyzją. Decyzja ta wraz ze związanymi z nią pracami wdrożeniowymi odnowiła prosperity tej firmy; jej akcje wystrzeliły jak rakiety, sięgając niemal stratosfery giełdowej. Oczywiste jest, że złe decyzje, szczególnie te podejmowane „na górze”, są kosztowne. Spójrzmy na sprawę zatrudnienia Michaela Ovitza na stanowisku prezesa przez Walt Disney Company w roku 1995. Po zaledwie roku Disney pożałował swej decyzji i zakończył panowanie Ovitza bolesnym pożegnaniem, które kosztowało firmę 140 milionów dolarów. Tak dużo trzeba było zapłacić za złą decyzję. Ba, było jeszcze gorzej: grupa akcjonariuszy zaskarżyła radę nadzorczą Disneya o wyrzucenie ich pieniędzy w błoto, tj. na pracownika, którego pracę rada tak nisko oceniła. Na sprawę, która w chwili pisania tej książki jeszcze się nie zakończyła, firma wydała już kolejnych parę milionów w kosztach sądowych. Jej kierownictwo zostało wplątane w labirynt zeznań i zmuszone do stawiania się na rozprawach. W tym zamieszaniu firma straciła reputację. www.mtbiznes.pl 10 Podejmowanie decyzji Te 140 milionów to małe piwo w stosunku do strat, na jakie naraża się przedsiębiorstwo, gdy decydenci robią zły interes na połączeniu się z jakąś firmą lub jej wykupieniu. Połączenie się w roku 2002 Hewlett-Packarda z Compaqiem kosztowało akcjonariuszy 24 miliardy dolarów, czyli ok. 37% wszystkich aktywów tej firmy. Dwa lata po tym kosztownym interesie ceny akcji HP nie dochodziły do 500 punktów S&P* (ich rywalowi, firmie Dell, świetnie się wtedy powodziło), a firmie nie udało się nawet osiągnąć obiecanego minimalnego zysku z produkcji komputerów. Szefowie często podejmują błędne decyzje, a to dlatego, że nie mają wszystkich dostępnych informacji, jak również dlatego, że przyszłość jest pełna niespodzianek. Wykazanie się w jakiejś sprawie tzw. spóźnionym refleksem może być dobrą nauczką na przyszłość, ale decydenci nie potrafią odnieść z tego pożytku. Często poruszają się po omacku, opierają się na niekompletnych danych, korzystają z rad swoich równie jak oni niedoinformowanych kolegów i różnych „ekspertów”, bazują na własnej intuicji. Na ile dobre decyzje podejmujesz we własnej firmie? Na pewno mniej niż doskonałe. Należy się tego spodziewać, ponieważ perfekcja jest niemożliwa. A jednak ty i twoi koledzy możecie się do niej zbliżyć, jeśli dysponujecie zdrową metodyką podejmowania decyzji i jesteście świadomi towarzyszących temu procesowi pułapek. Ta książka przybliży ci obie te kwestie. Książka Podejmowanie decyzji przedstawia logiczny, wyważony czasowo proces decyzyjny – taki, który można zastosować w niemal każdej złożonej sytuacji. Proces ten wspomagają narzędzia ułatwiające ocenę różnych alternatyw* Firma usług finansowych oceniająca akcje i obligacje według profilu ryzyka – przyp. tłum. www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 11 nych możliwości i osiągnięcie założonego celu. Wzmacnia on świadomość słabych stron zarówno poszczególnych pracowników, jak i całej firmy, które są przyczyną tego, że mądrzy ludzie dokonują złych wyborów. W książce znajdziesz też podpowiedzi, w jaki sposób ze skutecznego podejmowania decyzji uczynić nawyk. Książka nie opisuje całej teorii i metodologii, przez lata tworzonych przez specjalistów w dziedzinie podejmowania decyzji; wiele by trzeba na to poświęcić tomów. Jej cel jest bardzo praktyczny i bezpośredni: pomoc na starcie, gdy trzeba podjąć ważną decyzję. Jeśli rozważasz wykupienie jakiejś firmy, wymianę systemu IT, kupno lub leasing sprzętu, czy wreszcie wybór następcy, omówiony w książce proces podejmowania decyzji pokaże ci, jak podejść do sprawy – i jak uniknąć złego wyboru. O czym jest ta książka? Podobnie jak wiele innych ważnych dla biznesu działań zmierzających do przekształcenia wkładu w efekt, kwestię podejmowania decyzji należy traktować jako proces. Takie jej postrzeganie umożliwia udzielanie instrukcji uczestnikom tego procesu na poszczególnych jego etapach, zapewnia stałą jakość, a także zwiększa wartość decyzji poprzez uczenie się i eksperymentowanie. Rozdział 1 przynosi ogólny zarys pięciostopniowego procesu podejmowania decyzji. W rozdziale 2 badamy pierwszy z tych stopni: tworzenie kontekstu dla sukcesu. Trudno o dobre decyzje w firmie dotkniętej koteriami i nawykiem forsowania swego. Następnym etapem procesu jest stworzenie odpowiedniej koncepcji. Rozdział 3 wyjaśnia, jak nasze założenia, cele, www.mtbiznes.pl 12 Podejmowanie decyzji doświadczenia i oczekiwania mogą wpływać na zdefiniowanie problemu, i proponuje rozwiązania zapobiegające zaciemnieniu przez nie rzeczywistego obrazu problemu. Rozdział 4 zajmuje się szukaniem alternatyw. Dobre decyzje zależą od zbioru możliwości. Rozdział przedstawia cechy takich dobrych możliwości oraz metody ich generowania. Następny krok to obiektywna ocena każdej z nich. Rozdział 5 opisuje narzędzia takiej oceny: wartość bieżącą netto, macierz priorytetów, tabelę kompromisów oraz drzewo decyzyjne. Znajdziesz tu także opis kilku typów oprogramowania komputerowego, które możesz włączyć do procedury oceny alternatyw. Teraz należy dokonać wyboru. Nawet jeśli mamy w ręku ocenę wszystkich alternatywnych rozwiązań, wybór nie zawsze jest prosty – zwłaszcza gdy decyzję ma podjąć grupa. Rozdział 6 oferuje trzy techniki sterowania grupą w kierunku wspólnej decyzji i wyjaśnia, jak wygląda pierwszy krok wprowadzania decyzji w czyn. W pozostałych rozdziałach szerzej rozważamy kwestie polepszenia jakości decyzji. Rozdział 7 pokazuje, jak wziąć się za bary z drażliwym problemem niepewności. Decyzje dotyczą spraw przyszłych, takich o których niewiele wiadomo; informacje rutynowo wykorzystywane przy wypracowywaniu decyzji są często niepełne. Rozdział sugeruje trzystopniowe podejście do obchodzenia się z niewiadomymi i opisuje kilka technik taktycznych służących do zminimalizowania ich skutków. Rozważamy również, jak wykorzystywać intuicję przy poważnych wyborach dokonywanych w pochmurnej aurze niepewności. Niepewność nie jest jedynym ryzykiem, przed którym stają ci, którzy decyzję podjąć muszą; walczą oni z własnymi słabościami – zachowaniami i nawykami myślowymi – prowadzącymi często do złego wyboru. Można tu wymienić www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 13 kotwiczenie, nadmierną pewność siebie, budowanie fałszywych analogii i skłonność do wyboru takiego dowodu, który potwierdza wyłącznie opinię własną na dany temat. Rozdział 8 podejmuje kwestię tych słabości i podpowiada, jak się im przeciwstawić. Rozdział 9 przynosi rozważania na temat ogólnoludzkich i firmowych nawyków czy zwyczajów, które powodują takie same niszczące skutki. Ostatni rozdział tej książki wyjaśnia sprawy, które mogą pomóc w udoskonaleniu firmy pod kątem podejmowania decyzji – i to na każdym poziomie organizacji. W grę wchodzą tu szkolenia, praktyka oraz stosowanie ciągłego doskonalenia. Dodatek A zawiera użyteczne narzędzia, takie jak lista kontrolna przeznaczona do doprowadzenia procesu podejmowania decyzji do pomyślnego startu. Dodatek B objaśnia szczegóły dotyczące kilku narzędzi finansowych pomocnych przy ocenie alternatyw, w tym dostępnego w Internecie interaktywnego narzędzia do przeprowadzenia analizy rentowności. Narzędzie to, podobnie jak inne narzędzia używane w serii wydawniczej Harvard Business Essentials, są dostępne pod adresem www.elearning.hbsp.org/businesstools. Książka zawiera jeszcze słowniczek terminów szczególnie związanych z podejmowaniem decyzji. Jeśli w tekście jakieś słowo jest wyróżnione kursywą, oznacza to, że odpowiednie pojęcie zostało wyjaśnione w słowniczku. Na końcu w części zatytułowanej „Lektura uzupełniająca” zamieściliśmy listę książek i artykułów, z których można dowiedzieć się czegoś więcej na temat spraw poruszanych w tej książce. Treści zawarte w niniejszej książce zostały w znacznej mierze zaczerpnięte z książek, artykułów i publikacji internetowych Harvard Business School Publishing – szczególnie www.mtbiznes.pl 14 Podejmowanie decyzji z modułu Making Business Decisions zamieszczonego na stronie internetowej Harvard ManageMentor. Wszystkie pozostałe źródła są podane w przypisach. Do powstania tego tekstu przyczyniło się – dzieląc się informacjami lub podając przykłady – kilka osób, a szczególnie: David Matheson, George Labovitz i Kim Wallace. Wielkie im dzięki. www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 15 1 Proces decyzyjny Pięć kluczowych kroków Główne tematy poruszane w tym rozdziale • Podejmowanie decyzji jako proces • Pięć kroków prowadzących do dobrych decyzji www.mtbiznes.pl 16 Podejmowanie decyzji B ędąc menedżerem, codziennie podejmujemy decyzje. Niektóre są proste, jak na przykład ustalenie, którego z podwładnych należy wyznaczyć do konkretnego projektu. Inne zaś złożone, na przykład znalezienie nowego dostawcy. Rozważmy następujące dwa przykłady: Dział finansów przenosi się do nowego lokum, a Samantha, szef działu, potrzebuje kogoś, kto reprezentowałby go w firmowej komisji do spraw przestrzeni biurowej. Dla Samanthy jest to prosta decyzja: kto będzie najskuteczniejszy w reprezentowaniu jej działu? Taka osoba musi być asertywna, musi wiedzieć, jak współpracować skutecznie z innymi i musi dokładnie zdawać sobie sprawę z wymagań działu finansowego, jeśli idzie o przestrzeń biurową. Samantha bardzo dobrze zna swoich ludzi i ich możliwości. Wie też dobrze, kto może wziąć na siebie dodatkową odpowiedzialność. Wyznaczenie więc do tego zadania George’a jest prostą decyzją, a on chętnie przyjmie ten ciężar. Oczywiście będą i konsekwencje, bo George będzie miał mniej czasu na poprowadzenie swoich normalnych obowiązków, ale ani on, ani jego szefowa nie postrzegają tego jako zasadniczego problemu. www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 17 Nie wszystkie decyzje są tak łatwe. Niektóre wymagają kompromisów, podjęcia ryzyka i współgrania różnych czynników, takich jak ryzyko i koszt niepowodzenia. Rozważmy bardziej złożoną sytuację: Precyzyjne Wnętrza (nazwa fikcyjna) projektują i wykonują siedzenia pasażerów oraz tapicerkę wnętrz dla producentów samochodów w Europie i Ameryce Północnej. Żeby być konkurencyjni, muszą bez przerwy ulepszać projekty i stosować nowe materiały, zwiększające komfort i bezpieczeństwo pasażerów, ale też utrzymać się w konkretnych ramach kosztów i trwałości. Jeden z ich zespołów rozmawia w tym duchu z Włóknoprzyszłością (kolejna fikcyjna nazwa), niewielkim dostawcą, który stworzył nowy materiał, zwany Zebutekiem – odporny na ogień, uderzenie poduszek powietrznych, a także lepiej niż istniejące materiały absorbujący hałas uliczny. „Gdybyśmy użyli Zebuteku do wyłożenia dachu i drzwi – snuje rozważania inżynier – dałby nam autentyczną przewagę. Kosztuje więcej niż materiał, którego używamy teraz, ale klienci zaakceptowaliby jego wartość”. Decyzja o zastosowaniu nowego materiału nie jest jednakże prosta. Z jego wprowadzeniem związane jest pewne ryzyko, konieczne też będą różne kompromisy. Inżynier sporządza listę: • Włóknoprzyszłość jest niewielką i stosunkowo nową firmą. Czy będzie w stanie dostarczyć tyle materiału, ile nam trzeba? Czy możemy liczyć na to, że dotrzymają terminów? Czy jakość będzie odpowiednia? • Co będzie, jeśli Włóknoprzyszłość wypadnie z rynku? Musielibyśmy walczyć ostro o innego dostawcę. www.mtbiznes.pl 18 Podejmowanie decyzji • Czy nasze obecne procesy technologiczne będą współgrać z Zebutekiem, czy będzie potrzebne nowe oprzyrządowanie linii? • Nasi klienci, producenci samochodów, walczą, żeby utrzymać stałe koszty swoich linii. Czy przełkną wyższe ceny nowego materiału, czy też powiedzą „nie”? A może powinniśmy wziąć ten dodatkowy koszt na siebie i w ten sposób zdobyć fragment rynku? • Nasz obecny dostawca materiałów do wnętrz samochodowych jest od lat odpowiedzialnym i łatwym we współpracy partnerem. Jak się zmienią nasze relacje, jeśli 20 do 30% jego dostaw przejmie Włóknoprzyszłość? • Może jest jakiś inny dostawca, który jest bliski odkrycia materiału o wiele lepszego niż Zebutek? W tym drugim przykładzie inżynierowie z Precyzyjnych Wnętrz stoją przed złożonym i trudnym wyborem, i to takim, przy którym podjęcie decyzji przez Samanthę wydaje się nie wymagać wykorzystania procesów myślowych w ogóle. Rzadko się zdarza stanąć przed tak złożonymi i tak trudnymi decyzjami. Jak się do tego zabrać? Decyzje dotyczące działalności gospodarczej są trudne, gdy zawierają w sobie niepewność, wiele alternatyw, są złożone i podnoszą kwestie interpersonalne. Niepewność wywołuje wahanie: „Jakże mogę decydować, jeśli nie znam wszystkich faktów i nie jestem pewien skutku swojej decyzji?”. W obliczu sytuacji przypominającej skok w ciemność niektórzy menedżerowie wolą nic nie zrobić. Alternatywne ciągi zdarzeń mogą być równie kłopotliwe, zwłaszcza gdy każdy z nich zawiera w sobie niepewność i niewiedzę co do wyniku; złożoność również utrudnia www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 19 podjęcie decyzji. Nabycie na przykład jakiejś firmy wiąże się ze skomplikowanymi kwestiami prawnymi, księgowymi i oceny. Taka transakcja może się w związku z tym znacznie opóźniać; a poza tym, po co komu dwa działy księgowości? A jak z góry oszacować oszczędności i koszty związane z przeciąganiem zawarcia umowy? Wykupienie firmy będzie też miało wpływ na cenę akcji – prawdopodobnie w najbliższej przyszłości negatywny. Czy naprawdę da się rozwiązać takie skomplikowane sprawy? Decyzje zawierają też w sobie kwestie interpersonalne, które są trudno mierzalne i ocenialne, ale często determinują sukces lub porażkę rozpoczętej sprawy. Przez lata ludzie rozwinęli techniki obchodzenia się z tymi trudnościami, techniki będące częścią logicznego procesu decyzyjnego. Rozdział niniejszy przedstawia ogólne spojrzenie na pięciostopniowy proces decyzyjny, jaki pokazano na rysunku 1-1: 1. Stworzenie kontekstu dla sukcesu. 2. Stworzenie odpowiedniej koncepcji. 3. Tworzenie alternatyw. 4. Ocena tych alternatyw. 5. Wybór tej alternatywy, która wygląda na najlepszą. Należy zwrócić uwagę, że na rysunku 1-1 cały proces zaczyna się od ustalenia precyzyjnych celów (patrz „Wynik o wysokiej jakości wymaga dobrego procesu”). Punkt ten jest rozstrzygający, ponieważ podejmowanie decyzji ma doprowadzić do osiągnięcia sensownego celu. W tym rozdziale odbywamy szybką podróż po każdym z pięciu etapów procesu decyzyjnego. Dalsze rozdziały wchodzą w szczegóły. www.mtbiznes.pl 20 Podejmowanie decyzji Rysunek 1-1 Proces decyzyjny Krok 1: Stworzenie kontekstu dla sukcesu Pierwszy krok jest po to, żeby stworzyć środowisko, w którym możliwe jest podejmowanie skutecznych decyzji. Jeśli zadanie to nie wydaje się oczywiste, to radzimy rozejrzeć się dokoła. Jeżeli jesteśmy w firmie, która niczym specjalnym się nie wyróżnia, to okaże się, że na wybory w niej dokonywane mają wpływ czynniki, które stoją w antytezie do rozsądnego podejmowania decyzji. Na przykład sprzeczki między pracownikami eliminują racjonalną dyskusję; jeśli w firmie panuje kultura nakazowa, to decyzje są dopasowywane do preferencji tych, co rządzą. Bez względu na to, jak dobrze mogą być poinformowani, w takich warunkach decyzję podejmuje się ad hoc, i nie ma logicznego podejścia do ważnych wyborów. www.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji a 21 Wynik o wysokiej jakości wymaga dobrego procesu Podstawą podejmowania decyzji jest określenie procesu. Jednym z ważniejszych odkryć teoretyków zarządzania w ostatnich kilku dekadach jest ustalenie, że proces ma ogromny wpływ na pomyślny rezultat. Ciężka praca, zręczność i spryt wcale nie zapewniają dobrego jakościowo lub ilościowo wyniku – przy braku efektywnego procesu będzie to tylko szczęśliwy przypadek. Czy produkujesz kulki do łożysk czy samochody, czy też podejmujesz decyzje, potrzebna jest skuteczna procedura; kiedy jest właściwa, jakość się polepsza. Jeśli przyjmiemy skuteczny proces i wyszkolimy ludzi w jego stosowaniu, wynik będzie logicznie poprawny i lepszy. Jeśli stale będziemy doskonalić taki proces, wynik również będzie się poprawiał. Przyjazny dla decyzji kontekst jest z reguły wolny od tych problemów. W dodatku przyczynia się do tego, że w procesie uczestniczą właściwi ludzie. Spotykają się oni w takiej scenografii, która stymuluje kreatywne myślenie i staranne rozważania. Przyjazny dla decyzji kontekst charakteryzuje się także specyficznymi zasadami, które determinują sposób podejmowania decyzji. Krok 2: Stworzenie odpowiedniej koncepcji Każda uwieńczona powodzeniem decyzja zależy od dokładnego zrozumienia spraw, jak również od tego, jak wpłynie ona na cele konkretnego przedsięwzięcia. Podstawową rzeczą www.mtbiznes.pl 22 Podejmowanie decyzji jest określenie natury problemu. Jak zobaczymy dalej, nie można podjąć dobrej decyzji bez dokładnego określenia problemu. Krok 3: Tworzenie alternatyw Po dokładnym określeniu problemu decydenci muszą wypracować alternatywne rozwiązania. Przy braku alternatyw nie ma prawdziwej decyzji. Krok 4: Ocena alternatyw Kiedy już mamy realistyczny zestaw alternatyw, należy oszacować ich wykonalność, jak również ryzyko oraz implikacje każdego możliwego wyboru. Do tego celu mamy do dyspozycji wiele narzędzi analitycznych – łącznie z ich wersjami software’owymi. Krok 5: Wybór najlepszej alternatywy Gdy wszystkie poprzednie kroki przeprowadzono właściwie, a zespół decyzyjny jest zgodny co do swego celu, jego członkowie są w stanie w sposób racjonalny ocenić każde z alternatywnych rozwiązań. W idealnych okolicznościach właściwy wybór będzie prosty. W rzeczywistości jednak pewien poziom preferencji osobistych, dwuznaczność i rozbieżność zdań często utrudniają finalny wybór. Na szczęście istnieją techniki ułatwiające grupie decyzyjnej przejście przez te trudności. Metody te, objaśnione w rozdziale 6, mają swoiste nazwy: przerzucanie piłeczki, punkt–kontrawww.mtbiznes.pl Podejmowanie decyzji 23 punkt, intelektualny pies łańcuchowy (nadzór myślowy – przyp. tłum.). Wykorzystanie tych technik gwarantuje pełne zrozumienie i dokładne przedyskutowanie zalet i wad każdej z alternatywnych możliwości. W związku z powyższym można by sądzić, że mechaniczne zastosowanie każdego z pięciu kroków procesu decyzyjnego prowadzidodecyzjinajlepszejzmożliwych.Niestetytakniejest. Chociaż mogą one pomóc w skupieniu wysiłków wokół podjęciadecyzji,tojest wielesytuacji–określanychczasamijako pułapki decyzyjne – kiedy można zrobić błąd i pozwolić, żeby osobiste uprzedzenia negatywnie skanalizowały nasze myślenie.Pułapkidecyzyjnetoludzkieskłonności,którepowodują,że mądrzy ludzie kiepsko wybierają. Piszemy o tym w rozdziale 9. Krótko mówiąc, rozsądne podejmowanie decyzji to zarówno sztuka, jak i nauka. Wymaga dobrego osądu i kreatywności, a także biegłości technicznej. Podsumowanie • Podobnie jak w wielu innych działaniach biznesowych, podejmowanie decyzji jest bardziej skuteczne, a jego jakość bardziej konsekwentna, kiedy stworzy się procedurę jej podejmowania. Jeśli takiego procesu nie ma, decyzja może mieć charakter decyzji ad hoc. • W naszej książce proponujemy pięciostopniowy proces podejmowania decyzji: stworzenie kontekstu dla sukcesu, stworzenie właściwej koncepcji, generowanie alternatyw i ich ocena oraz wybór najlepszej z nich. www.mtbiznes.pl
