Spis treści - CzaryMary.pl
Transkrypt
Spis treści - CzaryMary.pl
Spis treści Wprowadzenie 1. Zarządzanie projektem jako proces Cztery etapy Określanie i organizowanie projektu Planowanie projektu Zarządzanie wykonaniem projektu Zamknięcie projektu Podsumowanie 2. Dobór osób Kto jest kim w zarządzaniu projektem Sponsor projektu Menedżer projektu Lider zespołu projektowego Członkowie zespołu projektowego Charakterystyka efektywnych zespołów projektowych Podsumowanie 3. Pisemny plan Twoje wytyczne Upoważnienie do działania Sprecyzuj cele Ustal ramy czasowe 9 21 24 30 32 32 33 35 36 39 41 48 57 67 69 70 73 75 6 Spis treści Konkretnie określ zakres projektu Podsumowanie 4. Ramy działania Ważne pierwsze kroki Decyzje, decyzje Wyszukiwanie i usuwanie nierozwiązanych zagadnień Dokumentowanie decyzji i działań Tworzenie planu komunikacji Kontaktowanie się uczestników Opracowanie budżetu Podsumowanie 76 79 81 82 87 88 90 96 101 103 5. Podział pracy Od ogromu pracy do małych zadań 105 Struktura podziału pracy Oszacowanie czasu i środków Przydział pracy Szczegółowy przykład Czy możemy iść dalej? Podsumowanie 107 110 112 114 114 117 6. Terminarz prac Ustaw konia przed zaprzęgiem 119 Zbadanie zależności pomiędzy zadaniami Utworzenie wstępnego terminarza prac Optymalizacja terminarza prac Korzystanie z oprogramowania planistycznego Podsumowanie 121 123 129 131 132 Spis treści 7. Adaptacja i kompromisy Dalsze udoskonalanie Kiedy projekt nie spełnia oczekiwań Założenia wyzwania Ponowne ustalenie zadań i terminów Podsumowanie 8. Zarządzanie ryzykiem Badanie mglistego horyzontu Czym jest zarządzanie ryzykiem? Określenie i hierarchizacja zagrożeń dla projektu Podjęcie działań pozwalających uniknąć kluczowych zagrożeń lub je zminimalizować Opracowanie planów awaryjnych dla potencjalnych zagrożeń Podsumowanie 9. Adaptacja projektu Czego nie można przewidzieć Źródła i konsekwencje nieprzewidywalnego ryzyka Podejście adaptacyjnego zarządzania Podsumowanie 10. Dobry początek Ważne wymogi projektu Dlaczego ważny jest początek Stworzenie mechanizmów integracji Ustalenie norm zachowania Podsumowanie 7 133 134 136 140 142 143 145 146 149 151 153 155 158 161 166 169 171 174 174 178 Spis treści 8 11. Utrzymywanie kursu Zachowanie kontroli Monitorowanie i kontrola projektu Rozwiązywanie problemów personalnych Rola komunikacji Rozwiązywanie problemów Podsumowanie 12. Faza końcowa Zakończenie Ocena pracy Dokumentacja Nabywanie doświadczeń Świętowanie Podsumowanie 179 181 187 193 195 198 199 201 202 204 208 208 Dodatek A: Przydatne narzędzia 211 Dodatek B: Poradnik skutecznych zebrań 215 Przypisy 219 Słowniczek 223 Lektura uzupełniająca 229 Indeks 233 O konsultancie przedmiotu 237 O autorze 238 Wprowadzenie Zarządzanie projektami jest ważną dla współczesnego menedżera dziedziną zarządzania dostarczającą mu wielu narzędzi i technik, szczególnie przydatnych w przypadku dużych zadań, zadań niepowtarzalnych oraz takich, które wymagają wielu różnych umiejętności. Zarządzanie projektem rozumiemy jako przydział, kontrolę i wykorzystanie zasobów służących do osiągnięcia w określonym czasie pewnego celu. Taka forma zarządzania koncentruje się na charakterystycznych cechach projektu, a mianowicie na zestawach zadań, które (1) są ukierunkowane na osiągnięcie niepowtarzalnego celu (na przykład zaprojektowanie nowego samolotu komercyjnego) oraz (2) są określone w czasie, z wyraźnie wyznaczonym początkiem i końcem. Do takiej definicji projektu pasuje na przykład projektowanie nowego samochodu osobowego. Jego cel może być określony jako: przetestowany na rynku, niepowtarzalny zestaw specyfikacji pojazdu, który należy wyprodukować. Kiedy takie specyfikacje są gotowe, a nowy pojazd kierowany jest do produkcji, projekt zostaje zakończony; natomiast odpowiedzialność za produkcję samochodu, marketing, sprzedaż i serwis przekazana zostaje do odpowiednich działów lub jednostek. Gwałtowne zmiany i intensywna konkurencja sprawiają, że coraz więcej zadań organizowanych jest w formie projektów. Zmiany technologiczne oraz coraz większe wymagania klientów wpływają na styl pracy – staje się ona mniej rutynowa i mniej powtarzalna, to znaczy jest bardziej 10 Zarządzanie projektami małymi i dużymi wyjątkowa i trudniejsza do zorganizowania w ramach poszczególnych działów, pochłoniętych codziennymi operacjami. Równocześnie wzrost konkurencji zmusza firmy do szybszej pracy. Zakończenie projektu w odpowiednim czasie i w ramach wyznaczonego budżetu wymaga oczywiście dobrego zarządzania. Im większy projekt, tym trudniejszy jest proces kierowania nim. Menedżer projektu musi przekształcić niejasne koncepcje zarządu w wymierny system, który wykorzystuje wiele różnych dziedzin wiedzy, umiejętności i zasobów do osiągnięcia ważnego celu organizacyjnego. Jednym słowem, zarządzanie projektem – i ludzie, którzy są za to odpowiedzialni – pomaga organizacjom wykonać duże, ważne zadania. Korzyści płynące ze skutecznego zarządzania projektem mogą być ogromne. Oto tylko kilka z nich: • Wykonywanie zadań na czas i zgodnie z budżetem. Takie postępowanie zwiększa przewidywalność operacji biznesowych. • Skrócenie czasu opracowania nowych produktów. Poprzez wyszukiwanie sposobów osiągnięcia celu w rozsądnym czasie zarządzanie projektem zmniejsza podejmowane ryzyko. • Efektywne wykorzystanie zasobów. Dobre zarządzanie projektem nie pozwala na marnowanie pieniędzy czy czasu wartościowych pracowników. Biorąc pod uwagę powyższe korzyści, nie będziemy zaskoczeni faktem, że techniki zarządzania projektami mają zastosowanie w dużych pracach budowlanych, w opracowywaniu samolotów wojskowych i komercyjnych, przy tworzeniu stron internetowych, filmów i w wielu innych złożonych zadaniach – nawet w kampaniach politycznych. Wprowadzenie 11 Początki Wyznaczanie celów, organizowanie, planowanie i kierowanie – pojęcia kluczowe w zarządzaniu projektami – nie są niczym nowym, i w taki czy inny sposób były stosowane już od dawna. Wielkie konstrukcje świata starożytnego – piramidy egipskie, rzymskie monumentalne budowle, drogi i wodociągi – miały wiele cech współczesnych projektów. Żadna z nich nie powstałaby bez znajomości inżynierii, finansowania, pracy ludzkiej i oczywiście zarządzania. Koniec wieku dziewiętnastego również charakteryzował się powstawaniem projektów o zaskakujących rozmiarach i złożoności: pierwsze drapacze chmur, transkontynentalne linie kolejowe czy potężne statki parowe. Na początku dwudziestego wieku innowatorzy w dziedzinie inżynierii lądowej zaczynali myśleć bardziej systematycznie o stojących przed nimi zadaniach. Zaczęli słuchać zwolenników zarządzania naukowego i w latach trzydziestych wdrożono niektóre techniki stosowane przez współczesnych menedżerów projektów. Przy projektowaniu zapory Hoovera, zbudowanej pomiędzy rokiem 1931 a 1935, wykorzystywano narzędzie planowania graficznego, które opracował Henry Laurence Gantt – był to, obecnie powszechnie znany i stosowany, wykres Gantta. Podczas II wojny światowej w Projekcie Manhattan opracowano pierwszą broń nuklearną. Pod koniec lat pięćdziesiątych DuPont, wspierany technologią komputerową Remington Rand Univac, zastosował – obecnie niezwykle popularną – metodę ścieżki krytycznej w celu skoordynowania złożonego procesu funkcjonowania zakładu i serwisu. Mniej więcej w tym samym czasie firma konsultingowa Booz Allen & Hamilton współpracowała z marynarką USA nad utworzeniem techniki oceny i kontroli programu (PERT), którą wykorzystano następnie w pracach nad 12 Zarządzanie projektami małymi i dużymi niezwykle złożonym programem nuklearnej łodzi podwodnej Polaris. Od tamtego czasu techniki zarządzania projektami wyszły poza ramy początkowych dziedzin, takich jak inżynieria lądowa, budownictwo i przemysł obronny, i zostały spopularyzowane w wielu innych branżach. Być może również twoja firma powołała projekt związany z instalacją oprogramowania do „planowania zasobów firmy”, budowy strony internetowej czy innego ważnego przedsięwzięcia. Niektóre firmy są wręcz zorganizowane wokół dużych projektów. Zamiast organizować swoje działania wewnątrz tradycyjnych działów (finanse, marketing itp.), firmy te prowadzą swoje operacje w kilku kluczowych projektach, które wyznaczają ich funkcjonowanie. Jedną z takich firm jest Microsoft. Chociaż firma posiada tradycyjne działy, zespoły projektowe Microsoftu (Office, Windows itp.) są znacznie ważniejsze dla funkcjonowania firmy i determinują jej działania. Wzrost profesjonalizmu Techniki zarządzania projektami rozpowszechniły się w firmach z wielu różnych branż, nie zaskakuje więc fakt, że firmy te są coraz lepiej przygotowane do planowania i strukturyzacji pracy. Techniki konieczne w pracy nad projektami stały się przedmiotem szkoleń, usług konsultantów i programów certyfikacyjnych. Wzrost profesjonalizmu w zarządzaniu projektami można postrzegać poprzez rozwój organizacji. Na przykład niderlandzkie Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektowego (International Project Management Association; www.ipma.ch) posiada oddziały w całej Europie Wschodniej, Rosji i wielu krajach rozwijających się. Organizuje szkolenia Wprowadzenie 13 i konferencje z zakresu zarządzania projektami oraz sponsoruje publikacje techniczne. Równocześnie Instytut Zarządzania Projektami (Project Management Institute; www.pmi.org) z siedzibą w USA, niedaleko Filadelfii, posiada ponad 100 000 członków w 125 krajach na całym świecie. Instytut ten sponsoruje badania i publikacje oraz prowadzi rygorystyczny, oparty na egzaminach program certyfikacji promujący zarządzanie projektowe. Wspiera on również badania mające na celu poszerzenie wiedzy z zakresu zarządzania oraz organizuje szkolenia w formie okresowych seminariów i kursów on-line. Jedyną ciemną stroną wzrostu profesjonalizmu i wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest fakt, że chociaż ludzie wiedzą doskonale, jak planować swoją pracę i realizować plany, to jednak bardzo trudno jest przewidzieć wszystko z góry. Przyszłość potrafi zaskakiwać w trakcie rozwoju projektu. Jest to szczególnie kłopotliwe w szybko rozwijających się branżach. Każda książka poświęcona temu tematowi przypomina, że menedżerowie muszą wykazywać się odpowiednią elastycznością, aby zmierzyć się z takimi niespodziankami. Wszyscy to rozumieją. Dlatego więcej uwagi poświęca się zarządzaniu ryzykiem, dziedzinie zarządzania projektowego, która usiłuje przewidzieć, co może się nie udać i jak temu zapobiegać. Co się stanie, jeżeli prototyp okaże się porażką? A jeśli klient zmieni wymagania, zanim zakończymy projekt? Aby radzić sobie z takimi zagrożeniami, opracowuje się plany awaryjne. Niestety ludzie nie potrafią przewidzieć wszystkiego, podobnie jak nie potrafią przewidzieć wszystkich szans dostrzeżonych w trakcie prac nad projektem – szans, które powinny zachęcać do porzucenia początkowego planu i opracowania nowego. Co gorsza, gdy plany i terminarze zostaną już uzgodnione i przedstawione w formie oficjalnych dokumentów, często stają się nietykalne. Ci, którzy nie trzymają się planów lub nie pracują zgodnie z terminarzem 14 Zarządzanie projektami małymi i dużymi projektu czy budżetem, ryzykują utratę wsparcia ze strony zarządu. Traktując plany i terminarze jako nie podlegające żadnym zmianom, zarząd czasem mimowolnie prowokuje zachowania dysfunkcyjne, w których problemy są starannie ukrywane, a osoby dostrzegające problem są ignorowane lub wykluczane z zespołu. Nie jest to rzadki problem. Każdy, kto ma doświadczenie na tym polu, może wskazać projekt, który pozornie przebiegał poprawnie, lecz kończył się porażką, gdyż ludzie bali się wcześniej ujawnić istniejące trudności. Takie ukrywane złe informacje niezmiennie ujawniane są w końcowych tygodniach czy miesiącach, gdy jest już za późno na naprawę. Takim problemem behawioralnym zajmiemy się w dwóch miejscach niniejszej książki, dotyczących sytuacji, w których wyważone planowanie i adaptacja są najważniejsze. Menedżerowie projektów muszą nauczyć się spełniać oczekiwania określone na początku projektu oraz umieć w trakcie pracy dokonywać odpowiednich poprawek. O czym jest ta książka? Podobnie jak inne książki z serii Harvard Business Essentials, również ta publikacja nie ma na celu zrobienia z czytelników ekspertów, ani też nie stanowi obszernego przeglądu prac naukowych. Dostarcza natomiast praktycznych porad, które umożliwiają szybkie osiągnięcie skuteczności w działaniu. Zajmuje się dwoma zasadniczymi aspektami poruszanego zagadnienia: (1) technikami zarządzania projektem (projektowaniem, planowaniem, wykonaniem itd.) oraz (2) wieloma zagadnieniami związanymi z pracą zespołową, które są absolutnie niezbędne do osiągnięcia sukcesu. Komponent zespołu w zarządzaniu projektem ma kluczowe znaczenie, a mimo to jest pomijany w wielu książkach. Wprowadzenie 15 Rozdział 1 przedstawia ogólny obraz, pokrótce opisując cztery procesy związane z pracą nad projektem: określenie i zorganizowanie projektu, planowanie, zarządzanie realizacją i zakończenie projektu. Kolejne rozdziały opisują te procesy szczegółowo. Rozdział 2 przedstawia osoby uczestniczące w projekcie: sponsora, menedżera projektu, liderów zespołu i członków zespołu. Każda z tych osób ma swoją funkcję i obowiązki, które są tutaj opisane. Następny rozdział, rozdział 3, stanowi podręcznik operacyjny pracy zespołowej. Jak każdy zespół, tak i zespół projektowy potrzebuje planu, który określi, co należy zrobić, jaki jest termin wykonania prac, jakie środki są dostępne oraz czego oczekują sponsor i inne zainteresowane osoby. W przypadku braku podpisanego planu pracy zespół nie może mieć pewności co do celów czy oczekiwań decydentów. Co gorsza, pod koniec pracy sponsor może powiedzieć: „Nie o to mi chodziło!”. A to się niestety zdarza. Po opracowaniu planu projekt musi się rozpocząć. Lecz nie tak szybko. Należy rozwiązać wewnętrzne problemy i uzgodnić sposób działania. Oznacza to sposób podejmowania decyzji, metodę kontroli nierozwiązanych zagadnień, plan komunikacji z członkami projektu i decydentami itp. Takie wewnętrzne zagadnienia omówiono w rozdziale 4. Rozdział 5 wprowadza jedną z podstawowych technik zarządzania projektem: strukturę podziału pracy (work breakdown structure – WBS). Nie można profesjonalnie rozplanować projektu, jeżeli nie opanowaliśmy tej techniki. WBS rozkłada projekt na mniejsze zadania wraz z określeniem czasu i zasobów niezbędnych do ich wykonania. Jeżeli wiemy już, co trzeba zrobić, aby osiągnąć wyznaczony cel, można przejść do następnego rozdziału, poświęconego wyznaczaniu czasu realizacji poszczególnych prac. Prace nad 16 Zarządzanie projektami małymi i dużymi terminarzem można rozpocząć po zrozumieniu zależności istniejących pomiędzy zadaniami określonymi poprzez WBS. Zależności są ważne. Na przykład kiedy wstajemy rano, należy wziąć prysznic zanim się ubierzemy, prawda? A w trakcie ubierania się skarpetki trzeba założyć przed włożeniem butów. Wykonywanie tych zadań w złej kolejności prowadzi do chaosu. Tak samo jest w przypadku projektów; niektóre zadania muszą zaczekać na zakończenie innych – lub ich częściowe ukończenie. Inne można wykonywać równolegle. Takie zależności omówimy w rozdziale 6, w którym przeczytamy o wykorzystaniu takich narzędzi jak wykresy Gantta czy PERT do planowania pracy. Wyjaśniono tam również ważne zagadnienie ścieżki krytycznej. Struktura podziału pracy i planowanie często ujawniają niezgodności pomiędzy tym, co możliwe, a oczekiwaniami decydentów. Być może, na przykład, szef oczekuje zakończenia projektu w ciągu czterech miesięcy, przy budżecie 200 000 dolarów. Udana realizacja przy takich założeniach jest jednak niemożliwa, potrzebne będą kompromisy i poprawki – które są tematem rozdziału 7. Rozdział 8 porusza zagadnienie zarządzania ryzykiem. Planowanie projektu dotyczy przyszłości, która może przynosić niespodzianki i trudności. Jakie są największe niebezpieczeństwa czyhające na twój projekt? Czy naukowcy poradzą sobie z opracowaniem działającego prototypu w przewidzianym terminie? A może kluczowy dostawca zakończy działalność lub dostarczy materiały o niższej jakości? Rozdział ten pokaże, jak można zidentyfikować istniejące ryzyko, podjąć działania zmierzające do jego uniknięcia lub zminimalizowania jego skutków oraz opracować plany awaryjne. Zagadnienie ryzyka będzie kontynuowane w rozdziale 9, lecz teraz skoncentrujemy się na zagrożeniach, których nie można przewidzieć czy zidentyfikować. Rozdział ten propo- Wprowadzenie 17 nuje rozwiązanie polegające na adaptacyjnym zarządzaniu projektem. Podejście takie kładzie nacisk na podział pracy na małe jednostki, po których następuje ocena i usunięcie nieprawidłowości, szybkie cykle, wczesną ocenę osiągnięć i szybkie uczenie się członków zespołu. Rozdział 10 dotyczy dwóch przygotowawczych szczegółów, którymi należy się zająć: ważnym aspektem właściwego rozpoczęcia projektu oraz zagadnieniem pracy zespołowej. Fragment poświęcony rozpoczęciu projektu wyjaśnia, dlaczego i jak należy zorganizować uroczyste rozpoczęcie projektu. Takie spotkanie musi zasygnalizować rozpoczęcie ważnego przedsięwzięcia – zgodnego z najwyższymi celami organizacji i zarazem przynoszącego korzyści wszystkim jego uczestnikom. Powinno również dostarczać wyraźnych dowodów, że zarząd będzie wspierał wysiłki zespołu. Druga część rozdziału 10 stanowi poradnik opisujący podstawy dobrej pracy zespołowej. Wyjaśnia, w jaki sposób przywódcy muszą ustalić normy zachowania, takie jak obecność na zebraniach, sposób przepływu informacji, znaczenie poufności pewnych zagadnień itp. Jeżeli ludzie nie rozumieją, że muszą funkcjonować jako zespół, osiągnięcie sukcesu jest mało prawdopodobne. Rozdział 11 zawiera wskazówki dla menedżerów projektu i liderów zespołu, jak utrzymywać właściwy kurs projektu. Kiedy zasoby są ograniczone a terminy ściśle wyznaczone, nie można pozwolić sobie na nieskoordynowane działania. Każdy musi pracować na osiągnięcie jednego, wspólnego celu. Rozdział ten oferuje cztery sposoby kontrolowania projektu: budżet jako środek kontroli postępu prac, zamienianie bezproduktywnych konfliktów we współdziałanie, komunikację oraz rozwiązywanie problemów. Rozdział 12 zajmuje się ostatnią, czwartą fazą projektu: jego zakończeniem. Zakończenie jest niemal tak samo ważne jak udane rozpoczęcie projektu. Jest to moment przekazania 18 Zarządzanie projektami małymi i dużymi wyników sponsorowi i innym zainteresowanym osobom, podziękowania uczestnikom za ich wkład, uczczenia zakończenia projektu, udokumentowania prac, a także próby wyciągnięcia praktycznej nauki na przyszłość. Ze wszystkich tych elementów nauka może być aspektem najważniejszym. Wszyscy muszą sobie zadać pytanie: Gdybyśmy mieli zacząć od początku, co byśmy zmienili? Odpowiedź na to pytanie pomoże w pracy nad następnymi projektami. I nie popełnijcie błędu, przyszłe projekty na pewno się pojawią. Końcowa część niniejszej książki zawiera cztery elementy, które mogą okazać się przydatne. Pierwszy z nich to zestaw arkuszy roboczych do zarządzania projektem i listy kontrolne. Ich bezpłatne interaktywne wersje oraz wersje innych narzędzi omówionych w serii Business Harvard Essentials można pobrać z oficjalnej strony internetowej www.elearning.hbsp.org/businesstools. Sprawdź je. Istnieją duże szanse, że okażą się przydatne. Drugi element to „Poradnik skutecznych zebrań”. Projekty zazwyczaj charakteryzują się znaczną liczbą spotkań. Niektóre osoby nie przepadają za zebraniami, i często mają rację, ponieważ wiele zebrań to zwykła strata czasu. Jednak zebrania są bardzo ważne, a ich skuteczne prowadzenie nadaje bieg wydarzeniom. I wówczas nie jest to strata czasu. Ten krótki poradnik pomoże przygotować się do zebrań, prowadzić je w efektywny sposób oraz organizować działania będące logicznym następstwem zebrań. Trzecim elementem dodatkowym jest słowniczek pojęć. Każda dziedzina charakteryzuje się specjalistycznym słownictwem, a zarządzanie projektami nie stanowi tu wyjątku. Kiedy napotkasz słowo wyróżnione kursywą, oznacza to, że pojęcie to jest wyjaśnione w słowniczku. I w końcu „Lektura uzupełniająca” podsuwa książki i artykuły, które dalej rozwijają temat niniejszej książki. Jeżeli Wprowadzenie 19 chcesz dogłębniej zbadać aspekty zarządzania projektami, skorzystaj z polecanych materiałów dodatkowych. Treść niniejszej książki oparta jest w znacznym stopniu na kilku książkach, artykułach i publikacjach on-line Harvard Business School Publishing, a szczególnie na modułach poświęconych zarządzaniu projektami i przewodzeniu zespołom z serwisu internetowego Harvard ManageMentor. Wszystkie pozostałe źródła podano w przypisach.