Model doskonałości – Swissmed Excellence Model

Małgorzata Wiśniewska*
Aneta Muzolf**
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
Wstęp
Współczesne organizacje poszukują wielu dróg i możliwości, by poprawić, wzmocnić silne, zaś zredukować słabe strony swojej działalności
[Michalska, 2008, s. 203-206]. Polskie organizacje na przestrzeni ostatnich
kilkunastu lat poczyniły znaczne postępy w zakresie swojego rozwoju,
w tym rozwoju systemów zarządzania, jednak nie dość powszechne jest
w ich przypadku stosowanie holistycznego podejścia do pomiaru wyników
prowadzonej działalności, zgodnego ze światowym trendem w tym zakresie, polegającym na sięganiu do wypracowanych rozwiązań w postaci, np.
modeli doskonałości [Haffer, 2011, s. 11], opartych na trwałym cyklu doskonalenia PDCA.
Proces zmian i doskonalenia jest wpisany w codzienne funkcjonowanie organizacji, co z pewnością przyczynia się do systematycznego wzrostu
zainteresowania zagadnieniami jakości. Kluczowe wartości i zasady leżące
u podstaw zarządzania jakością umożliwiają bowiem stworzenie siły organizacji prowadzącej nie tylko do osiągnięcia sukcesu rynkowego, ale również do wysokiego poziomu efektywności w zarządzaniu. Można je czerpać z założeń TQM, będących punktem wyjścia dla rozwoju modeli doskonałości biznesowej, zawierających zbiór kryteriów oceny w konkursach
o międzynarodowe, krajowe i regionalne nagrody jakości, takie jak np.:
japońska Nagroda Deminga (DAP – Deming Application Prize), amerykańska Nagroda Jakości Malcolma Baldrige’a (MBNQA – Malcolm Baldrige National Quality Award), Europejska Nagroda Jakości (EQA), zwana
obecnie Nagrodą Doskonałości EFQM (EFQM Excellence Award) czy Polska Nagroda Jakości (PNJ) [Haffer, 2011, s. 10].
Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie założeń autorskiego
modelu doskonałości opracowanego na potrzeby Swissmed Centrum
Prof. nadzw. dr hab., Wydział Zarządzania, Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw, Zakład Zarządzania Jakością i Środowiskiem, Uniwersytet Gdański, [email protected]
** Mgr, doktorantka, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański,
[email protected]
*
92
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
Zdrowia na tle teorii poświęconej problematyce doskonałości biznesowej,
w oparciu o podstawowe definicje dotyczące między innymi doskonałości,
doskonalenia i modeli doskonałości. W pracy wykorzystano metodę przeglądu literatury przedmiotu, metodę obserwacji oraz metodę przeglądu
dokumentacji. Podczas tworzenia samego modelu wykorzystano metodę
projektowania oraz metodę indywidualnego przypadku.
1. Modele doskonałości, podstawowe założenia i definicje
1.1. Pojęcie doskonałości i organizacji doskonałej
Doskonałość rozumiana jest jako to, co doprowadzone jest do końca,
jako coś, co jest zupełne, do czego nie można nic dodać. Doskonałość to
także to, co spełnia wszystkie właściwe sobie funkcje oraz to, co osiągnęło
swój cel, coś, co jest proste, jednolite, niezłożone [Tatarkiewicz, 1976, s. 910]. Mając na uwadze definicję jakości podaną przez Platona, można też
zauważyć, iż jest pewnym stopniem doskonałości jest jakość [Kiliński, 1979,
s. 13]. Oznacza to, że pojęcia „doskonałość” i „jakość” będą zawsze pozostawać we wzajemnym związku [Szczepańska, 2011, s. 24], przy czym jakość to raczej droga do tego, by się do tej doskonałości zbliżyć.
Jakość w rozumieniu doskonałości biznesowej oznacza natomiast
maksymalizowanie wyników tej działalności w każdym aspekcie działania
przedsiębiorstwa [Haffer, 2011, s. 20-38], zaś samo dążenie do doskonałości
można rozumieć w kilku aspektach, np. w aspekcie rynkowym, funkcjonalnym, zarządczym, społecznym, co jednocześnie wyznacza podstawy do
określenia kryteriów i kierunków działań jemu służących. Wyznacza to
tym samym nowe kierunki w sposobach myślenia o organizacji i jej elementach, jak i w relacjach pomiędzy nimi [Szczepańska, 2011, s. 7].
Złożone i wymagające otoczenie wywołuje potrzebę adekwatnej adaptacji i restrukturyzacji organizacji, co pozwala na stwierdzenie, że do podstawowych cech organizacji jako systemu z pewnością należy zaliczyć
zdolność do jej usprawniania oraz udoskonalania.
Współczesne doskonałe organizacje są organizacjami w ruchu, elastycznymi, odpowiadającymi na potrzeby i wymagane przez interesariuszy
zmiany. Doskonałe organizacje mierzą, przewidują, monitorują potrzeby
i wymagania zainteresowanych stron oraz śledzą dokonania innych organizacji. Informacje pozyskiwane od obecnych i przyszłych interesariuszy są
podstawą weryfikacji planów organizacji [Szczepańska, 2011, s. 367].
Organizacja doskonała to taka, która nieustannie poszerza swoje umiejętności i umie spożytkować je w celu sprostania rodzącym się wyzwaniom
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
93
po to, by być zdolną do identyfikacji szans i możliwości ich wykorzystania.
To organizacja, która jest stale przygotowana do rozpoznawania zagrożeń i
minimalizowania ryzyka [Lisiecka, 2006, s. 301].
Warto też wyraźnie zaznaczyć, że doskonałość organizacji to cel, który
w sposób stały, ciągły się oddala, zaś zbliżenie się do niego wymaga przede
wszystkim:
1. Przyjęcia założenia, iż doskonałość jest możliwa do osiągnięcia.
2. Wyznaczenia celów, do jakich się zmierza i zadań, jakie należy wykonać.
3. Aktywności i wdrożenia działań, które pozwolą je zrealizować.
4. Integracji w obrębie zadań, odpowiedzialności, systemów, podejść.
5. Uczenia się i wyciągania wniosków z dotychczasowych doświadczeń własnych i obcych.
6. Korekty stanu obecnego i stałego, nieustannego doskonalenia.
Według W. Łukasińskiego i T. Sikory za nowoczesną organizację
można uznać właśnie taką, która się doskonali ciągle uczy po to, aby sprostać wymaganiom sprzyjającym zachowaniu systematycznego rozwoju
[Łukasiński, Sikora, 2009, s. 35].
Doskonalenie jest też głównym instrumentem wzrostu konkurencyjności organizacji. Złożone i wymagające otoczenie wywołuje bowiem potrzebę adekwatnej adaptacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw, co pozwala
na stwierdzenie, że do podstawowych cech organizacji jako systemu
z pewnością należy zaliczyć zdolność do jej usprawniania i udoskonalania.
Proces zmian i doskonalenia wpisany jest w codzienne funkcjonowanie
organizacji, w jej procesy, czynności i poszczególne zadania.
Nawiązując do doskonałości organizacyjnej warto wspomnieć o zorganizowanym w 2009 r. na University of British w Vancouver w ramach
XIII Światowego Kongresu Total Quality Management Pierwszym Dorocznym Kanadyjskim Kongresie Jakości. Jak podaje jeden z uczestników kongresu, najciekawszym na tle całego spotkania był niezmiernie poruszający
wykład siostry zakonnej Mary Jean Ryan, kierującej jedną z największych
w USA organizacji służby zdrowia, SSM Health Care. W trakcie swojego
wystąpienia siostra Ryan, odwołując się do przykładów zaczerpniętych
z wieloletnich doświadczeń, przedstawiła w jaki sposób dokonała transformacji dotychczasowego podejścia, poprzez współuczestnictwo oraz zaangażowanie pracowników w procesie dążenia do doskonałości organizacyjnej. Prelegentka ukazała, jak trudny jest problem doskonalenia jakości
w organizacji, która świadcząc usługi na bardzo wysokim poziomie chce
94
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
ciągle podążać po ścieżce niekończących się usprawnień [Haffer, 2009,
s. 17-19].
1.2. Modele doskonałości
Jak powszechnie wiadomo, koncepcje zarządzania jakością wypracowane przez klasyków, stały się przyczynkiem do powstania tzw. modeli
doskonałości. Powodem ich powstania była potrzeba dokonania pomiaru,
celem ustalenia, w jakim stopniu dana organizacja spełnia wymagania oraz
zasady TQM. W związku z tym, iż nie zostały one przez ojców TQM sparametryzowane, zaistniała konieczność takiego ich przedstawienia, by stały
się podstawą do samooceny, a następnie do oceny zewnętrznej. Działania
podejmowane w tym zakresie zaowocowały różnymi inicjatywami, opartymi o programy nagród jakości [Wiśniewska, Malinowska, 2011, s. 147].
Tworzenie modeli doskonałości to swoista próba holistycznego podejścia do zagadnienia doskonałości organizacyjnej, a jednocześnie – tworzenie skutecznego narzędzia dla menedżerów ukierunkowanych na doskonalenie zarządzania [Haffer, 2011, s. 36].
Należy przy tym wyjaśnić, czym w istocie jest model doskonałości.
Pod jego pojęciem można rozumieć zbiór zasad dotyczących jakości i różnych instrumentów jakości, takich jak metody i narzędzia zarządzania jakością, które służą do pomiaru stopnia, w jakim dana organizacja spełnia
wymagania kluczowych interesariuszy [Flynn, Saladin, 2001, s. 339-366;
Kanji, 2002, s. 715-728]. Model ten to swoisty zestaw wytycznych, które
mogą być wykorzystane jako wzorzec do przeprowadzania oceny wewnętrznej – samooceny [Grigoroudis, Siskos, 2010, s. 58], jak i oceny zewnętrznej [Bovaird, Löffler, 2009, s. 173].
Jak wspomniano, na przestrzeni lat, modele te wpisały się w różnorodne programy nagród jakości. W gronie organizacji nastawionych na
ciągłe doskonalenie nagrody te są jedną z najwyżej cenionych form weryfikacji prowadzonej działalności. Aplikowanie o nagrody jakości może stać
się narzędziem zarządzania i doskonalenia organizacją charakteryzującym
się kompleksowym podejściem, przynoszącym korzyści w ramach różnych
obszarów funkcjonowania organizacji. Najbardziej prestiżowe i znane nagrody jakości zostały przedstawione w tablicy 1.
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
95
Tablica 1. Wybrane międzynarodowe i krajowe nagrody jakości oparte
na modelu doskonałości
Nazwa
Kraj/region
Podmiot
Główne kryteria/punkty
nagrody
pochodzenia zarządzający
Nagroda
Japonia
JUSE – Zwią1. Polityka i cele przedsiębiorDeminga
zek Japońskich
stwa (100)
(DAP)
Naukowców
2. Organizacja przedsiębiorstwa
i Inżynierów
(100)
3. Propagowanie wiedzy w zakresię jakości (100)
4. Gromadzenie, przekazywanie i wykorzystanie danych
o jakości (100)
5. Analiza (100)
6. Normalizacja (100)
7. Zarządzanie/doskonalenia
(100)
8. Zapewnienie jakości (100)
9. Efekty (100)
10. Plany na przyszłość (100)
Suma punktów – 1000
Krajowa
USA
NITS – Krajo- 1. Przywództwo (120)
Nagroda im.
wy Instytut
2. Planowanie strategiczne (85)
Malcolma
Norm
3. Orientacja na klienta (85)
Baldrige’a
i Technologii
4. Pomiar, analiza i zarządzanie
(MBNQA)
wiedzą (90)
5. Orientacja na operacje (85)
6. Zarządzanie procesowe (85)
7. Wyniki (450)
Suma punktów – 1000
Nagroda
Europa
EFQM – Euro- 1. Przywództwo (100)
Doskonałopejska Funda- 2. Strategia (100)
ści EFQM
cja Zarządza3. Pracownicy (100)
nia Jakością
4. Partnerstwo i zasoby (100)
5. Procesy, produkty i usługi
(100)
6. Pracownicy – wyniki (100)
7. Klienci – wyniki (100)
8. Społeczeństwo – wyniki (100)
9. Kluczowe wyniki (150)
Suma punktów – 1000
96
Polska
Nagroda
Jakości
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
Polska
Krajowa
Organizacja
Partnerska:
Krajowa Izba
Gospodarcza,
Stowarzyszenie Konsultantów Umbrella
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Przywództwo (150)
Polityka i strategia (100)
Zarządzanie ludźmi (80)
Zasoby (50)
Procesy (120)
Satysfakcja klientów (200)
Satysfakcja zatrudnionych
(90)
8. Współpraca z otoczeniem (60)
9. Efekt końcowy (150)
Suma punktów – 1000
Źródło: [Wiśniewska, Malinowska, 2011, s. 147-148].
Każda z organizacji osiągająca sukces posiada przy tym własną receptę na doskonałość. Zdaniem P. Philippe – asesora Europejskiej Nagrody
Jakości – można jednak wskazać na pewne cechy wspólne dla wszystkich
organizacji stosujących modele doskonałości. W takich organizacjach bowiem [Buchacz, Rogala, 2007, s. 6]:
1. Pracownicy są zadowoleni i dumni z tego, że pracują w danej organizacji.
2. Liderzy i pracownicy mają ze sobą bezpośredni kontakt – swobodnie
ze sobą rozmawiają.
3. Pracownicy znają, rozumieją i wspierają strategię organizacji.
4. Pracownicy stale rozwijają swoje kwalifikacje.
5. Pracownicy nie boją się zmian – są do nich przyzwyczajeni i rozumieją potrzebę ciągłego rozwoju.
6. Wszyscy są na bieżąco informowani o wynikach organizacji, wyzwaniach, sukcesach i porażkach.
7. Regularnie przeprowadzany jest benchmarking z konkurencją i innymi organizacjami zewnętrznymi.
Badacze od dawna opisują szereg korzyści wynikających z wdrażania
modeli doskonałości przez organizację. Uwypuklają poprawę w takich obszarach jak: orientacja procesowa, orientacja na klienta i stałe doskonalenie,
jednocześnie zaś wskazują na to, że użytkownikom modeli, szczególnie
poprzez fakt aplikowania do nagród jakości, udaje się zwiększyć jakość
swoich produktów, powiększyć udział w rynku, wartość sprzedaży, poziom zysku, morale swoich pracowników, a także ogólną konkurencyjność
[Hendricks, Singhal, 1997, s. 1258-1274; Talwar, 2011, s. 21-35].
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
97
1.3. Samoocena
Tak jak warunkiem skutecznego leczenia pacjenta jest postawienie dobrej diagnozy, tak warunkiem skutecznego doskonalenia systemów zarządzania jakością jest ich uprzednia ocena, która dostarczy ustaleń diagnostycznych wskazujących mocne i słabe strony istniejących praktyk organizacyjnych [Jedynak, 2007, s. 18]. Ocena taka, w przypadku opisanych wyżej
modeli, nosi miano samooceny. Jest to wszechstronny i systematyczny
przegląd działań podejmowanych przez organizację oraz osiąganych wyników odniesionych do założonych wymagań obligatoryjnych oraz systemu zarządzania jakością lub modelu doskonałości [Zaremba, Crew, 1995,
s. 29-32; Lisiecka, 2006, s. 234]. Zjawisko samooceny nie jest zjawiskiem
nowym w organizacji. Już bowiem w roku 1977 A. Bandura opublikował i
opisał teorię procesu samooceny, który obejmował samoobserwację, samoosądzenie i reakcję na te działania. Innymi słowy, na samoocenę, według
wspomnianego autora składa się obserwacja zachowań i praktyk, ich ocena
pod kątem ustalonych kryteriów i, co ważne, reakcja na wyniki tej oceny
[Bose, Oliveras, Edson, 2001, s. 1-27].
Technika samooceny z punktu widzenia zarządzania jest bardzo użyteczna dla każdej organizacji pragnącej rozwijać, doskonalić i kontrolować
wprowadzanie koncepcji nowoczesnego zarządzania. Samoocenę należy
jednak przeprowadzać w sposób ciągły, celem utrzymania dalszego rozwoju organizacji, identyfikacji nowych obszarów wymagających usprawnień.
Zastosowanie procesu samooceny, w praktycznej działalności organizacji, przynosi szereg wymiernych korzyści, ponieważ ocena taka to [Recha, 2009, s. 49]:
1. Zdyscyplinowane i usystematyzowane podejście do problemów poprawy działalności.
2. Ocenę opartą na faktach a nie na percepcji indywidualnej.
3. Spójność kierunków działania w określeniu tego co należy realizować.
4. Sposoby i kierunki szkolenia załogi w problematyce doskonalenia zarządzania.
5. Integrowanie różnych inicjatyw organizacyjnych w normalne, zwykłe
operacje i procesy.
6. Bardzo skuteczne diagnozowanie.
7. Metodyka do stosowania we wszystkich obszarach zarządzania – od
poszczególnej jednostki organizacyjnej aż do całej organizacji.
8. Sposób do porównania pracy poszczególnych komórek organizacyjnych organizacji.
98
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
9. Sposób na porównanie osiągnięć organizacji w stosunku do firm konkurencyjnych.
Jak wskazują różni badacze, prowadzenie samooceny przyczynia się
do poprawy środowiska pracy, do zwiększenia efektywności procesów,
lepszego, niż do tej pory zrozumienia oczekiwań klientów, do wzrostu zaangażowania i odpowiedzialności kierownictwa, pracowników i do poprawy ogólnego stylu zarządzania w organizacji, w tym kultury jakości
[Finn, Porter, 1994, s. 56-61; Brown, van der Wiele, 1996, s. 293-307; Achilleas i Anastasios, 2008, s. 829-839].
Literatura przedmiotu korzyści wynikające z przeprowadzenia samooceny dzieli przy tym jeszcze na cztery podstawowe kategorie. Są nimi:
uczenie się poprzez doświadczenie, funkcjonowanie w sposób bardziej
skuteczny, transparentny, większe zaangażowanie w poprawę wydajności
pracy, wzmocnienie współpracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami
[Marienau, 1999, s. 135-146].
1.4. Benchmarking
W istniejącej rzeczywistości gospodarczej organizacja nie może funkcjonować w izolacji od otoczenia. Plan osiągania najwyższej pozycji w branży, na rynku, nie może być realizowany bez ciągłego, dogłębnego jego rozpoznania. Metoda benchmarkingu jest niezwykle użyteczna w procesie
doskonalenia jakości. Jest podstawą każdego modelu doskonałości, zachęca
bowiem do porównywania swoich wyników jakościowych, organizacyjnych, finansowych, z najlepszymi organizacjami w bliższym i dalszym otoczeniu, celem wypracowania podejść opartych na najlepszych, możliwych
praktykach.
Zgodnie z definicjami proponowanymi w literaturze przedmiotu,
benchmarking to narzędzie służące zarówno poprawie funkcjonowania jak
i wzmocnieniu konkurencyjności [Kÿro, 2003, s. 210-225]. To nieprzerwany
proces porównywania wyników organizacji, systemów zarządzania, procesów, produktów, usług z bezpośrednimi konkurentami oraz liderami poszczególnych branż. Jest to więc ciągły, systematyczny proces polegający na
konfrontowaniu własnej efektywności mierzonej produktywnością, jakością i doświadczeniami z wynikami tych organizacji, które można uważać
za wzór doskonałości [Opolski, Dykowska, Możdżek, 2003, s. 126-127; Jedynak, 2007, s. 18]. Istotą benchmarkingu jest uczenie się od innych lub na
bazie własnych, dotychczasowych praktyk jak poprawić działania, procesy
i szeroko rozumiane zarządzanie [Kÿro, 2003, s. 210-225].
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
99
Zgodnie z APQC (American Productivity and Quality Center) benchmarking to proces porównywania i pomiaru własnej organizacji względem
innych organizacji, w celu uzyskania informacji pozwalających na lepsze
funkcjonowanie na rynku [Elliot, Henderson, 2001, s. 1-2].
Trzeba wyraźnie podkreślić, iż od dawna badacze zjawiska łączą
przedmiot i zjawisko benchmarkingu z opisaną wcześniej samooceną.
Funkcjonują one zawsze i równolegle obok siebie od początku powstania
pierwszych modeli doskonałości [Voss, Chiesa, Coughlan, 1994, s. 83-100].
Benchmarking wskazuje bowiem, co, gdzie i względem jakiego wzorca
powinno być zrobione (ocenione, porównane), zaś wypracowane narzędzie
samooceny – dostarcza wskazówek – w jaki sposób i na jakiej podstawie
(jakie kryteria, jaki wzorzec).
Reasumując można stwierdzić, że benchmarking stanowi podstawę do
wyznaczania i stopniowania realnych do osiągnięcia celów. Pozwala również na określenie zakresu dostosowania organizacji do standardów rynkowych. Jest to zatem metoda nastawiona na ciągłą aktywność organizacji,
stosowana do określenia i ukierunkowania działań podnoszących jej konkurencyjność.
2. Podstawy modelu doskonałości w Swissmed Centrum Zdrowia
Mając na uwadze opisane wcześniej korzyści wynikające ze stosowania i wprowadzenia modeli doskonałości, przede wszystkim jego kluczowych elementów, jakimi są samoocena i benchmarking postanowiono podjąć próbę opracowania takiego modelu w Swissmed Centrum Zdrowia.
Trzeba podkreślić, iż autorkom znane są rozwiązania, jakie w zakresie modeli doskonałości proponuje np. program MBNQA czy inne pokrewne, np.
Tata Business Excellence Model for Healthcare. Ze względu jednak na postulat kierownictwa placówki, by zindywidualizować podejście w tym zakresie, postanowiono podjąć próbę opracowania własnego modelu i jego
wdrożenia w Swissmed Centrum Zdrowia.
Swissmed jest dynamicznie rozwijającą się organizacją medyczną,
działającą na rynku od 1996 roku. Spółka oferuje pełen zakres usług medycznych, od medycyny rodzinnej do lecznictwa szpitalnego. Świadczy
usługi pacjentom z kraju i zagranicy. Głównym celem strategicznym Zarządu Spółki jest uzyskanie przez nią pozycji lidera na rynku prywatnego,
wieloprofilowego lecznictwa szpitalnego, uzupełnionego o szeroką ofertę
w zakresie diagnostyki i konsultacji specjalistycznych. Szpital, jak wynika
100
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
z obserwacji, stale podnosi jakość swoich usług, o czym świadczą także
uzyskane certyfikaty jakości oraz akredytacje.
Opracowany model o umownej nazwie SEM (Swissmed Excellence
Model) ma na celu zwiększenie zdolności szpitala do spełniania wymagań
klienta/pacjenta oraz innych stron zainteresowanych, w tym akcjonariuszy,
jak również służy określeniu ogólnego poziomu jakości. Jego rolą jest stworzenie warunków pozwalających na upewnienie się, czy wszystkie wymagania jakościowe, o charakterze systemowym i prawnym, nakładane na
organizację, są przez nią spełnione. Model koncentruje się na zależnościach
pomiędzy personelem, procesami i wynikami (monitorowanymi poprzez
odpowiednie wskaźniki1). Autorki pragną wyraźnie zaznaczyć, iż konstrukcja tego modelu jest i będzie (w jego ostatecznej wersji) ściśle uzależniona od potrzeb opisanego szpitala, a nade wszystko od wymagań, jakie
są mu stawiane przez różne strony, z pacjentem na czele. Model jest tak
zaprojektowany, że jest jednocześnie instrumentem samooceny dla danego
szpitala, jak też służy temu szpitalowi do porównania się z innymi placówkami, stanowiąc narzędzie benchmarkingu zewnętrznego. Aktualnie planuje się, aby z modelu korzystały jednocześnie trzy szpitale zlokalizowane
w województwie pomorskim, w tym Swissmed. Wszystkie szpitale świadczą podobne usługi, a w każdym z nich funkcjonuje wdrożony system ISO
9001. Zakres zastosowania modelu ilustruje rysunek 1.
Rysunek 1. Zakres wykorzystania modelu doskonałości Swissmed
BENCHMARKING ZEWNĘTRZNY
S
S
M
M
M
Benchmarking wewnętrzny
M
M
S
M
Benchmarking wewnętrzny
M
M
M
Benchmarking wewnętrzny
S1, S2, S3 – szpitale uczestniczące w benchmarkingu zewnętrznym, użytkownicy modelu doskonałości; M1, M2 –audity jakości; Mn – samoocena w oparciu o model doskonałości
Źródło: Opracowanie własne.
1 Wskaźniki są w trakcie opracowania i będą stanowić integralny element modelu, służący ocenie skuteczności realizowanych procesów;
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
101
Zważywszy na uwarunkowania szpitala oraz na fakt, iż zapewnienie
jakości świadczonych w nim usług jest uzależnione od spełnienia szeregu
standardów i wymagań, tak o charakterze prawnym, jak i rynkowym,
zgodnie z sugestią zarządu placówki, podjęto decyzję, aby model miał charakter zintegrowany oraz aby podstawą do jego stworzenia były:
‒ program akredytacji szpitali według wymagań CMJ – Centrum Monitorowania Jakości,
‒ norma ISO 9001,
‒ wymagania Państwowej Inspekcji Sanitarnej,
‒ wymagania Wojewódzkiej Stacji Sanitarno-Epidemiologicznej – Laboratorium Badań Radiacyjnych,
‒ obowiązujące przepisy prawne.
Dodatkowo, w razie potrzeby, na strukturę modelu mają wpływ bieżące doniesienia branżowe, w tym dobre praktyki branżowe, naukowa
literatura przedmiotu oraz aktualne doświadczenie eksperckie użytkownika modelu.
Jak widać z rysunku 1, idea modelu opiera się na:
‒ czerpaniu wiedzy i uczeniu się na podstawie wyników auditów wewnętrznych, prowadzonych w ramach istniejącego w szpitalu systemu
ISO 9001,
‒ bieżącej samoocenie, opartej o wystandaryzowany arkusz samooceny,
opracowany z uwzględnieniem wszystkich wymagań, jakie szpital powinien spełnić,
‒ stałej i bieżącej współpracy i wymianie informacji z innymi szpitalami,
traktowanymi jako wzajemne benchmarki, również stosującymi model
doskonałości.
Sam model składa się z trzech elementów, co prezentuje rysunek 2,
przy czym:
1. Arkusz samooceny jest zbudowany na bazie sześciu obszarów i pozwala na ustalenie obszarów, w których występują odstępstwa od założonych wymagań. Bazuje na pytaniach odnoszących się do kryteriów
i podkryteriów w obszarach badawczych. Obszar badawczy dla każdego z sześciu głównych kryteriów stanowią poszczególne działy programu akredytacji szpitali, takie jak: ciągłość opieki, prawa pacjenta,
ocena stanu pacjenta, opieka nad pacjentem, kontrola zakażeń, zabiegi
i znieczulenia, farmakoterapia, laboratorium, diagnostyka obrazowa,
odżywianie, poprawa jakości i bezpieczeństwo pacjenta, zarządzanie
102
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
ogólne, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie informacją, zarządzanie środowiskiem opieki.
2. Zasoby ludzkie zaangażowane do obsługi modelu są to osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie samooceny, za przetwarzanie i za analizę danych i za rozpowszechnienie wiedzy o wynikach samooceny.
Przyjęto ponadto, iż realizując projekt samooceny należy wyznaczyć
koordynatora odpowiedzialnego i zaangażowanego w jego realizację.
Proponuje się, aby w przeprowadzeniu samooceny uczestniczył przedstawiciel kierownictwa ds. jakości lub inna uprawniona i kompetentna
osoba wskazana przez dyrekcję szpitala. Proponuje się także, aby przetwarzaniem danych uzyskanych za pomocą samooceny zajął się przedstawiciel kierownictwa ds. jakości, informatyk lub wyznaczony pracownik działu statystyki.
3. Wsparcie IT, służące do przetwarzania danych uzyskanych w wyniku
samooceny polega na wykorzystaniu specjalistycznego oprogramowania komputerowego umożliwiającego statystyczną obróbkę danych.
Rysunek 2. Elementy modelu doskonałości SEM
ZASOBY
LUDZKIE
ARKUSZ
SAMOOCENY
WSPARCIE
IT
Źródło: Opracowanie własne.
Jak wspomniano, arkusz samooceny jest oparty na sześciu głównych
obszarach, zwanych kryteriami samooceny, wzajemnie ze sobą powiązanych i przenikających się. Są nimi:
1. Dokumentacja, w tym zapisy:
‒ dokumentacja stanowiąca kryteria programu akredytacji szpitali,
‒ dokumentacja zgodna z normą ISO 9001,
‒ dokumentacja opracowana pod kątem wymagań Państwowej Inspekcji Sanitarnej,
‒ dokumentacja opracowana pod kątem wymagań Wojewódzkiej
Stacji Sanitarno Epidemiologicznej – Laboratorium Badań Radiacyjnych,
‒ dokumentacja zgodna z obowiązującymi przepisami prawnymi.
2. Zarządzanie zasobami, w tym:
− zarządzanie wiedzą, technologią, informatyką,
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
3.
4.
5.
6.
103
− zarządzanie środowiskiem pracy,
− zarządzanie infrastrukturą,
− zarządzanie finansami,
− zarządzanie relacjami z dostawcami, partnerami.
Procesy (zarządcze, główne, pomocnicze), w tym:
− identyfikacja procesów,
− planowanie procesów (określenie właścicieli procesów, klientów
wewnętrznych i zewnętrznych, wejścia i wyjścia procesów),
− zarządzanie procesami,
− sterowanie procesami,
− doskonalenie procesów.
Zarządzanie personelem, w tym:
− rekrutacja,
− planowanie ścieżek kariery zawodowej,
− szkolenia personelu,
− motywowanie personelu,
− zarządzanie kompetencjami,
− satysfakcja pracowników,
− ocena pracownika.
Monitorowanie, pomiary, analiza, ponieważ pomiar jest warunkiem
niezbędnym do realizacji oraz doskonalenia procesów w zakładach
opieki zdrowotnej. Wśród obszarów pomiaru i monitorowania,
zgodnie ze wskazaniami WHO European Office for Integrated Health Care Services w modelu uwzględniono [Hass-Symoniuk, 2011,
s. 79-80]:
− efektywność kliniczną (w tym zapobieganie i promocję zdrowia),
− bezpieczeństwo,
− opiekę nad pacjentem,
− orientację na personel medyczny,
− zarządzanie.
Doskonalenie, gdyż ciągłe doskonalenie jest obowiązkowym wymaganiem w normach modelowych oraz w programie akredytacji szpitali. Dążenie do objęcia procesem systematycznego doskonalenia zarządzania organizacją obejmuje:
− planowanie,
− politykę jakości,
− misję,
− wizję,
104
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
− strategię.
Kryteria te dodatkowo prezentuje rysunek 3.
ZASOBY
ZARZĄDZANIE
PERSONELEM
DOSKONALENIE
DOKUMENTY/ZAPISY
PROCESY
MONITOROWANIE, POMIARY,
ANALIZA
Rysunek 3. Kryteria samooceny
Źródło: Opracowanie własne.
Opracowany w Swissmed model doskonałości jest przy tym ściśle
powiązany z cyklem Deminga, co prezentuje rysunek 4.
Ocena poszczególnych sześciu obszarów oceny, stanowiących kryteria
modelu, jest sparametryzowana i prowadzona według klucza przedstawionego w tablicy 2. Należy podkreślić, iż tworząc zasady oceny oparto się
na wskazaniach kryterialnego wzorca jakości opisanego przez R. Kolmana
[Kolman, 2009]. W tym wypadku przyjęto jednak, że ostateczny wynik
oceny zostanie podany w skali procentowej, w zależności od maksymalnej
liczby punktów, jakie można uzyskać w ramach danego kryterium i podkryterium, za jego spełnienie. Fakt przyznawania punktów ma być ściśle
uzależniony od osiągnięcia poziomu wynikającego z opracowanych
wskaźników. Dla przykładu, w przypadku kryterium 4, podkryterium
„szkolenia personelu” takim wskaźnikiem będzie ustalana, a następnie
faktycznie zrealizowana na bieżąco liczba szkoleń adresowanych dla danego personelu, zakończonych pomyślnie i skutecznie. Najwyższa nota, czyli
„Pełne wdrożenie, udokumentowane, kontrolowane, we wszystkich wymaganych obszarach”, będzie oznaczała, że: wszystkie osoby przewidziane
do przeszkolenia zostały rzeczywiście tym szkoleniom poddane, szkolenia
zakończyły się sukcesem, została sprawdzona ich skuteczność w praktyce,
istnieją dokumenty potwierdzające ten fakt. Należy dodać, że każdy
wskaźnik będzie ustalany odrębnie, zgodnie ze specyfiką danego kryterium, podkryterium. W przypadku opisanych szkoleń, wskaźnik ten będzie uwzględniał wymagania wewnętrzne, plany szkoleń, wymagania
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
105
prawne, jakie związane są z podnoszeniem kwalifikacji personelu, potrzebę
zdobywania odpowiednich licencji czy uprawnień (np. dla sióstr instrumentariuszek).
Rysunek 4. Kryteria modelu wpisane w cykl Deminga
P
DOKUMENTY / ZAPISY
ZASOBY
PROCESY
D
ZARZĄDZANIE PERSONELEM
C
MONITOROWANIE, POMIARY, ANALIZA
A
DOSKONALENIE
Źródło: Opracowanie własne.
Tablica 2. Sposób oceny w modelu doskonałości Swissmed
Stan względny
Ocena
Określenie stanu
Pełne wdrożenie, udokumentowane, kon9
najwyższa
trolowane, we wszystkich wymaganych
obszarach
Wdrożenie, udokumentowanie działań
7
wysoka
i nadzorowanie działań w większości
wymaganych obszarów
Wdrożenie, ale nie w każdym wymaganym
obszarze, udokumentowane, ale nie w każ5
średnia
dym wymaganym obszarze, nadzorowanie,
ale nie w każdym wymaganym obszarze
Wdrożenie, udokumentowanie działań i
3
niska
nadzorowanie działań w niewielu wymaganych obszarach
Cząstkowe dowody lub ich brak dotyczące
1
najniższa
wdrożenia działań, ich udokumentowania
i kontrolowania
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Kolman, 2009, s. 81].
Model opiera się na założeniu, że doskonałe rezultaty dotyczące wyników działalności, klientów, pracowników i wpływu na społeczeństwo
osiąga się poprzez przywództwo, będące motorem formułowania polityki
106
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
i strategii, zarządzania ludźmi, partnerstwa i zasobów oraz procesów [Lisiecka, 2006, s. 235]. Z tego też powodu zakłada się, aby nad wdrożeniem
modelu i jego stałym stosowaniem, z jednakową troską czuwali:
‒ przedstawiciele zarządu/dyrekcji (najwyższego kierownictwa) szpitala,
dając dowód swojego bieżącego zaangażowania,
‒ przedstawiciel ds. jakości z ramienia danego szpitala, odpowiedzialny
za przebieg samooceny i koordynację benchmarkingu zewnętrznego, za
gromadzenie wyników i ich analizę oraz za kontakty z poszczególnymi
placówkami uczestniczącymi w benchmarkingu,
‒ kadra kierownicza (lekarze, pielęgniarki naczelne, oddziałowe, pracownicy administracji), zobowiązana do udzielania informacji, gromadzenia zapisów i do współpracy z przedstawicielem d.s jakości.
Planuje się też powołanie formalnego, międzyszpitalnego Konsorcjum
Jakości, w skład którego wchodziliby, jako minimum przedstawiciele ds.
jakości poszczególnych szpitali. Rolą tego Konsorcjum będzie przede
wszystkim:
‒ stworzenie warunków do prowadzenia benchmarkingu zewnętrznego,
do wymiany doświadczeń, porównania uzyskanych wyników w ramach modelu doskonałości, do planowania kierunków zmian i udoskonaleń,
‒ tworzenie ram dla uaktualniania stosowanego modelu doskonałości,
celem poprawy jego skuteczności,
‒ rozpowszechnianie wiedzy na temat znaczenia jakości w środowisku
medycznym, w tym tworzenie warunków dla wspólnych szkoleń adresowanych do poszczególnych pracowników.
Wzorem innych znanych modeli zakłada się, aby wyniki uzyskiwane
podczas oceny w ramach modelu SEM były prezentowane za pomocą wykresu radarowego.
Podczas prac nad modelem uznano, iż stosowany systematycznie, będzie przynosił wiele korzyści. Wynikają one z tego, iż prowadzona ocena:
‒ pozwala na kompleksowe, zintegrowane spojrzenie na organizację,
‒ jest oparta na faktach,
‒ ma charakter parametryczny,
‒ jest ukierunkowana na potrzeby klienta/pacjenta i innych zainteresowanych stron,
‒ uwzględnia podejście procesowe do zarządzania organizacją,
‒ uwzględnia podejście systemowe do zarządzania organizacją,
‒ odnosi się do kluczowych obszarów organizacji,
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
107
‒
ma charakter powtarzalny, daje możliwość porównywania poziomu
jakości organizacji w czasie,
‒ daje możliwość stałego doskonalenia organizacji.
‒ pozwoli wskazać kierunki rozwoju dla poszczególnych szpitali,
‒ stwarza szanse na ich współpracę.
Twórcy modelu zdają sobie sprawę z jego niedoskonałości i ograniczeń w stosowaniu. Z tego też powodu ich eliminacja powinna być punktem szczególnej uwagi podczas walidacji modelu. Przede wszystkim model
aktualnie nie ocenia bowiem bezpośrednio i wyraźnie efektów ekonomicznych wynikających z wprowadzenia zintegrowanego zarządzania jakością,
tak jak czyni to np. model EFQM. Wynika to z faktu, iż obecny model Swissmed jest dopiero w fazie pilotażowego wdrażania. Istnieje zatem potrzeba
oszacowania wszystkich kosztów, jakie się wiązały i nadal wiążą się z jego
powstaniem, określenia wydatków niezbędnych do jego kompleksowego
wdrożenia i nadzorowania. Wtedy dopiero, na bazie takich danych, model
powinien być uzupełniony o dodatkowe, siódme kryterium „Efekty”, stanowiące miarę wpływu stosowanych praktyk na satysfakcję klienta/pacjenta i wyniki finansowe Swissmed Centrum Zdrowia.
Jeśli zaś chodzi o ograniczenie w użyciu modelu, na szczególną uwagę
zasługuje fakt, iż sprzyjać im może brak właściwych kompetencji i doświadczeń w stosowaniu samooceny przez dany szpital i brak przygotowania do należytej obróbki danych i interpretacji wyników. Z tego
powodu przy wdrażaniu modelu w praktyce (tak wewnątrz danego
szpitala, jak i podczas współpracy miedzy szpitalami) konieczne są
szkolenia personelu oraz regularne spotkania pomiędzy użytkownikami
modelu. Ważne jest także wypracowanie postawy obiektywizmu podczas obserwacji oraz rzetelności przy rejestracji pochodzących z niej danych. Istotne znaczenie, szczególnie w obszarze benchmarkingu zewnętrznego ma także zasada otwartości, poufności i wzajemnego zaufania. Dodatkowo istnieje potrzeba przyjęcia założenia uczenia się na błędach i korzystania z wyników uzyskanych w poprzednich ocenach, na
zasadzie sprzężenia zwrotnego, co z kolei będzie sprzyjać budowaniu
organizacji samouczącej się.
Zakończenie
Funkcjonowanie w duchu jakości i włączenie się w program rozwoju
w oparciu o modele doskonałości przynosi wymierne korzyści. Należy jednak zaznaczyć, iż tworzenie kompleksowych, programów samooceny, tak
108
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
jak ma to miejsce w przypadku Swissmed Centrum Zdrowia, wymaga zastosowania systemowego podejścia do organizacji, umożliwiającego integrowanie istniejących wymagań, w tym systemów zarządzania. Holistyczność i kompleksowość podejścia do pomiaru wyników działalności organizacji oznacza również, że obok oceny uzyskiwanych wyników uwagą należy objąć obszary, w których są one generowane. Trzeba zatem uwzględnić
takie czynniki jak jakość przywództwa, strategii, ludzi, procesów, partnerstwa (wewnętrznego i zewnętrznego – przyp. aut.) i wykorzystywanych
zasobów [Haffer, 2011, s. 10-11].
Zaproponowany model doskonałości SEM umożliwia w badanym
szpitalu identyfikację koniecznych do spełnienia wymagań, przed jakimi
szpital staje. Są nimi wymagania systemu ISO 9001, program akredytacji
szpitali według wymagań CMJ – Centrum Monitorowania Jakości, wymagania Państwowej Inspekcji Sanitarnej, wymagania Wojewódzkiej Stacji
Sanitarno-Epidemiologicznej dotyczące badań radiacyjnych oraz obowiązujące przepisy prawne. Dzięki temu model stwarza szansę na zaplanowanie skutecznych działań służących systematycznej poprawie jakości i monitorowaniu tej poprawy we wszystkich możliwych obszarach, ważnych zarówno dla bezpieczeństwa i jakości opieki pacjenta, jak i dla jakości zarządzania. Pozwala także na unikanie dublowania się ocen i czynności oraz
kosztów związanych z ocenami prowadzonymi niezależnie, na użytek istniejących systemów i programów, np. akredytacji. Poprzez fakt, iż model
opiera się o infrastrukturę IT istnieje też szansa na lepsze i sprawniejsze
zarządzanie dokumentacją, na lepsze zgromadzenie i opracowanie wyników oceny oraz na ich rozdysponowanie wśród osób, komórek, w tym
wśród pozostałych szpitali, które na ich podstawie powinny wdrożyć stosowne działania usprawniające i doskonalące.
Analiza modelu pozwala wywnioskować, iż może być on stosowany:
‒ jako niezależne narzędzie bieżącej samooceny w obrębie danej jednostki,
‒ do różnorakich porównań wewnątrz jednostki,
‒ do porównania swoich dokonań z innymi szpitalami,
‒ przed kontrolami zewnętrznymi realizowanymi przez stosowne urzędy
sanitarne,
‒ jako element oceny gotowości szpitala do certyfikacji / akredytacji,
‒ jako narzędzie uczenia się na własnym doświadczeniu i na doświadczeniu innych,
‒ jako narzędzie do budowy zaufania i wzajemnej współpracy.
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
109
Model, jak zauważono, nie jest wolny od wad. Z tego powodu, jak
każdy instrument pomiarowy wymaga bieżącej walidacji oraz stopniowego uzupełniania o nowe obszary, kryteria. Co istotne, powinien być on także gotowy na zmiany wymuszone, zależne od zmian prawa, od nowych
wymagań klientów, nowych systemów, jakie należy zintegrować z już istniejącymi wymaganiami. Jego stosowanie wymaga też kompetencji, wiedzy, doświadczenia, rzetelności, zaufania oraz obiektywizmu.
Literatura
1. Achilleas K., Anastasios S. (2008), Marketing aspects of assurance systems.
The organic food sector case, „British Food Journal”, vol. 110, no. 8.
2. Bose S., Oliveras E., Edson W.M. (2001), How can self-assessment improve
the quality of health-care, „QA Operations Research Paper”, vol. 2, iss. 4,
September.
3. Bovaird i Löffler, Bovaird T., Löffler E. (red.) (2009), Public Management
and Governance, Second Edition, Routledge, Oxon.
4. Brown A., van der Wiele T. (1996), Quality management self-assessment in
Australia, „Total Quality Management”, vol. 7, no. 3.
5. Buchacz T., Rogala P. (2007), Model Doskonałości EFQM drogą do osiągania
poziomu najlepszych firm europejskich, „Problemy Jakości”, nr 4.
6. Elliot S., Henderson C. (2001), Benchmarking. A guide for journey to bestpractice processes, APQC, Huston.
7. Finn M., Porter L.J. (1994), TQM self-assessment in the UK, „The TQM
Magazine”, vol. 6, no. 4.
8. Flynn B.B., Saladin B. (2006), Relevance of Baldrige Constructs in an International Context. A study of national culture, „Journal of Operations Management”, no. 11(4).
9. Grigoroudis E., Siskos Y. (2010), Customer Satisfaction Evaluation. Methods
for Measuring and Implementing Service Quality, Springer Science+Business Media, New York.
10. Haffer R. (2011), Samoocena i pomiar wyników działalności w systemach zarządzania przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.
11. Haffer R. (2009), Pierwszy Kanadyjski Kongres Jakości, „Problemy Jakości”,
nr 11.
12. Hass-Symoniuk M. (2011), System pomiaru i oceny dokonań szpitala, ABC a
Wolters Kluwer Business, Warszawa.
110
Małgorzata Wiśniewska, Aneta Muzolf
13. Hendrics K., Singhal V. (1997), Does implementing an effective TQM program actually improve operating performance? Empirical evidence from firms
that have won quality awards, „Management Science”, vol. 43, no. 9.
14. Jedynak P. (2007), Benchmarking znormalizowanych systemów zarządzania
jakością, „Problemy Jakości”, nr 4.
15. Kanji G.K. (2002), Performance management system, „Total Quality Management”, vol. 13, no. 5.
16. Karaszewski R. (2001), TQM. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń.
17. Kiliński A., (1979), Jakość, WNT, Warszawa.
18. Kolman R. (2009), Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości, Placet, Warszawa.
19. Kÿro P. (2003), Revising the concept and forms of benchmarking, „Benchmarking: An International Journal”, vol. 10, no. 3.
20. Lisiecka K. (2006), Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej firmy,
Copyright by Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej i RWTUV Polska
Sp. z o.o., Katowice.
21. Łukasiński W., Sikora T. (2009), Ciągłe doskonalenie – praktyczna realizacja
zasady ISO 9001, „Problemy Jakości”, nr 10.
22. Marienau C. (1999), Self-assessment at work: Outcomes of adult learners’
reflections on practice, „Adult Education Quarterly”, no. 49(3).
23. Michalska J. (2008), Using the EFQM excellence model to the process assessment, „Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering”, vol. 27, iss. 2, April.
24. Opolski K., Dykowska G., Możdżonek M. (2003), Zarządzanie przez jakość
w usługach zdrowotnych, CeDeWu, Warszawa.
25. Recha M. (2009), Samoocena organizacji, „Problemy Jakości”, nr 9.
26. Rogala P. (2010), Modele Doskonałości EFQM – wersja 2010, „Problemy
Jakości”, nr 2.
27. Sikora T. (red), (2010), Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
28. Stępniewski J., Karniej P., Kęsy M. (2011), Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC a Wolters Kluwers Business, Warszawa.
29. Szczepańska K. (2011), Zarządzanie jakością. W dążeniu do doskonałości,
Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
30. Szczepańska K. (2009), Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa.
Model doskonałości – Swissmed Excellence Model
111
31. Talvar B. (2011), Business excellence models and the path ahead…, „The
TQM Journal”, vol. 23, no. 1.
32. Tatarkiewicz W. (1976), O doskonałości, PWN, Warszawa.
33. Voss C.A., Chiesa V., Coughlan P. [1994], Developing and testing benchmarking and self-assessment frameworks in manufacturing, „International
Journal of Operations and Production Management”, vol. 14, no. 3.
34. Wiśniewska M., Malinowska E. (2011), Zarządzanie jakością żywności.
Systemy, koncepcje, instrumenty, Difin, Warszawa.
35. Zaremba D., Crew T. (1995), Increasing involvement in self-assessment: the
Royal Mail Approach, „The TQM Magazine”, vol. 7, no. 2.
Streszczenie
Głównymi problemami poruszanymi w pracy są doskonałość i modele
doskonałości. Artykuł prezentuje i wyjaśnia podstawowe definicje dotyczące
doskonałości, modeli doskonałości, samooceny i benchmarkingu. Celem pracy
jest zaprezentowanie autorskiej propozycji modelu doskonałości – SEM, przygotowanego dla Swissmed Centrum Zdrowia. W artykule autorki opisują strukturę tego modelu, jego podstawowe kryteria i główne zasady oceny. Ponadto
artykuł identyfikuje możliwe korzyści wynikające z zastosowania modelu oraz
wskazuje na jego słabe punkty i ograniczenia, wymagające szczególnej troski
w procesie przyszłego doskonalenia modelu.
Słowa kluczowe
model doskonałości, Swissmed, szpital
Swissmed Excellence Model (Summary)
The main problems considered in the paper are excellence and business
excellence models. Article presents and explains the basic definitions like: excellence, business excellence models, self-assessment and benchmarking. The aim
of the paper is to present the authors own model of excellence – SEM, prepared
for Swissmed Company. In the paper authors describe the structure of the
model, the main criteria and the general principles of the assessment. Additionally paper indicates possible advantages connected with the model implementation as well as weak points and limitations, considered as the area of special
attention in future model development.
Keywords
excellence model, Swissmed, hospital