Czynniki wpďywajČce na ksztaďtowanie dďugoterminowych relacji

Problemy ZarzÈdzania, vol. 11, nr 3 (43): 174 – 188
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.xxxx/xxx
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie
dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem
ab doradcÈ
Nadesïany: 05.05.13 | Zaakceptowany do druku: 09.09.13
Wiesïaw Danielak*
W warunkach zmian otoczenia relacje miÚdzy przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ nabierajÈ waĝnego znaczenia.
StanowiÈ one istotny element dziaïalnoĂci gospodarczej. PrzedsiÚbiorstwa angaĝujÈ siÚ wbróĝnego rodzaju
relacje zbdoradcami, mimo ĝe wymagajÈ one czÚsto innego podejĂcia wbstosunku do konkretnych osób
ibpodmiotów zróĝnicowanych pod wzglÚdem celów, aspiracji, zasobów czy zdolnoĂci relacyjnych. Wbopracowaniu ukazano zïoĝonÈ naturÚ relacji dïugoterminowych ib scharakteryzowano czynniki wpïywajÈce na
ich ksztaïtowanie zarówno przez przedsiÚbiorstwo, jak ibdoradcÚ. Wskazano na róĝne aspekty doradztwa
ze szczególnym uwzglÚdnieniem kosztów transakcyjnych oraz zasobów ibzdolnoĂci relacyjnych. Omówiono
zagadnienie tworzenia kapitaïu relacyjnego na podstawie zasobów relacyjnych przedsiÚbiorstwa ibdoradcy.
Sïowa kluczowe: doradca, relacje dïugoterminowe, wspóïdziaïanie, kapitaï relacyjny.
Factors influencing long-term relationship between entrepreneur
and advisor
Submitted: 05.05.13 | Accepted: 09.09.13
In the conditions of environment changes the relationships between ab company and advisor become
more important. They are ab significant part of business. Enterprises get involved in various kinds of
relationships with advisors, despite the fact that they often require ab different approach in relation to
particular people and entities diversified in terms of goals, aspiration, resources or relational abilities. The
study shows ab complex nature of long-term relationships and characterizes the factors influencing their
development by both the enterprise and the advisor. Various aspects of counseling were pointed out, with
particular emphasis on transaction costs and the resources and capabilities of relational. The issue of
relational capital formation based on relational resources companies and advisers was also discussed.
Keywords: business, long-term relationships, cooperation, relational capital.
JEL: M12, M14, M21, P13, D03, D80
* Wiesïaw Danielak – dr inĝ., Zakïad ZarzÈdzania Strategicznego ib Marketingu, Wydziaï Ekonomii
ib ZarzÈdzania, Uniwersytet Zielonogórski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Zielonogórski, Wydziaï Ekonomii ib ZarzÈdzania, ul. Podgórna 50,
65-246 Zielona Góra, e-mail: [email protected].
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
1. WstÚp
Problematyka ksztaïtowania relacji zbpodmiotami wbotoczeniu wzbudza
zainteresowanie zarówno na gruncie nauki, jak ibpraktyki za sprawÈ zmian
spoïeczno-gospodarczych. PojawiajÈce siÚ pytania dotyczÈ nie tylko wyboru
formy wspóïdziaïania (klasyczne, wspóïczesne), czÚstotliwoĂci kontaktów
(sporadyczne, czÚste), wzajemnej zaleĝnoĂci (sformalizowana, niesformalizowana), ale takĝe czasu ich trwania (relacje krótkoterminowe, dïugoterminowe). Waĝne sÈ ponadto cele iboczekiwania podmiotów, ich zaangaĝowanie
wbrelacje, wzajemne zaufanie oraz osiÈgane korzyĂci, jak równieĝ ponoszone
koszty. Wszystko to zyskuje na znaczeniu wb kontekĂcie wzrostu znaczenia
moĝliwoĂci kreowania wartoĂci dla powiÈzanych podmiotów, rozwoju nowych
relacji, uzyskiwania przewagi konkurencyjnej, jak równieĝ umiejÚtnoĂci budowania wartoĂciowych ib trwaïych relacji miÚdzyorganizacyjnych.
W warunkach zmian otoczenia relacje miÚdzy przedsiÚbiorstwem
ab doradcÈ nabierajÈ waĝnego znaczenia, bÚdÈc nieodïÈcznym elementem usïugi doradczej. Usïuga doradcza jest wynikiem procesu poïÈczenia
wspólnych wysiïków wbramach zmieniajÈcych siÚ interakcji miÚdzy doradcÈ
ab pracownikami firmy (Christensen ib Klyver, 2006). Doradca jako ekspert,
dysponujÈc fachowÈ wiedzÈ ibdoĂwiadczeniem praktycznym, wbsposób profesjonalny angaĝuje siÚ wbproces Ăwiadczenia usïugi przy aktywnym udziale
pracowników firmy zlecajÈcej usïugÚ. Doradca poszukuje razem zbklientem
sposobów rozwiÈzania problemów.
PrzedsiÚbiorstwa przejawiajÈ róĝnÈ aktywnoĂÊ wbrelacjach zbdoradcami,
gdyĝ wymagajÈ one czÚsto innego podejĂcia wb stosunku do konkretnych
podmiotów zróĝnicowanych pod wzglÚdem celów, zasobów czy zdolnoĂci
relacyjnych. Ponadto specyficzne cechy usïug doradczych powodujÈ, iĝ niematerialna ich postaÊ nie zawsze da siÚ wb sposób jednoznaczny zmierzyÊ
ib oceniÊ. Co moĝe powodowaÊ utrudnienia wb ocenie jakoĂci usïugi przez
klienta. Efekty bÚdÈce wynikiem doradztwa mogÈ siÚ ujawniÊ wb okresie
póěniejszym ibbyÊ konsekwencjÈ poïÈczenia dziaïañ ibdecyzji podejmowanych
wb miÚdzyczasie przez kierownictwo przedsiÚbiorstwa.
Z uwagi na to, iĝ usïuga dotyczy zazwyczaj specyficznych problemów, nie
moĝe byÊ dokïadnie wb ten sam sposób wykonana. Uzaleĝnione jest to od
tego, kto, kiedy ib gdzie jÈ wykonuje. ZmiennoĂÊ (niepowtarzalnoĂÊ) usïug
powoduje, ĝeb za kaĝdym razem Ăwiadczona jest inaczej. Ponadto usïugi sÈ
„najczÚĂciej czÚĂciowo wytwarzane ibkonsumowane jednoczeĂnie wbprocesie,
wbktórym zarówno dostawca usïug, jak ibklient sÈ zaangaĝowani” (Roodhooft
ibVan den Abbeele, 2006, s. 492). Równieĝ nierozerwalnoĂÊ usïugi zbosobÈ
doradcy sprawia, ĝe doradca ib nabywca wchodzÈ wb bezpoĂredni kontakt
(face to face) wbmomencie Ăwiadczenia usïugi. Na znaczeniu zyskujÈ wówczas takie elementy jakoĂci relacji, jak: wiarygodnoĂÊ (zaufanie ibuczciwoĂÊ
stron), komunikatywnoĂÊ (umiejÚtnoĂÊ sïuchania ib odpowiadania), fachowoĂÊ (posiadana wiedza ib kwalifikacje) czy uprzejmoĂÊ. W sytuacji braku
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
175
Wiesïaw Danielak
akceptacji oferty przez odbiorcÚ usïugi dla doradcy moĝe to oznaczaÊ niemoĝnoĂÊ odzyskania zaangaĝowanych zasobów ib czasu przeznaczonego na
przygotowanie oferty.
Równieĝ problemy, zbktórymi borykajÈ siÚ przedsiÚbiorcy maïych ibĂrednich przedsiÚbiorstw, sÈ innego rodzaju niĝ wbprzypadku duĝych firm mogÈcych sobie pozwoliÊ na zatrudnianie specjalistów ib doradców. WïaĂciciele
maïych firm czÚsto twierdzÈ, ĝe usïugi doradcze sÈ zbyt drogie, nie zawsze
dostosowane do oczekiwañ, ab doradcy nie zawsze posiadajÈ wglÈd wb specyfikÚ dziaïania maïej firmy (Christensen ib Klyver, 2006). Nie dysponujÈ
odpowiedniÈ wiedzÈ na temat firmy oraz branĝy, wbktórej ona funkcjonuje
(Hensel, 2011). Z kolei doradcy wytykajÈ, ĝe maïe firmy nie zawsze potrafiÈ
wspóïpracowaÊ zb firmÈ doradczÈ, zazwyczaj koncentrujÈ siÚ na bieĝÈcych
problemach ib zaniedbujÈ strategiczne myĂlenie ob moĝliwoĂciach rozwoju.
Inny charakter relacji pomiÚdzy doradcÈ ab przedsiÚbiorstwem bÚdzie miaï
miejsce wb sytuacji rozwiÈzania okreĂlonego problemu czy wykorzystania
szansy wbperspektywie krótkookresowej niĝ wspóïdziaïania wbperspektywie
dïugoterminowej.
Celem publikacji jest wskazanie czynników, na podstawie których ksztaïtowanie sÈ dïugoterminowe relacje pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ,
oraz roli doradztwa biznesowego wb dziaïalnoĂci maïych ib Ărednich przedsiÚbiorstw (MSP). W opracowaniu na podstawie przeglÈdu literatury ukazano zagadnienia odnoszÈce siÚ do istoty usïugi doradczej, roli doradców
wbrozwiÈzywaniu problemów pojawiajÈcych siÚ na róĝnych etapach rozwoju
organizacji. Wskazano na znaczenie relacji miÚdzyorganizacyjnych ib etapy
rozwoju relacji. Ponadto zaakcentowano róĝne aspekty doradztwa ze szczególnym uwzglÚdnieniem kosztów transakcyjnych oraz zasobów ib zdolnoĂci
relacyjnych. Omówiono takĝe zagadnienie tworzenia kapitaïu relacyjnego
na podstawie zasobów relacyjnych przedsiÚbiorstwa ib doradcy.
2. Etapy rozwoju organizacji ab wsparcie doradców
Z uwagi na róĝnorodnoĂÊ problemów, którym muszÈ stawiÊ czoïa przedsiÚbiorcy ib menedĝerowie wb róĝnych fazach cyklu ĝycia firmy korzystanie
zb usïug doradców wydaje siÚ nieuniknione. Na rozwój przedsiÚbiorstw
moĝemy spojrzeÊ poprzez koncepcjÚ cyklu ĝycia organizacji zaprezentowanÈ
przez L.E. Greinera (1998), obrazujÈcÈ stopieñ zïoĝonoĂci problemów wraz
ze wzrostem rozmiarów prowadzonej dziaïalnoĂci.
CharakterystycznÈ cechÈ tego modelu jest wystÚpowanie wbokresie rozwoju organizacji okresu ewolucyjnego rozwoju, bazujÈcego na wbmiarÚ stabilnych czynnikach sukcesu, oraz okresu rewolucyjnych przeobraĝeñ, których
udane przejĂcie wymaga opracowania nowych, odmiennych od wczeĂniejszych czynników sukcesu (Beïz, 2011). Warunkiem przejĂcia do kolejnej
fazy cyklu ĝycia organizacji jest przezwyciÚĝenie kryzysu prowadzÈcego do
zmiany. W pierwszej poczÈtkowej fazie, zwanej kreatywnoĂciÈ, przedsiÚbiorcy
176
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
wb ramach nowo powstaïej firmy angaĝujÈ swój czas ib zasoby na wytworzenie ib sprzedaĝ produktów czy usïug. Kryzys, który pojawia siÚ na tym
etapie, to kryzys przywództwa charakteryzujÈcy siÚ brakiem odpowiednich
zdolnoĂci organizacyjnych. Po przezwyciÚĝeniu kryzysu przywództwa przedsiÚbiorstwo wchodzi wb drugÈ fazÚ, zwanÈ formalizacjÈ, wb której przedsiÚbiorcy stopniowo formalizujÈ zadania ibprocesy, doskonalÈ struktury. Kryzys
autonomii charakterystyczny dla tej fazy przejawia siÚ wbniechÚci wïaĂcicieli
do delegowania czÚĂci uprawnieñ na podlegïych im pracowników. Trzecia
faza – delegowanie uprawnieñ – rodzi siÚ po pokonaniu kryzysu autonomii. Wówczas czÚĂÊ zadañ ibodpowiedzialnoĂci przekazywana jest na niĝsze
szczeble. Formalizacji ulega proces komunikowania siÚ. BarierÚ dalszego
wzrostu stanowi kryzys kontroli. Jego pokonanie wiÈĝe siÚ zb wejĂciem do
czwartej fazy, wzrostu przez koordynacjÚ. W tej fazie to kryzys biurokracji wb odniesieniu do rozbudowanych jednostek ib szczebli powoduje istotne
utrudnienia. W fazie ostatniej, piÈtej – wzrostu przez wspóïpracÚ – elementem charakterystycznym sÈ róĝnorodne formy wspóïpracy, rozbudowane
struktury ibzïoĝone procesy, abpresji poszukiwania rozwiÈzañ innowacyjnych
towarzyszy wypalenie zawodowe.
Model L.E. Greinera wskazuje na znaczenie ibkoniecznoĂÊ zmian organizacyjnych, potrzebÚ przezwyciÚĝania problemów dla przetrwania ibrozwoju
organizacji. Identyfikuje kryzysy, które pojawiajÈ siÚ, gdy moĝliwoĂci rozwoju
wbdanym ksztaïcie wyczerpujÈ siÚ. Nie daje on odpowiedzi, kiedy nadejdzie
kolejny kryzys ib w jaki sposób naleĝy go przezwyciÚĝaÊ. Daje wiedzÚ na
temat potencjalnych niebezpieczeñstw ibzwraca uwagÚ na potrzebÚ diagnozowania problemów rodzÈcych siÚ wb róĝnych fazach cyklu ĝycia organizacji. Istotne jest, zatem wskazanie punktu rozwojowego na Ăcieĝce wzrostu,
wb jakim znajduje siÚ organizacja, ab nastÚpnie rozpoznanie ograniczonego
zbioru rozwiÈzañ, jakim organizacja na danym etapie dysponuje, ib wybór
takiego, które najlepiej odpowiada zidentyfikowanym problemom (Beïz,
2011). Poszukiwanie rozwiÈzañ moĝe mieÊ miejsce wbramach wypracowanych
relacji pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ zewnÚtrznym. Doradcy mogÈ
odgrywaÊ kluczowÈ rolÚ wbpokonywaniu kryzysów wbposzczególnych fazach
rozwoju firmy. Niemniej jednak inne zagadnienia bÚdÈ przedmiotem doradztwa wb okresie tworzenia firmy, inne na etapie jej rozwoju, ab jeszcze inne
wbfazie peïnej dojrzaïoĂci. Jako gïówne motywy korzystania zbdoradców przez
przedsiÚbiorców MSP wskazuje siÚ na moĝliwoĂÊ zdobycia specjalistycznej
wiedzy, uzupeïnienia braków lub uzyskania konkretnej, tymczasowej pomocy
wb celu przezwyciÚĝenia istotnych problemów (Ramsden ib Bennett, 2005).
PrzedsiÚbiorcy zazwyczaj rzadziej korzystajÈ ze wsparcia doradców
wb poczÈtkowej fazie cyklu ĝycia firmy, zb uwagi na wykorzystanie ograniczonych zasobów (w tym finansowych) wb rozwój oferty produktów (usïug)
ib dziaïania wb sferze marketingu. Doradcy sÈ zazwyczaj angaĝowani przez
przedsiÚbiorców, gdy potrzebujÈ porady ibpomocy wbkwestiach gospodarczych
ibfinansowych zbzakresu ksiÚgowoĂci, podatków, bankowoĂci, porad prawnych
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
177
Wiesïaw Danielak
czy marketingu (por. Klyver, 2008). WĂród proponowanych ofert doradczych
znajdujÈ siÚ równieĝ oferty dotyczÈce pozyskiwania Ărodków pomocowych
wbramach programów Unii Europejskiej. Ponadto czÚĂÊ instytucji Ăwiadczy
bezpïatne usïugi doradcze skierowane do przedsiÚbiorców MSP.
CzÚsto sugeruje siÚ, ĝe korzystanie zb zewnÚtrznych usïug doradczych
jest skutecznym sposobem pozwalajÈcym wïaĂcicielowi firmy przezwyciÚĝyÊ
problem braku wiedzy ib umiejÚtnoĂci oraz zwiÚkszyÊ szanse przetrwania
ib rozwoju przedsiÚbiorstwa (Jay ib Schaper, 2003). Zatem przedsiÚbiorcy
wraz zb rozwojem firmy ib wzrostem ĂwiadomoĂci posiadanych kompetencji
ibmoĝliwoĂci rozwoju, by pozyskaÊ nowÈ wiedzÚ, powinni wbwiÚkszym stopniu
korzystaÊ zbporad doradców, zwïaszcza wbtych obszarach, które wykraczajÈ
poza kompetencje przedsiÚbiorstwa (Klyver, 2008).
3. Etapy rozwoju relacji pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem ab doradcÈ
Relacje pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ sÈ ksztaïtowane wbprocesie wspóïdziaïania na przestrzeni dïuĝszego okresu, przechodzÈc przez
poszczególne fazy wbcyklu swojego rozwoju. Relacje nie powstajÈ samoczynnie, lecz wymagajÈ dziaïañ wb sferze ich inicjowania, utrzymania ib rozwoju.
Proces budowania relacji moĝna przeĂledziÊ wbramach modelu piÚciu etapów
rozwoju relacji wedïug T.L. Powersa ibW.R. Reagana (2007), obejmujÈcych:
wybór partnera, definiowanie celów relacji, okreĂlenie granic relacji, tworzenie wartoĂci oraz utrzymanie zwiÈzku.
Na ogóï relacja rozpoczyna siÚ od zidentyfikowania potrzeb iboczekiwañ,
jakie formuïuje wzglÚdem doradcy przedsiÚbiorca. Wybór odpowiedniego
podmiotu doradczego ib dokonanie jego oceny jest wb zasadzie pierwszym
krokiem rozpoczynajÈcym proces inicjowania relacji. Z reguïy menedĝerowie poszukujÈ doradców, którzy dysponujÈ odpowiednimi umiejÚtnoĂciami
ib kompetencjami, pozwalajÈcymi na rozwiÈzanie problemów, zb którymi
boryka siÚ przedsiÚbiorstwo. Na znaczeniu zyskuje umiejÚtnoĂÊ dostosowania
siÚ, która moĝe wpïywaÊ na wzrost zaufania ibzaangaĝowania odpowiednich
zasobów do rozwiÈzania problemów. IstotnÈ kwestiÈ bÚdzie takĝe wysokoĂÊ kosztów, jakie przedsiÚbiorstwo poniesie wb zwiÈzku zb zainicjowaniem
czy utrzymaniem relacji zb doradcÈ. Zwykle we wczesnej fazie interakcji
pojawiajÈ siÚ obawy ob ksztaït przyszïej wspóïpracy. CzÚĂciowo zwiÈzane sÈ
one zbniepewnoĂciÈ, co do rzeczywistych moĝliwoĂci, celów iboczekiwañ czy
kompetencji potencjalnego doradcy. NajczÚĂciej gïówne dziaïania koncentrujÈ siÚ na rozpoznaniu doradcy ib przygotowaniu siÚ do negocjacji zb nim.
W sytuacji wystÈpienia niezgodnoĂci, jeĂli chodzi ob zrozumienie wzajemnych potrzeb ib oczekiwañ, lub niemoĝnoĂci ich realizacji mogÈ pojawiÊ siÚ
trudnoĂci zb przejĂciem do kolejnego etapu rozwoju relacji. Relacje na tym
etapie mogÈ zostaÊ zakoñczone.
W poczÈtkowej okresie interakcje miÚdzy stronami sÈ zazwyczaj mniej
intensywne, nastÚpuje powolny rozwój zaufania. Wraz zb rozwojem relacji
178
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
ib wzrostem zaangaĝowania redukcji ulega niepewnoĂÊ ib wzrasta zaufanie,
wspóïzaleĝnoĂÊ, pojawia siÚ szersza wymiana informacji miÚdzy stronami.
Bardzo waĝnym, pierwszym krokiem wb procesie rozwoju zwiÈzku jest
wybór doradcy (partnera) oraz ocena moĝliwoĂci nawiÈzania zb nim wspóïpracy. Zdiagnozowanie kompetencji doradcy to zadanie przedsiÚbiorstwa,
podobne dziaïania wzglÚdem przedsiÚbiorstwa podejmuje doradca. Usankcjonowaniem relacji powinno byÊ zdefiniowanie przez dwie strony celów
relacji. Istotnym zagadnieniem jest okreĂlenie stopnia ingerencji jednej
strony wb dziaïalnoĂÊ drugiej. Na tym etapie ma miejsce wzajemne uczenie
siÚ, adaptacja oraz wyznaczanie granic relacji. Rozwojowi relacji miÚdzy
przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ powinno sprzyjaÊ osiÈganie wartoĂci ze wspólnych interesów.
Na etapie wyboru doradcy (partnera) zwraca siÚ uwagÚ na reputacjÚ.
Renoma doradcy zwiÚksza jego wiarygodnoĂÊ, dziÚki której moĝe on tworzyÊ bardziej wiÈĝÈce relacje zbklientem. Zaufanie wzmacnia relacje miÚdzy
luděmi ib organizacjami. Natomiast rodzÈca siÚ nieufnoĂÊ oraz niepewnoĂÊ
co do dalszej wspóïpracy mogÈ mieÊ wpïyw na pogorszenie jakoĂci relacji.
Zawsze istnieje obawa, ĝe przynajmniej niektórzy doradcy bÚdÈ starali siÚ
wykorzystaÊ okazane im zaufanie wb sposób niewïaĂciwy (Hensel, 2011).
Rozwojowi wspóïpracy pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ sprzyjaÊ
powinna technika sprzedaĝy stosowana wb dziedzinie doradztwa organizacyjnego, która polega na tworzeniu wraĝenia, ĝe konsultant/doradca nie
jest sprzedawcÈ usïugi, lecz partnerem, który chce wspólnie zbmenedĝerami
organizacji rozwiÈzaÊ problem (Hensel, 2011). W koñcowy etapie budowania
relacji nastÚpuje koncentracja siÚ na dziaïaniach, które pozwalajÈ utrzymaÊ
zwiÈzek wb perspektywie dïugoterminowej.
Zdaniem I. Chastona ibS. Bakera (1998) wbrelacjach pomiÚdzy doradcÈ
abklientembcechy osobiste, wbtym umiejÚtnoĂci interpersonalne, dostÚpnoĂÊ
ib empatia, sÈ równie waĝne, jak wiedza biznesowa ib umiejÚtnoĂci. Wspomniani badacze zidentyfikowali 13 czynników wpïywajÈcych na pozytywne
rezultaty relacji pomiÚdzy doradcÈ ab klientemb (rysunek 1).
Kompetencje doradcy, umiejÚtnoĂÊ sïuchania oraz osobisty kontakt
zb klientem mogÈ powodowaÊ pozytywne emocje (zadowolenie) ib oddziaïywaÊ na wzrost zaangaĝowania obu stron. Bliskie relacje sprzyjajÈ osobistym kontaktom, wbtym dostÚpowi do informacji ibwiedzy, ich brak oznacza
zazwyczaj brak dostÚpu do osób ib zasobów.
Kluczowym elementem wspóïdziaïania jest aktywne zaangaĝowanie stron
relacji oraz towarzyszÈce mu wzajemne zobowiÈzania. Zazwyczaj przy wysokim stopniu zaangaĝowania ïatwiej moĝna pokonywaÊ trudnoĂci, byÊ bardziej
elastycznym wbprzeïamywaniu oporów wobec zmian. Staïy kontakt pozwala
przeciwdziaïaÊ zanikowi relacji, który moĝe mieÊ miejsce wb sytuacji braku
interakcji pomiÚdzy stronami. Moĝliwa jest równieĝ sytuacja, wbktórej jedna
zbstron moĝe posiadaÊ dominujÈcÈ pozycjÚ. Wówczas bardziej zaangaĝowana
strona moĝe byÊ wbwiÚkszym stopniu naraĝona na zachowania oportunistyczne
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
179
Wiesïaw Danielak
Umiejętności
biznesowe
doradcy
Stały kontakt
z klientem
Cechy osobiste
doradcy
Podejście
osobiste
klienta
Bliskość
relacji
Rezultaty relacji
Kompetencje
doradcy
Udział doradcy
w sukcesie klienta
Dostępność
doradcy
Spójne
zachowanie
doradcy
Podejście
osobiste
doradcy
Umiejętność
słuchania
klienta
Otwartość
doradcy
Zaufanie
do doradcy
Zaangażowanie
doradcy
Rys. 1. Czynniki wpïywajÈce na relacje pomiÚdzy doradcÈ ab klientem. ½ródïo: I. Chaston
ib S.b Baker (1998). Relationship influencers: determination of affect in the provision of
advisory services to SME sector firms.bJournal of European Industrial Training, 22 (6), s. 252.
ze strony podmiotu mniej zaangaĝowanego. W przypadku niskiego stopnia wzajemnoĂci relacje miÚdzy stronami mogÈ wb dalszym ciÈgu istnieÊ ze
wzglÚdu na sformalizowane umowy, lecz mogÈ juĝ nie byÊ satysfakcjonujÈce
dla powiÈzanych podmiotów.
Zatem budowanie ibrozwijanie dobrych relacji opartych na zaufaniu jest
waĝnym elementem wspóïpracy pomiÚdzy klientem ab doradcÈ. Wzrostowi
zaufania moĝe sprzyjaÊ pomoc ib wsparcie doradcy, uïatwiajÈce dostÚp do
kontaktów zbekspertami, waĝnych dla rozwiÈzywanych problemów. I tak, na
przykïad korzystna jest sytuacja, wb której doradca funkcjonuje wb instytucji
otoczenia innowacyjnego biznesu, dysponujÈcej dostÚpem do zasobów dla
przedsiÚbiorców (np. park naukowo-technologiczny, inkubator przedsiÚbiorczoĂci, fundusz Venture Capital itp.) (Koszaïka, 2011).
W praktyce rzeczywiste doĂwiadczenia ibproblemy pojawiajÈce siÚ wbtrakcie wspóïpracy wystawiajÈ na próbÚ wzajemne zaufanie. Ocena wyników
zaleĝy od indywidualnych oczekiwañ klienta. JeĂli klient nie otrzyma usïugi,
wb odniesieniu do której oczekiwaï, ĝe zostanie ona wykonana rzetelnie
ib na wysokim poziomie, to zb pewnoĂciÈ nie bÚdzie zadowolony. Natomiast jeĂli klient oczekuje tylko podstawowych ib prostych usïug, to mogÈ
one byÊ ïatwiejsze do wykonania. Przy czym ocena satysfakcji ib efektywnoĂci wspóïdziaïania moĝe byÊ róĝnie oceniania przez przedsiÚbiorstwo
ib doradcÚ.
180
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
Wzrostowi zaufania towarzyszy zazwyczaj wiÚksze zaangaĝowanie
ib wzmocnieniu ulegajÈ obustronne relacje. Z reguïy wb sytuacji wyksztaïcenia siÚ silnych wiÚzi pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ istnieje moĝliwoĂÊ uzyskania poufnych informacji.b „CzÚste osobiste kontakty zb osobami
reprezentujÈcymi drugÈ stronÚ zwiÚkszajÈ dostÚp do informacji trudnych
do uzyskania drogÈ oficjalnÈ lub znaczÈco skracajÈ czas dostÚpu do nich”
(Wójcik-Karpacz, 2012, s. 106).
Na etapie tworzenia wartoĂci relacje pomiÚdzy doradcÈ abklientem sprzyjajÈ budowaniu wiÚzi, jak ib utrzymaniu ciÈgïoĂci wspóïdziaïania. Jednak
naleĝy pamiÚtaÊ obtym, ĝe rozwój relacji zaleĝy od kaĝdej zbzaangaĝowanych
stron, które dokïadajÈ starañ, by sprostaÊ wyzwaniom pojawiajÈcym siÚ na
poszczególnych etapach rozwoju relacji.
Zïoĝony ib dynamiczny charakter relacji oddziaïuje na proces oceny ich
wartoĂci przez zaangaĝowane strony. NajczÚĂciej dziaïalnoĂÊ doradcy oceniana jest przez klientów poprzez obiektywne kryteria (redukcja kosztów
dziaïalnoĂci, zwiÚkszenie obrotów sprzedaĝy, wzrost rentownoĂci biznesu),
ale teĝ subiektywne, wbpostaci poprawy zdolnoĂci do radzenia sobie zbproblemami, doskonalenia umiejÚtnoĂci wb sferze zarzÈdzania oraz osiÈganej
satysfakcji (Ramsden ib Bennett, 2005). Równieĝ oceny mogÈ mieÊ swoje
przeïoĝenie na decyzje odnoĂnie zakoñczenia wspóïpracy (w sytuacji braku
satysfakcjonujÈcej wspóïpracy) czy moĝliwoĂci nawiÈzania alternatywnej
wspóïpracy zb innymi podmiotami ĂwiadczÈcymi usïugi doradcze.
4. Koszty transakcyjne ab dostÚp do zasobów poprzez zdolnoĂci
relacyjne
Odpowiednio uksztaïtowane relacje miÚdzyorganizacyjne nie tylko dajÈ
moĝliwoĂÊ dostÚpu do cennych zasobów, ale równieĝ sprzyjajÈ tworzeniu,
ïÈczeniu ib wymieniane zasobów, uzyskiwaniu wartoĂci dla zaangaĝowanych
wbrelacje podmiotów. Do powszechnie wskazywanych korzyĂci naleĝÈ dostÚp
do zasobów materialnych (zdolnoĂci wytwórcze, Ărodki finansowe) ib niematerialnych wb postaci porozumieñ (aliansów), unikalnej wiedzy, ab takĝe
umiejÚtnoĂci ib kompetencji (Czakon, 2006).
Szczególnie istotne stajÈ siÚ zasoby relacyjne „osadzone wbmiÚdzyorganizacyjnych dziaïaniach ibprocesach” (Wójcik-Karpacz, 2012, s. 22), ukazujÈce
zwiÈzki miÚdzy przedsiÚbiorstwem abpodmiotami zewnÚtrznymi, abzwïaszcza
zbklientami, dostawcami, konkurentami, instytucjami otocznia biznesu, wbtym
równieĝ zb doradcami.
Tworzenie ibwykorzystanie zasobów relacyjnych wymaga czÚsto umiejÚtnego zaangaĝowania innych zasobów bÚdÈcych wb dyspozycji przedsiÚbiorstwa. Za poĂrednictwem relacji istnieje moĝliwoĂÊ dostÚpu do zasobów,
które mogÈ byÊ aktywowane wb odpowiednim czasie, wb razie potrzeby.
Odpowiednio uksztaïtowane relacje wpïywajÈ na wartoĂÊ dodanÈ, koszty
ib dochody przedsiÚbiorstwa, ab tym samym oddziaïujÈ na moĝliwoĂci jego
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
181
Wiesïaw Danielak
rozwoju. Jednak naleĝy mieÊ równieĝ na uwadze niekorzystne skutki relacji,
które mogÈ ograniczaÊ moĝliwoĂci rozwoju poprzez naïoĝone obciÈĝenia,
niesatysfakcjonujÈce dïugotrwaïe umowy czy nieoczekiwane zmiany ibtowarzyszÈce im koszty.
Z problematykÈ tworzenia, utrzymania ibrozwoju relacji wiÈĝe siÚ pojÚcie
kosztów transakcyjnych, które wystÚpujÈ zarówno przed (ex ante) jak ib po
(ex post) zawarciu transakcji ibodnoszÈ siÚ do kosztów, jakie ponoszÈ strony
kontraktu. „Moĝna je podzieliÊ na trzy zasadnicze grupy:
– koszty poszukiwania informacji – potrzebne do sprawdzenia, czy dane
dobro jest dostÚpne na rynku, kto oferuje najlepsze warunki itp.; sÈ to
typowe koszty badania rynku ib planowania umów;
– koszty zarzÈdzania ibzawierania kontraktów – potrzebne, aby doprowadziÊ
do zaistnienia transakcji;
– koszty egzekwowania zobowiÈzañ – ponoszone na dopilnowanie, aby
druga strona wywiÈzaïa siÚ zbwarunków kontraktu; mogÈ to byÊ wszelkie
koszty zarzÈdzania, kontroli, monitorowania procesów ibwyników, ubezpieczenia od strat spowodowanych korupcjÈ iboportunizmem” (Sobiecki
ib Pietrewicz, 2011, s. 10).
Na ogóï nie jest moĝliwe zawarcie wb umowie ib przewidzenie wszystkich okolicznoĂci zwiÈzanych zb realizacjÈ kontraktu, gdyĝ mogïoby to byÊ
doĂÊ kosztowne ib ograniczaïoby zachowania stron. Poprzez odpowiednio
uksztaïtowane relacje istnieje moĝliwoĂÊ minimalizacji kosztów monitorowania ibkoordynacji relacji. DziÚki zaufaniu strony nie muszÈ siÚ stale kontrolowaÊ. W praktyce na koszty transakcyjne wpïyw ma szereg czynników,
wb tym (zdaniem Williamsona, 1985) czÚstotliwoĂÊ transakcji, niepewnoĂÊ
oraz specyficznoĂÊ aktywów.
Duĝej czÚstotliwoĂci kontaktów moĝe towarzyszyÊ wymiana informacji
ibwzrost pewnoĂci co do pozytywnych zamiarów drugiej strony. NiepewnoĂÊ
natomiast najczÚĂciej dotyczy warunków rynkowych, zmian technologicznych
oraz zachowañ oportunistycznych. Nielojalni ibnieuczciwi wspólnicy poprzez
naruszenie umowy mogÈ doprowadzaÊ do konfliktów, których skutkiem
moĝe byÊ pogorszenie wzajemnych relacji ibutrudnienia wbdalszej wspóïpracy.
Zmniejszenie kosztów transakcyjnych moĝe mieÊ miejsce wraz ze wzrostem
liczby transakcji ib rozwojem relacji dajÈcych stabilizacjÚ oraz perspektywÚ
dïugoterminowego wspóïdziaïania. Dysponowanie trwaïymi, uksztaïtowanymi na podstawie wieloletniej wspóïpracy relacjami pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem ab doradcÈ daje moĝliwoĂÊ tworzenia przewagi konkurencyjnej
wb sytuacji, gdy jest to atut wyróĝniajÈcy wspóïdziaïajÈce podmioty na tle
konkurencji.
Aby wspóïdziaïaÊ ibuzyskiwaÊ przewagÚ konkurencyjnÈ, wspóïpraca musi
byÊ nastawiona na rozwijanie specjalnych zdolnoĂci. Do takich specjalnych
zdolnoĂci naleĝy „zdolnoĂÊ relacyjna, rozumiana jako zdolnoĂÊ do intensywnych relacji miÚdzyorganizacyjnych wbkontekĂcie ksztaïtowania wyników
wspóïdziaïania, ma pozytywny wpïyw na efekty relacji zb partnerami rynko182
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
wymi, gdyĝ pozwala dostrzegaÊ róĝne uwarunkowania, zwïaszcza spoïeczne,
napïywajÈce zb zewnÈtrz ib istniejÈce wewnÈtrz organizacji, ib adaptowaÊ siÚ
do nich” (Wójcik-Karpacz, 2012, s. 44).
ZdolnoĂci relacyjne sÈ wynikiem stopniowego procesu, wb którym jedna
lub wiÚcej firm decyduje siÚ na rozszerzenie swojej wizji relacji wb celu
poprawy pozycji konkurencyjnej na rynku (Webster, 1992; Lambert, Emmelhainz ib Gardner, 1996. Cyt za: Rodríguez-Díaz ib Espino-Rodríguez, 2006).
ZdolnoĂÊ do inicjowania, utrzymania ib wykorzystywania relacji zb róĝnymi
partnerami zewnÚtrznymi (Walter, Auer ib Ritter, 2006) dokonuje siÚ na
przestrzeni okreĂlonego czasu. Zazwyczaj wb dïugoterminowej, owocnej
wspóïpracy upatruje siÚ pozytywnych aspektów, wb postaci specyficznych
moĝliwoĂci, niepowtarzalnych sposobów realizacji zadañ, wymiany wiedzy
ib doĂwiadczeñ, innowacji ib wspólnej poprawy procesów ib dziaïañ wb celu
obniĝenia kosztów ib unikniÚcia powtarzania tych rozwiÈzañ, które nie
generujÈ wartoĂci dla klienta (Rodríguez-Díaz ib Espino-Rodríguez, 2006).
Szczegóïowe ustalenia miÚdzy stronami relacji powodujÈ, iĝ relacje stajÈ
siÚ unikalne (niepowtarzalne) dla wspóïpracujÈcych podmiotów, ab ich
przejÚcie (czy skopiowanie) przez inne, konkurencyjne moĝe napotkaÊ na
szereg utrudnieñ. Niepowtarzalny (idiosynkratyczny) charakter zdolnoĂci
relacyjnych oznacza, ĝe jeĂli wbdanym momencie wygenerowano juĝ relacje
miÚdzy podmiotami, to moĝliwoĂci te nie mogÈ byÊ natychmiast zastÈpione
przez podstawienie innego podmiotu obpodobnych cechach (Rodríguez-Díaz
ib Espino-Rodríguez, 2006). Ich transfer do innych podmiotów bywa zatem
utrudniony.
ZdolnoĂci relacyjne mogÈ mieÊ wpïyw na koncentracjÚ zasobów ibumiejÚtnoĂci powiÈzanych podmiotów, rozwój wspóïpracy wb ramach sieci,
moĝliwoĂci uczenia siÚ oraz uzyskiwania korzyĂci wb postaci renty relacyjnej (rysunek 2).
Koncentracja zasobów
i umiejętności
Zdolności
relacyjne
Rozwój sieci
Relacyjne uczenie się
Zdolności
organizacyjne
(wewnętrzne)
Dodatkowa renta
Rys. 2. Wpïyw zdolnoĂci relacyjnych na rzecz wzmocnienia zdolnoĂci organizacyjnych
(wewnÚtrznych). ½ródïo: M. Rodríguez-Díaz ib T.F. Espino-Rodríguez (2006). Redesigning
the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process
Management Journal, 12 (4), s. 491.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
183
Wiesïaw Danielak
W wielu przypadkach wszelkie wzajemne powiÈzania pomiÚdzy podmiotami, jako konsekwencja rozwoju wspóïpracy ib odpowiadania na wyzwania
stawiane przez rynek ibkonkurentów, przyczyniajÈ siÚ do rozwoju formalnej
ib nieformalnej komunikacji. Ta natomiast sprzyjaÊ powinna wzajemnemu
uczeniu siÚ oraz korzystaniu zb wiedzy innych organizacji. Wiedza ob innych
podmiotach moĝe byÊ cenna jako zbiór informacji ob ich dotychczasowej
dziaïalnoĂci, moĝliwoĂciach rozwoju czy zasobach bÚdÈcych wbich dyspozycji,
istotnych dla rozwoju wspóïpracy. ZdolnoĂci relacyjne mogÈ powodowaÊ
rozwój sieci. A sama przynaleĝnoĂÊ do sieci umoĝliwia nie tylko swobodÚ
przepïywu danych, informacji ib wiedzy, ale równieĝ wspóïdzielenie kluczowych kompetencji, uzyskanie efektów synergicznych ib obniĝenie kosztów
(Niemczyk, 2008). Przy duĝej liczbie relacji miÚdzyorganizacyjnych doĂÊ
trudnym wyzwaniem moĝe siÚ okazaÊ umiejÚtnoĂÊ analizy pozycji sieciowej
poszczególnych podmiotów ibmoĝliwoĂci dostÚpu do posiadanych przez nich
zasobów. W koñcu zdolnoĂci relacyjne mogÈ byÊ ěródïem renty relacyjnej bÚdÈcej dodatkowym wynikiem wspólnie wygenerowanym przez strony
wb ramach relacji, który nie mógïby zostaÊ osiÈgniÚty przez ĝadnÈ ze stron
samodzielnie (Wójcik-Karpacz, 2012). A zb kolei uzyskanie dodatkowej
renty poprzez rozwijanie zdolnoĂci relacyjnych równieĝ wywiera pozytywny
wpïyw na wzmocnienie wewnÚtrznych zdolnoĂci (Rodríguez-Díaz ibEspinoRodríguez, 2006). Powstawanie ib rozwój zarówno wewnÚtrznych zdolnoĂci relacyjnych kaĝdego zb zaangaĝowanych podmiotów, jak ib relacyjnych
zdolnoĂci wb ramach wspóïpracy oddziaïujÈ na konkurencyjnoĂÊ powiÈzanych podmiotów ib mogÈ byÊ ěródïem tworzenia przewagi konkurencyjnej
(Rodríguez-Díaz ib Espino-Rodríguez, 2006).
5. Tworzenie kapitaïu relacyjnego na podstawie
zasobów relacyjnych przedsiÚbiorstwa ib doradcy
Rozwijanie kapitaïu relacyjnego wb gïównej mierze sprowadza siÚ do
tworzenia warunków, które umoĝliwiajÈ inicjowanie, ksztaïtowanie, rozwijanie ib utrwalanie relacji miÚdzy czïonkami danej organizacji oraz miÚdzy
organizacjÈ abpodmiotami zbjej otoczenia (Gach, 2009). Tworzeniu kapitaïu
relacyjnego sprzyjajÈ bezpoĂrednie ibosobiste kontakty (powiÈzania) pracowników oraz kadry kierowniczej zb interesariuszami oparte na zdolnoĂci do
wspóïpracy, kluczowych kompetencjach, skïonnoĂci do zaufania oraz wiarygodnoĂci wïasnej (Grudzewski, Hajduk, Sankowska ibWañtuchowicz,b2009).
Kapitaï relacyjny powstaje na bazie odpowiednio uksztaïtowanych zasobów
relacyjnych, pomiÚdzy przedsiÚbiorstwem ab doradcÈ, ale równieĝ innymi
interesariuszami zewnÚtrznymi.
W ujÚciu J.G. Cegarra-Navarro ib F.W. Dewursta (2006) wspóïczesne
zjawiska charakteryzujÈce dziaïalnoĂÊ biznesowÈ polegajÈ na przejĂciu od
starego porzÈdku przewidywalnoĂci do nowego porzÈdku szybkiej, radykalnej
ib nieciÈgïej zmiany – wskazujÈ, iĝ przetrwanie organizacji moĝe zaleĝeÊ od
184
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
jej zdolnoĂci do wykorzystywania intelektu ibkreatywnoĂci swoich pracowników ibich zdolnoĂÊ do tworzenia kapitaïu relacyjnego poprzez ciÈgïy proces
uczenia siÚ (a czasami oduczania siÚ nabytych praktyk). Ponadto wskazali
oni na trzy kluczowe skïadowe wpïywajÈce na ksztaïtowanie kapitaïu relacyjnego, tj. indywidualny kontekst, rolÚ zarzÈdzania ib wspóïpracy.
Wykorzystanie zewnÚtrznego doradztwa stanowi alternatywÚ, dziÚki której wydajnoĂÊ firmy moĝe byÊ zwiÚkszona poprzez dywersyfikacjÚ dostÚpnych
informacji dla dyrektorów, menedĝerów oraz pracowników (por. Bennett
ibRobson, 2004). W warunkach nadmiaru wiedzy ibinformacji oraz szybkiej
jej dezaktualizacji ma miejsce równieĝ proces oduczania siÚ, przejawiajÈcy
siÚ wb odrzucaniu wiedzy przestarzaïej ib nieaktualnej. PowstajÈce nowe
problemy wymagajÈ czÚsto akceptacji zwiÈzanych zb tym zmian, pozyskania
nowej wiedzy ib zdobycia nowych umiejÚtnoĂci, jak równieĝ oduczania siÚ
dotychczasowych nawyków ib praktyk. Przyjmuje siÚ, ĝe organizacja uczÈca
siÚ powinna tworzyÊ odpowiednie warunki wspierajÈce proces uczenia siÚ,
przy czym naleĝy pamiÚtaÊ, iĝ ma on miejsce wb konkretnym kontekĂcie
organizacyjnym, obejmujÈcym wspólne wzorce, zaïoĝenia ib przekonania,
wartoĂci ib normy (Egan 1994. Cyt. za: Cegarra-Navarro ib Dewurst, 2006).
W powiÈzaniu zb kontekstem organizacyjnym uwidaczniajÈ siÚ chÚci pracowników do dzielenia siÚ zbinnymi ukrytÈ wiedzÈ wbcelu stworzenia nowej
wiedzy. Takĝe istotne znaczenie ma aktywnoĂÊ kierownictwa, zachowania
pracowników ib zespoïów wb organizacji chÚtnych do wspóïpracy zb doradcÈ
zewnÚtrznym. WïÈczenie pracowników wb realizacjÚ nowych pomysïów, np.
nowe produkty, innowacyjne procesy, zmiany wb organizacji, oznacza czÚsto nawiÈzanie, odnowienie dotychczasowych czy tworzenie nowych relacji
zb podmiotami zewnÚtrznymi.
Kapitaï relacyjny nie wystÚpuje samodzielnie, lecz wbpowiÈzaniu zbkapitaïem ludzkim ib strukturalnym, jako skïadowa kapitaïu intelektualnego.
Kapitaï intelektualny uïatwia organizacyjne uczenie siÚ ibtworzenie organizacji opartej na wiedzy, która sprzyja pozyskiwaniu, wymianie, przepïywowi
ibtworzeniu nowej wiedzy „W procesie doradztwa doradca nie tylko pomaga
klientowi rozwiÈzaÊ problem merytoryczny. DziÚki doradcy klient powinien
równieĝ otworzyÊ siÚ na nowe postrzeganie moĝliwoĂci rozwoju innowacyjnego firmy, podnoszÈc swoje kompetencje wbtym zakresie” (Koszaïka, 2011,
s. 59). Przyjmuje siÚ, ĝe doradca dysponuje ukrytÈ wiedzÈ, która umoĝliwia
mu diagnozowanie problemów biznesowych. Doradca powinien przejawiaÊ
duĝÈ elastycznoĂÊ wbzakresie dostosowania swojej oferty do potrzeb róĝnych
przedsiÚbiorstw. Szczególnie doĂwiadczony doradca jest wb stanie sprostaÊ
celom iboczekiwaniom przedsiÚbiorców ibmenedĝerów, dobierajÈc odpowiednie rozwiÈzania adekwatne do problemów pojawiajÈcych siÚ na pïaszczyěnie
operacyjnej ibstrategicznej. Inne rodzaje dziaïañ zbreguïy bÚdÈ miaïy miejsce
wb sytuacji, gdy przedsiÚbiorstwo skupia swojÈ uwagÚ tylko na dziaïaniach
zwiÈzanych zb doborem narzÚdzi wb ramach konkurencji cenowej niĝ gdy
konkuruje jakoĂciÈ usïug (Mole, 2007).
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
185
Wiesïaw Danielak
To, co ïÈczy zaangaĝowane podmioty, to generowana przy ich udziale
wartoĂÊ. W tworzeniu wartoĂci na znaczeniu zyskuje umiejÚtne powiÈzanie
zasobów niematerialnych oraz umiejÚtnoĂci przedsiÚbiorstwa ze szczególnym
uwzglÚdnieniem umiejÚtnoĂci zwiÈzanych zb zawieraniem ib realizacjÈ transakcji, umiejÚtnoĂci wb sferze zarzÈdzania czy umiejÚtnoĂci innowacyjnych
lub technicznych (por. Demartini ib Paoloni, 2013).
Wskazane umiejÚtnoĂci podlegajÈ ocenie ibpomiarowi. I tak, na przykïad
udziaï wbrynku czy istnienie grona staïych klientów, jako skïadowe kapitaïu
relacyjnego, mogÈ przyczyniaÊ siÚ do wzrostu wartoĂci dla zaangaĝowanych
podmiotów. Podobnie rozwój kompetencji kadr (kapitaï ludzki) czy tworzenie nowych produktów, patentów czy znaków towarowych wbramach kapitaïu
strukturalnego (por. Demartini ib Paoloni, 2013).
6. Podsumowanie
W obecnej, zïoĝonej rzeczywistoĂci gospodarczej identyfikacjÚ ib analizÚ
czynników wpïywajÈcych na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy
przedsiÚbiorstwem abdoradcÈ warto dokonywaÊ poprzez pryzmat relacji miÚdzyorganizacyjnych. Zmiany dokonujÈce siÚ otoczeniu mogÈ sprzyjaÊ poszukiwaniu przez przedsiÚbiorców MSP porad u róĝnych doradców. W praktyce
relacje miÚdzy przedsiÚbiorstwem ab doradcÈ bywajÈ skomplikowane ib róĝnorodne, czÚsto uzaleĝnione od kontekstu, wbktórym sÈ osadzone. Kontekst
ten moĝe dotyczyÊ konkretnego obszaru, wbramach którego ksztaïtowane sÈ
relacje (cechy indywidualne, sytuacyjne). Relacje ibzwiÈzane zbnimi zobowiÈzania sÈ uzaleĝnione od ponoszonych nakïadów ibspecyficznych uregulowañ
zawartych miÚdzy stronami. Ponadto relacje zb bliskim ib dalszym otoczeniem przedsiÚbiorstwa (klientami, aliantami, ustawodawcami itp.) przyjmujÈ
postaÊ sformalizowanych (kontrakt lub relacji regulowanej przez pañstwo)
ibniesformalizowanych (Hensel, 2011). ChÚÊ uzyskania wyĝszej efektywnoĂci
wbramach dotychczasowej dziaïalnoĂci przyĂwieca zazwyczaj przedsiÚbiorstwu
podejmujÈcemu dziaïania wb zakresie budowania relacji zb doradcÈ.
Wspóïczesnymi determinantami wzmacniania relacji miÚdzy podmiotami
stajÈ siÚ dynamiczne zmiany otoczenia, wymuszajÈce elastycznoĂÊ dziaïañ
organizacji wbzakresie umiejÚtnoĂci rozwiÈzywania problemów ibpodejmowania decyzji przy zaangaĝowaniu kompetencji wïasnych ibdoradcy. Skuteczny
doradca musi dysponowaÊ rozlegïÈ wiedzÈ, wieloma umiejÚtnoĂciami ibwolÈ
ich skutecznego wykorzystania wbinteresie klientów (Koszaïka, 2011). Szczególnie istotne sÈ zdolnoĂci ibkompetencje, zwïaszcza kompetencje relacyjne
zwiÈzane zb wykorzystaniem wiedzy, umiejÚtnoĂci, zdolnoĂci ib postaw do
ksztaïtowania relacji. Wymaga to dziaïañ pozwalajÈcych na wykorzystanie
róĝnych zasobów wb ramach kapitaïu ludzkiego, strukturalnego ib relacyjnego, pozwalajÈcych budowaÊ dïugoterminowe relacje. W nich przedsiÚbiorcy
upatrujÈ moĝliwoĂci przetrwania wb warunkach zmiennego otoczenia czy
uzyskiwania przewagi konkurencyjnej.
186
DOI 10.7172/1644-9584.43.11
Czynniki wpïywajÈce na ksztaïtowanie dïugoterminowych relacji miÚdzy przedsiÚbiorstwem a doradcÈ
Przy udziale kapitaïu relacyjnego dokonuje siÚ transfer wiedzy, ab relacje nie tylko zb doradcami, ale takĝe innymi interesariuszami warunkujÈ
pozyskanie, utrzymywanie ib odnawianie zasobów, ab takĝe rozwiÈzañ wb sferze struktur ib procesów. Zaangaĝowane wb relacje podmioty identyfikujÈ
zmienne zarówno na etapie poprzedzajÈcym tworzenie relacji, jak ibw trakcie
ich trwania czy po zakoñczeniu. Zmienne te oscylujÈ wb obszarze kategorii
korzyĂci ib kosztów wynikajÈcych ze wspóïpracy.
Bibliografia
Beïz, G. (2011). System zarzÈdzania jako regulator odnowy ib wzrostu przedsiÚbiorstw.
Wrocïaw: Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocïawiu.
Bennett, R.J. ib Robson,b P.J.A. (2004).b The role of boards of directors in small and
medium-sized firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11 (1),
95–113, http://dx.doi.org/10.1108/14626000410519137.
Cegarra-Navarro, J.G. ibDewhurst, F.W. (2006). Linking shared organizational context and
relational capital through unlearning. An initial empirical investigation in SMEs. The
Learning Organization, 13 (1), 49–62, http://dx.doi.org/10.1108/09696470610639121.
Chaston, I. ib Baker, S. (1998). Relationship influencers: determination of affect in the
provision of advisory services to SME sector firms.b Journal of European Industrial
Training, 22 (6), 249–256, http://dx.doi.org/10.1108/03090599810224710.
Christensen, P.R. ib Klyver, K. (2006). Management consultancy in small firms: how
does interaction work? Journal of Small Business and Enterprise Development, 13 (3),
299–313, http://dx.doi.org/10.1108/14626000610680217.
Czakon, W. (2006). Zasobowe uwarunkowania tworzenia sieci miÚdzyorganizacyjnych
przedsiÚbiorstwa. W: R. Krupski (red.), ZarzÈdzanie strategiczne, ujÚcie zasobowe.
Waïbrzych: Prace Naukowe Waïbrzyskiej Wyĝszej Szkoïy ZarzÈdzania ib PrzedsiÚbiorczoĂci.
Demartini, P. ib Paoloni, P. (2013).b Implementing an intellectual capital framework in
practice. Journal of Intellectual Capital, 14 (1), 69-83, http://dx.doi.org/10.1108/146919
31311289020.
Egan, G. (1994). Working the Shadow Side: A Guide to Positive Behind the Scenes Management. San Francisco: Jossey-Bass.
Gach, D. (2009). Kapitaï relacyjny jako podstawa tworzenia ukïadów kooperacyjnych.
W: A. Adamik ibS. Lachiewicz (red.), Wspóïpraca wbrozwoju wspóïczesnych organizacji.
’ódě: Monografie Politechniki ’ódzkiej.
Greiner, L.E. (1998). Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Review, May-June.
Grudzewski, W.M., Hajduk, I.K., Sankowska, A. ibWañtuchowicz, M. (2009). ZarzÈdzanie
zaufaniem wb przedsiÚbiorstwie. Kraków: Oficyna Wolters Kluwer business.
Hensel, P. (2011). Diagnoza organizacji. Pierwszy krok do uzdrowienia firmy. Gliwice:
Wydawnictwo Helion.
Jay, L. ib Schaper, M. (2003). Which advisers do micro-firms use? Some Australian
evidence. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10 (2), 136–143,
http://dx.doi.org/10.1108/14626000310473166.
Kent,b P. (2011). The decision to outsource management advisory services. Managerial
Auditing Journal, 26 (8), 672–696, http://dx.doi.org/10.1108/02686901111161331.
Klyver, K. (2008). The shifting consultant involvement. Journal of Small Business and
Enterprise Development, 15 (1), 178–193, http://dx.doi.org/10.1108/14626000810850919.
Kong, E. (2010). Innovation processes in social enterprises: an IC perspective. Journal
of Intellectual Capital, 11 (2), 158–178, http://dx.doi.org/10.1108/14691931011039660.
Problemy ZarzÈdzania vol. 11, nr 3 (43), 2013
187
Wiesïaw Danielak
Koszaïka, J. (2011). Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego wb MSP. Warszawa:
Polska Agencja Rozwoju PrzedsiÚbiorczoĂci. Pozyskano z: http://www.pi.gov.pl/
(21.04.2013).
Lambert, D.M., Emmelhainz, M.A. ib Gardner, J.T. (1996). Developing and implementing supply chain partnerships. The International Journal of Logistics Management,
7 (2), 1–17.
Mole, K.F. (2007). Tacit knowledge, heuristics, consistency and error signals: How do
business advisers diagnose their SME clients? Journal of Small Business and Enterprise
Development, 14 (4), 582–601, http://dx.doi.org/10.1108/14626000710832712.
Niemczyk J. (2008). Potencjaï sieci miÚdzyorganizacyjnych – kontekst róĝnorodnoĂci,
W: K. Jaremczuk (red.), Uwarunkowania przedsiÚbiorczoĂci – róĝnorodnoĂÊ ibzmiennoĂÊ.
Tarnobrzeg: Pañstwowa Wyĝsza Szkoïa Zawodowa im. Prof. Stanisïawa Tarnowskiego.
Powers, T.L. ibReagan, W.R. (2007). Factors influencing successful buyer-seller relationships. Journal of Business Research, 60 (12), 1234–1242, http://dx.doi.org/10.1016/j.
jbusres.2007.04.008.
Ramsden,bM. ibBennett,bR.J. (2005). The benefits of external support to SMEs: “Hard”
versus “soft” outcomes and satisfaction levels. Journal of Small Business and Enterprise
Development, 12 (2), 227–243, http://dx.doi.org/10.1108/14626000510594629.
Rodríguez-Díaz, M. ibEspino-Rodríguez, T.F. (2006). Redesigning the supply chain: reengineering, outsourcing, and relational capabilities. Business Process Management Journal,
12 (4), 483–502, http://dx.doi.org/10.1108/14637150610678087.
Roodhooft, F. ibVan den Abbeele, A.b(2006). Public procurement of consulting services:
Evidence and comparison with private companies. International Journal of Public
Sector Management, 19 (5), 490–512, http://dx.doi.org/10.1108/09513550610677799.
Sobiecki, R., ibPietrewicz, J.W. (2011). Koszty transakcyjne. Skutki zmian dla przedsiÚbiorstw.
Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
Walter, A., Auer, M., ibRitter, T. (2006). The impact of network capabilities and entrepreneurial orientation on university spin-off performance. Journal of Business Venturing,
21 (4), 541–567, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2005.02.005
Webster, F.E. (1992). The changing role of marketing in the corporation. Journal of
Marketing, 56, 1–17.
Williamson, O.E. (1985),b The economic institutions of capitalism. New York: The Free
Press.
Wójcik-Karpacz, A. (2012). ZdolnoĂÊ relacyjna wbtworzeniu efektów wspóïdziaïania maïych
ib Ărednich przedsiÚbiorstw. Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.
188
DOI 10.7172/1644-9584.43.11