badanie ewaluacyjne pn. „ewaluacja on

Transkrypt

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach
XI Osi priorytetowej – Pomoc Techniczna Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020
BADANIE EWALUACYJNE PN. „EWALUACJA
ON-GOING SYSTEMU
WDRAŻANIA I ZARZĄDZANIA
REGIONALNEGO PROGRAMU
OPERACYJNEGO WOJEWÓDZTWA
ŚWIĘTOKRZYSKIEGO
NA LATA 2014-2020”
Raport końcowy
Poznań, grudzień 2016
ITTI Sp. z o.o.  ul. Rubież 46  61-612 Poznań  tel. 61 622 69 85  fax. 61 622 69 73
2
3
Słownik stosowanych skrótów:
Skrót
Rozwinięcie skrótu
AM
Administrator Merytoryczny
CATI
Computer Assisted Telephone Interview (wspomagany komputerowo wywiad
telefoniczny)
CAWI
Computer
Assisted
Web
z wykorzystaniem Internetu)
DPR
Departament Polityki Regionalnej
DW EFRR
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
DW EFS
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego
EFS
Europejski Fundusz Społeczny
EFRR
Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego
IDI
Individual In-depth Interview (indywidualny wywiad pogłębiony)
IC
Instytucja Certyfikująca
IK UP
Instytucja Koordynująca Umowę Partnerstwa
IK PC
Instytucja Koordynująca Proces Certyfikacji
IOK
Instytucja Ogłaszająca Konkurs
IP
Instytucja Pośrednicząca Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego
IP WUP
Instytucja Pośrednicząca Wojewódzki Urząd Pracy W Kielcach
IP ZIT
Instytucja Pośrednicząca
Inwestycje Terytorialne
IW
Instrukcja Wykonawcza
IZ
Instytucja Zarządzająca Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa
Świętokrzyskiego
KM
Komitet Monitorujący Regionalny Program Operacyjny Województwa
Świętokrzyskiego
KOF
Kielecki Obszar Funkcjonalny
KOP
Komisja Oceny Projektów
LSI 2020
Lokalny System Informatyczny
MR
Ministerstwo Rozwoju
OFiP
Opis Funkcji i Procedur
RPK
Roczny Plan Kontroli
RPOWŚ 2014-2020
Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego
RZW
Roczne Zestawienie Wydatków
Interview
w
ramach
(badanie
kwestionariuszowe
instrumentu
Zintegrowane
4
SL 2014
Centralny System Teleinformatyczny
SOPZ
Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia
SZOOP
Szczegółowy Opis Osi Priorytetowych
UE
Unia Europejska
UMWŚ
Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego
5
Spis treści
1.
Streszczenie ..................................................................................................................................... 9
2.
Summary ....................................................................................................................................... 11
3.
Wprowadzenie .............................................................................................................................. 13
4.
Opis zastosowanej metodologii .................................................................................................... 14
5.
Opis wyników badania................................................................................................................... 19
5.1. Ocena organizacji pracy w instytucjach wchodzących w skład systemu zarządzania i wdrażania,
kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ .................................................................................................. 19
5.2. Ocena adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur regulujących procesy zarządzania,
wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ ................................................................................ 43
5.3. Ocena potencjału kadrowego instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania,
wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ ................................................................................ 61
5.4. Ocena zasobów materialnych i niematerialnych w zakresie funkcji i zadań pełnionych przez
instytucje wchodzące w skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ ... 73
6.
Analiza SWOT ................................................................................................................................ 77
7.
Wnioski i rekomendacje ................................................................................................................ 79
Aneks 1 - Zestawienie źródeł, baz danych, raportów wykorzystywanych w badaniu .......................... 84
Aneks 2 - Narzędzia badawcze wykorzystane w badaniu ..................................................................... 91
6
Spis tabel
Tabela 1. Liczba ogłoszonych konkursów i podpisanych umów na realizację projektów w ramach
RPOWŚ – stan na 05.12.2016. ............................................................................................................... 39
Tabela 2. Respondenci z podziałem na reprezentowane typy podmiotów. N=108.............................. 40
Tabela 3. Zakres zadań poszczególnych Departamentów w ramach procedury odwoławczej ........... 48
Tabela 4. Jak często wykonuje Pan/Pani zadania należące do obowiązków innych pracowników? .... 64
Tabela 5. Czy w komórce Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, istnieje płacowy i
pozapłacowy system motywacyjny pracowników? Pracownicy UMWŚ ............................................... 70
Tabela 6. Czy w komórce Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, istnieje płacowy i
pozapłacowy system motywacyjny pracowników? Pracownicy IP ....................................................... 70
Tabela 7. Jakie są najważniejsze (najbardziej niezbędne) Pana/Pani potrzeby szkoleniowe i
edukacyjne?........................................................................................................................................... 72
Tabela 8. Jakie są najważniejsze (najbardziej niezbędne) Pana/Pani potrzeby szkoleniowe i
edukacyjne? IP WUP i IP ZIT [n=25]....................................................................................................... 73
Tabela 9. Tabela wniosków i rekomendacji .......................................................................................... 81
Spis rysunków
Rysunek 1. Triangulacja na trzech poziomach badania......................................................................... 15
Rysunek 2. System zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020. ......................................................... 20
Rysunek 3. Struktura organizacyjna IZ RPOWŚ 2014-2020 ................................................................... 22
Rysunek 4. Schemat organizacyjny Departamentu Polityki Regionalnej .............................................. 27
Rysunek 5. Schemat Organizacyjny Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego ......................................................................................................................................... 30
Rysunek 6. Schemat organizacyjny Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego 33
Rysunek 7. Schemat organizacyjny Biura Certyfikacji ........................................................................... 34
Rysunek 8. Schemat organizacyjny IP WUP w zakresie Wydziału i Oddziałów, zaangażowanych w
zadania związane z realizacją RPOWŚ 2014-2020 ................................................................................. 35
Rysunek 9. Schemat organizacyjny IP ZIT .............................................................................................. 36
7
Spis wykresów
Wykres 1. Czy Pana/Pani zdaniem zadania przydzielone IZ pozwalają na sprawną realizację programu
w powierzonym zakresie? ..................................................................................................................... 38
Wykres 2. Czy Pana/Pani zdaniem zadania przydzielone IP pozwalają na sprawną realizację programu
w powierzonym zakresie? ..................................................................................................................... 39
Wykres 3. Jak ocenia Pan/Pani kontakt z instytucją, z którą kontaktował/a się Pan/Pani w związku z
aplikowaniem o środki RPOWŚ 2014-2020 pod względem następujących aspektów? ........................ 41
Wykres 4. W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z następującymi stwierdzeniami dotyczącymi
obowiązujących procedur i instrukcji? Pracownicy UMWŚ [n=130] ..................................................... 46
Wykres 5. W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z następującymi stwierdzeniami dotyczącymi
obowiązujących procedur i instrukcji? Pracownicy IP [n=25] ............................................................... 47
Wykres 6. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani dotyczącymi przepływu
informacji w reprezentowanej instytucji (IZ) [n=130] .......................................................................... 51
Wykres 7. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z twierdzeniem „Przepływ
informacji jest skuteczny”? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań)
[n=130] .................................................................................................................................................. 52
informacji jest szybki”? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań) [n=130] 53
Wykres 9. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z twierdzeniem
„Przekazywane informacje są zrozumiałe”? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu
wykonywanych zadań) [n=130] ............................................................................................................ 54
informacji pomiędzy kadrą zarządzającą a podległymi pracownikami jest właściwy”? (Pracownicy IZ z
podziałem według zakresu wykonywanych zadań) [n=130] ................................................................ 54
Wykres 11. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani dotyczącymi przepływu
informacji w reprezentowanej instytucji (IP) [n=25] ............................................................................ 55
Wykres 12. Czy rozważa Pan/Pani zmianę miejsca pracy? N=159 ....................................................... 65
Wykres 13. Czy chciałby Pan/ chciałaby Pani zmienić obecne stanowisko na inne w ramach tej samej
instytucji? N=159 ................................................................................................................................... 66
Wykres 14. Czy w Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, występuje zjawisko rotacji
kadr? N=159 .......................................................................................................................................... 66
kadr? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań). N=130 ............................. 67
kadr? (Pracownicy IP z podziałem według zakresu wykonywanych zadań). N=25 ............................... 68
8
Wykres 17. Czy rotacja kadr w Departamencie/Wydziale w którym Pan/Pani pracuje ma wpływ na
efektywność wykonywanej przez Pana/Panią pracy? [N=81] ............................................................... 68
Wykres 18. Jak ocenia Pan/Pani swój poziom satysfakcji z istniejącego płacowego systemu
motywacyjnego? ................................................................................................................................... 71
Wykres 19. Jak ocenia Pan/Pani swój poziom satysfakcji z istniejącego pozapłacowego systemu
motywacyjnego? ................................................................................................................................... 71
9
1. STRESZCZENIE
Przedmiotem badania była ocena systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu
Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020 (dalej: RPOWŚ) pod kątem
spełniania
kryteriów
ewaluacyjnych:
trafności
przyjętych
rozwiązań
instytucjonalnych i organizacyjnych w instytucjach zaangażowanych w proces zarządzania i wdrażania
RPOWŚ; użyteczności stosowanych procedur w procesie zarządzania i wdrażania RPOWŚ oraz
skuteczności procesu komunikacji i współpracy jednostek oraz osób zaangażowanych we wdrażanie
RPOWŚ.
Metodologia badania obejmowała zarówno analizę danych zastanych, jak i badania pierwotne, w
tym:
• Wywiady IDI z osobami pełniącymi funkcje kierownicze w Instytucji Zarządzającej RPOWŚ
2014-2020 i w Instytucjach Pośredniczących,
• Obserwację terenową, dotyczącą zasobów materialnych i warunków pracy w odniesieniu do
funkcji i zadań realizowanych przez IZ w zakresie zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ
2014-2020.
• Ankietyzację CAWI ze wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w zarządzanie, wdrażanie i
kontrolę Programu,
• Ankietyzację CATI beneficjentów RPOWŚ 2014-2020 i nieskutecznych wnioskodawców
Programu,
• Warsztat ewaluacyjny podsumowujący wyniki badania.
Wykorzystano także różnorodne techniki analizy danych:
• Analizę SWOT - skonfrontowanie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami
dotyczącymi zarządzania, kontroli i wdrażania RPOWŚ 2014-2020.
• Analizę jakościową treści wypowiedzi.
• Analizę ilościową wyników badań ilościowych.
Na podstawie przeprowadzonej diagnozy w obszarach poddanych analizie Wykonawca wyciągnął
następujące wnioski, dla których zaproponował możliwe rozwiązania (rekomendacje).
W obszarze pierwszym badania, dotyczącym Oceny organizacji pracy w instytucjach wchodzących w
skład systemu zarządzania i wdrażania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (podział kompetencji,
obszary współpracy, punkty krytyczne, komunikacja wewnętrzna) stwierdzono, że podział
kompetencji pomiędzy poszczególnymi Instytucjami (IZ i IP) jest właściwy i zgodny z obowiązującymi
wytycznymi na poziomie krajowym i europejskim. Pozytywnie oceniono również podział zadań i
kompetencji w poszczególnych Departamentach/Wydziałach IP i IZ, w tym przypadku nie zauważono
potrzeby wprowadzenia zmian, ponieważ struktura funkcjonuje prawidłowo.
Wyniki badania dla drugiego obszaru badawczego: Ocena adekwatności, przejrzystości i
funkcjonalności procedur regulujących procesy zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji
RPOWŚ pozwoliły stwierdzić, że obowiązujące procedury i instrukcje są właściwe, jasne dla
pracowników i zapewniają sprawną realizację Programu. Za najbardziej obciążające pracownicy
zaangażowani we zarządzanie RPOWŚ 2014-2020 uznali: procedury dotyczace rozpatrywania
10
odwołań od ocen wniosków o dofinansowanie, procedurę wyboru projektów w trybie konkursowym
(przede wszystkim - negocajacje) oraz obsługę LSI 2020 i SL 2014.
Na podstawie wyników badania należy pozytywnie ocenić adekwatność obecnie obowiązujących
procedur: zdaniem 60% ankietowanych przedstawicieli IZ nie występują odstępstwa ani naruszenia
procedur, 35% ankietowanych przedstawicieli IZ deklarowało, że trudno im to ocenić, a tylko 3%
respondentów jest zdania, że zdarzają się odstępstwa od przyjętych procedur. Podobnie respondenci
reprezentujący IP: wszyscy przedstawiciele IP ZIT oraz 91% pracowników IP WUP, zadeklarowało brak
istniejących odstępstw i naruszeń od przyjętych procedur realizacji zadań. Według wyników badania
pracowników IZ i IP obecnie określone procedury są właściwe: blisko 85% pracowników UMWŚ i
niemal 97% badanych przedstawicieli IP uznało, że procedury na zajmowanych przez nich
stanowiskach są jasne i zrozumiałe; podobnie potwierdzające opinie dotyczyły stwierdzenia, że
procedury i instrukcje opisują wszelkie niezbędne czynności, a niemal 96% badanych z IP i blisko 70%
przedstawicieli IZ zgodziło się ze stwierdzeniem, że pracownicy informowani są na bieżąco o nowych
procedurach i ich zmianach.
W trzecim obszarze badawczym: Ocena potencjału kadrowego instytucji wchodzących w skład
systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (w tym: stan zatrudnienia i
fluktuacja, jakość kadr, system motywacyjny, polityka szkoleniowa) zwrócono uwagę, iż w
niewystarczającym stopniu funkcjonuje pozapłacowy system motywacyjny, dedykowany dla
pracowników zaangażowanych w zarządzanie i wdrażanie RPOWŚ 2014-2020. Istnieje jedynie taki
system wynikający z regulaminu instytucji, jednolity dla całego Urzędu. Stąd pracownicy
zaangażowani w zarządzanie i wdrażanie Programu mogą mieć poczucie, że system ten nie jest
bezpośrednio powiązany z ich zaangażowaniem w wykonywane zadania, co ogranicza efektywność
systemu motywacyjnego. Dla jej zwiększenia Ewaluator zaleca wprowadzenie rozwiązań takich jak:
wyróżnienia/nagrody zależne od wyników pracy, zmiana stanowiska bez zmiany uposażenia (awans),
listy, pochwały, a także położenie nacisku na rozwój zawodowy pracowników poprzez dostosowanie
ich ścieżki rozwoju do indywidualnych możliwości i potrzeb pracowników; odpowiednie komórki
UMWŚ powinny przygotowywać ofertę konkretnych szkoleń i kursów, o które wnioskują pracownicy,
ponadto powinny one odbywać się w miarę możliwości w formach stacjonarnych, dostosowanych do
możliwości pracowników. Warto byłoby także ograniczyć rotację pracowników (w szczególności w
DPR), gdyż obecnie zatrudnieni często wykonują obowiązki dla nich nowe, a zakres ich zadań się
często zmienia, co znacznie ich obciąża i może obniżać efektywność ich pracy.
W obszarze badawczym, dotyczącym Oceny zasobów materialnych i niematerialnych w zakresie
funkcji i zadań pełnionych przez instytucje wchodzące w skład systemu zarządzania, wdrażania i
kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ, stwierdzono, że obecne zasoby są odpowiednie do potrzeb i nie
wymagają znaczących zmian.
11
2. SUMMARY
The object of the study was to assess the management and implementation system of the
Regional Operational Programme of Świętokrzyskie for 2014-2020 (hereinafter: RPOWŚ) for
compliance with the evaluation criteria: relevance adopted institutional and organizational
arrangements in the institutions involved in the management and implementation RPOWŚ;
usefulness of the procedures used in the management and implementation RPOWŚ and
efficiency of the process of communication and cooperation between bodies and persons
involved in the implementation RPOWŚ.
The research methodology included both data analysis and primary research, including:
• IDI interviews with persons performing functions in the Managing RPOWŚ 2014-2020 and
Intermediate Bodies,
• field observations concerning material resources and working conditions in relation to the
functions and tasks carried out by the MA in management, implementation and control
RPOWŚ 2014-2020.
• The CAWI questionnaire with all employees involved in the management, implementation
and control of the Programme,
• The CATI questionnaire with beneficiaries RPOWŚ 2014-2020 and unsuccessful applicants of
a program,
• Evaluation workshop summarizing the results of the study.
Also there were used a variety of techniques of data analysis:
• SWOT analysis - to confront the strengths and weaknesses of the opportunities and threats
for the management, control and implementation RPOWŚ 2014-2020,
• qualitative analysis of interviews content,
• quantitative analysis of the results of quantitative research.
In the diagnosis of the analyzed areas Contractor drew the following conclusions, which
proposed possible solutions (recommendations).
In the first study area concerning Assessment of work organization in the institutions included in
the system of management and implementation, inspection and certification RPOWŚ (division of
competences, areas of cooperation, the critical points, internal communication) Evaluator found
that the division of powers between the institutions (MA and IB) is appropriate and consistent
with the guidelines on national and European level. Positively rated the division of tasks and
responsibilities in the various Departments/Faculties IB and MA, in this case noted no need to
make changes because the structure is functioning properly.
The survey results for the second area of research: Evaluation of adequacy, transparency and
functionality of the procedures governing the management processes, implementation and
control and certification RPOWŚ revealed that the current procedures and instructions are
appropriate, clear for employees and ensure efficient implementation of the Programme. For the
most aggravating employees involved in the management of RPOWŚ 2014-2020 recognized: the
12
procedures relating to the handling of appeals from assessments of applications for funding, the
selection procedure for competition mode - negotiations and support LSI 2020 and SL 2014.
Based on the results of the study positively assessed was the adequacy of existing procedures:
according to 60% of surveyed persons there are no derogations or violation of procedures, 35%
of surveyed MA employees declared it difficult for them to judge, and only 3% of respondents
are of the opinion that there are derogations the adopted procedures. Similarly, respondents
representing IB: all representatives of the ZIT and 91% of WUP employees, declared the lack of
existing exemptions and violations of the accepted procedures of the tasks. According to a survey
of employees MA and IB currently specified procedures are appropriate: nearly 85% of
employees UMWŚ and almost 97% of IB representatives acknowledged that the procedures on
positions occupied their positions are clear and understandable; just confirming opinions
concerned conclude that the procedures and instructions describe all necessary steps and almost
96% of the IB and nearly 70% of the representatives of the MA agreed with the statement that
employees are informed up to date on new procedures for their amendment.
In the third area of research: Evaluation of human potential of the institutions included in the
system management, implementation and control, and certification RPOWŚ (including
employment and turnover, quality of staff, motivation system, training policy) Evaluator noted
the insufficency of wage and nonlabor incentive scheme dedicated to employees involved in the
management and implementation of RPOWŚ 2014-2020. There is only one system resulting from
the regulations of the institution, the same for the whole office. Thus, the employees involved in
the management and implementation of the program so they can have a sense that this system
is not directly related to their involvement in the performed tasks, which limits the effectiveness
of the incentive system. For efficiency, MA employees Contractor recommends the introduction
of IB solutions such as bonuses/awards dependent on performance, as well as the emphasis on
professional development by adjusting their development path to individual abilities and needs
of employees; appropriate cells UMWŚ should prepare the offer of specific training courses
requested by employees, moreover, they should be as far as possible in the forms of fixed,
tailored to the capabilities of workers. It would also be good to reduce staff turnover as currently
employees often perform duties new to them, and their tasks are often changing, what
significantly burden and may reduce the effectiveness of their work.
In the area of research Assessment tangible and intangible assets for the functions and tasks
carried out by the institutions of the system management, implementation and control, and
certification RPOWŚ, it was found that current resources are adequate to the needs and do not
require significant changes.
13
3. WPROWADZENIE
Poniższy raport dotyczy badania ewaluacyjnego pn. „Ewaluacja on-going systemu wdrażania i
zarządzania RPOWŚ 2014-2020”. Badanie objęło swym zakresem wybrane elementy systemu
zarządzania i wdrażania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ tj.: strukturę instytucjonalną, rozwiązania
organizacyjne, potencjał kadrowy, zasoby materialne i niematerialne sytemu zarządzania i wdrażania,
adekwatność i użyteczność procedur, zasadności i wysokość ponoszonych kosztów funkcjonowania
systemu. Problematyka badania dotyczyła więc całościowej oceny systemu zarządzania i wdrażania
Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020 (dalej:
RPOWŚ) pod kątem spełniania kryteriów ewaluacyjnych: trafności przyjętych rozwiązań
instytucjonalnych i organizacyjnych w instytucjach zaangażowanych w proces zarządzania i wdrażania
RPOWŚ; użyteczności stosowanych procedur w procesie zarządzania i wdrażania RPOWŚ oraz
skuteczności procesu komunikacji i współpracy jednostek oraz osób zaangażowanych we wdrażanie
RPOWŚ.
Głównym celem badania była ocena struktur i mechanizmów wybranych elementów systemu
zarządzania i wdrażania RPOWŚ pod kątem ich trafności, adekwatności i efektywności, a także
określenia potencjału struktury instytucjonalno-organizacyjnej oraz wskazania możliwości
zwiększenia skuteczności i efektywności systemu zarządzania i wdrażania; ocenie tej
towarzyszyło opracowanie propozycji usprawnień w zakresie funkcjonowania systemu
zarządzania i wdrażania.
Wyniki badania (rozdział 5) w niniejszym raporcie przedstawiono w czterech zasadniczych
podrozdziałach, odpowiadających obszarom i celom szczegółowym badania, tj.:
1. Ocena organizacji pracy w instytucjach wchodzących w skład systemu zarządzania i wdrażania,
kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (podział kompetencji, obszary współpracy, punkty krytyczne,
komunikacja wewnętrzna).
2. Ocena adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur regulujących procesy
zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ.
3. Ocena potencjału kadrowego instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania,
wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (w tym: stan zatrudnienia i fluktuacja, jakość kadr,
system motywacyjny, polityka szkoleniowa).
4. Ocena zasobów materialnych i niematerialnych w zakresie funkcji i zadań pełnionych przez
instytucje wchodzące w skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji
RPOWŚ.
Wyniki podsumowuje rozdział 6, w którym przedstawiono analizę SWOT – silnych i słabych stron oraz
szans i zagrożeń dla systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020, całość raportu zamyka zaś
rozdział 7 – Wnioski i rekomendacje.
14
4. OPIS ZASTOSOWANEJ METODOLOGII
Koncepcja badania ewaluacyjnego dostosowana została pod względem metodologii badania do jego
zakresu i charakteru on going, zgodnie z zaleceniami dotyczącymi prowadzenia badań ewaluacyjnych
polskich i europejskich instytucji, w szczególności z Wytycznymi w zakresie ewaluacji polityki
spójności na lata 2014-20201, które wynikają z ustawy z dnia 11 lipca 2014 o zasadach realizacji
programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 (Dz.
U. poz.1146) i umożliwiła realizację celu badania poprzez uzyskanie wyczerpujących i wiarygodnych
odpowiedzi na wszystkie pytania badawcze. W ramach ewaluacji, zgodnie z jej głównym celem,
zweryfikowano czy założony w RPOWŚ system zarządzania i wdrażania działa prawidłowo, a jeśli nie –
to co należy zmienić/poprawić. Ewaluacja obejmowała ocenę procesów i regulujących je procedur w
ramach systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ, a także komunikacji
wewnętrznej oraz zewnętrznej pomiędzy instytucjami. Ponadto zidentyfikowano potrzeby
poszczególnych instytucji oraz bariery i problemy organizacyjne, a także zaproponowano sposoby
zwiększenia skuteczności i efektywności tego systemu.
Badanie zostało przeprowadzone w oparciu o poniższe kryteria ewaluacyjne:
 Trafność przyjętych rozwiązań instytucjonalnych i organizacyjnych w instytucjach
zaangażowanych w proces zarządzania i wdrażania RPOWŚ.
 Użyteczność stosowanych procedur w procesie zarządzania i wdrażania RPOWŚ.
 Skuteczność procesu komunikacji i współpracy jednostek oraz osób zaangażowanych we
wdrażanie RPOWŚ.
W celu zapewnienia jak największej rzetelności realizacji procesu badawczego oraz trafności
formułowanych wniosków, w ramach badania wykorzystano podejście metodologiczne oparte na
tzw. triangulacji, która stanowi jedną z podstaw prowadzenia badań społecznych. Triangulacja,
czyli zwielokrotnienie, dotyczyła trzech obszarów:
 Metod i technik badawczych (triangulacja metodologiczna) - polega na kontrolowaniu
spójności wniosków formułowanych przy wykorzystaniu różnych metod (ilościowych i
jakościowych) gromadzenia danych;
 Źródeł informacji (triangulacja źródeł informacji) - polega na zwielokrotnieniu źródeł informacji
w ramach tej samej metody ich gromadzenia (np. objęcia badaniem różnych grup
respondentów);
 Perspektyw badawczych osób realizujących badanie (triangulacja analityczna), związana z tym,
że wyniki badania analizowane są przez kilkuosobowy zespół.
1
Wytyczne w zakresie ewaluacji polityki spójności na lata 2014-2020. MR, Warszawa, 2015
15
Rysunek 1. Triangulacja na trzech poziomach badania.
[Źródło: Konecki Z., 2000, Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Warszawa,
Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 86]
Na problematykę badawczą składały się zagadnienia szczegółowe, wynikające z pytań badawczych
wskazanych w Szczegółowym Opisie Przedmiotu Zamówienia, tj.:
1. Czy obecna struktura instytucjonalna i organizacyjna systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ
jest prawidłowa i pozwala na skuteczne i efektywne zarządzanie, wdrażanie,
kontrolę i certyfikację programu?
2. Czy podział kompetencji pomiędzy instytucjami wchodzącymi w skład systemu zarządzania,
wdrażania, kontroli i certyfikacji RPOWŚ zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie,
wdrażanie, kontrolę i certyfikację programu?
3. Czy podział kompetencji pomiędzy poszczególnymi komórkami w instytucjach wchodzących w
skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ zapewnia prawidłowe,
skuteczne i efektywne zarządzanie, wdrażanie i kontrolę programu?
4. Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania się lub nieprzydzielenia
kompetencji?
5. Czy zadania IP wymienione w zawartych Porozumieniach zagwarantują sprawną realizację
Programu w powierzonym zakresie?
6. Czy w systemie zarządzania i wdrażania działa sprawnie system przypływu informacji pomiędzy
instytucjami zaangażowanymi w proces zarządzania i wdrażania programu?
16
Czy jest on skuteczny, szybki i zrozumiały? Czy są obszary, w których przepływ informacji jest
niewystarczający? Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy kadrą zarządzającą a
podległymi im pracownikami?
7. Czy obowiązujące w instytucjach zaangażowanych w system zarządzania i wdrażania procedury
i instrukcje zapewniają sprawną realizację programu? Czy istnieją bariery proceduralne we
wdrażaniu programu? W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach powodują
opóźnienia we wdrażaniu programu?
8. Czy obowiązujące w instytucjach zaangażowanych w system zarządzania, wdrażania i kontroli
procedury i instrukcje są jasne i zrozumiałe dla pracowników zaangażowanych w zarządzanie i
wdrażanie programu? Czy istnieje system zapewniający, że pracownicy są
informowani o zmianach, nowych procedurach?
9. Czy stan zatrudnienia i kompetencje pracowników w instytucjach zaangażowanych w
zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację programu pozwala na sprawne,
terminowe i prawidłowe wywiązywanie się z powierzonych zadań?
10. Czy poziom zatrudnienia w poszczególnych komórkach podmiotów zaangażowanych w
zarządzanie i wdrażanie, kontrolę i certyfikację RPOWŚ pozwala na sprawne i terminowe
wywiązywanie się z powierzonych obowiązków?
11. Czy występuje lub czy może wystąpić zjawisko fluktuacji kadry zaangażowanej w zarządzanie,
wdrażanie, kontrolę i certyfikację RPOWŚ? W przypadku wystąpienia zjawiska fluktuacji kadr,
w jakim stopniu może ono zakłócić skuteczne i efektywne zarządzanie i wdrażanie programu?
12. Czy istnieje i jest stosowany w instytucjach zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie,
kontrolę i certyfikację RPOWŚ płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników? W
jakim stopniu obecny system motywacyjny odpowiada pracownikom i wpływa na efektywność
ich pracy?
13. Czy w instytucjach zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację RPOWŚ
funkcjonuje system szkoleń dla pracowników? Jakie są potrzeby szkoleniowe i edukacyjne
pracowników ww. instytucji?
14. Które z problemów (takich jak: rotacja pracowników, poziom wynagrodzeń, biurokratyzacja,
inne) występujących przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu są najistotniejsze? Jakie są ich
przyczyny oraz możliwości zapobiegania i rozwiązywania?
15. Jakie czynniki wewnętrzne (zależne od Instytucji Zarządzającej) lub/i zewnętrzne (niezależne
od IZ) mają lub mogą mieć wpływ na trwałość przyjętych procedur? Czy często wprowadzane
są zmiany w procedurach realizacji RPO?
16. Jak beneficjenci oceniają system wdrażania i zarządzania RPOWŚ 2014-2020, jeśli
chodzi o jego skuteczność i efektywność?
17. Czy instytucje zaangażowane w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację RPOWŚ 20142020 oraz ich pracownicy dysponują odpowiednimi środkami technicznymi, które umożliwiają
terminową, skuteczną i efektywną realizację powierzonych zadań, zgodnie z obowiązującymi
przepisami prawa?
Metodologia
badania
obejmowała
zarówno
minimum
metodologiczne,
określone
w SOPZ przez Zamawiającego, jak i metody dodatkowe, zaproponowane w ofercie przez Wykonawcę.
17
W ramach badania zrealizowano:
 Analizę danych zastanych – desk research2,
 Ankietyzację CAWI ze wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w zarządzanie, wdrażanie
i kontrolę Programu (z rozesłanych 283 kwestionariuszy CAWI uzyskano 155 efektywnie
wypełnionych ankiet z pracownikami IZ i IP3, co daje średnią stopę zwrotu na poziomie ok.
55%),
 Ankietyzację CATI Beneficjentów Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2014-2020, którzy uzyskali dofinansowanie projektów oraz
przedstawicieli podmiotów aplikujących, które nie uzyskały dofinansowania w ramach RPOWŚ
2014-2020 (wybranych z populacji wnioskodawców). Zgodnie z założeniami metodologii
badania, ankietyzacja objęła próbę 108 respondentów (54 beneficjentów oraz 54 podmiotów
aplikujących o środki Programu)4,
 Wywiady IDI z osobami pełniącymi funkcje kierownicze w instytucjach zajmujących się
zarządzaniem i wdrażaniem Programu:
 w Instytucji Zarządzającej RPOWŚ 2014-2020 – przedstawiciele kadry kierowniczej w
jednostkach organizacyjnych w ramach UMWŚ: Departament Polityki Regionalnej (2
osoby), Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego (1 osoba),
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (1 osoba),
Biuro ds. Certyfikacji (1 osoba) – łącznie – 5 osób
 w Instytucjach Pośredniczących: Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach (1 osoba),
Zintegrowane Inwestycje Terytorialne Kieleckiego Obszaru Funkcjonalnego (1 osoba) –
łącznie – 2 osoby.
 Analizę SWOT - skonfrontowanie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami umożliwiło
wyłonienie najistotniejszych zagadnień dotyczących zarządzania, wdrażania, kontroli
i certyfikacji w ramach RPOWŚ 2014-2020.
 Obserwację terenową, dotyczącą zasobów materialnych i warunków pracy w odniesieniu do
funkcji i zadań realizowanych przez IZ w zakresie zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ
2014-2020 (obserwacja pasywna).
2
Lista dokumentów desk reserach znajduje się w rozdziale 8 niniejszego raportu
W tym z 246 pracowników IZ i 40 IP, ankietę wypełniło odpowiednio 130 pracowników IZ i 25 IP. Z ogólnej
liczby rozesłanych ankiet 9 nie zostało dostarczonych z powodu błędów w danych kontaktowych, z 6 adresów
otrzymano automatyczną odpowiedź o dłuższej nieobecności adresata. Niski poziom zwrotu ankiet z IP wynika
z faktu, że pracownicy IP ZIT mają na obecnym etapie wdrażania Programu bardzo niewielkie doświadczenie z
zakresu realizacji zadań związanych z obszarem badania i nie potrafili odnieść się do większości pytań ankiety, o
czym informowali podczas monitu telefonicznego respondentów.
4
Taka wielkość próby umożliwia wiarygodne wnioskowanie z błędem maksymalnym 5 pkt. - co jest
powszechnie przyjętym w naukach społecznych poziomem zapewniającym osiągniecie wiarygodnych wyników
– por. Mieczysław Sobczyk, Statystyka. Podstawy teoretyczne, przykłady, zadania, Wyd. UMCS, 1992.
3
18
 Warsztat ewaluacyjny – metodę heurystyczną stosowaną w badaniach ewaluacyjnych, służącą
podsumowaniu zgromadzonych w toku badania informacji i wypracowaniu trafnych
rekomendacji w gronie bezpośrednich interesariuszy obszaru objętego badaniem5.
5
Silverman, D. 2010. Prowadzenie badań jakościowych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
19
5. OPIS WYNIKÓW BADANIA
Badanie objęło zakresem wybrane elementy systemu zarządzania i wdrażania, kontroli oraz
certyfikacji RPOWŚ tj.: strukturę instytucjonalną, rozwiązania organizacyjne, potencjał kadrowy,
zasoby materialne i niematerialne sytemu zarządzania i wdrażania, adekwatność i użyteczność
procedur, zasadności i wysokości ponoszonych kosztów funkcjonowania systemu.
Wyniki badania w niniejszym rozdziale przedstawiono w czterech podrozdziałach, odpowiadających
celom szczegółowym badania i dotyczących:




Oceny organizacji pracy w instytucjach wchodzących w skład systemu zarządzania i
wdrażania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (podział kompetencji, obszary współpracy,
punkty krytyczne, komunikacja wewnętrzna).
Oceny adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur regulujących procesy
zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ.
Oceny potencjału kadrowego instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania,
wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (w tym: stan zatrudnienia i fluktuacja, jakość
kadr, system motywacyjny, polityka szkoleniowa).
Oceny zasobów materialnych i niematerialnych w zakresie funkcji i zadań pełnionych
przez instytucje wchodzące w skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz
certyfikacji RPOWŚ.
5.1. Ocena organizacji pracy w instytucjach wchodzących w skład
systemu zarządzania i wdrażania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ
System zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2014-2020 (dalej RPOWŚ) stworzony został na podstawie aktów prawnych
Unii Europejskiej oraz krajowych aktów prawnych tj.: ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach
prowadzenia polityki rozwoju (Dz.U.2014.1649 j.t. z późn. zm.), w oparciu o obowiązujące wytyczne
Ministerstwa Rozwoju Regionalnego oraz ustawę z dnia 11 lipca 2014r. o zasadach realizacji
programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020
(Dz.U.2016.217 j.t.), która reguluje zasady funkcjonowania, wzajemne powiązania oraz zadania
Instytucji Zarządzającej (IZ), Instytucji Pośredniczących, Certyfikujących oraz Audytowych.
Zgodnie z zapisami Umowy Partnerstwa, przyjętej przez Komisję Europejską w dniu 23 maja 2014r.,
każdy z 16 regionalnych programów operacyjnych jest finansowany przez dwa fundusze: EFS oraz
EFRR. RPOWŚ 2014-2020 powstał w odpowiedzi na potrzeby województwa świętokrzyskiego, a jego
celem głównym jest długofalowy, inteligentny i zrównoważony rozwój oraz wzrost jakości życia
mieszkańców województwa poprzez wykorzystanie i wzmocnienie potencjałów regionu i
skoncentrowane niwelowanie barier rozwojowych. RPOWŚ 2014-2020 to dokument będący
instrumentem pozwalającym na realizację strategicznych założeń rozwoju województwa, poprzez ich
dofinansowanie ze środków EFRR oraz EFS w ramach budżetu UE na lata 2014-2020. W związku z
tym, odpowiada na główne wyzwania zdefiniowane w dokumentach strategicznych UE, w tym przede
20
wszystkim Strategii Europa 2020, Strategii Rozwoju Kraju 2020 oraz Polityki spójności 2014-2020, z
uwzględnieniem uwarunkowań i specyfiki regionu, zdiagnozowanych w Strategii Rozwoju
Województwa Świętokrzyskiego 2020. Program realizuje cele określone w przywołanych strategiach
poprzez określenie priorytetów, wysokości oraz alokacji środków krajowych lub pochodzących z
funduszy strukturalnych UE, przeznaczonych do sfinansowania instrumentów rozwoju województwa
świętokrzyskiego.
Struktura organizacyjna służąca realizacji RPOWŚ 2014-2020 jest odzwierciedleniem samej struktury
programu operacyjnego, w ramach IZ istnieją dwa departamenty o tzw. funkcjach wdrażających:
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, czyli zajmujący się pierwszą
częścią Programu – inwestycyjną, i drugi – Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu
Społecznego, zajmujący się tzw. projektami miękkimi i inicjatywami dotyczącymi Kapitału Ludzkiego.
Rysunek 2. System zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020.
Źródło: opracowanie własne
Powyższa struktura instytucjonalna w ramach Programu jest zgodna z system instytucjonalnym
wskazanym dla programów regionalnych w Umowie Partnerstwa. Wszystkie Instytucje uzyskały
desygnację, zgodnie z art. 15 ust.3 ustawy z dnia 11 lipca 2014r. o zasadach realizacji programów w
zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020.
Zgodnie z zapisami RPOWŚ 2014-2020 zadania zarządzania oraz wdrażania RPOWŚ 2014-2020
skoncentrowane są w strukturze Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego, w której
zostały wyodrębnione komórki o funkcjach zarządzania programem oraz o funkcjach wdrażających.
Zadania dotyczące rynku pracy, objęte działaniami w ramach osi priorytetowej 10. Otwarty rynek
pracy RPOWŚ 2014-2020 przydzielono Instytucji Pośredniczącej - WUP w Kielcach Uchwałą Nr 277/15
Zarządu Województwa Świętokrzyskiego z dnia 25.03.2015r. w sprawie przyjęcia warunków realizacji
priorytetów inwestycyjnych 8i, 8iii oraz 8v w ramach Osi priorytetowej 10. Otwarty rynek pracy, w
21
ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020,
przez Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach, jako Instytucji Pośredniczącej. Natomiast rolę ZIT jako IP
określiło Porozumienie pomiędzy Zarządem Województwa Świętokrzyskiego a Prezydentem Miasta
Kielce w sprawie powierzenia zadań Instytucji Pośredniczącej w ramach instrumentu Zintegrowane
Inwestycje Terytorialne Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na
lata 2014-2020, zawarte w dniu 29 czerwca 2015r.
Obecnie, blisko rok od zatwierdzenia Programu, zarówno po stronie IZ, jak i IP, struktura ta jest
oceniana jako właściwa i skonstruowana odpowiednio do powierzonych im zadań:
Tworząc tę strukturę przyświecał nam głównie cel koncentracji zadań w ramach jednej IZ, nie
powielania procedur, nie wyodrębniania zbyt wielu podmiotów zewnętrznych, co skutkowałoby np.
przedłużeniem procesu realizacji samego Programu. W związku z tym poza naszą IZ mamy tylko IP –
WUP, co wynika ze specyfiki rynku pracy, tym że działanie tej instytucji jest dedykowane rynkowi
pracy, więc niezasadne byłoby zabieranie jej tych kompetencji i IP – ZIT, ale w bardzo ograniczonym
zakresie, których kompetencje dotyczą jedynie identyfikacji projektów pozakonkursowych w ramach
EFRR i oceny projektów miękkich pod kątem kryteriów zgodności ze strategią.
[IDI z przedstawicielem DPR]
Zadania i funkcje realizowane przez poszczególne instytucje w systemie oceniane są przez ich
przedstawicieli jako właściwie przydzielone, a kompetencje – jasno określone i przydzielone zgodnie z
właściwościami merytorycznymi IZ i IP; dzięki temu obecnie system zarzadzania i wdrażania
Programu działa sprawnie i nie występują poważniejsze zagrożenia dla
realizacji zadań
poszczególnych instytucji.
Rozdział funkcji jednoznaczny i czytelny. (…) WUP jako IP podlega bezpośrednio pod instytucję
zajmującą się bezpośrednio EFS – Departament EFS, ale wykonuje też zadania zlecane przez DPR. (…)
Mamy desygnację, certyfikację i opracowane i zatwierdzone wszystkie dokumenty niezbędne do
realizacji naszych zadań. Ścieżka audytu była też zbadana przez UKS, wdrożyliśmy wszystkie zalecane
rekomendacje. Mamy Instrukcję Wykonawczą, zgodnie z nią działamy.
[IDI z przedstawicielem IP WUP]
Jednocześnie należy zaznaczyć, że kierownictwo IZ i IP dopuszcza możliwość pewnych zmian w samej
strukturze systemu zarządzania i wdrażania Programu; jak powiedział jeden z respondentów IDI:
Jeśli chodzi o ZIT-y była dopuszczalna [przez MR – przyp.] możliwość zorganizowania ich w formie
stowarzyszenia lub porozumienia. My wybraliśmy formę porozumienia, chociaż nie wiadomo czy te
wytyczne się nie zmienią i nie będziemy musieli przejść w formę stowarzyszenia, chociaż nam obecne
rozwiązanie bardziej odpowiada.
[IDI z przedstawicielem IP ZIT]
22
Struktura instytucjonalna i organizacyjna IZ RPOWŚ 2014-2020
Zgodnie z zapisami §41-43, §44-46 i §105a-105c Regulaminu Organizacyjnego UMWŚ, przyjętego
przez Zarząd Województwa Świętokrzyskiego dnia 30 grudnia 2011, z późn. zm., zadania
IZ realizowane są przez następujące jednostki organizacyjne w ramach UMWŚ: Departament Polityki
Regionalnej (DPR), Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego EFRR),
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) oraz Biuro Certyfikacji.
Rysunek 4.
Polityki Regionalnej
3. Schemat
Strukturaorganizacyjny
organizacyjnaDepartamentu
IZ RPOWŚ 2014-2020
Zarząd Województwa
Świętokrzyskiego
Marszałek
Województwa
Departament Polityki
Regionalnej
Departament Wdrażania
Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego
Departament Wdrażania
Europejskiego Funduszu
Społecznego
Biuro Certyfikacji
Zadania Instytucji Zarządzającej reguluje prawodawstwo unijne. Zgodnie z art. 125 Rozporządzenia
Parlamentu Europejskiego i Rady nr 1303/2013 Instytucja Zarządzająca odpowiada za zarządzanie
Regionalnym Programem Operacyjnym zgodnie z zasadą należytego zarządzania finansami,
a w szczególności za:
1. wsparcie pracy komitetu monitorującego, dostarczanie mu informacji wymaganych do
wykonywania jego zadań, w szczególności danych dotyczących postępów programu
operacyjnego, celów, danych finansowych i danych odnoszących się do wskaźników i celów
pośrednich;
2. opracowanie rocznego i końcowego sprawozdania z wdrażania oraz przedłożenie
go Komisji Europejskiej po uzyskaniu zatwierdzenia;
3. udostępnianie instytucjom pośredniczącym oraz beneficjentom informacji, które są istotne
odpowiednio dla wykonywania ich zadań i wdrażania operacji;
4. ustanawianie systemu elektronicznej rejestracji i przechowywania danych dotyczących
każdej operacji, które są niezbędne do monitorowania, ewaluacji, zarządzania finansowego,
23
weryfikacji i audytu, w tym danych dotyczących poszczególnych uczestników operacji,
w stosownych przypadkach;
5. zapewnienie, aby dane, o których mowa w pkt 4 były gromadzone, wprowadzane
do systemu, o którym mowa w pkt 4 i tam przechowywane, a dane na temat wskaźników
były podzielone według płci w przypadkach wymaganych na podstawie załączników I i II
do rozporządzenia w sprawie EFS;
6. sporządzenie i stosowanie odpowiednich kryteriów i procedur wyboru projektów objętych
dofinansowaniem ze środków Programu ;
7. zapewnienie, aby wybrana operacja wchodziła w zakres funduszu lub funduszy polityki
spójności oraz aby mogła być przypisana do kategorii interwencji;
8. zapewnienie, aby beneficjent otrzymał dokument określający warunki wsparcia dla każdej
operacji, w tym szczegółowe wymagania dotyczące produktów lub usług, które mają być
dostarczone w ramach operacji, plan finansowy oraz termin realizacji;
9. upewnienie się przed zatwierdzeniem operacji, że beneficjenci dysponują administracyjną,
finansową i operacyjną zdolnością do spełnienia warunków;
10. upewnienie się, że jeżeli operacja rozpoczęła się przed dniem złożenia wniosku
o dofinansowanie do instytucji zarządzającej, przestrzegano obowiązujących przepisów
prawa dotyczących danej operacji;
11. zapewnienie, aby operacje wybrane do dofinansowania z funduszy nie obejmowały
przedsięwzięć będących częścią operacji, które zostały objęte lub powinny były zostać objęte
procedurą odzyskiwania zgodnie z art. 71 Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady
nr 1303/2013 w następstwie przeniesienia działalności produkcyjnej poza obszar objęty
programem;
12. określenie kategorii interwencji;
13. kontrolę, czy dofinansowane produkty i usługi zostały dostarczone, czy wydatki
deklarowane przez beneficjentów zostały zapłacone oraz, czy spełniają one obowiązujące
przepisy prawa, wymagania programu operacyjnego oraz warunki wsparcia operacji
14. zapewnienie, aby beneficjenci uczestniczący we wdrażaniu operacji, których koszty
zwracane są na podstawie faktycznie poniesionych kosztów kwalifikowalnych, prowadzili
oddzielny system księgowości lub korzystali z odpowiedniego kodu księgowego
dla wszystkich transakcji związanych z operacją;
15. wprowadzenie skutecznych i proporcjonalnych środków zwalczania nadużyć finansowych,
uwzględniając stwierdzone rodzaje ryzyka;
24
16. ustanawianie procedur zapewniających przechowywanie zgodnie z wymogami art. 72
lit. g) Rozporządzenia wszystkich dokumentów dotyczących wydatków i audytów wymagane
do zapewnienia właściwej ścieżki audytu;
17. sporządzanie deklaracji zarządczej i rocznego podsumowania, o których mowa w
art. 59 ust. 5 lit. a) i b) rozporządzenia finansowego.
W RPOWŚ 2014-2020 rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Urząd Miasta Kielce będący jednocześnie
jednostką ZIT, do którego zadań należy:
1. Opracowanie i przedłożenie zaopiniowanej przez KS ZIT KOF Strategii Zintegrowanych
Inwestycji Terytorialnych Kieleckiego Obszaru Funkcjonalnego na lata 2014-2020,
do zatwierdzenia przez IZ RPOWŚ i właściwe ministerstwa.
2. Aktualizowanie Strategii ZIT KOF w trybie zaopiniowania przez KS ZIT KOF i przedłożenie
do IZ RPOWŚ.
3. Opracowanie kryteriów oceny zgodności ze Strategią ZIT dotyczących wyboru projektów
w trybie konkursowym i pozakonkursowym w formule ZIT oraz przedstawienie do akceptacji
przez IZ RPOWŚ do zatwierdzenia Komitetowi Monitorującemu RPOWŚ 2014-2020.
4. Współpraca IZ RPOWŚ w przygotowaniu harmonogramów naboru wniosków
o dofinansowanie projektów z obszaru ZIT KOF.
5. Udział w ocenie wniosków w ramach Komisji Oceny Projektów pracowników IP ZIT i/lub
wskazanych przez nią ekspertów w zakresie weryfikacji projektów pod katem zgodności
ze Strategią ZIT KOF.
6. Udział w procedurze odwoławczej w zakresie oceny zgodności ze strategią ZIT KOF.
7. Monitorowanie i sprawozdawczość z realizacji Priorytetów Inwestycyjnych realizowanych
w ramach ZIT w ramach RPOWŚ.
8. Ochrona i przetwarzanie danych osobowych z zapewnieniem bezpieczeństwa i poufności
danych zgodnie z ustawą o ochronie danych osobowych, w zależności od zakresu zadań.
9. Monitorowanie gotowości beneficjentów do złożenia wniosków, wszelkich opóźnień
i innych zagrożeń oraz proponowanie i wdrażanie działań naprawczych po uprzednim
przedłożeniu do akceptacji IZ RPOWŚ, w trybie pozakonkursowym.
10. Prowadzenie archiwizacji dokumentów związanych w realizacją powierzonych zadań
oraz przekazanie w terminie 3 miesięcy od zakończenia realizacji Porozumienia, IZ RPOWŚ
całości dokumentacji związanej z realizacja powierzonych zadań.
25
11. Gromadzenie danych systemu informatycznego dotyczącego stanu realizacji Działań
i Poddziałań w ramach ZIT. IP ZIT ma dostęp do SL2014, jedynie w celach analitycznosprawozdawczych w zakresie danych dotyczących obszaru KOF6.
Drugą jednostką pełniącą rolę IP jest Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach. Instytucja Zarządzająca
Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020 Uchwałą Zarządu
Województwa Świętokrzyskiego nr 277/15 z dnia 25 marca 2015 roku powierzyła Instytucji
Pośredniczącej – Wojewódzkiemu Urzędowi Pracy w Kielcach realizację Osi priorytetowej 10.
Otwarty Rynek Pracy, w ramach RPOWŚ na lata 2014-2020.
Departamenty w ramach IZ – struktura organizacyjna
W poprzedniej perspektywie zarządzanie RPOWŚ 2007-2013 należało do trzech komórek
funkcjonujących w ramach IZ:
 Departamentu Polityki Regionalnej,
 Departamentu Funduszy Strukturalnych,
 Departamentu Budżetu i Finansów.
Obecnie, w RPOWŚ 2014-2020 za wdrażanie i zarządzanie programem odpowiedzialne są poniższe
Departamenty o następującej strukturze wewnętrznej:
 Departament Polityki Regionalnej (DPR):
 Oddział Programowania Strategicznego i Analiz
 Obserwatorium Rozwoju Regionalnego
 Oddział Zarządzania RPO
 Oddział ds. Innowacji i Transferu Wiedzy
 Punkt Informacyjny o Funduszach Europejskich
 Biuro Regionalne Województwa Świętokrzyskiego w Brukseli
 Centrum Obsługi Inwestora i Przedsiębiorczości
 Oddział Informacji, Promocji i Pomocy Technicznej
 Wieloosobowe Stanowisko ds. Ewaluacji RPO
 Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR):
 Oddział Wdrażania Projektów I
 Oddział Wdrażania Projektów II
 Oddział Oceny Merytoryczno – Technicznej
 Oddział Rozliczeń
 Oddział Potwierdzania Płatności
 Wieloosobowe Stanowisko ds. Sprawozdawczości i Raportowania EFRR
 Oddział Kontroli
 Wieloosobowe Stanowisko ds. Wdrażania Pomocy Technicznej
 Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS):
6
http://www.2014-2020.rpo-swietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/dowiedz-sie-o-instytucjach-wprogramie/instytucje-posredniczace/urzad-miasta-kielce; [data dostępu: 25.10.2016]
26






Oddział Wdrażania Projektów
Oddział Oceny Projektów
Oddział Rozliczeń i Płatności
Oddział Sprawozdawczości i Monitorowania
Oddział Kontroli
Oddział Strategii
Zakres odpowiedzialności i funkcji poszczególnych Departamentów określa Opis Funkcji i Procedur (w
zakresie poszczególnych Oddziałów DPR) oraz Regulamin Organizacyjny UMWŚ.
Zakres funkcji Departamentu Polityki Regionalnej
Funkcje zarządzania Programem zostały powierzone Departamentowi Polityki Regionalnej UMWŚ o
następującej strukturze:
27
Rysunek 5. Schemat organizacyjny Departamentu Polityki Regionalnej
Do zadań DPR związanych z zarządzaniem i wdrażaniem RPOWŚ należy w szczególności:
1) przygotowywanie projektu strategii rozwoju województwa, jej monitorowanie i okresowa
aktualizacja,
2) realizacja prac prowadzących do koordynacji dokumentów strategicznych na poziomie
województwa – współpraca służąca koordynacji aktywności analitycznych, koncepcyjnych,
promocyjnych związanych z realizacją polityki rozwoju oraz wzajemnemu wzmacnianiu
działalności planistycznych i wdrożeniowych związanych z realizacją strategii województwa,
28
3) prowadzenie spraw związanych z ewaluacją Regionalnego Programu Operacyjnego
Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020, a także zapewnienie współpracy
z Krajową Jednostką Ewaluacji,
4) opracowanie oraz wprowadzanie zmian do RPOWŚ 2014-2020 uzgodnionych
lub wynegocjowanych z Instytucją Koordynującą RPO (Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju)
oraz z Komisją Europejską,
5) zarządzanie Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa Świętokrzyskiego
na lata 2014-2020,
6) przygotowanie we współpracy z Departamentem Wdrażania Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego i Departamentem Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego
wytycznych do opracowania podręczników i procedur dla beneficjentów RPOWŚ 2014-2020,
7) przygotowywanie we współpracy z Departamentem Wdrażania Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego, Departamentem Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego
oraz Departamentem Budżetu i Finansów okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań
z realizacji RPOWŚ 2014-2020 oraz przedkładanie ich odpowiednim instytucjom,
8) prace związane z powołaniem Komitetu Monitorującego RPOWŚ 2014-2020, prowadzenie
sekretariatu KM RPOWŚ 2014-2020,
9) koordynacja przygotowania i realizacji planów działań z zakresu osi priorytetowej Pomoc
Techniczna RPOWŚ 2014-2020, w tym prowadzenie działań dotyczących informacji i promocji
RPOWŚ 2014-2020,
10) prowadzenie głównego Punktu Informacyjnego o funduszach europejskich oraz lokalnych
punktów informacyjnych zajmujących się dystrybucją informacji z zakresu Programów
Operacyjnych na lata 2014-2020 w ramach Oddziału Punkt Informacyjny o Funduszach
Europejskich,
11) przygotowanie i realizacja planu działań z zakresu osi priorytetowej Pomoc Techniczna
RPOWŚ 2014-2020, w tym prowadzenie działań dotyczących informacji i Promocji RPOWŚ
2014-2020,
12) realizacja działań służących aktualizacji, wdrażaniu i operacjonalizacji Regionalnej
Strategii Innowacji Województwa Świętokrzyskiego,
13) opracowywanie i wdrażanie projektów wspierających wdrażanie Regionalnej Strategii
Innowacji Województwa Świętokrzyskiego,
14) koordynacja promocji Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Świętokrzyskiego
oraz Świętokrzyskiego Systemu Innowacji w regionie i poza jego granicami.
Należy podkreślić, że DPR w UMWŚ zajmuje się nie tylko Regionalnym Programem Operacyjnym
Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020, ale także szeroko pojętymi zadaniami z zakresu
29
Polityki Regionalnej, w szczególności obsługą inwestora i przedsiębiorcy, transferu wiedzy i innowacji
oraz odpowiada za działalność Biura Regionalnego Województwa Świętokrzyskiego w Brukseli.
Zakres funkcji Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
Zadania Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego koncentrują się na
funkcjach wdrażających, w gestii DW EFS są następujące czynności:
1) realizacja zadań związanych z wdrażaniem osi priorytetowych RPOWŚ 2014 – 2020
finansowanych z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR),
2) współpraca z beneficjentami w zakresie przygotowania projektów infrastrukturalnych
i gospodarczych w ramach RPOWŚ 2014 – 2020, polegająca na udostępnianiu informacji
na temat zasad przygotowywania wymaganej dokumentacji aplikacyjnej,
3) opracowanie dokumentacji konkursowej oraz ogłaszanie naborów wniosków
o dofinansowanie projektów infrastrukturalnych i gospodarczych w ramach poszczególnych
osi priorytetowych RPOWŚ 2014 – 2020,
4) przyjmowanie wniosków o dofinansowanie realizacji projektów infrastrukturalnych
i gospodarczych,
5) ocena formalna wniosków o dofinansowanie realizacji projektów infrastrukturalnych
i gospodarczych,
6) ocena merytoryczno – techniczna projektów infrastrukturalnych i gospodarczych, które
przeszły pozytywną weryfikację pod względem formalnym,
7) weryfikacja pod względem formalno – prawnym oraz zgodności z celami RPOWŚ 2014 –
2020 listy przedsięwzięć przedkładanej przez Związek ZIT,
8) przygotowywanie list rankingowych wniosków po ocenie merytoryczno-technicznej
RPOWŚ 2014 – 2020,”
9) rozpatrywanie protestów i odwołań w ramach obowiązującej procedury odwoławczej dla
RPOWŚ 2014 – 2020,
10) przygotowywanie pre-umów, umów o dofinansowanie realizacji
infrastrukturalnych i gospodarczych RPOWŚ 2014 –2020 wraz z aneksami,
projektów
11) weryfikacja pod względem formalnym i merytorycznym wniosków o płatność składanych
przez beneficjentów RPOWŚ 2014 –2020,
12) obsługa finansowa realizowanych projektów, w tym rozliczanie wniosków o płatność
i przygotowywanie dyspozycji do dokonania płatności i zleceń płatności,
13) przygotowywanie poświadczeń prawidłowości poniesionych wydatków na rzecz
beneficjentów RPOWŚ 2014 – 2020,
30
14) przygotowywanie prognoz wniosków o płatność w ramach RPOWŚ 2014 – 2020,
15) przygotowanie decyzji administracyjnych, o których mowa w ustawie o finansach
publicznych,
16) odzyskiwanie od beneficjentów nienależnie wypłaconych kwot,
17) prowadzenie „rejestru obciążeń na projektach”,
18) bieżący monitoring realizacji projektów oraz przygotowanie informacji i sprawozdań
dotyczących realizacji poszczególnych działań i osi priorytetowych finansowanych z EFRR w
ramach RPOWŚ 2014 – 2020, w tym w zakresie działań ZIT i przekazywanie ich do
Departamentu Polityki Regionalnej,
19) opracowywanie planów kontroli RPOWŚ 2014 –2020,
20) przeprowadzanie kontroli realizacji projektów w miejscu ich realizacji i/lub w siedzibach
beneficjentów RPOWŚ 2014 – 2020,
21) przekazywanie wyników kontroli zewnętrznych oraz systemowych do DPR,
22) sprawozdawczość i odzyskiwanie środków w ramach ZPORR,
23) przygotowanie i przekazywanie do Departamentu Polityki Regionalnej propozycji planów
działań z zakresu osi priorytetowej Pomoc Techniczna RPOWŚ 2014 – 2020 oraz wdrażanie
projektów.
Strukturę Departamentu przedstawia schemat poniżej:
Rysunek 6. Schemat Organizacyjny Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
31
Zakres funkcji Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego
Departament Wdrażania EFS jest drugim – obok DW EFRR – Departamentem o funkcjach związanych
z wdrażaniem Programu. Departamentowi Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego
powierzono następujące funkcje:
1) współpraca z Departamentem Polityki Regionalnej w zakresie opracowania RPO WŚ 20142020 oraz dokumentów programowych,
2) realizacja zadań związanych z wdrażaniem osi priorytetowych 8 i 9 RPO WŚ 2014-2020
finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS),
3) koordynacja działań Instytucji Pośredniczącej RPOWŚ 2014-2020 – Wojewódzkiego Urzędu
Pracy w zakresie realizacji zadań związanych z wdrażaniem osi priorytetowej 10 RPO WŚ
2014-2020 – Otwarty Rynek Pracy,
4) opracowywanie i przekazywanie do akceptacji Departamentu Polityki Regionalnej:
 regulaminów konkursów,
 harmonogramów dla projektów konkursowych i pozakonkursowych,
 harmonogramów działań informacyjno-szkoleniowych oraz współpraca we wskazanym
zakresie z IP RPO WŚ 2014-2020,
5) udostępnianie informacji beneficjentom na temat zasad sporządzania dokumentacji
aplikacyjnej,
6) ogłaszanie naborów wniosków o dofinansowanie projektów w ramach osi priorytetowych
8 i 9 RPO WŚ 2014-2020,
7) przyjmowanie wniosków o dofinansowanie realizacji projektów,
8) ocena formalna wniosków o dofinansowanie realizacji projektów,
9) ocena merytoryczna wniosków o dofinansowanie realizacji projektów, które przeszły
pozytywną weryfikację pod względem formalnym,
10) przygotowywanie list ocenionych projektów,
11) realizacja wybranych projektów pozakonkursowych,
12) rozpatrywanie protestów w ramach obowiązującej procedury odwoławczej dla projektów
realizowanych w ramach osi priorytetowych 8 i 9 RPO WŚ 2014-2020 finansowanych
z Europejskiego Funduszu Społecznego,
32
13) przygotowywanie umów o dofinansowanie realizacji
osi priorytetowych 8 i 9 RPO WŚ 2014-2020 wraz z aneksami,
projektów
w
ramach
14) kontrola pod względem formalnym i merytorycznym wniosków o płatność składanych
przez beneficjentów RPO WŚ 2014-2020,
15) opracowywanie prognoz, planów i sprawozdań finansowych w odniesieniu
do wdrażanych Osi Priorytetowych RPO WŚ 2014-2020,
16) obsługa finansowa realizowanych projektów, w tym rozliczanie wniosków o płatność
i przygotowywanie dyspozycji do dokonania płatności i zleceń płatności,
17) przygotowywanie poświadczeń prawidłowości poniesionych wydatków na rzecz
beneficjentów RPO WŚ 2014-2020,
18) wydawanie decyzji administracyjnych, o których mowa w ustawie o finansach
publicznych,
19) odzyskiwanie od beneficjentów nienależnie wypłaconych kwot,
20) prowadzenie „rejestru obciążeń na projekcie”,
21) przygotowywanie prognoz wniosków o płatność,
22) bieżący monitoring realizacji projektów oraz przygotowanie informacji i sprawozdań
dotyczących realizacji poszczególnych działań i osi priorytetowych finansowanych w ramach
RPO WŚ 2014-2020, w tym weryfikacja informacji i sprawozdań IP RPO WŚ 2014-2020
i przekazywanie ich do Departamentu Polityki Regionalnej,
23) opracowywanie planów kontroli RPO WŚ 2014-2020 oraz zatwierdzanie planów kontroli
IP RPO WŚ 2014-2020,
24) przeprowadzanie kontroli realizacji projektów w miejscu ich realizacji i/lub w siedzibach
beneficjentów RPO WŚ 2014-2020,
25) przekazywanie wyników kontroli zewnętrznych oraz systemowych do Departamentu
Polityki Regionalnej,
26) koordynacja merytoryczna i finansowa zadań wykonywanych przez jednostki
samorządowe i inne komórki organizacyjne Urzędu Marszałkowskiego Województwa
Świętokrzyskiego w zakresie realizowanych projektów w ramach RPO WŚ 2014-2020,
27) przygotowywanie i przekazywanie do Departamentu Polityki Regionalnej propozycji
planów działań z zakresu osi priorytetowej Pomoc Techniczna RPO WŚ 2014-2020 oraz ich
wdrażanie.
Strukturę Departamentu przedstawia schemat poniżej:
33
Rysunek 7. Schemat organizacyjny Departamentu Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego
Biuro Certyfikacji RPOWŚ 2014-2020 – ogólna charakterystyka, kompetencje
Zgodnie z art. 123 ust. 3 i 126 Rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 1303/2013 oraz
art. 9 ust. 2 pkt 6 ustawy o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności
finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020, do zadań Instytucji Zarządzającej należy
w szczególności pełnienie funkcji Instytucji Certyfikującej. Instytucja Certyfikująca, to komórka
organizacyjna utworzona na mocy uchwały Zarządu Województwa Świętokrzyskiego w sprawie
ustalenia Regulaminu Organizacyjnego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego
w Kielcach. Jest ona odpowiedzialna za certyfikację wydatków ponoszonych zarówno w ramach EFRR,
jak i EFS.
W zakresie realizowanych zadań jest komórką niezależną od innych, wykonujących funkcje wyboru
projektów do dofinansowania, wypłacania środków beneficjentom i kontroli realizacji projektów.
Biuro ds. certyfikacji, powołane do wykonywania zadań Instytucji Certyfikującej jest organizacyjnie
odrębne od innych departamentów Urzędu Marszałkowskiego. Zgodnie z Wytycznymi w zakresie
warunków certyfikacji oraz przygotowania prognoz wniosków o płatność do Komisji Europejskiej
w ramach programów operacyjnych na lata 2014-2020 , koordynacją procesu certyfikacji na poziomie
krajowym zajmuje się IK PC – Instytucja Koordynująca Proces Certyfikacji, której funkcję pełni
komórka organizacyjna w MR odpowiedzialna za koordynację wdrażania funduszy UE w Polsce. Wg
Wytycznych, na poziomie regionalnych certyfikacji RPO, pracownicy IZ biorący udział w procesie
certyfikacji nie mogą realizować zadań związanych z naborem wniosków, wypłatą środków i kontrolą
projektów.
34
Zgodnie z ww. wytycznym w przypadku podejrzenia wystąpienia nieprawidłowości IZ może podjąć
decyzję o wstrzymaniu certyfikacji wydatków w ramach osi priorytetowej, działania, poddziałania lub
grupy projektów, do czasu usunięcia tych nieprawidłowości przez daną instytucję. W przypadku
wstrzymania certyfikacji wydatków dla całej osi priorytetowej, działania, poddziałania lub grupy
projektów, IZ przekazuje do IK PC oraz do Instytucji odpowiedzialnej za otrzymywanie płatności z KE,
w terminie 5 dni roboczych od podjęcia decyzji, pisemną informację o zakresie wstrzymania. W
przypadku przywrócenia certyfikacji IK PC jest informowana o tym niezwłocznie.
Instytucja Certyfikująca jest odrębną instytucją zgodnie z dokumentami obowiązującymi na tą
perspektywę, od instytucji zarządzającej, mimo to, że obydwie te instytucje są w regionach, we
władzach regionalnych nie wojewódzkich, czyli podlega to Marszałkowi ale nie jest w bezpośredniej
zależności od IZ ponieważ zgodnie z podziałem kompetencji wewnątrz zarządu, zarządzanie RPO
nadzoruje inny członek zarządu, a Biuro Certyfikacji sam Marszałek.
Strukturę BC przedstawia schemat poniżej:
Rysunek 8. Schemat organizacyjny Biura Certyfikacji
35
Instytucje Pośredniczące RPOWŚ 2014-2020
kompetencje, struktura organizacyjna
–
ogólna
charakterystyka,
Zgodnie z art. 123 ust. 7 rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady nr 1303/2013, państwo
członkowskie lub Instytucja Zarządzająca może powierzyć wykonywanie części funkcji zarządczych
Instytucji Pośredniczącej. Funkcję IP RPOWŚ pełnią:
1. Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach - do zakresu delegowanych mu zadań należy
m.in. organizowanie i ogłaszanie naborów wniosków o dofinansowanie projektów w trybie
pozakonkursowym i konkursowym powiązanych z rynkiem pracy, tj. umożliwiających
aktywizację zawodową osób bezrobotnych i nieaktywnych zawodowo m.in. poprzez
zdobywanie kwalifikacji i kompetencji warunkujących skuteczny powrót na rynek pracy.
Realizacja zadań związanych z RPOWŚ 2014-2020 powierzona została Wydziałowi Polityki
Rynku Pracy, w którym zatrudnionych jest 31 osób.
Rysunek 9. Schemat organizacyjny IP WUP w zakresie Wydziału i Oddziałów, zaangażowanych w zadania
związane z realizacją RPOWŚ 2014-2020
2. Urząd Miasta w Kielcach/ Prezydent Miasta Kielce obsługiwany przez Biuro Zintegrowanych
Inwestycji Terytorialnych (ZIT), do którego zadań należy min.: realizacja zadań związanych
z wdrażaniem ZIT na terenie Kieleckiego Obszaru Funkcjonalnego (KOF), współpraca z JST
tworzącymi KOF w zakresie wdrażania Instrumentu ZIT, opracowanie i aktualizacja Strategii ZIT
KOF, współpraca z Instytucją Zarządzającą RPOWŚ przy opracowaniu dokumentów
programowych i wykonawczych dotyczących wdrażania RPOWŚ w zakresie Priorytetów
Inwestycyjnych ZIT, opracowywanie i uzgadnianie z IZ kryteriów wyboru projektów
finansowanych z EFRR i EFS w zakresie zgodności ze Strategią ZIT KOF, współpraca z IZ
w przygotowaniu harmonogramów naboru wniosków o dofinansowanie projektów z obszaru
KOF, udział w procesie oceny i wyboru projektów w trybie konkursowym i pozakonkursowym z
36
formule ZIT we współpracy z IZ, udział w procedurze odwoławczej w zakresie oceny zgodności
ze Strategią ZIT KOF. W Biurze ZIT zatrudnionych jest 9 osób.
Strukturę organizacyjną IP ZIT przedstawiają następujące schematy:
.
Rysunek 10. Schemat organizacyjny IP ZIT
37
Ocena organizacji pracy w instytucjach
Prawidłowo skonstruowany system zarządzania i wdrażania wpływa na prawidłową realizację RPOWŚ
oraz przyczynia się do skutecznego osiągania celów programu, dlatego w toku badania
ewaluacyjnego przeprowadzono zarówno badania ilościowe (ankietyzację CAWI pracowników IZ i IP)
oraz jakościowe (wywiady pogłębione z przedstawicielami kierownictwa zaangażowanych
Departamentów IZ i Wydziałów IP) w celu zidentyfikowania słabych punktów systemu, wskazania
potrzeb co do ewentualnych zmian i usprawnień systemu w celu skutecznego i efektywnego
funkcjonowania sytemu zarządzania i wdrażania.
Wraz z realizacją kolejnych zadań związanych z wdrażaniem Programu, dostrzegana jest potrzeba
przesunięć niektórych zadań pomiędzy poszczególnymi jednostkami w UMWŚ:
Tak zadania są skoncentrowane, chociaż w naszej IZ docieramy się z niektórymi rozwiązaniami, nie są
satysfakcjonujące do końca te rozwiązania, które mamy w naszym regulaminie organizacyjnym – to
trzeba jasno powiedzieć.
W tym zakresie pracownicy Departamentu Polityki Regionalnej, którego funkcje dotyczą przede
wszystkim zarządzania Programem, uznają za nadmiarowe przydzielenie im zadań wdrożeniowych,
związanych z udziałem Departamentu w procedurze odwoławczej projektów z EFRR.
Mamy dwa departamenty wdrażające, to jednak w naszym departamencie są funkcje typowo
wdrożeniowe, bardzo chcemy to zmienić jednak na chwilę obecną te procesy cały czas trwają, ale to
bardzo utrudnia pracę. (…) Postulowaliśmy utworzenie w IZ specjalnej komórki, której zadania
skupiałyby się tylko i wyłącznie na odwołaniach i nawet proponowaliśmy dobór, opisy stanowisk do
tej komórki, ponieważ tam naprawdę powinni być wysocy specjaliści z różnych dziedzin, plus
prawnicy, ponieważ spraw jest bardzo dużo w sądzie, my nie mamy tego doświadczenia. Nie mam
danych liczbowych ale te sprawy się dzieją, przynajmniej raz w tygodniu jesteśmy tam stroną w sądzie
administracyjnym i dlatego to jest bardzo duży nakład pracy, a my nie jesteśmy specjalistami pod
kątem prawa.
W ramach oceny organizacji pracy w jednostkach zaangażowanych w zarządzanie i wdrażanie
Programu oraz jej wpływu na szybkie i efektywne wykonywanie przydzielonych zadań, w niniejszej
ewaluacji przeprowadzono badanie ankietowe wszystkich pracowników zaangażowanych w
zarządzanie, wdrażanie i kontrolę RPOWŚ 2014-20207. W ankietyzacji CAWI zdecydowana większość
7
Badaniem CAWI objęto próbę 155 pracowników zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie
i kontrolę RPOWŚ 2014-2020. W grupie badanych 130 respondentów reprezentowało jednostki organizacyjne
w strukturze Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego (Departament Polityki Regionalnej,
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Departament Wdrażania
38
badanych pracowników UMWŚ oceniła organizację pracy pozytywnie (70%)8, podobnie w przypadku
pracowników IP WUP (86,36 % pozytywnych ocen) i pracowników IP ZIT (100% pozytywnych ocen).
Respondenci badania zapytani zostali także o opinię na temat właściwego rozdzielenia zadań
poszczególnych komórek odpowiedzialnych za procesy zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ
2014-2020. Ponad połowa respondentów (63,64%) reprezentujących IP WUP zgodziła się ze
stwierdzeniem, że zadania rozdzielone są właściwie (wybór wartości 4 - „raczej tak” na 5-cio
stopniowej skali). Podobnie w przypadku pracowników UMWŚ - 50% z nich zadeklarowało, że zadania
są właściwie rozdzielone, a 38% badanych nie miało zdania na ten temat.
Jednym z aspektów badania była diagnoza możliwego występowania zjawiska nakładania się
lub nieprzydzielenia kompetencji. Większość - 71,97% badanych pracowników UMWŚ oraz 81,82%
pracowników IP WUP deklaruje, że tego rodzaju problemy nie mają miejsca.
W dalszej części badania respondenci poproszeni zostali o ocenę właściwości przydzielenia zadań
Instytucji Zarządzającej oraz Instytucjom Pośredniczącym w kontekście sprawnej realizacji Programu
w powierzonym im zakresie. Zestawienie odpowiedzi pracowników UMWŚ i pracowników IP WUP i IP
ZIT ilustrują dwa poniższe wykresy.
Wykres 1. Czy Pana/Pani zdaniem zadania przydzielone IZ pozwalają na sprawną realizację programu w
powierzonym zakresie?
Jak wynika z powyższego wykresu opinie pracowników UMWŚ i IP dotyczące właściwego podziału
zadań Instytucji Zarządzającej są w dużej mierze zbliżone, zdecydowanie przeważają opinie
pozytywnie oceniające obecnie istniejący podział zadań.
W zakresie oceny zadań przydzielonych Instytucjom Pośredniczym zauważalne jest większe
zróżnicowanie pomiędzy odpowiedziami pracowników UMWŚ oraz pracowników IP: pracownicy
Instytucji Pośredniczących RPOWŚ 2014-2020 w przeważającej większości oceniają pozytywnie
przydzielone im zadania, podczas gdy wśród pracowników IZ znaczna (niemal 1/3) część
ankietowanych nie potrafiła tego ocenić (odpowiedzi „trudno powiedzieć).
Europejskiego Funduszu Społecznego i Biuro Certyfikacji), 22 respondentów reprezentowało IP Wojewódzki
Urząd Pracy w Kielcach, a 3 respondentów IP ZIT.
8
Suma odpowiedzi pozytywnych na 5-cio stopniowej skali
39
Wykres 2. Czy Pana/Pani zdaniem zadania przydzielone IP pozwalają na sprawną realizację programu w
powierzonym zakresie?
Co istotne, zarówno jeśli chodzi o zakres zadań powierzonych IP, w badaniu ankietowym nie
odnotowano odpowiedzi zdecydowanie negatywnych.
O sprawności funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania Programu świadczy również liczba
ogłoszonych i rozstrzygniętych naborów wniosków o dofinansowanie projektów w ramach RPOWŚ
2014-2020, zgodnie z aktualnym stanem naboru wniosków RPOWŚ 2014-2020 (stan na 05.12.2016):
Tabela 1. Liczba ogłoszonych konkursów i podpisanych umów na realizację projektów w ramach RPOWŚ – stan
na 05.12.2016.
Oś/działanie
Oś I
Oś II
Oś III
Oś IV
Oś V
Oś VIII
Oś IX
Oś X
Razem
Liczba
konkursów w
ramach
Osi/działania
2
6
3
12
1
3
7
17
51
Miarodajna ocena efektów funkcjonowania systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020
wymaga skonfrontowania opinii przedstawicieli IZ i IP z ocenami bezpośrednich interesariuszy
Programu – jego beneficjentów i wnioskodawców (potencjalnych beneficjentów); z tego względu w
metodyce badania przewidziano badanie ilościowe techniką wywiadu telefonicznego (CATI) tej grupy.
W ramach badań techniką CATI objęto badaniem reprezentatywną próbę 108 respondentów
(liczebność próby określono na poziomie 95% ufności z błędem maksymalnym 5 pkt. - co jest
powszechnie przyjętym w naukach społecznych poziomem zapewniającym osiągniecie wiarygodnych
wyników9, zapewnia więc wiarygodność otrzymanych wyników i umożliwia wiarygodne
wnioskowanie o całej populacji), z czego – zgodnie z założeniami badania - połowę stanowiły
9
Mieczysław Sobczyk, Statystyka. Podstawy teoretyczne, przykłady, zadania, Wyd. UMCS, 1992.
40
podmioty, które otrzymały dofinansowanie w ramach RPOWŚ 2014-2020 (beneficjenci), a drugą
połowę podmioty, których wnioski zostały odrzucone (nieskuteczni wnioskodawcy, potencjalni
beneficjenci). Zgodnie z zastosowanym w badaniu podejściem kontrfaktycznym (ang. counterfactual
impact evaluation), badaniem CATI objęto losowo wybraną grupę beneficjentów (z zachowaniem
proporcjonalnego do rzeczywistego rozkładu cech w populacji, tj. typu beneficjenta i osi, w ramach
której aplikował on o środki) oraz lustrzaną (równoliczną, tj. 54) próbę przedstawicieli podmiotów
aplikujących o środki Programu, którzy nie otrzymały dofinansowania, dobranej w sposób celowy z
populacji wnioskodawców.
Badaniem objęto beneficjentów i wnioskodawców, którzy składali wnioski w ramach konkursów
ogłoszonych dla osi10:
 IV. Dziedzictwo naturalne i kulturowe,
 VIII. Rozwój edukacji i aktywne społeczeństwo,
 IX. Włączenie społeczne i walka z ubóstwem
 X. Otwarty rynek pracy.
Pod względem typu podmiotu w grupie badanych dominowali przedsiębiorcy (31,7% ogółu), drugą
najliczniejszą grupą były JST (21,5% ogółu), następnie NGO,LGD (20,6% ogółu), instytucje pomocy
i integracji społecznej11 (11,2% ogółu), szkoły (podstawowe, gimnazja średnie), przedszkola, żłobki
i inne formy opieki nad dziećmi do lat 3 (4,7% ogółu), ośrodki, placówki kształcenia osób dorosłych
np. CKP - centra kształcenia praktycznego, ośrodki kształcenia ustawicznego, szkoły dla dorosłych,
ponadgimnazjalne prywatne, kolegia, ośrodki nauki jazdy (4,7% ogółu), uczelnie wyższe, zakłady
kształcenia i placówki doskonalenia nauczycieli, jednostki naukowe, szkoły wyższe prowadzące
działalność w zabytkowych obiektach, publiczne szkoły artystyczne i uczelnie artystyczne (2,8%
ogółu), Powiatowe Urzędy Pracy (1,9% ogółu), podmiot ekonomii społecznej (KIS – klub Integracji
społecznej, CIS – Centrum Integracji społecznej, ZAZ - Zakład aktywizacji zawodowej, spółdzielnia
socjalna) - 0,9% ogółu.
Tabela 2. Respondenci z podziałem na reprezentowane typy podmiotów. N=108
Przedsi
ębiorcy
JST
Instytucja
pomocy
i integracji
społecznej
Powiato
wy Urząd
Pracy
Szkoła
Uczelnia
wyższa
Ośrodek
placówka
kształceni
a osób
dorosłych
Podmiot
ekonomii
społecznej
NGO,
LGD
Razem
14
13
2
1
2
2
3
0
16
54
26,42%
24,53%
3,77%
1,89%
3,77%
3,77%
5,66%
0,00%
30,19
%
100%
20
10
10
1
3
1
2
1
6
54
37,04%
18,52%
18,52%
1,85%
5,56%
1,85%
3,7%
1,85%
11,1%
100%
Beneficjenci
Nieskuteczni
wniosoda
wcy
10
Opisywany rozkład wynika z faktu, iż zgodnie za założeniami badania, ankietyzację rozpoczęto od
wylosowania próby beneficjentów; zgodnie ze stanem podpisanych umów w okresie realizacji badania, nie
podpisano żadnej umowy w ramach osi I, III, V, VI i VII, stąd brak przedstawicieli pozostałych osi priorytetowych
w badanej grupie.
11
Tj. ośrodki pomocy społecznej, centra pomocy rodzinie: OPS, GOPS, MOPS, PCPR, MOPR
41
Źródło: Opracowanie własne
Jednym z aspektów badania była ocena kontaktu z instytucjami pod względem udzielania
niezbędnych informacji, podpisywania umów, terminowości, biurokracji i formalizmu, jakości obsługi
profesjonalizmu kadry. Ponad połowa respondentów (64,8%) kontaktowała się z Urzędem
Marszałkowskim Województwa Świętokrzyskiego w związku z aplikowaniem o dofinansowanie,
mniejsza część z Wojewódzkim Urzędem Pracy w Kielcach (31,2%). Respondenci w badaniu oceniali
jakość kontaktu z instytucją, z którą mieli styczność w związku z aplikowaniem o środki RPOWŚ 20142020 pod względem następujących aspektów: udzielanie niezbędnych informacji, procedury
podpisywania umów, terminowości, poziomu biurokratyzacji i formalizmu oraz jakości obsługi i
profesjonalizmu kadry. Oceny te kształtowały się następująco:
Wykres 3. Jak ocenia Pan/Pani kontakt z instytucją, z którą kontaktował/a się Pan/Pani w związku z
aplikowaniem o środki RPOWŚ 2014-2020 pod względem następujących aspektów?
W opinii ogółu respondentów badania telefonicznego CATI – zarówno skutecznych, jak
i nieskutecznych wnioskodawców najwyżej ocenionymi aspektami kontaktu z Instytucjami
Ogłaszającymi Konkurs było: udzielanie niezbędnych informacji oraz jakość obsługi/profesjonalizm
kadry, nieco niżej oceniono istniejącą biurokrację i formalizm, a także terminowość. Ze względu na
specyfikę badanej grupy, obejmującej zarówno beneficjentów, jak i przedstawicieli podmiotów, które
nieskutecznie aplikowały o środki Programu, w odniesieniu do procedury podpisywania umów,
niemal połowa badanych nie potrafiła ocenić jej przebiegu (nieskuteczni wnioskodawcy), natomiast
niemal wszyscy beneficjenci ocenili ten aspekt bardzo dobrze.
42
W badaniu zadano także pytanie o możliwe bariery w procesie aplikowania o środki RPOWŚ 20142020; w tym – bariery instytucjonalne i leżące po stronie organizacji systemu zarządzania i wdrażania
Programu. W grupie beneficjentów, którzy otrzymali dofinansowanie, 43,4% wskazało, że nie było
barier, dla porównania w grupie nieskutecznych wnioskodawców taką odpowiedź wskazało
zdecydowanie mniej badanych - 27,8%. Reprezentanci podmiotów, które otrzymały dofinansowanie,
wśród barier utrudniających aplikowanie wskazywali najczęściej: skomplikowany język dokumentacji
(32,1%), skomplikowany system kryteriów (20,8%), 15,1% inne bariery, 7,6% trudności w komunikacji
z instytucjami, a 1,89% trudności w dotarciu do informacji. Nieskuteczni wnioskodawcy wśród barier
wskazywali najczęściej skomplikowany system kryteriów, który stanowił przeszkodę dla 44,4%
badanych, skomplikowany język dokumentacji 35,2%, inne 9,3%, zaś niewielki odsetek (1,8%)
respondentów z tej grupy wskazał na trudność w dotarciu do informacji. Wśród barier, które
respondenci wskazywali samodzielnie wymieniano: niesprawny generator wniosków i problemy
techniczne w formularzu wniosku w formie elektronicznej, mało czytelne informacje na stronie
internetowej, trudne do spełnienia kryteria dostępu, niskie kompetencje pracowników i nieaktualne
informacje, wpływające na opóźnienia w podpisywaniu umów i w realizacji projektów, niewłaściwy
dobór ekspertów oceniających wnioski i ich nieznajomość specyfiki funkcjonowania instytucji
finansów publicznych i ich ograniczeń, brak wystarczających szkoleń dotyczących przygotowania
wniosków, a także mało precyzyjne regulaminy.
Na podstawie powyższych wyników można więc uznać, ze podmioty, które otrzymały dofinansowanie
były generalnie lepiej przygotowane do procesu aplikowania o środki RPOWŚ 2014-2020 (aż 43,40%
beneficjentów wskazało, że nie napotkało w toku aplikowania na poważne bariery), choć oceny te po
części mogą być efektem odniesienia sukcesu w pozyskaniu środków Programu (z perspektywy czasu
i otrzymania dofinansowania respondenci z tej grupy mogli bagatelizować ewentualne trudności).
Natomiast w grupie nieskutecznych wnioskodawców znaczna większość – 77,2% dostrzegała bariery
w procesie aplikowania; co istotne, w obydwu grupach ankietowanych podobnie upatrywano źródeł
trudności, wskazując przede wszystkim na rozbudowany system kryteriów wyboru oraz
skomplikowany język dokumentacji. Jak świadczą odpowiedzi własne12 respondentów, którymi mogli
oni uzupełnić swoje opinie, największą trudność w tym zakresie stanowiły kryteria dostępu.
Jak świadczą więc wyniki badania, beneficjenci i wnioskodawcy nie wskazywali na bariery
organizacyjne i instytucjonalne (w tym zakresie odnotowano pojedyncze wypowiedzi) w procesie
aplikowania o środki Programu, wskazując w większości na trudności związane z kwestiami
formalnymi i wysokie wymagania (kryteria dostępu, kryteria wyboru) stawiane projektom w obecnej
perspektywie programowania.
Potwierdza to jedna z wypowiedzi pracowników zaangażowanych we wdrażanie RPOWŚ 2014-2020:
Na nas w tej chwili Ministerstwo wywiera presję, pytając dlaczego tak mało mamy podpisanych
umów, tak mało rozstrzygniętych konkursów. A odpowiedź jest prosta: gminy nie aplikują, bo są zbyt
12
Zgodnie z metodologią badań ilościowych, kwestionariusze ankiet mają przede wszystkim postać pytań
zamkniętych, tj. z gotowymi propozycjami odpowiedzi na każde pytanie; w przypadku niektórych pytań istnieje
jednak możliwość ich uzupełnienia o własną wypowiedź.
43
zadłużone, nie mają środków na wkład własny. I dlatego planują, że będą aplikować na przykład w
2019, nie dlatego, że nie ma potrzeb, ale dlatego, że z ich budżetu wynika, że dopiero wtedy będą
miały jakiekolwiek środki. (…) Kredyty? Ale oni już są pozadłużani, ci wójtowie czy burmistrzowie też
czują presję, że nie mogą się zadłużać powyżej pewnego bezpiecznego poziomu.
Prowadzi to do wniosku, iż zarówno skuteczni jak i nieskuteczni wnioskodawcy większości trudności
upatrywali w wymaganiach i konstrukcji samego Programu nie zaś w barierach leżących po stronie
instytucji.
5.2. Ocena adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur
regulujących procesy zarządzania, wdrażania i kontroli oraz
certyfikacji RPOWŚ
Podstawę systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020 stanowią zapisy Programu, wytyczne
horyzontalne oraz wytyczne IZ RPOWŚ, szczegółowy opis osi priorytetowych, Opis funkcji i procedur13
(zawierający podział kompetencji i zadań w ramach systemu zarządzania, wdrażania, certyfikacji i
kontroli Programu) oraz Instrukcja Wykonawcza14. Ze względu na cel i zakres niniejszego badania, na
szczególną uwagę zasługują dwa ostatnie dokumenty, które zawierają procedury działania
właściwych instytucji, opisują strukturę systemu zarządzania wdrażania, dostarczają
informacji o powiązaniach organizacyjnych pomiędzy instytucjami uczestniczącymi w systemie
zarządzania i wdrażania, określają zadania i funkcje poszczególnych instytucji oraz opisują procedury
regulujące realizację poszczególnych procesów zachodzących w systemie.
Struktura proceduralna systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 2016-2020 charakteryzuje
się wysokim poziomem szczegółowości. Czynności wykonywane w ramach poszczególnych procedur
wskazane są jednostkowo i wyczerpująco. Ponadto na szczególną uwagę zasługuje podział czynności
związanych z obiegiem dokumentów, np. w Instrukcji dla IZ określono kolejność w jakiej
przedstawiciele IZ rozpoznają propozycje zmian do projektu oraz kolejność i ramy czasowe
dokonywania podpisów i paraf przez odpowiednie osoby. Tak precyzyjnie opisane czynności
pozwalają na uniknięcie braków formalnych w dokumentacji oraz usprawniają realizację zadań
instytucji zaangażowanych w system zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 2014-2020.
Instrukcja Wykonawcza RPOWŚ określa szczegółowe procedury postępowania pracowników Urzędu
Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego oraz pracowników IP ZIT i IP WUP (IP posiadają
własne IW) zaangażowanych w szeroko rozumianą realizację zadań w ramach zarządzania i
wdrażania RPOWŚ na lata 2014-2020. Treść IW IZ RPOWŚ jest akceptowana przez Zarząd
Województwa Świętokrzyskiego, a następnie przekazywana do Instytucji Koordynującej Proces
Certyfikacji w MR.
13
Analizie poddano wersję 3 dokumentu z czerwca 2016, aktualną w okresie realizacji niniejszego badania
ewaluacyjnego.
14
Analizie poddano wersję 6 IW z dn. 6 sierpnia 2016, aktualną w okresie realizacji niniejszego badania
ewaluacyjnego.
44
Poszczególne procedury IZ RPOWŚ przygotowywane są w Departamentach UMWŚ zaangażowanych
w zarządzanie i wdrażanie RPOWŚ, a następnie przekazywane do DPR-III, w celu ich przeanalizowania
i scalania w jeden dokument pn.: „Instrukcja Wykonawcza Instytucji Zarządzającej oraz Instytucji
Certyfikującej Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014 –
2020”. Podobnie, Instytucje Pośredniczące RPOWŚ tj.: IP WUP oraz IP ZIT przedkładają opracowane
lub zaktualizowane Instrukcje Wykonawcze do IZ RPOWŚ: IP ZIT do DRP-III (Oddział Zarządzania RPO
w DPR), a IP WUP do DW EFS (Oddział Kontroli w DW EFS).
Instrukcja Wykonawcza dla Instytucji Zarządzająca określa w szczególności procedury:

























Opracowania i aktualizacji RPOWŚ
Przekazywanie informacji do Komisji Europejskiej
Zatwierdzania dokumentów w ramach RPOWŚ przez Zarząd Województwa
Świętokrzyskiego w drodze Uchwały
Opracowania i aktualizacji Szczegółowego Opisu Osi Priorytetowych RPOWŚ (zwany
Opisem)
Aktualizacja Opisu Funkcji i Procedur dla Regionalnego Programu Operacyjnego
Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020
Ewaluacja RPOWŚ
Procedury Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa
Świętokrzyskiego na lata 20014-2020
Opracowania i aktualizacji dokumentów powierzenia zadań Instytucji Pośredniczącej; IP
WUP i IP ZIT
Opracowania i zmiany kryteriów wyboru projektów realizowanych w ramach Osi
Priorytetowych RPOWŚ współfinansowanych ze środków EFS oraz EFRR
Przeprowadzania naboru wniosków o dofinansowanie w ramach RPOWŚ 2014 – 2020
Wybór projektów w trybie konkursowym
Tryb odwoławczy IZ RPOWŚ
Procedury podpisywania, aneksowania i rozwiązywania umów o dofinansowanie
projektu
Procedura dotycząca zasad i zakresu badania skarg dotyczących EFS
Rozwiązanie umów o dofinansowanie w ramach EFRR
Obsługa Rejestru Podmiotów Wykluczonych w ramach RPOWŚ 2014-2020.
Zabezpieczenia zwrotu wypłaconych środków w ramach RPOWŚ 2014-2020
Przebieg procedury naboru projektów w trybie pozakonkursowym
Procedura weryfikacji i zatwierdzania wniosków o płatność projektów konkursowych i
pozakonkursowych w DW EFS
Procedura składania wniosków o płatność w DW EFRR
Procedura certyfikacji wydatków
Kontrola realizacji projektów
Procedura wymierzania korekt finansowych za naruszenia prawa zamówień publicznych
Weryfikacja Wydatków
Kontrola krzyżowa
45
















System informowania o nieprawidłowościach
Dokonywanie płatności
Procedura wnioskowania o przyznanie środków europejskich i o udzielenie dotacji
celowej z budżetu państwa oraz rozliczenia otrzymanych środków dotacji celowej z
budżetu państwa w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2014- 2020
Procedury przeprowadzania realokacji w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego
Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014 – 2020.
Procedura przeprowadzania realokacji pomiędzy priorytetami inwestycyjnymi oraz
osiami priorytetowymi RPOWŚ
Procedura zawierania przez IZ RPOWŚ umowy dotyczącej przeniesienia autorskich praw
majątkowych z udzieleniem licencji w ramach projektu EFS
Procedura zmian harmonogramu płatności
Procedura zmian w projekcie
Procedura przekazywania danych finansowych do KE
Procedura identyfikacji i zarządzania ryzykiem i wystąpienia nadużyć finansowych i/lub
korupcji
Procedura postępowania w sytuacji wykrycia nadużycia finansowego i/lub korupcji (w
trakcie kontroli, weryfikacji wniosków o płatność, w wyniku otrzymania skargi, podczas
prowadzenia postępowania o udzielenie zamówienia publicznego)
Procedura informowania IZ RPOWŚ o wszczęciu wobec Beneficjanta postępowania przez
uprawnione organy (prokuratura, CBA, ABW, OLAF)
Procedura o charakterze informacyjnym w zakresie zapobiegania nadużyciom i korupcji
na poziomie IZ ROPWŚ ora Beneficjentów.
Środki zapobiegające występowaniu nadużyć finansowych
Procedura przeglądu i weryfikacji wdrożenia wyników kontroli/audytów
przeprowadzanych w DW EFS/DW EFRR przez upoważnione krajowe służby kontrolne /
instytucje w ramach RPOWŚ oraz sposób informowania IZ DPR o wynikach
kontroli/audytów przeprowadzonych w DW EFS/DW EFRR
Procedura przygotowania corocznego podsumowania końcowych sprawozdań z audytu
i przeprowadzonych kontroli audytów przeprowadzanych przez Instytucję Audytową,
NIK i inne służby kontrolne, KE i inne upoważnione instytucje, w tym analizę charakteru i
zakresu błędów i uchybień stwierdzonych w systemach, jak również podjętych lub
planowanych działań naprawczych.
Gdy zachodzi konieczność zmiany Instrukcji Wykonawczej, w przypadku IZ po zidentyfikowaniu
potrzeby wprowadzenia zmian sporządzany jest w odpowiednich Departamentach wniosek o
zmianę/y w IW, który przekazywany do Departamentu Polityki Regionalnej. Zmiany zapisów Instrukcji
mogą również być wypracowywane w ramach bieżącej pracy Departamentu Polityki Regionalnej
wymuszonej zmianami obowiązującego prawodawstwa, a także obowiązujących wytycznych. Projekt
zmian Instrukcji Wykonawczej jest akceptowany przez Dyrektora bądź Zastępcy Dyrektora DPR przez
46
podpisanie wniosku do Zarządu Województwa Świętokrzyskiego, który przyjmuje zmiany w drodze
Uchwały.
Procedura ta przebiega podobnie w przypadku zmian IW IP ZIT i IW IP WUP, przy czym zmiany
pierwszej z nich, projekt zmian kierowany jest do DPR-III, gdzie po uzyskaniu akceptacji Kierownika
Oddziału Zarzadzania RPO zostają przygotowane odpowiednie dokumenty pod obrady Zarządu
Województwa, celem uzyskania akceptacji zmian. W przypadku IW IP WUP, zmiany Instrukcji
weryfikuje Oddział Kontroli DW EFS.
Procedura informowania pracowników o przyjęciu Instrukcji Wykonawczej oraz o
jej zmianach
Po przyjęciu w drodze Uchwały przez Zarząd Województwa Świętokrzyskiego Instrukcji Wykonawczej
Instytucji Zarządzającej oraz Instytucji Certyfikującej Regionalny Program Operacyjny Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2014-2020 oraz każdorazowej jej zmiany, Kierownik Oddziału Zarządzania
RPO w DPR zamieszcza na dysku sieciowym IZ DPR zatwierdzoną/zmienioną Instrukcję Wykonawczą i
przekazuje aktualną wersję dokumentu w wersji elektronicznej pracownikom DPR-III, Kierownikowi
DPR-IX i Koordynatorowi DPR-X. Kierujący oddziałami przekazują i zobowiązują do zapoznania się z
IW lub jej zmianami swoich pracowników. Kierownik Oddziału Zarządzania RPO w DPR przekazuje
również przyjętą/zaktualizowaną wersję Instrukcji Wykonawczej w wersji elektronicznej na
sekretariaty Departamentów Wdrażających, Departamentu Budżetu i Finansów oraz Biura
Certyfikacji. Wyznaczeni pracownicy wymienionych komórek przekazują i zobowiązują do zapoznania
się z IW lub jej zaktualizowaną wersją pozostałych pracowników swoich komórek organizacyjnych
zaangażowanych we wdrażanie RPOWŚ 2014-2020. Wyznaczeni pracownicy zamieszczają na dyskach
sieciowych własnych komórek organizacyjnych przedmiotowy dokument.
Respondenci badania ankietowego CAWI – pracownicy IZ i IP poproszeni zostali o dokonanie oceny
obowiązujących procedur i instrukcji poprzez ustosunkowanie się do czterech stwierdzeń,
dotyczących adekwatności obowiązujących procedur oraz dostępności informacji na temat zmian w
procedurach. Zestawienie odpowiedzi pracowników UMWŚ prezentuje poniższy wykres.
Wykres 4. W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z następującymi stwierdzeniami dotyczącymi obowiązujących
procedur i instrukcji? Pracownicy UMWŚ [n=130]
47
Z udzielonych przez respondentów odpowiedzi wynika, że procedury na zajmowanych przez
pracowników UMWŚ stanowiskach są jasne i zrozumiałe (21,54% odpowiedzi „zdecydowanie tak”,
63,07% odpowiedzi „raczej tak”, mały odsetek odpowiedzi negatywnych – 6,92% „raczej nie” lub
„zdecydowanie nie”), podobnie zdecydowanie wyróżniającym się stwierdzeniem pod względem
liczby pozytywnych ocen (76,15% odpowiedzi „zdecydowanie tak” i „raczej tak”) jest to, że procedury
i instrukcje opisują wszelkie niezbędne czynności – ponad połowa respondentów zgadza się z tym
stwierdzeniem. W pytaniu o częstotliwość zmian procedur najczęściej wybieraną odpowiedzią, było
„raczej nie” (46,92%). Informowanie pracowników na bieżąco o nowych procedurach i zmianach
również w przeważającej większości zostało ocenione pozytywnie, zgodę z tym stwierdzeniem
zadeklarowało 46,92% (4 na 5-cio stopniowej skali) a 23,07% zgodziło się ze stwierdzeniem
całkowicie.
W badanej grupie pracowników IP również dominowały opinie pozytywnie oceniające zagadnienia
związane z istniejącymi w instytucjach procedurami i instrukcjami. Zauważono również wyższy niż w
grupie pracowników UMWŚ odsetek odpowiedzi skrajnie pozytywnych: 40% badanych całkowicie
zgodziło się ze stwierdzeniem, że obowiązujące na ich stanowisku procedury i instrukcje są jasne i
zrozumiałe, 48% badanej grupy całkowicie zgodziło się ze stwierdzeniem, że pracownicy informowani
są na bieżąco o nowych procedurach ich zmianach.
Wykres 5. W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z następującymi stwierdzeniami dotyczącymi obowiązujących
procedur i instrukcji? Pracownicy IP [n=25]
Wyniki badania ankietowego świadczą więc o tym, że procedura opracowywania IW oraz jej
modyfikacji i informowania o wprowadzonych do niej zmian działa prawidłowo; w efekcie pracownicy
IZ i IP mają pełną wiedzę na temat aktualnie obowiązujących procedur i uznają je za wyczerpujące,
jasne i zrozumiałe.
Również w toku badania jakościowego (IDI), zarówno przedstawiciele IZ, jak i IP deklarowali, że
obowiązująca Instrukcja Wykonawcza w sposób wyczerpujący i precyzyjny opisuje najważniejsze
procedury i jest ona jasna i czytelna dla pracowników instytucji. Pracownicy i przedstawiciele
48
kierownictwa poszczególnych Departamentów IZ i IP szczególnie cenią sobie możliwość
modyfikowania IW w miarę realizacji kolejnych zadań związanych z zarządzaniem, wdrażaniem,
certyfikacją i kontrolą Programu; ze strony zaangażowanych pracowników zgłaszane są kolejne
zmiany, których konieczność wprowadzenia płynie z praktyki realizowanych przez nich czynności oraz
zmian i aktualizacji dokumentów programowych, pracownicy IZ i IP mają z tego względu poczucie, że
aktywnie uczestniczą w systemie zarządzania i wdrażania Programu oraz mają wpływ na kształt
obowiązujących procedur. Od momentu przyjęcia do chwili realizacji niniejszego badania, zmiany w
IW IZ wprowadzono w latach 2015-2016 pięciokrotnie; w okresie realizacji badania (październiklistopad 2016) wersja 6 IW IZ RPOWŚ z dnia 6 sierpnia 2016 roku była modyfikowana, jednak jak
świadczą zebrane opinie pracowników IZ, zmiany w tym dokumencie nie stanowią obciążenia dla
pracowników (por. wyniki ankietyzacji CAWI pracowników IZ i IP niżej).
Zgodnie z wynikami badania CAWI i przeprowadzonych badań jakościowych (wywiadów
pogłębionych IDI) z pracownicy zaangażowani w realizację zadań związanych z zarządzaniem,
wdrażaniem, certyfikacją i kontrolą Programu za najbardziej obciążające obowiązki wynikające z
procedur związanych z rozpatrywaniem odwołań (protestów do ocen złożonych wniosków o
dofinansowanie - DW EFRR oraz DPR), procesem oceny wniosków i negocjacji (DW EFS, IP WUP) oraz
obsługą LSI2020 i SL2014 (DPR, DW EFRR, IP ZIT, IP WUP). Procedury te szczegółowo omówiono
poniżej.
Procedura odwoławcza
W poniższej tabeli zebrano opis procedur i zakres zadań poszczególnych Departamentów w ramach
procedury odwoławczej, zaliczanej w IW do procedur wspierających pracę Komitetu Monitorującego.
.
Tabela 3. Zakres zadań poszczególnych Departamentów w ramach procedury odwoławczej
49
Protest jest rozpatrywany w zależności, czy odwołanie dotyczy oceny formalnej – przez Oddział
Wdrażania Projektów I lub Oddział Wdrażania Projektów II w DW EFRR, a gdy odwołanie dotyczy
oceny merytorycznej - przez Oddział Zarządzania RPO w Departamencie Polityki Regionalnej (DPR)15.
W DW EFS protest jest każdorazowo, zarówno w odniesieniu do kwestii formalnych, jak i
merytorycznych, rozpatrywany przez Zespół ds. dokumentacji i protestów Oddziału Strategii16.
Widoczny jest więc swoisty dualizm w tym zakresie, jak powiedziała jedna z przedstawicielek DPR w
wywiadzie IDI:
To też jest taka niespójność, DW EFS sam sobie rozpatruje odwołania, my uczestniczymy w
odwołaniach od tzw. projektów inwestycyjnych i o tyle jest to nieadekwatne, że my tak, czy inaczej
musimy zapoznawać się z dokumentacją projektową, wszystkimi załącznikami, ze studium
wykonalności i de facto rozpatrując protest i tak musimy się zapoznawać z projektami. A procedura
odwoławcza jest etapem oceny projektów, więc my jesteśmy włączeni w tą ocenę. (..) Każdy
pracownik, którego odpowiedź na protest zostanie zaskarżona do Sądu Administracyjnego ma
obowiązek przygotować taką odpowiedź na skargę, przekazać ją prawnikowi, prawnik weryfikuje
jedynie pod kątem formalnym. Bardzo często, praktycznie zawsze jesteśmy proszeni o branie udziału
w takich rozprawach, ale w związku z tym iż główne zarzuty dotyczą oceny merytorycznej, więc
bardzo często chodzą pracownicy, którzy oceniali merytorycznie projekt. Ale to jest bardzo
rozwiązanie niedoskonałe, i to nam bardzo komplikuje sprawę, ponieważ czasami jest tych odwołań
kilkanaście, albo kilkadziesiąt w jednym czasie i paraliżuje to inne nasze zadania.
Obecnie przyjęte rozwiązanie wynika z faktu, iż odwołań nie mogą rozpatrywać osoby które oceniają
projekty; obowiązująca w tym zakresie procedura, przewiduje, że na początku procesu pracownicy
podpisują deklarację bezstronności i poufności, a następnie pracownik odpowiedniego Oddziału DW
EFRR, DW EFS lub DPR sprawdza, czy protest został złożony w terminie i do właściwego
Departamentu w Instytucji Zarządzającej RPOWŚ. W przypadku złożenia protestu do IZ RPOWŚ
pracownik odpowiedniego Oddziału zmienia status wniosku o dofinansowanie z „odrzucony” na
procedura odwoławcza w LSI. W terminie do 30 dni kalendarzowych od dnia wpłynięcia protestu do
DW EFRR przygotowywane jest stanowisko o przywróceniu projektu do ponownej oceny formalnej
lub podtrzymywane jest pierwotne stanowisko o zasadności otrzymania negatywnej oceny formalnej
15
W DPR-III rozpatrywane są protesty dotyczące oceny merytorycznej projektu współfinansowanego z EFRR.
Oddział Oceny Merytoryczno-Technicznej w DWEFRR na pisemny wniosek DPR przekazuje do DPR-III, w
terminie 2 dni roboczych, całość dokumentacji projektowej wraz z kopiami dokumentacji z przeprowadzonej
oceny przez KOP-OM.
16
W Zespole ds. dokumentacji i protestów DWEFS rozpatrywane są protesty dotyczące oceny formalnej i
merytorycznej projektu współfinansowanego z EFS. Odpowiedni pracownik Zespołu ds. dokumentacji i
protestów sprawdza czy protest został złożony w terminie i do właściwej instytucji. Protest rozpatrywany jest
pod względem formalnym lub merytorycznym w terminie do 30 dni kalendarzowych od dnia wpłynięcia
protestu do DWEFS.
50
wraz z pouczeniem Wnioskodawcy o możliwości wniesienia skargi do wojewódzkiego sądu
administracyjnego.
Zgodnie z zapisami IW, każdorazowo Instytucja Zarządzająca RPOWŚ 2014-2020 niezwłocznie
informuje Wnioskodawcę na piśmie o wyniku rozpatrzenia jego protestu. Informacja ta zawiera w
szczególności:
1) treść rozstrzygnięcia polegającego na uwzględnieniu albo nieuwzględnieniu protestu, wraz
z uzasadnieniem;
2) w przypadku nieuwzględnienia protestu – pouczenie o możliwości wniesienia skargi do
sądu administracyjnego.
W przypadku nieuwzględnienia protestu, negatywnej ponownej oceny projektu lub pozostawienia
protestu bez rozpatrzenia, w tym w przypadku, o którym mowa w art. 66 ust. 2 pkt 1 ustawy
wdrożeniowej, Wnioskodawca może w tym zakresie wnieść skargę do sądu administracyjnego,
zgodnie z art. 3 § 3 ustawy z dnia 30 sierpnia 2002 r. – Prawo o postępowaniu przed sądami
administracyjnymi (Dz. U. z 2012 r. poz. 270, z późn. zm.). W przypadku uwzględnienia protestu
Instytucja Zarządzająca RPOWŚ 2014-2020 może skierować projekt do właściwego etapu oceny albo
umieścić go na liście projektów wybranych do dofinansowania w wyniku przeprowadzenia procedury
odwoławczej, informując o tym Wnioskodawcę.
Również przedstawiciele DW EFRR, biorący udział w badaniu jakościowym uznali procedurę
rozpatrywania odwołań od oceny wniosków o dofinansowanie (w przypadku DW EFRR – jedynie pod
kątem formalnym) za bardzo uciążliwe, zwłaszcza w kontekście coraz większej liczby ogłaszanych i
rozstrzyganych konkursów w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.
Ze strony DPR postulowano utworzenie w IZ specjalnej komórki, której zadania skupiałyby się tylko i
wyłącznie na odwołaniach, w której powinni być zatrudnieni specjaliści z różnych dziedzin oraz
prawnicy z doświadczeniem w prowadzeniu spraw przed sądem administracyjnym (ze względu na
konieczność reprezentowania IZ w postępowaniu sądowym).
Beneficjenci czują, że jest to ostatnia możliwość, bo jest coraz mniej środków na infrastrukturę i
proste, bezzwrotne formy finansowania (…) Przy takiej skali wniosków dramatycznie wzrosła liczba
odwołań.
[IDI z przedstawicielem DW EFRR]
Należy się spodziewać, że liczba odwołań w kolejnych latach będzie rosła; na podstawie
przeprowadzonego badania jakościowego z pracownikami IZ, Ewaluator proponuje więc utworzenie
wydzielonego oddział ds. odwołań, który mógłby zajmować się protestami składanymi do DW EFRR.
Pracownikami tego oddziału powinni być m.in. prawnicy/radcy prawni z doświadczeniem w
prowadzeniu spraw przed sądem administracyjnym.
Procedura wyboru projektów w trybie konkursowym – negocjacje
Zgodnie z aktualnie obowiązującą Instrukcją Wykonawczą wnioski, które w trakcie oceny
merytorycznej uzyskały ocenę warunkową kierowane są do negocjacji. Powiadomiony o wynikach
oceny merytorycznej i możliwości podjęcia negocjacji wnioskodawca w wyznaczonym terminie
51
przekazuje do IOK informację o akceptacji lub też braku akceptacji warunków określonych przez KOP
bądź przedstawia stosowne wyjaśnienia, jeżeli został wezwany do ich złożenia. Następnie pracownik
Oddziału Oceny Projektów ustala termin negocjacji, a projektodawca w terminie 5 dni
kalendarzowych przekazuje do IOK informację o akceptacji lub też braku akceptacji warunków
określonych przez KOP lub przedstawia stosowane wyjaśnienia, jeżeli o takie został wezwany. W
trakcie negocjacji Projektodawca może odrzucić lub przyjąć warunki przedstawione przez KOP lub
złożyć wymagane wyjaśnienia, co będzie skutkowało pozytywną oceną wniosku, którego ostateczny
wynik oceny zawierać będzie punkty przyznane za warunkowe spełnienie kryterium. Jeżeli
Wnioskodawca przyjmie propozycję KOP i złoży poprawiony wniosek lub też złoży pismo informujące
o chęci podjęcia negocjacji po terminie, wówczas zostanie pisemnie/mailowo poinformowany o
konieczności wyjaśnienia zaistniałej sytuacji. Jeśli wyjaśnienie zostanie zaakceptowane przez
Dyrektora/Zastępcę Dyrektora, wniosek zostanie przekazany do weryfikacji lub zostanie wyznaczony
kolejny termin negocjacji.
Pracownik Oddziału Oceny Projektów sporządza protokół z przeprowadzonych negocjacji
uwzględniający ustalenia dotyczące ostatecznego kształtu projektu, który zostaje podpisany przez
obie strony. Wnioskodawca w terminie 7 dni kalendarzowych przesyła elektronicznie poprawiony
wniosek o dofinansowanie oraz składa wniosek w wersji papierowej celem ponownej weryfikacji pod
kątem zgodności z wersją pierwotną jak i protokołem z negocjacji. Pozytywna opinia z weryfikacji
projektu prowadzi do następnego etapu wyboru projektów konkursowych.
Obecnie opisana w IW procedura wyboru projektów obejmująca negocjacje, nie przewiduje więc
możliwości nie podejmowania negocjacji w sytuacji, kiedy wyczerpana została pula środków w
ramach danego konkursu/naboru. Należy zwrócić uwagę, że proces negocjacji jest czasochłonny i
angażuje personel i zasoby lokalowe instytucji, jest więc obciążcający zarówno dla instytucji, jak i dla
wnioskodawców, na co zwracali uwagę przedstawiciele IP WUP oraz DW EFS w przeprowadzonych
wywiadach pogłębionych IDI. Z tego względu istotne byłoby wprowadzenie zmian do IW
przewidujacych możliwośc rezygnacji z prowadzenia negocjacji jeśli w danym konkursie
rozdysponowano cała przewidziana pulę środków.
Komunikacja i przepływ informacji
Respondenci badania CAWI – pracownicy IZ i IP, zostali poproszeni o ustosunkowanie się do
stwierdzeń dotyczących przepływu informacji w reprezentowanych przez nich instytucjach. Badanym
przedstawiono cztery stwierdzenia i poproszono o ustosunkowanie się do nich na skali od 1 do 5,
gdzie 1 oznaczało ocenę najniższą, a 5 najwyższą. Zestawienie odpowiedzi pracowników IZ wraz z
procentowym udziałem odpowiedzi w odniesieniu do poszczególnych stwierdzeń przedstawia poniży
wykres:
Wykres 6. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani dotyczącymi przepływu informacji w
reprezentowanej instytucji (IZ) [n=130]
52
Wśród pracowników UMWŚ dominowały odpowiedzi pozytywnie oceniające przepływ informacji.
Najwyżej oceniono (59% odpowiedzi o wartości 4 – „raczej tak” i 12% - 5 na 5-cio stopniowej skali)
przepływ informacji pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami, w drugiej kolejności zrozumiałość
przekazywanych informacji (53,66% odpowiedzi 4 i 7,32% odpowiedzi 5 na 5-cio stopniowej skali).
Nieco niższy odsetek respondentów zgodził się ze stwierdzeniem, że istniejący przepływ informacji
jest skuteczny (39,02% wybór wartości 4 na 5-stopniowej skali), a także szybki (32,52% wybór 4 –
„zdecydowanie tak” na 5-stopniowej skali).
Uwzględniając podział pracowników według zakresu wykonywanych zadań zauważyć można, w
których miejscach częściej występują problemy z przepływem informacji. W pytaniu o skuteczność
przepływu informacji, najmniej pozytywnych ocen (zaledwie 10%) wskazali pracownicy wykonujący
zadania związane z zarządzaniem. Również w tej grupie najczęściej odnotowywano zdecydowanie
negatywne oceny skuteczności przepływu informacji. Pozytywne oceny przeważały jedynie wśród
pracowników wykonujących zadania związane z finansami (68% pozytywnych ocen).
Wykres 7. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z twierdzeniem „Przepływ informacji jest
skuteczny”? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań) [n=130]
53
Wśród pracowników wykonujących zadania związane z zarządzaniem przeważają negatywne opinie
na temat szybkości przepływu informacji – 20% odpowiedzi „raczej nie”, 40% odpowiedzi
„zdecydowanie nie”.
Wykres 8. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z twierdzeniem „Przepływ informacji jest
szybki”? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań) [n=130]
W kwestii zrozumiałości przekazywanych informacji przeważają oceny pozytywne. W każdej z grup
pracowników opinie negatywne stanowiły niewielki odsetek badanych.
54
Wykres 9. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z twierdzeniem „Przekazywane
informacje są zrozumiałe”? (Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań) [n=130]
Przepływ informacji miedzy kadrą zarządzającą a podległymi pracownikami co do zasady oceniano
pozytywnie. W przypadku pracowników zajmujących się zarządzaniem liczba ocen pozytywnych była
taka sama jak negatywnych.
Wykres 10. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z twierdzeniem „Przepływ informacji
pomiędzy kadrą zarządzającą a podległymi pracownikami jest właściwy”? (Pracownicy IZ z podziałem według
zakresu wykonywanych zadań) [n=130]
W przypadku podgrupy pracowników IP ocena wymienionych wyżej aspektów związanych
z przepływem informacji przedstawiała się nieco bardziej pozytywnie, wyżej oceniono przepływ
55
informacji pomiędzy kadrą zarządzającą, zrozumiałość przekazywanych informacji jej szybkość i
skuteczność, wartości procentowe przedstawia poniższy wykres:
Wykres 11. Odpowiedzi na pytanie: w jakim stopniu zgadza się Pan/Pani dotyczącymi przepływu informacji w
reprezentowanej instytucji (IP) [n=25]
W badaniu jakościowym (wywiady pogłębione IDI) przedstawiciele kierownictwa Departamentów IZ
oraz Wydziałów IP, zaangażowanych w realizację Programu oceniali także jakość i efektywność
przepływu informacji pomiędzy instytucjami (IP, IZ) zaangażowanymi w proces zarządzania,
wdrażania, kontroli i certyfikacji RPOWŚ 2014-2020. Większość z nich uznała współpracę i
komunikację pomiędzy IZ i IP za satysfakcjonujące, nieco gorzej oceniano przepływ informacji z DPR
do pozostałych Departamentów wdrażających oraz do IP. W ramach wywiadów IDI przedstawiciele
kierownictwa Departamentów IZ i Wydziałów IP realizujących zadania związane z wdrażaniem
Programu, zwracali uwagę, że istnieją obszary gdzie przepływ informacji jest niewystarczający; jako
przykłady wskazywano przekazywanie przez DPR dokumentów i informacji z MR (np. o planowanych
spotkaniach, ich terminach, tematyce spotkań informacyjnych w MR)
Na początku były jakieś takie nieścisłości, nie dostawaliśmy wszystkich pism z Ministerstwa, bo gdzieś
utknęły, to był błąd MR-u bo nie było nas na liście według rozdzielnika, ale nas też w żaden inny
sposób nie powiadomiono z DPR. Teraz ja wprowadziłem u mnie zasadę, że wszystkie pisma jakie w
sprawie ZIT wychodzą od nas są według rozdzielnika przesyłane do wiadomości DPR, ale nadal się
zdarza, że dowiadujemy się przez telefon z Ministerstwa o tym, że jakieś pismo poszło. Więc to jest
taka luka w informowaniu. Ale ta struktura jest dla nas wszystkich nowa, więc z czasem docieramy
się.
Według opinii respondentów IDI, wewnętrzny przepływ informacji w ramach reprezentowanej przez
nich instytucji funkcjonuje prawidłowo, przede wszystkim jeśli chodzi o tzw. komunikację poziomą
(pomiędzy pracownikami na tym samym szczeblu), niemniej dostrzegano też osłabienie roli
56
komunikacji nieformalnej (na rzecz komunikacji oficjalnej w trybie formalnych pism) w stosunku do
poprzedniej perspektywy programowania.
Decyzje w poszczególnych komórkach wdrażających należą do kierownictwa i też jest zasada, teraz
się zaostrzyło względem 7-13, że w tamtym okresie programowania więcej ustalaliśmy między sobą
jako pracownicy i to było procesem, szybszym, sprawniejszym. Obecnie ciężko powiedzieć, z czego to
wynika, ale kontakty są bardziej formalne i wszelkie informacje przekazywane są po uzgodnieniu z
dyrekcją, po uzyskaniu akceptacji dyrekcji, szczególnie ma taki bardziej formalny kontakt z DW EFS są
bardziej sformalizowane. Też specyfika tych kontaktów, wynika to z ustaleń pomiędzy naszymi
dyrekcjami.
Należy zauważyć, że efektywna komunikacja nieformalna w UMWŚ została w badaniu ewaluacyjnym
Analiza systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2007-201317 uznana za silną stronę systemu zarządzania i wdrażania
Programu w perspektywie 2007-2013 oraz wskazana jako jedno z najskuteczniejszych rozwiązań
usprawniających jego realizację. Obecnie osłabienie tego aspektu funkcjonowania instytucji może
negatywnie wpłynąć na terminowe przeprowadzanie procedur i zadań, dlatego wartościowe byłoby
zwiększenie liczby kontaktów roboczych pomiędzy Departamentami IZ i Wydziałami IP oraz
stymulowanie wymiany informacji pomiędzy pracownikami również poza ściśle wymaganym
Instrukcją Wykonawczą zakresem (przewidującym organizację wspólnych spotkań roboczych
przedstawicieli róznych Departamentów jednynie na potrzeby przygotowania sprawozdań rocznych i
końcowego). W toku wywiadów IDI padały propozycje dotyczące tego rodzaju usprawnień poprzez
utworzenie wspólnego repozytorium wiedzy (w katalogu wspólnym instytucji) obejmującego np.
dobre praktyki w rozwiązywaniu problemów (pracownicy IP i IZ często napotykają na te same
trudności związane np. z oceną projektów, interpretacją wytycznych, lecz rozwiązują je samodzielnie,
np. niezależnie kontaktując się z MR.
Procedura obsługi LSI 2020 i SL 2014
Pracownicy IZ i IP korzystają z dwóch systemów informatycznych służących realizacji zadań
związanych z zarządzaniem i wdrażaniem Programu: z systemu centralnego – SL 2014 i lokalnego –
LSI 2020. W trakcie realizacji zadań pracownicy korzystają dodatkowo z elektronicznego systemu
obiegu dokumentów i zarządzania dokumentacją EZD udostępniającego korespondencję zewnętrzną,
jak i wewnętrzną. System posiada też funkcje systemu workflow, umożliwiając zatwierdzanie
dokumentów dostarczanych drogą elektroniczną.
Na potrzeby systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020 powstał dedykowany Lokalny
System Teleinformatyczny - LSI 2020, do najważniejszych funkcjonalności tego systemu zaliczyć
należy:
 umożliwienie beneficjentom złożenie wniosku o dofinansowanie w formie elektronicznej oraz
wydrukowanie tożsamej wersji papierowej wniosku – funkcja generatora wniosków,
17
Por. Analiza systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2007-2013, Katowice 2009.
57
 obsługa procesu wyboru projektów od strony technicznej (zapewnienie dostępu
do elektronicznej formy wniosku o dofinansowanie projektu, osobom oceniającym wnioski
złożone w ogłaszanych konkursach na etapie weryfikacji wstępnej, oceny formalnej
i merytorycznej wniosku),
 gromadzenie odpowiednich danych niezbędnych dla sprawnego zarządzania, wdrażania
i kontroli Programu, zgodnie z Wytycznymi w zakresie warunków gromadzenia
i przekazywania danych w postaci elektronicznej na lata 2014-202018.
Działanie systemu LSI 2020 dotyczy przede wszystkim procesu obsługi naborów wniosków
o dofinansowanie w ogłaszanych konkursach. W zakresie gromadzenia danych na temat
realizowanych projektów RPOWŚ 2014-2020 po podpisaniu umowy na realizację projektów, LSI 2020
zastępuje i uzupełnia system SL 2014 (aplikacja główna centralnego systemu informatycznego). Jego
rola opisana została w ramach ww. Wytycznych. SL2014 to aplikacja, której podstawowe
przeznaczenie to:
a. wsparcie bieżącego procesu zarządzania, monitorowania i oceny programów
współfinansowanych z funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności oraz
programów realizowanych w ramach Europejskiej Współpracy Terytorialnej, dla
których instytucja zarządzająca została ustanowiona na terytorium Rzeczypospolitej
Polskiej;
b. zachowanie odpowiedniego śladu audytowego w zakresie określonym w załączniku
III rozporządzenia delegowanego nr 480/2014;
c. umożliwienie Beneficjentom rozliczania realizowanych przez nich projektów zgodnie
z wymogami rozporządzenia ogólnego.
W ramach procesów związanych z rozliczaniem projektów SL2014 zapewnia funkcjonowanie
wystandaryzowanych formularzy, obsługę procesów i komunikację w zakresie:
d. gromadzenia i przesyłania danych dotyczących wniosków o płatność, ich weryfikacji,
w tym zatwierdzania, poprawiania, przekazywania do poprawy i wycofywania –
zgodnie z zakresem wskazanym w załącznikach 1, 2 do niniejszych Wytycznych;
e. gromadzenia i przesyłania danych dotyczących harmonogramów finansowych, ich
weryfikacji w tym zatwierdzania, poprawiania i wycofywania – zgodnie z zakresem
wskazanym w załączniku 19 do niniejszych Wytycznych;
f. gromadzenia, przesyłania i aktualizacji danych dotyczących uczestników projektów –
zgodnie z zakresem wskazanym w załączniku 13 do niniejszych Wytycznych;
g. gromadzenia i przesyłania danych dotyczących zamówień publicznych obejmujących w szczególności zakres, o którym mowa w załączniku III do
rozporządzenia delegowanego nr 480/2014;
h. gromadzenia i przesyłania danych dotyczących osób zatrudnionych do realizacji
projektów, tzw. bazy personelu; – zgodnie z zakresem wskazanym w Wytycznych w
zakresie kwalifikowalności wydatków w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju
18
Minister Infrastruktury i Rozwoju, Wytyczne w zakresie warunków gromadzenia i przekazywania danych
w postaci elektronicznej na lata 2014-2020, Warszawa 2015, s. 12-15.
58
Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności na lata
2014-2020.
W odniesieniu do pozostałych procesów, SL2014 zapewnia komunikację między Beneficjentem
a instytucją udzielającą wsparcia i krajowym kontrolerem w programach EWT. SL2014 posiada
funkcjonalność pozwalającą na dwukierunkową wymianę danych (za pomocą plików XML,
wywoływaną przez Użytkownika I lub automatycznie przy wykorzystaniu usług sieciowych - WSDL).
Zakres danych podlegających wymianie obejmuje:
 dane słownikowe SL2014;
 dane na temat naborów;
 dane na temat wniosków o dofinansowanie;
 dane na temat umów o dofinansowanie;
 dane na temat wniosków o płatność na potrzeby certyfikacji (w tym korekty
wniosków o płatność);
 dane na temat uczestników projektów;
 dane na temat kontroli projektów;
 dane na temat personelu projektu;
 dane na temat instrumentów finansowych.
SL2014 umożliwia gromadzenie wymienionych powyżej danych, natomiast możliwość przekazywania
danych z LSI do SL2014 jest uwarunkowana zgłoszeniem danego LSI przez właściwą Instytucję
Zarządzającą do Instytucji Koordynującej zgodnie z procedurą 8 w załączniku 3 do Wytycznych w
zakresie warunków gromadzenia i przekazywania danych w postaci elektronicznej na lata 2014202019. Transfer danych pomiędzy LSI a SL2014 następuje z wykorzystaniem dedykowanego modułu
SL2014 - za pomocą plików XML przygotowanych według zdefiniowanych schematów XML
publikowanych w Bazie Wiedzy. Transfer danych pomiędzy LSI a SL2014 jest również możliwy
automatycznie przy wykorzystaniu usług sieciowych (WSDL – Web Services Description Language).
Wszystkie te warunki zostały spełnione jeśli chodzi o obecnie funkcjonujący LSI 2020, co niezwykle
istotne w związku z tym, iż Instytucja Koordynująca zastrzega możliwość podjęcia czynności o
charakterze audytowym, w tym przeprowadzenia audytu niezależnego z wykorzystaniem
powszechnie stosowanych metodyk, mającego na celu zbadanie procedur i procesów w ramach LSI
powiązanych z centralnym systemem teleinformatycznym. Jako jedna ze szczególnie użytecznych
funkcjonalności LSI 2020 należy więc uznać możliwość transferu do SL 2014 danych niezbędnych dla
sprawnego zarządzania, wdrażania i kontroli Programu.
Zgodnie z Wytycznymi20 MR w tym zakresie, częstotliwość przekazywania danych z LSI do SL2014
powinna być adekwatna do przyrostu danych w LSI, jednak powinna odbywać się nie rzadziej niż raz
na 5 dni roboczych w przypadku, jeżeli w tym okresie do LSI wprowadzane zostały dane przeznaczone
do eksportu do SL2014. Przekazywanie danych z LSI do SL2014 odbywa się zgodnie z procedurą 9
w załączniku 3 do Wytycznych - Procedura wymiany danych pomiędzy LSI a SL2014. (przekazywanie
danych z SL2014 do LSI odbywa się zgodnie z procedurą 10 w załączniku 3 - Procedura eksportu
19
Minister Infrastruktury i Rozwoju, Wytyczne w zakresie warunków gromadzenia i przekazywania danych
w postaci elektronicznej na lata 2014-2020, Warszawa 2015, s. 12-15.
20
Por. Wytyczne w zakresie warunków gromadzenia i przekazywania danych w postaci elektronicznej na lata
2014-2020, Warszawa 2015.
59
danych z SL2014 do pliku XML/usługi sieciowej). Sprawne działanie LSI 2020 i możliwość transferu do
SL 2014 danych niezbędnych dla sprawnego zarządzania, wdrażania i kontroli Programu warunkuje
więc gromadzenie odpowiednich danych niezbędnych dla sprawnego zarządzania, wdrażania
i kontroli Programu. Co istotne, zgodnie z Wytycznymi w zakresie warunków gromadzenia
i przekazywania danych w postaci elektronicznej na lata 2014-202021, każda instytucja odpowiada za
jakość danych wprowadzonych do SL2014 zgodnie z jej właściwością i jest zobowiązana ustanowić
odpowiednie procedury gwarantujące wprowadzanie danych zgodnie z obowiązującymi instrukcjami,
w szczególności, prowadzić audyt jakości danych.
Procedura obsługi SL2014 polega przede wszystkim na administrowaniu uprawnieniami
użytkowników. Zgodnie z Wytycznymi Ministra Infrastruktury i Rozwoju w zakresie warunków
gromadzenia i przekazywania danych w postaci elektronicznej (zatwierdzone w dniu 3 marca 2015 r.)
czynności te należą do zakresu obowiązków AM (AM – administrator merytoryczny) IZ RPOWŚ 20142020 odpowiedzialnych również za jakościowe wprowadzanie danych do SL2014 oraz zarządzanie
słownikami horyzontalnymi i programowymi. IW dla IZ opisuje także procedurę przeprowadzania
kontroli jakości SL2014: wszyscy Kierownicy Oddziałów DW EFRR i DW EFS, zaangażowanych w
realizację zadań związanych z obsługą SL2014, cyklicznie (2 razy w miesiącu) zobowiązani są do
kontroli danych wprowadzanych przez swoich pracowników. W przypadku Wieloosobowego
Stanowiska ds. Wdrażania Pomocy Technicznej DW EFRR weryfikację danych przeprowadza jeden z
pracowników ww. Oddziału.
Instrukcja opisuje także oddzielnie procedurę obsługi LSI przez pracowników IZ RPOWŚ 2014-2020 i
zarządzanie uprawnieniami pracowników IZ RPOWŚ. Zgodnie z nią kierownicy wszystkich Oddziałów
uczestniczących we wdrażaniu RPOWŚ 2014-2020 zgłaszają drogę elektroniczną na adresy swoich
Administratorów Aplikacji lub osobiście zapotrzebowanie do nadania lub zmiany uprawnień
użytkownika w LSI, wraz z rolą jaką ma pełnić w aplikacji LSI. Administrator Aplikacji wciągu 2 dni
roboczych nadaje uprawnienia wyznaczonym pracownikom IZ RPOWŚ 2014-2020, natomiast obsługę
LSI przez pracowników IZ RPOWŚ 2014-2020 regulują instrukcje obsługi LSI. W sytuacji, gdy następuje
rozwiązanie stosunku pracy lub zmiana stanowiska pracy pracownika IZ RPOWŚ obsługującego LSI,
Kierownik danego pracownika przesyła drogę elektroniczną na adresy swoich Administratorów
Aplikacji lub osobiście zapotrzebowanie do zmiany lub odebrania uprawnień pracownika w LSI.
Zidentyfikowanym w toku badania problemem, jeśli chodzi o dostępne obecnie funkcjonowanie
LSI 2020, zgłaszanym przez pracowników IZ w toku badań jakościowych, jest fakt, że w każdym
Departamencie IZ pracuje jedna osoba na stanowisku Administratora tych systemów, jednak w
przypadku jej nieobecności lub długotrwałego wakatu na tym stanowisku (taka sytuacja ma miejsce
obecnie w DPR) występują trudności w dostępie i obsłudze LSI i SL2014 – co stanowi ograniczenie
zarówno dla pracowników instytucji, jak i dla wnioskodawców i beneficjentów. Z tego względu
należałoby rozważyć zwiększenie liczby zatrudnionych administratorów merytorycznych dla
poszczególnych Departamentów IZ, co zapewni możliwość wprowadzenia okresowych
merytorycznych zastępstw w przypadku nieobecności jednego z AM; sprzyjałoby także wymianie
21
Minister Infrastruktury i Rozwoju, Wytyczne w zakresie warunków gromadzenia i przekazywania danych w
postaci elektronicznej na lata 2014-2020, Warszawa 2015, s. 12-15.
60
doświadczeń i dzieleniu się wiedzą pomiędzy AM, zmniejszyłoby liczbę i zakres problemów z obsługą
systemów informatycznych, zgłaszanych przez pracowników poszczególnych Departamentów.
Innym zidentyfikowanym problemem związanym z funkcjonującymi systemami informatycznymi jest
kwestia nadawania uprawnień i udostępniania danych z systemu Instytucjom Pośredniczącym. W
toku badania jakościowego przedstawiciel IP ZIT wskazywał na brak tych uprawnień w
reprezentowanym przez niego Wydziale. Jest to szczególnie istotne w związku z zapisami OFiP,
dotyczącymi zadań IP ZIT związanych z przygotowaniem, wdrażaniem i bieżącym monitoringiem
realizacji Strategii ZIT oraz monitorowaniem stanu przygotowania projektów pozakonkursowych do
realizacji i raportowania w tym zakresie do IZ RPOWŚ. SL2014 pozwala instytucjom odpowiedzialnym
na poszczególnych szczeblach wdrażania na monitorowanie wydatków poniesionych przez
beneficjentów w ramach programów operacyjnych finansowanych z Europejskiego Funduszu
Społecznego, Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz Funduszu Spójności, dlatego brak
dostępu do tego systemu uniemożliwia IP ZIT wywiązanie się z tych zadań.
Bariery w zakresie procedur dla IZ i IP
Kolejnym istotnym aspektem badania było pytanie o dostrzegalne bariery proceduralne we
wdrażaniu programu. Połowa badanych pracowników UMWŚ (50%) zadeklarowała brak zdania na
ten temat, 34% badanych nie widzi tego typu barier, a dostrzeganie barier proceduralnych
zadeklarowało 15% badanych. Respondentom, którzy wybrali odpowiedź twierdzącą zadano
uzupełniające pytanie otwarte o rodzaje barier, z jakimi stykają się podczas wykonywania swoich
zadań służbowych. Wymieniono min.:
 elementy sprzeczne w dokumentacji programowej, ich niespójność oraz związane z tym
problemy interpretacyjne,
 długą procedurę oceny projektów,
 decentralizację programów,
 potrzebę zatwierdzania dokumentów w MR,
 dostępność procedury negocjacji nawet w przypadkach, kiedy nie ma wystarczającej kwoty
środków,
 brak rozporządzeń wykonawczych np. w zakresie wspierania Instytucji Otoczenia Biznesu,
późno opracowane wytyczne w zakresie wspierania IF,
 brak wystarczającej komunikacji z Ministerstwem Rozwoju.
W grupie ankietowanych pracowników IP - WUP nikt z badanych nie zadeklarował występowania
barier proceduralnych w realizacji programu, a zdecydowana większość 77,27% nie miała zdania na
ten temat; inaczej w grupie badanych przedstawicieli IP - ZIT – 100% badanych reprezentujących tę
jednostkę zadeklarowało istnienie barier, wśród których wymieniono:
 zbyt rygorystyczne kryteria konkursowe,
 bariery dotyczące procesu oceny i monitorowania projektów,
 konieczność posiadania dokumentacji projektowej na etapie składania wniosku
o dofinansowanie,
 zbyt duża ilość kryteriów oceny wniosków.
61
Kolejnym elementem badania była diagnoza możliwych naruszeń lub odstępstw od przyjętych
procedur realizacji zadań. W opinii większości badanych (60%) pracowników UMWŚ problemy te nie
występują, 35% nie miało zdania na ten temat, a 3% odpowiedziało twierdząco. Respondenci, którzy
zgodzili się z pytaniem, że w procesie realizacji programu pojawiają się naruszenia i odstępstwa
poproszeni zostali o podanie przykładów takich sytuacji, do najczęściej wymienianych należały:
 różnice w interpretacji przepisów, kolizje procedur,
 opóźnienia w przepływie informacji i krótki czas na przeprowadzenie procedury,
 niedoskonałość instrukcji wykonawczej.
W odpowiedzi na powyższe pytanie respondenci reprezentujący IP WUP w zdecydowanej większości
(90,91%) deklarowali brak istniejących odstępstw i naruszeń od przyjętych procedur realizacji zadań,
podobnie jak przedstawiciele IP ZIT - taką odpowiedź wybrała cała grupa reprezentująca tą instytucję.
W toku badań jakościowych (wywiady IDI) przedstawiciele kierownictwa IZ i IP także nie wskazywali
na istnienie poważniejszych wewnętrznych (tj. w instytucji) barier proceduralnych we wdrażaniu
Programu (w ramach ankietyzacji taką opinię wyraziło 15% respondentów z IZ oraz wszyscy
respondenci z IP ZIT), niemniej wymieniali bariery na poziomie krajowym, takie jak:
 późne publikowanie krajowych/ministerialnych dokumentów strategicznych,
 brak opracowania niezbędnych dokumentów na poziomie krajowym/ministerialnym, np. Mapy
potrzeb zdrowotnych, Krajowego Programu Oczyszczania Ścieków Komunalnych etc.
Należy więc generalnie pozytywnie ocenić adekwatność obecnie obowiązujących procedur: zdaniem
60% ankietowanych przedstawicieli IZ nie występują odstępstwa ani naruszenia procedur, 35%
ankietowanych przedstawicieli IZ deklarowało, że trudno im to ocenić, a tylko 3% respondentów jest
zdania, że zdarzają się odstępstwa od przyjętych procedur. Podobnie respondenci reprezentujący IP:
wszyscy przedstawiciele IP ZIT oraz 91% pracowników IP WUP, deklarowało brak istniejących
odstępstw i naruszeń od przyjętych procedur realizacji zadań. Według wyników badania
pracowników IZ i IP obecnie określone procedury są właściwe: blisko 85% pracowników UMWŚ i
niemal 97% badanych przedstawicieli IP uznało, że procedury na zajmowanych przez nich
stanowiskach są jasne i zrozumiałe; podobnie potwierdzające opinie dotyczyły stwierdzenia, że
procedury i instrukcje opisują wszelkie niezbędne czynności, a niemal 96% badanych z IP i blisko 70%
przedstawicieli IZ zgodziło się ze stwierdzeniem, że pracownicy informowani są na bieżąco o nowych
procedurach ich zmianach.
5.3. Ocena potencjału kadrowego instytucji wchodzących w skład
systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ
Na podstawie przeprowadzony badań jakościowych i ilościowych, obecny potencjał kadrowy, jeśli
chodzi o liczbę i kompetencje pracowników IZ i IP, można uznać za odpowiedni. Respondenci badań
w większości nie zgłaszali istnienia nieobsadzonych stanowisk (długotrwałych wakatów), znacznej
rotacji kadr czy ryzyka rezygnacji z pracy obecnie zatrudnionych osób. Na występowanie tego typu
trudności wskazywali jedynie przedstawiciele DPR.
62
Mając na uwadze to, że te wszystkie rzeczy dzieją się w ramach poszczególnych osi priorytetowych
mamy zdecydowanie za małą obsadę kadrową ponieważ jeżeli mamy w EFS-ie nawet 7 celów
tematycznych, wewnątrz nich mamy bardzo dużo działań, to wypadałoby, żeby do każdego działania,
do każdej osi była oddzielna osoba, jedna plus zastępstwo na wypadek nieobecności tamtej osoby i to
po pierwsze. Jest za mało osób i zdarza się, że osoby mają dwie osie priorytetowe, plus do tego należy
dołożyć, że mamy u nas całą sprawozdawczość dotyczącą okresu 2007-2013 i zamykania programów,
to też jest u nas, więc zasoby kadrowe są naprawdę uszczuplone. I to skutkuje tym, że nie ma tych
zastępstw, oczywiście są zastępstwa takie krótkotrwałe i jesteśmy sobie w stanie poradzić, ale de
facto na dłuższą nieobecność danego pracownika jest bardzo ciężko wdrożyć kolejną osobę w zadania
(…) jeżeli przyjdzie dokumentacja do zaopiniowania i to jest jedno z wąskich gardeł ponieważ de facto
wówczas oprócz pracownika merytorycznego i mnie jako pracownika nikt nie jest głęboko wdrożony
w specyfikę danej osi. Ze względu na silną fluktuację kadr u mnie z perspektywy 7-13 oprócz mnie
jako kierownika nie został nikt, więc to też chciałam podkreślić. 13 etatów i nie został nikt ze starych
pracowników z doświadczeniem więc to też jest zagrożenie z którym się zmagamy.
Według opinii zebranych w wywiadach pogłębionych przedstawicieli DPR, bariery te pojawiają się w
związku z silnym obciążeniem zadaniami, do których wykonania niezbędna jest wiedza
i doświadczenie na poziomie stanowiska głównego specjalisty, natomiast kadra zatrudniona w
oddziałach składa się głównie z podinspektorów. W Departamencie Polityki Regionalnej
zatrudnionych jest jedynie trzech głównych specjalistów, a wiele z zadań wymaga samodzielnego
proponowania konkretnych rozwiązań. Zakres działań, ich nieschematyczność, tempo pracy,
powoduje, że nie każdy sobie radzi. Osoby, które wzięły udział w wywiadach pogłębionych
podkreślały, że w DPR sytuacje do rozwiązywania są nagłe, niestandardowe, tam też trafiają
zapytania w kwestiach trudnych, które nie zostały rozwiązane na niższych szczeblach
administracyjnych wymagające pogłębionej analizy głównie na styku z Komisją Europejską.
W ramach badania jakościowego poruszono również kwestię kompetencji i dziedzin, w których
szczególnie trudno pozyskać nowych pracowników. Według opinii przedstawicieli DPR istnieje
aktualnie duże zapotrzebowanie i brak specjalisty z wykształceniem informatycznym, który objąłby
funkcję administratora merytorycznego systemu SL. System informatyczny składa się z dwóch części Lokalnego Systemu Informatycznego, który w DPR tworzony był przy współpracy z informatykami
wewnątrz instytucji (wykonawca zewnętrzny systemu wyłoniony został w przetargu, natomiast jego
kształt i funkcjonalności określone zostały w ramach Departamentu); osoba, która była za to
odpowiedzialna aktualnie nie pracuje już w Urzędzie, powstała więc znaczna luka kompetencyjna,
którą trudno uzupełnić poprzez rekrutację wewnętrzną, jak również poprzez otwarty nabór. W
ramach DPR wydawane są również podręczniki dla beneficjentów, dlatego też istnieje duże
zapotrzebowanie na osobę zaznajomioną z systemem, jego obsługą, a także merytoryczną wiedzą,
którą zawrzeć można w podręcznikach. Pracownicy DPR, z którymi przeprowadzono wywiady
pogłębione wyrazili swoje obawy związane z brakiem kompetentnej osoby na stanowisku głównego
administratora merytorycznego systemu informatycznego, szczególnie pod kątem dostarczania
niezbędnych informacji beneficjentom.
63
Co istotne, przedstawiciele kierownictwa wszystkich Departamentów dostrzegają trudności w
pozyskaniu nowego personelu o odpowiednich kompetencjach i doświadczeniu, zarówno poprzez
rekrutację wewnętrzną (która jest obecnie preferowana w UMWŚ), jak i poprzez otwarty nabór:
Tak, [pozyskujemy nowych pracowników- przyp.] z innych komórek DPR-u, ale często dzieje się tak, że
są nabory, ponieważ teraz regulamin naborów wymaga przeprowadzenie najpierw albo naboru
wewnętrznego w urzędzie, a potem naboru zewnętrznego z tymże proszę pamiętać o strukturze DPRu. W DPR tylko nasz oddział zajmuje się RPO, jeszcze ewaluacja i można jeszcze trochę podciągnąć
obserwatorium, ale dalej mamy pion gospodarczy, mamy innowacje więc przeniesienie z Centrum
Obsługi Inwestora osoby może ewentualnie wspomóc w zakresie wiedzy z przedsiębiorczości, ale nie
wiedzy z zakresu zarządzania Regionalnym Programem Operacyjnym, jest tylko plus, że osoba zna
urząd i wie gdzie jakie komórki są, ale nie zna specyfiki programu, więc to też jest praca od podstaw.
Z tego względu wobec okresowego spiętrzenia obowiązków, często pracownicy są przesuwani
okresowo do innych obowiązków lub dochodzi do sytuacji, w której wykonują zadania spoza swojego
zakresu obowiązków (np. zastępując nieobecnego innego pracownika DPR).
Nie można pozyskać tych osób, jeśli chodzi o awanse, przez długi czas, przez kilka lat awanse były
zamrożone, mimo naszych usilnych próśb więc osoby, które dostawały propozycje gdzie indziej po
prostu odchodziły z pragmatycznych przyczyn. Plus jeżeli jest naprawdę dużo obowiązków, my mamy
cały czas spotkania, konferencje, plus do tego pracę taką stricte merytoryczną plus wydawanie opinii i
rozstrzyganie kwestii spornych, trudnych to wówczas przy braku motywacji głównie finansowej po
prostu ludzie odchodzą tam gdzie będą mieli nawet spokojniejsze warunki pracy za minimalnie wyższe
wynagrodzenie.
Oceny potencjału kadrowego instytucji przeprowadzono również w oparciu o wyniki badania
ankietowego CAWI, którym objęto próbę 155 pracowników zaangażowanych w zarządzanie,
wdrażanie i kontrolę RPOWŚ 2014-2020 (w tym 130 respondentów reprezentowało jednostki
organizacyjne w strukturze Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego: Departament
Polityki Regionalnej, Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego,
Departament Wdrażania Europejskiego Funduszu Społecznego i Biuro Certyfikacji, 22 respondentów
reprezentowało IP Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach, a 3 respondentów IP ZIT).
Aspektem poddanym analizie był stan zatrudnienia w instytucji reprezentowanej
przez respondenta, badanych zapytano w jakim stopniu uważają go za wystarczający. Wśród
pracowników UMWŚ najczęściej pojawiała się odpowiedź raczej wystarczający (51,4% badanych),
podobnie wśród pracowników IP WUP (54,55% badanych) natomiast w przypadku pracowników ZIT
100% badanej próby oceniło stan zatrudnienia pozytywnie udzielając odpowiedzi „raczej
wystarczający”. Z zagadnieniem stanu zatrudnienia powiązana była kwestia liczby pracowników i jej
wpływu na terminową realizację przypisanych zadań. Wśród respondentów reprezentujących UMWŚ
60,77% zgodziło się ze stwierdzeniem, że liczba zatrudnionych pracowników jest wystarczająca do
64
terminowego wywiązania się z powierzonych zadań udzielając odpowiedzi „raczej tak” na 5-cio
stopniowej skali, w podgrupie pracowników IP WUP mniejszy odsetek udzielił takiej odpowiedzi
(59,09%), a w podgrupie pracowników IP ZIT - 100% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że
zasoby kadrowe są wystarczające do wywiązania się z powierzonych zadań .
Pracownicy odpowiedzialni za zarządzanie, wdrażanie i kontrolę RPOWŚ 2014-2016 zapytani zostali,
czy zdarzają się sytuacje, kiedy są zmuszeni wykonywać zadania należące do innych osób. Ponad
połowa badanych pracowników UMWŚ (53,85%) zadeklarowała w badaniu, że tak, w przypadku
pracowników IP WUP taką sytuację zadeklarowało jeszcze więcej respondentów (72,73%), inaczej
w przypadku pracowników IP ZIT, wśród których 66,67% badanych zadeklarowało, że sytuacje
wykonywania zadań innych pracowników się nie zdarzają. Respondenci, którzy odpowiedzieli
twierdząco, zapytani zostali jak często zdarza się sytuacja kiedy wykonują zadania należące
do kompetencji innych pracowników, zestawienie wyników przedstawia poniższa tabela.
Tabela 4. Jak często wykonuje Pan/Pani zadania należące do obowiązków innych pracowników?
UMWŚ22
IP WUP23
IP ZIT24
Codziennie
2,86%
0,00%
0,00%
Co najmniej raz w tygodniu
17,14%
0,00%
100,00%
Co najmniej raz w miesiącu
42,86%
62,50%
0,00%
Co najmniej raz na kwartał
37,14%
37,50%
0,00%
Pod względem częstotliwości wykonywania zadań należących do innych pracowników, najwyższy
odsetek badanych w obu grupach zadeklarował, że sytuacje takie mają miejsce, co najmniej raz
w miesiącu (wskazanie 42,86% pracowników UMWŚ i 62,50% pracowników IP WUP). Rzadziej – raz
na kwartał wykonywanie dodatkowych zadań zadeklarowało 37,14% pracowników UMWŚ i 37,50%
pracowników IP WUP. Wykonywanie dodatkowych zadań, co najmniej raz w tygodniu zadeklarowało
(17,14%) badanych pracowników UMWŚ, a 2,86% respondentów odpowiedziało, że robi to
codziennie, żaden z pracowników IP WUP nie zadeklarował podobnej częstotliwości.
W dalszej części badania respondentów poproszono o ustosunkowanie się do stwierdzenia: „jestem
w stanie wywiązać się z powierzonych mi obowiązków w godzinach pracy”. Przeważały odpowiedzi
pozytywne, odpowiedź „raczej tak” zadeklarowało 56,95% pracowników UMWŚ „zdecydowanie tak”
31,54%, podobnie w przypadku pracowników IP WUP, którzy deklarują, że czas pracy jest
wystarczający na wypełnienie powierzonych im zadań (68,18% odpowiedzi „raczej tak” i 22,73%
odpowiedzi „zdecydowanie tak”.
22
Procent badanej próby pracowników UMWŚ
Procent badanej próby pracowników IP WUP
24
Procent badanej próby pracowników IP WUP
23
65
W badaniu ilościowym poruszona została kwestia chęci zmiany pracy i ewentualnych motywacji
pracowników do podjęcia takiego działania. W najliczniejszej grupie badanych pracowników UMWŚ,
chęć zmiany pracy zadeklarowało 22,73% respondentów, zdecydowana większość 77,27% nie
rozważa zmiany miejsca pracy. W przypadku pracowników IP większy procent respondentów
deklarował chęć zmiany miejsca pracy (29,63%), a nieznacznie mniejszy (70,37%) nie wyrażał takiej
chęci. Rozkład odpowiedzi ilustruje poniższy wykres.
Wykres 12. Czy rozważa Pan/Pani zmianę miejsca pracy? N=159
Respondenci, którzy zadeklarowali chęć zmiany pracy poproszeni zostali o uzasadnienie swojej
odpowiedzi. Powody chęci zmiany pracy zostały poddane kategoryzacji, do najpopularniejszych
wśród pracowników UMWŚ należały:









kwestie finansowe/ niewystarczające wynagrodzenie (7 wskazań);
chęć polepszenia warunków pracy (3 wskazania);
większa samodzielność w pracy (3 wskazania);
niewłaściwy sposób zarządzania (2 wskazania);
chęć pracy w innym departamencie (1 wskazanie);
chęć rozwoju zawodowego (1 wskazanie);
atmosfera (1 wskazanie);
wyjazd za granicę (1 wskazanie);
słaby system motywacyjny (1 wskazanie).
Pracownicy IP WUP wśród powodów chęci zmiany pracy wskazywali najczęściej:
 chęć rozwoju, awansu (4 wskazania);
 większe aspiracje finansowe (2 wskazania).
Respondentów zapytano również, czy chcieliby zamienić stanowisko na inne w ramach tej samej
instytucji. Pracownicy UMWŚ deklarowali taką chęć nieco częściej (26,51%), w porównaniu
do pytania o zmianę pracy w ogóle, natomiast pracownicy IP rzadziej deklarowali chęć zmiany
stanowiska pracy na inne w ramach tej samej instytucji. Zestawienie odpowiedzi dla tego pytania
ilustruje poniższy wykres.
66
Wykres 13. Czy chciałby Pan/ chciałaby Pani zmienić obecne stanowisko na inne w ramach tej samej instytucji?
N=159
W tym przypadku podobnie jak w poprzednim pytaniu respondentom deklarującym chęć zmiany
stanowiska w ramach tej samej instytucji zadano pytanie o powód chęci zmiany. Do najistotniejszych
powodów chęci zmiany stanowiska wśród pracowników UMWŚ wewnątrz instytucji wyróżniono:
 rozwój zawodowy/chęć awansu (13 wskazań);
 mniejsze obciążenie pracą (2 wskazania);
 lepszy podział zadań w innym dziale (1 wskazanie);
 sposób zarządzania (1 wskazanie);
 brak satysfakcji na obecnie pełnionym stanowisku (1 wskazanie);
 brak poczucia stabilizacji (1 wskazanie);
 warunki pracy (1 wskazanie).
Pracownicy IP WUP jako powody chęci zmiany stanowiska w ramach własnej instytucji wskazywali
najczęściej: awans/rozwój zawodowy (4 wskazania) oraz mniejszą ilość zadań (1 wskazanie).
Kolejnym z aspektów badania ilościowego była diagnoza zjawiska rotacji kadr
w Departamentach/Wydziałach zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie i kontrolę RPOWŚ 20142020. 52,27% pracowników UMWŚ przyznało, że zjawisko rotacji kadr występuje, wśród
pracowników IP mniej niż połowa respondentów (44,44%) odpowiedziała twierdząco na to pytanie.
Zestawienie wyników ilustruje poniższy wykres.
Wykres 14. Czy w Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, występuje zjawisko rotacji kadr?
N=159
67
Poniższe wykresy ilustrują, opinie pracowników IZ oraz IP na temat wykonywanych przez nich zadań.
(Pracownicy IZ z podziałem według zakresu wykonywanych zadań). N=130
Można więc zauważyć, że w badaniu ilościowym potwierdzono opinie z wywiadów IDI, dotyczące
występowania zjawiska rotacji kadr przede wszystkim, jeśli chodzi o osoby zajmujące się realizacją
zadań związanych z zarzadzaniem Programem (na pytanie o występowanie tego zjawiska „tak”
odpowiedziało 80% badanych), a więc przede wszystkim - pracujące w Oddziale Zarzadzania RPO w
DPR. Problemem w zakresie organizacji pracy jest więc duża rotacja kadr w Departamencie Polityki
Regionalnej, w szczególności jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska związane z zarządzaniem
Programem.
Podobnej sytuacji nie stwierdzono w IP (por. wyniki badania CAWI na wykresie poniżej), w których
zjawisko rotacji kadr praktycznie nie występuje.
68
(Pracownicy IP z podziałem według zakresu wykonywanych zadań). N=25
W dalszej części badania respondenci, którzy zadeklarowali występowanie zjawiska rotacji kadr
poproszeni zostali o ocenę wpływu tego zjawiska na efektywność wykonywanej pracy. Zestawienie
odpowiedzi prezentuje poniższy wykres:
Wykres 17. Czy rotacja kadr w Departamencie/Wydziale w którym Pan/Pani pracuje ma wpływ na efektywność
wykonywanej przez Pana/Panią pracy? [N=81]
W pytaniu dotyczącym wpływu rotacji kadr na efektywność pracy pracownicy UMWŚ częściej niż
pracownicy IP stwierdzali wpływ rotacji kadr na efektywność wykonywanej pracy (30,43% wśród
pracowników IZ w stosunku do 8,33% wśród pracowników IP). Podobnie, jak w przypadku
poprzedniego pytania, jedynie pracownicy zaangażowani w wykonywania zadań związanych z
zarzadzaniem Programem w IZ, deklarowali negatywny wpływ rotacji kadr na efektywność pracy ich
komórki (łącznie 21% odpowiedzi „raczej tak” i „zdecydowanie tak”). Podobnie w toku wypowiedzi
otwartych w ankietyzacji, pracownicy DPR potwierdzali, iż duża liczba przesunięć pracowników DPR
między stanowiskami ogranicza efektywność ich pracy. Z tego względu Ewaluator zaleca ograniczenie
69
zjawiska rotacji kadr na stanowiskach związanych z zarządzaniem Programem, przede wszystkim w
DPR; dla poprawy tej sytuacji ważne byłoby ustalenie w gronie kierownictwa DPR jednolitej polityki
kadrowej, służącej ograniczeniu rotacji wewnątrz Departamentu, wypracowanie konkretnych
rozwiązań i sposobów organizacji pracy w sytuacjach spiętrzenia obowiązków, przydzielenia zadań i
doszkalania nowych pracowników DPR.
Respondenci, którzy w badaniu ankietowym zadeklarowali, ze rotacja kadr ma wpływ na efektywność
wykonywanej pracy zostali poproszeni o podanie przykładów tego wpływu. Do najczęściej
pojawiających się odpowiedzi należały:






brak doświadczenia nowych pracowników, potrzeba aklimatyzacji i
konieczność
zwiększenia obowiązków pracowników o dłuższym stażu (7 wskazań);
zmniejszenie komfortu pracy (2 wskazania);
korzystny wpływ, zwiększona liczba osób do pracy (2 wskazania);
brak przekazywania kompetencji (1 wskazanie);
utrudniona możliwość podejmowania decyzji, wydłużony czas uzyskiwania informacji,
niewłaściwy przepływ informacji (1 wskazanie);
zakłócenie rytmu pracy i wpływ na wyniki pracy (1 wskazanie).
Jednocześnie w wywiadach pogłębionych z przedstawicielami kierownictwa Departamentów IZ i
Wydziałów IP, zaangażowanych w zarządzanie i wdrażanie Programu, deklarowano bardzo małą
rotację kadr, w DW EFRR, DW EFS, IP ZIT i IP WUP wskazywano także na znaczne doświadczenie
obecnych pracowników (ze stażem powyżej 10 lat) z zakresu realizacji Programów
współfinansowanych ze środków UE. Doświadczeni pracownicy o odpowiednich kompetencjach
stanowią cenny zasób systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020, dlatego szczególnie
istotne jest funkcjonowanie skutecznego systemu motywacyjnego, umożliwiającego nagradzanie
pracowników i będącego sposobem na ograniczenie ewentualnych rezygnacji z obecnego
zatrudnienia w UMWŚ, IP WUP i IP ZIT. W Instytucjach istnieje i jest stosowany płacowy
i pozapłacowy system motywacyjny pracowników: w tym zakresie dla Departamentów IZ zarządzania
funkcjonują tzw. dodatki motywacyjne, jednak nie spełniają one w pełni swej roli.
Mamy dodatki motywacyjne, one funkcjonują w całym RPO, dodatki motywacyjne przyznawane są
raz na kwartał i zwykle traktowane są przez wszystkich jako dodatek do pensji tak jakby element
stały, ponieważ one są przyznawane od początku tamtej perspektywy i one są traktowane tak samo.
Ponadto stanowią one też większą część wynagrodzenia, więc gdyby ich nie było to myślę, że ludzie
nie byliby w stanie zaakceptować tych podstawowych świadczeń.
[IDI z przedstawicielem DW EFRR]
Jeśli chodzi o motywowanie płacowe pracowników IP WUP i IP ZIT, funkcjonuje ono zgodnie z
Taryfikatorem instytucji – przydzielane są dodatki do wynagrodzenia, przewidziane regulaminem w
całej instytucji, możliwe jest także otrzymanie nagrody ze strony Dyrektora za bardzo dobre wyniki
pracy.
70
Z kolei w IZ awanse wynikające z oceny pracy wiążą się także z podniesieniem wynagrodzenia, istnieją
także formy pozapłacowe typu nagroda i wyróżnienie na forum, za formy motywowania uznawane
jest także możliwość realizacji szkoleń i innych form podnoszenia kwalifikacji pracownika.
Jeśli chodzi o pozapłacowy system motywacyjny Mamy możliwość korzystania ze środków pomocy
technicznej, szkolenia językowe, studia podyplomowe, ale te środki są wykorzystywane w bardzo
małej skali, ze względu na to, że zespół jest dosyć młody, właściwie większość to są młodzi rodzice,
niemal każdy ma po dwójkę małych dzieci.
Również w badaniu CAWI respondenci zapytani zostali o istnienie płacowego i pozapłacowego
systemu motywacyjnego w Departamencie/Wydziale, w którym pracują. Odpowiedzi pracowników
UMWŚ ilustruje poniższa tabela.
Tabela 5. Czy w komórce Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, istnieje płacowy i pozapłacowy
system motywacyjny pracowników? Pracownicy UMWŚ
płacowy system motywacyjny
pozapłacowy system motywacyjny
tak
77%
29%
nie
5%
33%
nie wiem/trudno powiedzieć
18%
67%
Na podstawie powyższych wyników można zauważyć, że w Departamentach IZ w niewystarczającym
stopniu funkcjonuje pozapłacowy system motywacyjny – jego funkcjonowanie potwierdza deklaracja
zaledwie 29% badanych, a blisko 70% nie posiada wiedzy na ten temat.
Tabela 6. Czy w komórce Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, istnieje płacowy i pozapłacowy
system motywacyjny pracowników? Pracownicy IP
tak
81%
9%
nie
0%
54%
nie wiem/trudno powiedzieć
18%
36%
W przypadku deklaracji pracowników IP większy odsetek (81%) respondentów zadeklarował istnienie
płacowego systemu motywacyjnego, niż w przypadku pracowników UMWŚ (77%), natomiast,
istnienie pozapłacowego systemu motywacyjnego zadeklarowało jedynie 9% uczestników badania,
pozostali wybrali odpowiedź „nie”(taki system nie istnieje) - 54% respondentów lub nie posiadali
wiedzy na ten temat (36%).
W dalszej części badani, którzy zadeklarowali istnienie systemów motywacyjnych zostali poproszeni
o określenie swojego poziomu satysfakcji z nich. Zestawienie odpowiedzi przedstawia poniższy
wykres.
71
Wykres 18. Jak ocenia Pan/Pani swój poziom satysfakcji z istniejącego płacowego systemu motywacyjnego?
Najczęściej pojawiającą się odpowiedzią dotyczącą płacowego systemu motywacyjnego
wśród pracowników IZ, była odpowiedz „raczej satysfakcjonujący” (37,69% pracowników UMWŚ).
Zdaniem 25,38% pracowników UMWŚ i 40% pracowników IP płacowy system motywacyjny jest
„raczej niesatysfakcjonujący”.
Wykres 19. Jak ocenia Pan/Pani swój poziom satysfakcji z istniejącego pozapłacowego systemu
motywacyjnego?
Istnienie pozapłacowego systemu motywacyjnego zadeklarował relatywnie niski odsetek badanych z
podgrup pracowników UMWŚ i IP, przeważająca część respondentów nie potrafiła określić swojego
stopnia satysfakcji i wskazała na odpowiedź „trudno powiedzieć”. Relatywnie wysoki odsetek
72
pracowników UMWŚ określił pozapłacowy system motywacyjny jako raczej lub zdecydowanie
niesatysfakcjonujący (36,15% badanych). W przypadku pracowników IP większość nie była
usatysfakcjonowana pozapłacowym systemem motywacyjnym – 64% badanych wyraziło negatywną
opinię.
Kolejnym z aspektów badania była diagnoza potrzeb szkoleniowych pracowników Departamentów
i Wydziałów zaangażowanych w kontrolę i wdrażanie RPOWŚ 2014-2020. Po zadaniu pytania
o funkcjonowanie systemu szkoleń dla pracowników respondentom przedstawiono listę propozycji
zakresów tematycznych szkoleń wraz z pytaniem jak bardzo ich przeprowadzenie byłoby potrzebne.
66% pracowników UMWŚ zadeklarowało, że w Departamencie/Wydziale, w którym pracuje istnieje
system szkoleń, 9% zaprzeczyło, a 26% nie miało zdania, czy wiedzy na ten temat. W przypadku IP
WUP funkcjonujący system szkoleń zadeklarowało 59% respondentów, 22% zaprzeczyło, a 18% nie
potrafiło tego określić.
Potrzeby szkoleniowe pracowników UMWŚ przedstawia poniższa tabela. Największe
zapotrzebowanie zadeklarowano na szkolenia z zakresu zamówień publicznych i PZP, szkolenia
z zakresu pomocy publicznej i szkolenia z zakresu kwalifikowalności wydatków w projektach.
Tabela 7. Jakie są najważniejsze (najbardziej niezbędne) Pana/Pani potrzeby szkoleniowe i edukacyjne?
zdecydowanie
potrzebne
raczej
potrzebne
trudno
powiedzieć
raczej
niepotrzebne
zdecydowanie
niepotrzebne
szkolenia z zakresu
zamówień publicznych i
PZP
34%
41%
11%
11%
3%
szkolenia z zakresu
pomocy publicznej
30%
45%
13%
8%
3%
szkolenia z zakresu
kwalifikowalności
wydatków w projektach
45%
40%
10%
17%
2%
szkolenia z zakresu
kontroli projektów
23%
34%
22%
17%
4%
szkolenia z obsługi
programów SL i LSI
39%
35%
10%
15%
1%
szkolenia dziedzinowe,
ściśle powiązane
tematycznie z zakresem
wykonywanych
obowiązków
19%
38%
21%
20%
3%
nauka języka obcego
22%
38%
22%
15%
4%
studia podyplomowe
18%
9%
29%
20%
24%
Potrzeby szkoleniowe ankietowanych pracowników IP WUP i IP ZIT przedstawia poniższa tabela. Do
najważniejszych zagadnień należą: szkolenia z zakresu kwalifikowalności wydatków w projektach,
szkolenia z zakresu zamówień publicznych i PZP oraz szkolenia z obsługi programów SL i LSI.
73
Tabela 8Jakie są najważniejsze (najbardziej niezbędne) Pana/Pani potrzeby szkoleniowe i edukacyjne? IP WUP i
IP ZIT [n=25].
zdecydowanie
potrzebne
raczej
potrzebne
trudno
powiedzieć
raczej
niepotrzebne
zdecydowanie
niepotrzebne
szkolenia z zakresu zamówień
publicznych i PZP
9,09%
72,73%
4,55%
13,64%
0,00%
szkolenia z zakresu pomocy
publicznej
27,27%
40,91%
27,27%
4,55%
0,00%
50,00%
45,45%
4,55%
0,00%
0,00%
szkolenia z zakresu kontroli
projektów
13,64%
22,73%
31,82%
31,82%
0,00%
szkolenia z obsługi programów
SL i LSI
31,82%
45,45%
13,64%
9,09%
0,00%
nauka języka obcego
13,64%
54,55%
22,73%
9,09%
0,00%
studia podyplomowe
22,73%
40,91%
31,82%
4,55%
0,00%
szkolenia z zakresu
kwalifikowalności
wydatków w projektach
Ze względu na dostrzegane przez kierownictwo Departamentów IZ trudności w realizacji szkoleń poza
Kielcami, zgłaszane przez niektórych pracowników, warto rozważyć możliwosci realizacji najbardziej
niezbednych szkoleń w trybie stacjonarnym (w UMWŚ, IP WUP czy IP ZIT).
5.4. Ocena zasobów materialnych i niematerialnych w zakresie funkcji
i zadań pełnionych przez instytucje wchodzące w skład systemu
zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ
W ramach badania ewaluacyjnego ocenie poddano również zasoby materialne i niematerialne
w odniesieniu do funkcji i zadań realizowanych przez instytucje wchodzące w skład systemu
zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ 2014-202025, w szczególności jeśli chodzi o
dostępne zasoby lokalowe Instytucji oraz środki techniczne (w tym – wykorzystywane systemy
teleinformatyczne) służące realizacji zadań związanych z zarządzaniem, wdrażaniem, kontrolą i
certyfikacją RPOWŚ 2014-2020.
Zasoby lokalowe w siedzibach IZ i IP dla realizacji zadań związanych z zarządzaniem,
wdrażaniem, kontrolą i certyfikacją Regionalnego Programu Operacyjnego WŚ 2014-2020
Departamenty UMWL dedykowane do realizacji zadań związanych z zarządzaniem, wdrażaniem,
kontrolą i certyfikacją RPOWŚ 2014-2020 mają swoje siedziby w budynkach ulokowanych w Kielcach
przy ul. Sienkiewicza 63 (piętro IV - Departament Polityki Regionalnej, Biuro ds. Certyfikacji oraz
piętro II - Departament Wdrażania EFRR), ul. Sienkiewicza 27 (Departament Wdrażania EFS), ul.
25
Zgodnie z założeniami metodyki badania, obserwacja terenowa odbyła się w siedzibach IZ i IP i dotyczyła
wyłącznie Departamentów/Wydziałów zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację
Programu.
74
Witosa 86 (Wydział Rynku Pracy IP WUP), Al. Solidarności 38 (IP ZIT). Budynki te, za wyjątkiem
obiektów należących do IP WUP, są wynajmowane przez UMWŚ i zostały w latach 2012-2015
wyremontowane i dostosowane do potrzeb i organizacji pracy w ramach systemu zarządzania i
wdrażania Programu.
Na podstawie przeprowadzonej obserwacji terenowej stwierdzono, że pomieszczenia
we wszystkich siedzibach IZ i IP są łatwo dostępne (bezpośrednie wejścia z korytarzy do
poszczególnych pomieszczeń), a ich liczba i układ umożliwiają realizację zadań związanych z
zarządzaniem, wdrażaniem i kontrolą Programu. Główne budynki są także dostosowane do potrzeb
osób niepełnosprawnych (windy, podjazdy dla wózków, zlikwidowane bariery architektoniczne) i
dostępne zarówno dla osób niepełnosprawnych z zewnątrz, jak i pracujących na co dzień w Instytucji.
Każdy z pracowników dysponuje odrębnym stanowiskiem pracy w pokojach, przeważnie 3-4
osobowych, zapewniających spełnienie standardów bhp, w tym – niezbędną przestrzeń powyżej 2m2,
przypadającą na jednego pracownika. Pomieszczenia te posiadają niezbędne wyposażenie,
odpowiednie sprzęty i meble, a także niezbędne oświetlenie naturalne i sztuczne. Pracownicy IZ,
zajmujący pomieszczenia zlokalizowane na IV, najwyższym piętrze budynku przy ul. Sienkiewicza 63,
w sezonie letnim do niedawna uskarżali się na bardzo wysokie temperatury, utrudniające codzienną
pracę, jednak problem ten został kilka miesięcy temu rozwiązany i obecnie pokoje te zostały
wyposażone w klimatyzację.
Nieco trudniejsza od pozostałych jest sytuacja w DPR i DW EFRR, których pracownicy w dwóch
przypadkach zajmują pokoje 5 i 6-cio osobowe, co może utrudniać pracę ze względu na konieczność
odbywania rozmów telefonicznych i zapoznawania się z licznymi dokumentami z równych dziedzin
przez pracowników o odmiennym zakresie obowiązków. Niemniej obecnie planowane jest
przeniesienie Biura ds. certyfikacji do siedziby głównej UMWŚ, co pozwoli rozlokować pracowników
DPR do dwóch zwolnionych przez Biuro pokoi, a tym samym – zniweluje powyższe trudności.
Z uwagi na szczupłość bazy lokalowej brak jest wydzielonych pomieszczeń na przeprowadzanie
spotkań i narad za wyjątkiem pokojów kierownictwa (Dyrektorzy i Zastępcy Dyrektorów
Departamentów), którzy dysponują pokojami jednoosobowymi, w których mają możliwość
zorganizowania spotkań dla kilkunastoosobowej grupy osób (gabinety o odpowiednio większym
metrażu, wyposażone w stoły konferencyjne), z których w razie potrzeby korzystają także inni
pracownicy na potrzeby spotkań roboczych.
Odmienna sytuacja jest w IP WUP, w którym na potrzeby spotkań roboczych dostępne są oddzielne
pomieszczenia konferencyjne, podobnie jak w IP ZIT, która w siedzibie przy al. Solidarności dysponuje
trzema salami konferencyjnymi: jedną dla kilkunastu, jedną dla kilkudziesięciu i jedną dla ponad 300
osób, co – jak podkreślał w wywiadzie pogłębionym przedstawiciel Wydziału ZIT Urzędu Miasta w
Kielcach, zadecydowało o wyborze tej lokalizacji: dostępność sal na spotkania dla licznych
przedstawicieli gmin wchodzących w skład KOF jest niezbędna do realizacji zadań tej IP.
Pracownicy IP mają zróżnicowane warunki lokalowe, jeśli chodzi o IP WUP, Wydział Polityki Rynku
Pracy zajmuje jedno piętro budynku przy ul. Witosa 86 z 14 pomieszczeniami, jednak w pokojach
75
(zarówno 2, 3, 4 i 5-cio osobowych) panuje znaczne zagęszczenie; obecnie planowane jest
powiększenie dostępnej dla pracowników Wydziału powierzchni biurowej oraz modernizacja sprzętu
komputerowego ze środków Pomocy Technicznej.
Z kolei zarówno stan, powierzchnia, jak i wyposażenie IP ZIT, przedstawiciele Wydziału
Zintegrowanych Inwestycji Terytorialnych UM w Kielcach uznali za bardzo dobre i odpowiednie do ich
potrzeb.
W badaniu CAWI z pracownikami realizującymi zdania związane z zarządzaniem, wdrażaniem,
kontrolą i certyfikacją Programu również poruszona została kwestia zasobów lokalowych i
wyposażenia instytucji. Ocenie poddana została dostępność sprzętu, mebli, oprogramowania i
materiałów biurowych niezbędnych do wykonywania pracy. Zdecydowana większość respondentów
reprezentujących UMWŚ oraz IP WUP pozytywnie oceniła istniejące zasoby. Na pytanie, czy
stanowisko pracy respondenta wyposażone jest w niezbędny sprzęt 50% pracowników IP WUP i 45%
pracowników UMWŚ udzieliło odpowiedzi „raczej tak”. Pozytywnie ocenione zostało również
umeblowanie - 40,91% pracowników IP WUP i 49,24% pracowników UMWŚ oceniła ich obecność
zdecydowanie pozytywnie. Wyposażenie stanowiska pracy w niezbędne oprogramowanie
pozytywnie (odpowiedź „raczej tak”, a zatem 4 na 5-cio stopniowej skali) pozytywnie oceniło 40,91%
pracowników IP WUP i 44,70% pracowników UMWŚ, podobnie w kwestii niezbędnych materiałów
biurowych, których dostępność pozytywnie (4 na 5-cio stopniowej skali) oceniło 54,55%
pracowników IP WUP i 44,50% pracowników UMWŚ.
Generalnie należy więc pozytywnie ocenić dostępne zasoby lokalowe i sprzętowe IZ i IP:
pomieszczenia mają oświetlenie naturalne i sztuczne, są właściwie ogrzewane i wentylowane
(również klimatyzowane), zabezpieczone przed wilgocią, nadmiernym nagrzewaniem, drganiami,
hałasem i czynnikami szkodliwymi dla zdrowia. Warunki lokalowe IZ i IP należy uznać za dobre, zaś ich
pracownicy nie formułują co do nich istotnych zastrzeżeń.
Ogólna ocena zasobów materialnych i niematerialnych w odniesieniu do funkcji i zadań
realizowanych przez instytucje wchodzące w skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz
certyfikacji RPOWŚ 2014-2020 jest bardzo dobra. Większość ankietowanych pracowników IZ i IP
uznało, że wsparcie pomocą techniczną jest adekwatne do potrzeb, przy czym sugerowano poprawę
warunków lokalowych (likwidację wieloosobowych pokoi zajmowanych przez pracowników IP WUP,
DPR i DW EFRR, przydzielenie im niezależnych pomieszczeń).
Podsumowując ocenę zasobów materialnych i niematerialnych w odniesieniu do funkcji i zadań
realizowanych przez instytucje wchodzące w skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz
certyfikacji RPOWŚ 2014-2020, należy uznać, że zaangażowane instytucje oraz ich pracownicy
dysponują odpowiednimi środkami technicznymi, które umożliwiają terminową, skuteczną i
efektywną realizację powierzonych zadań, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. Środki
techniczne, którymi dysponują pracownicy są wystarczające do należytego wykonywania
obowiązków przez pracowników – o czym świadczą nie tylko przeprowadzone w ramach niniejszej
ewaluacji obserwacje terenowe, ale także opinie kierownictwa Departamentów i Wydziałów IZ i IP,
zaangażowanych w zarządzanie wdrażanie, kontrolę i certyfikację Programu – uważają oni, że
76
pracownicy dysponują odpowiednimi środkami technicznymi, które umożliwiają terminową,
skuteczną i efektywną realizację powierzonych zadań.
77
6. ANALIZA SWOT
Do przeprowadzenia analizy SWOT zostały wykorzystane dane uzyskane przy analizie desk research
oraz przy realizacji wszystkich przewidzianych metodyką technik pozyskiwania i analizy danych.
Pozwoliła ona na podsumowanie uzyskanych informacji, poprzez zdefiniowanie mocnych i słabych
stron systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020 oraz określenie szans i zagrożeń, jakie stoją
przed tym systemem w przyszłości. Analiza SWOT obrazuje czynniki wewnętrzne (silne strony,
szanse) oraz zewnętrzne (słabe strony, zagrożenia), które obecnie w największym stopniu wpływają
na skuteczność i efektywność systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020.
S (Strengths) - Mocne strony
W (Weaknesses) - Słabe strony
 Powołanie struktury organizacyjnej, realizującej  Nierównomierne obciążenie pracowników IZ
wszystkie zadania związane z wdrażaniem,
pracą wynikające z okresowego spiętrzenia
zarządzaniem, kontrolą i certyfikacją Programu,
zadań związanych z rozpatrywaniem odwołań
adekwatnej do zakresu zadań określonych
od ocen wniosków o dofinansowanie;
w dokumentach programowych, Wytycznych na
 Brak dedykowanego systemowi zarządzania i
poziomie krajowym i europejskim oraz OFiP;
wdrażania RPOWŚ 2014-2020 płacowego
 Trafny podział kompetencji pomiędzy IZ i IP,
i pozapłacowego systemu motywacyjnego
adekwatny do zakresu zadań określonych w
pracowników realizujących zadania w ramach
dokumentach programowych;
tego systemu;
 Właściwy podział zadań pomiędzy komórkami  Niewystarczające
zaspokojenie
potrzeb
Instytucji odpowiedzialnych za zarządzanie,
szkoleniowych pracowników IZ i IP;
wdrażanie, kontrolę i certyfikację (wewnątrz IZ i
IP), adekwatny do zakresu zadań określonych w  Rotacja pracowników DPR, związana z
okresową fluktuacją zadań i spiętrzeniem
dokumentach programowych i nie powodujący
obowiązków
dublowania
się
realizowanych
czynności/procedur
lub
nieprzydzielenia
 Problemy w komunikacji bezpośredniej oraz
kompetencji;
bariery w przepływie informacji w strukturach
IZ ;
 Wysokie
kompetencje
i
wieloletnie
doświadczenie (w realizacji podobnych do
 Niski poziom realizacji kontaktów roboczych
obecnych zadań w ramach systemu zarządzania,
(mało spotkań bezpośrednich), zwłaszcza w
wdrażania, kontroli i certyfikacji RPOWŚ 2014celu
wymiany
doświadczeń
między
2020) obecnie zatrudnionych pracowników IZ
pracownikami poszczególnych komórek IZ;
(DW EFS i DW EFRR) i IP;
 Problemy z obsługą Lokalnego Systemu
 Dobrze opracowane dokumenty wykonawcze
Informatycznego po stronie pracowników IP i
(przede wszystkim - tworzone przez samych
IZ oraz wnioskodawców i beneficjentów;
pracowników IZ i IP Instrukcje Wykonawcze),
obejmujące wszystkie procesy w zakresie  W związku ze zbyt małą liczbą pomieszczeń dla
zarządzania, wdrażania, kontroli i certyfikacji;
pracowników realizujących zadania związane z
78
 Jasność i czytelność opisanych w Instrukcjach
Wykonawczych procedur, precyzyjność zapisów
niwelująca ryzyko powielania się/dublowania
się realizowanych przez pracowników czynności;
zarządzaniem,
wdrażaniem,
kontrola
i
certyfikacją Programu, poprawy wymagają
warunki lokalowe w IP WUP, DPR i DW EFRR
(zwiększenie liczby pomieszczeń).
 Sukcesywne dokonywanie – przy udziale
wszystkich pracowników
zaangażowanych
w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację
Programu - zmian w procedurach, ich jasność i
czytelność, pozwalająca na usprawnienia w
procesach zarządzania, wdrażania, certyfikacji
oraz kontroli RPOWŚ 2014-2020;
 Deklarowane
przez
doświadczonych
pracowników małe zainteresowanie odejściem z
IZ i IP;
 Bardzo dobre warunki lokalowe i wyposażenie
stanowisk pracy, zapewnienie odpowiednich
środków technicznych do wykonywania zadań w
DW EFS i IP ZIT.
O (Opportunities) - szanse
T (Threats) - zagrożenia
 Właściwe wykorzystanie doświadczeń z  Częste zmiany w przepisach i wytycznych na
perspektywy
2007-2013,
umożliwiające
poziomie
krajowym
wprowadzające
odpowiedni podział zadań i współpracę
konieczność zmian w procedurach;
pomiędzy IZ a IP;
 Niewystarczające funkcjonowanie płacowego i
pozapłacowego systemu motywacyjnego dla
 Możliwość bieżącej modyfikacji procedur
pracowników IZ i IP, co może obniżać ich
opisanych w IW z poziomu praktyki (realizacji
motywację
do
zaangażowania
poszczególnych procedur w miarę postępów
w realizację powierzonych im zadań i
we wdrażaniu Programu), zapewniająca
negatywnie wpływać na efektywność i
poprawę ich jakości;
skuteczność systemu zarządzania i wdrażania
RPOWŚ 2014-2020;
 Wysoki poziom środków dostępnych w ramach
Pomocy Technicznej z przeznaczeniem na  Duża liczba przesunięć pracowników DPR
między
stanowiskami,
co
ogranicza
podnoszenie kompetencji pracowników IZ i IP.
efektywność ich pracy;
 Brak niektórych niezbędnych do wdrażania
Programu dokumentów i wytycznych na
poziomie krajowym/ministerialnym.
(W
79
7. WNIOSKI I REKOMENDACJE
Ocena systemu wdrażania i zarządzania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ 2014-2020 jest pozytywna
pod względem jego efektywności i skuteczności. Potwierdza to zarówno przedstawiona powyżej
analiza dokumentacji związanej z ww. procesami, jak i zebrane w toku badań pierwotnych opinie
pracowników IZ i IP, realizujących zadania związane z zarządzaniem i wdrażaniem oraz kontrolą
i certyfikacją Programu. Należy uznać, że system ten został skonstruowany odpowiednio do potrzeb
wynikających z realizacji Programu (spełnia więc kryterium efektywności) i pozwala na efektywną
realizację celów Programu (spełnia więc również kryterium skuteczności). Jednym z wymiernych
rezultatów sprawnie funkcjonującego systemu zarządzania i wdrażania RPOWŚ 2014-2020 jest
ogłoszenie od momentu rozpoczęcia wdrażania programu do dn. 2 grudnia 2016r. 51
konkursów/naborów wniosków o dofinansowanie w ramach różnych Działań/Poddziałań Programu.
Zdaniem wszystkich przedstawicieli grup interesariuszy Programu (tj. pracowników IZ i IP,
beneficjentów, wnioskodawców), objętych badaniem ewaluacyjnym, przyjęty system zarządzania,
wdrażania, kontroli i certyfikacji RPOWŚ 2014-2020 jako całość działa sprawnie.
Na podstawie analizy desk research (por. wyżej rozdz. 5.1) oraz przeprowadzonych badań
pierwotnych należy pozytywnie ocenić podział zadań i kompetencji pomiędzy poszczególnymi
instytucjami
(Instytucja
Zarządzająca/Instytucje
Pośredniczące/Instytucja
Certyfikująca),
odpowiedzialnymi za zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację RPOWŚ 2014-2020 w odniesieniu
do następujących aspektów:
 Trafność przyjętych rozwiązań instytucjonalnych i organizacyjnych w instytucjach
zaangażowanych w proces zarządzania i wdrażania RPOWŚ.
 Użyteczność stosowanych procedur w procesie zarządzania i wdrażania RPOWŚ.
 Skuteczność procesu komunikacji i współpracy jednostek oraz osób zaangażowanych we
wdrażanie RPOWŚ.
Na podstawie wyników badania Ewaluator sformułował zalecenia co do dalszej realizacji zadań
związanych z zarządzaniem, wdrażaniem, kontrolą i certyfikacją RPOWŚ 2014-2020 przez Instytucje w
Programie:
 Problemem w zakresie organizacji pracy jest duża rotacja kadr w Departamencie Polityki
Regionalnej, w szczególności jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska związane z
zarządzaniem Programem. Jak wskazują wyniki badania ankietowego oraz pogłębionego, duża
liczba przesunięć pracowników DPR między stanowiskami, ogranicza efektywność ich pracy.
Poprawie tej sytuacji służyłoby, zdaniem Ewaluatora, ustalenie w gronie kierownictwa DPR
jednolitej polityki kadrowej, służącej ograniczeniu rotacji wewnątrz Departamentu,
wypracowanie konkretnych rozwiązań i sposobów organizacji pracy w sytuacjach spiętrzenia
obowiązków, przydzielenia zadań i doszkalania nowych pracowników DPR.
 W toku badania zidentyfikowano niezaspokojone potrzeby szkoleniowe pracowników
realizujących zadania związane z zarządzaniem, wdrażaniem i kontrolą oraz certyfikacją
RPOWŚ, w zakresie:
80
 szkolenia z zakresu kwalifikowalności wydatków w projektach, szkolenia z zakresu
pomocy publicznej, szkolenia z obsługi programów SL i LSI (dla IP)
 szkolenia z zakresu kwalifikowalności wydatków w projektach, z zakresu prawa
zamówień publicznych oraz z zakresu pomocy publicznej, szkolenia z obsługi programów SL
i LSI (dla IZ).
Ewaluator zwrócił więc uwagę na potrzebę prognozowania potrzeb szkoleniowych (tematyki
szkoleń) i planowania procesu ich realizacji.
 Wyniki badania świadczą też, że w niewystarczającym stopniu funkcjonuje pozapłacowy
system motywacyjny – jego funkcjonowanie potwierdza deklaracja zaledwie 29%
ankietowanych pracowników IZ i IP, a blisko 70% nie posiada wiedzy na ten temat. Istnienie
pozapłacowego systemu motywacyjnego zadeklarował relatywnie niski odsetek badanych z
podgrup pracowników IZ i IP, przeważająca część respondentów w odpowiedzi na pytanie o
funkcjonowanie tego systemu wskazała na odpowiedź „trudno powiedzieć”. Relatywnie wysoki
odsetek pracowników UMWŚ określił pozapłacowy system motywacyjny jako
niesatysfakcjonujący (21% badanych). Zdaniem Ewaluatora na poprawę motywacji
pracowników IZ i IP do zaangażowania w realizację przydzielonych im zadań pozytywnie
wpłynęłoby wprowadzenie rozwiązań, takich jak:
 wyróżnienia/nagrody zależne od wyników pracy,
 wzmocnienie pozapłacowego systemu motywacyjnego, na przykład zmiana stanowiska
bez zmiany uposażenia (awans), listy, pochwały.
Ponadto najważniejsze ustalenia z przeprowadzonego badania ewaluacyjnego w formie wniosków i
rekomendacji, przedstawiono w poniższej tabeli.
81
Tabela 9. Tabela wniosków i rekomendacji
Lp.
Wniosek
wynikający
badania (str. w raporcie)
z Proponowana
rekomendacja
(str. w raporcie)
1.
Pracownicy
Departamentu
Polityki Regionalnej, którego
funkcje
dotyczą
przede
wszystkim
zarządzania
Programem,
uznają
za
nadmiarowe przydzielenie im
zadań
wdrożeniowych,
związanych
z
udziałem
Departamentu w procedurze
odwoławczej projektów z
EFRR. (str. 37)
Podmiot
odpowiedzialn
y
za
wdrożenie
rekomendacji
Utworzenie wydzielonego UMWŚ
oddziału ds. odwołań, który
mógłby
zajmować
się
protestami składanymi do
DW EFRR. Pracownikami
tego oddziału powinni być
m.in.
prawnicy/radcy
prawni z doświadczeniem
w prowadzeniu spraw
przed
sądem
administracyjnym. (str.50)
Proponowany
sposób wdrożenia
rekomendacji
Proponowan Klasyfikacja
y
termin
realizacji
rekomendacji
Powołanie
w I kwartał 2017
strukturach UMWŚ
wydzielonego
oddziału ds. odwołań,
zajmującego
się
rozpatrywaniem
protestów (odwołań
od oceny wniosków o
dofinansowanie)
składanymi
do
DWERR.
rekomendacja
programowa
operacyjna
system
realizacji
polityki
spójności
2.
Problemem, jeśli chodzi o
obecne
funkcjonowanie
LSI 2020, zgłaszanym przez
pracowników IZ w toku
badań jakościowych, jest
fakt,
że
w
każdym
Departamencie IZ pracuje
jedna osoba na stanowisku
Należy zwiększyć liczbę DPR, DW EFS, Zwiększenie
liczby I kwartał 2017
zatrudnionych
administratorów
DW EFRR
administratorów
merytorycznych
merytorycznych
dla
systemów
poszczególnych
informatycznych
departamentów,
co
wykorzystywanych w
zapewni
możliwość
realizacji
zadań
wprowadzenia okresowych
związanych z RPOWŚ
rekomendacja
programowa
operacyjna
system
realizacji
polityki
spójności
Obszar
tematyczny
82
3.
Administratora
tych
systemów,
jednak
w
przypadku jej nieobecności
lub długotrwałego wakatu na
tym
stanowisku
(taka
sytuacja ma miejsce obecnie
w DPR) występują trudności
w dostępie i obsłudze LSI i
SL2014
–
co
stanowi
ograniczenie zarówno dla
pracowników instytucji, jak i
dla
wnioskodawców
i
beneficjentów. (str. 59)
Według opinii respondentów
IDI
(…)dostrzegano
też
osłabienie roli komunikacji
nieformalnej
(na
rzecz
komunikacji oficjalnej w
trybie formalnych pism) w
stosunku do poprzedniej
perspektywy
programowania. Osłabienie
nieformalnej
komunikacji
wewnątrz Instytucji może
negatywnie
wpłynąć na
terminowe przeprowadzanie
merytorycznych zastępstw
2014-2020,
w
w przypadku nieobecności
poszczególnych
jednego z AM i sprzyjałoby
Departamentach IZ.
wymianie doświadczeń i
dzielenie
się
wiedzą,
zmniejszyłoby także liczbę i
zakres
problemów
z
obsługą
systemów
informatycznych,
zgłaszanych
przez
pracowników
poszczególnych
Departamentów. (str. 59)
Sposobem
usprawnienia DPR, DW EFS, Utworzenie
II
kwartał rekomendacja
komunikacji
wewnątrz DW EFRR
wspólnego
programowa
2017
Instytucji
byłoby
repozytorium wiedzy
operacyjna
utworzenie
wspólnego
(w
katalogu
repozytorium wiedzy (w
wspólnym Instytucji)
katalogu
wspólnym
dla
pracowników
Instytucji) obejmującego
DPR, DW EFS i DW
np. dobre praktyki w
EFRR, obejmującego
rozwiązywaniu trudności
np. dobre praktyki w
związanych np. z oceną
rozwiązywaniu
projektów,
interpretacją
trudności związanych
wytycznych, etc. (str. 57)
np.
z
oceną
projektów,
system
realizacji
polityki
spójności
83
procedur i zadań, dlatego
wartościowe
byłoby
zwiększenie liczby kontaktów
roboczych
pomiędzy
Departamentami
IZ
i
Wydziałami
IP
oraz
stymulowanie
wymiany
informacji
pomiędzy
pracownikami, również poza
zakresem
wymaganym
Instrukcją
Wykonawczą
Instytucji. (…) pracownicy IP i
IZ często napotykają na te
same trudności związane np.
z
oceną
projektów,
interpretacją
wytycznych,
lecz
rozwiązują
je
samodzielnie, np. niezależnie
kontaktując się z MR. (str. 56)
interpretacją
wytycznych, etc.
84
ANEKS 1 - ZESTAWIENIE ŹRÓDEŁ, BAZ DANYCH, RAPORTÓW
WYKORZYSTYWANYCH W BADANIU
Wykonawca w realizacji badania wykorzystał następujące źródła, bazy danych i raporty:
 Instrukcja Wykonawcza Instytucji Pośredniczącej w ramach Instrumentu Zintegrowane
Inwestycje
Terytorialne
Regionalnego
Programu
Operacyjnego
Województwa
Świętokrzyskiego
na
lata
2014
–
2020,
http://www.um.kielce.pl/gfx/kielce2/userfiles/images/zitkof/instrukcja-wykonawcza-ip-zit.pdf
[dostęp: 20.12.2016]
 Szczegółowy Opis Osi Priorytetowych RPOWŚ na lata 2014-2020, http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/47-szczegolowy-opis-osi-priorytetowych-rpows-na-lata2014-2020?limitstart=0 [dostęp: 20.12.2016]
 Plany Działania EFS, http://www.2014-2020.rpo-swietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-oprogramie/zapoznaj-sie-z-prawem-i-dokumentami/dokumenty-regionalne/item/258-planydzialania-efs [dostęp: 20.12.2016]
 Regionalne Inteligentne Specjalizacje Województwa Świętokrzyskiego, http://www.20142020.rpo-swietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/210-regionalne-inteligentne-specjalizacjewojewodztwa-swietokrzyskiego [dostęp: 20.12.2016]
 Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego do roku 2020, http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/153-strategia-rozwoju-wojewodztwaswietokrzyskiego-do-roku-2020 [dostęp: 20.12.2016]
 Mapy
obszarów
strategicznej
interwencji,
http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/385-mapy-obszarow-strategicznej-interwencji
[dostęp: 20.12.2016]
 Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego (RPOWŚ) na lata 2014-2020,
http://www.2014-2020.rpo-swietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-zprawem-i-dokumentami/dokumenty-regionalne/item/152-regionalny-program-operacyjnywojewodztwa-swietokrzyskiego-na-lata-2014-2020 [dostęp: 20.12.2016]
 Kontrakt Terytorialny dla Województwa Świętokrzyskiego, http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/154-kontrakt-terytorialny-dla-wojewodztwaswietokrzyskiego [dostęp: 20.12.2016]
 Strategia
komunikacji
RPOWŚ
2014-2020,
http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/155-strategia-komunikacji-rpows-2014-2020
[dostęp: 20.12.2016]
85
 Harmonogram
naborów
wniosków o dofinansowanie
dla
RPOWŚ
2014-2020,
http://www.2014-2020.rpo-swietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-zprawem-i-dokumentami/dokumenty-regionalne/item/156-harmonogram-naborow-wnioskowo-dofinansowanie-dla-rpows-2014-2020 [dostęp: 20.12.2016]
 Kryteria dotyczące wyboru projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego realizowanych w ramach RPOWŚ 2014-2020, http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/158-kryteria-dotyczace-wyboru-projektowwspolfinansowanych-z-europejskiego-funduszu-rozwoju-regionalnego-realizowanych-wramach-rpows-2014-2020 [dostęp: 20.12.2016]
 Sprawozdania z realizacji
RPOWŚ
2014-2020,
http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/50-sprawozdania-z-realizacji-rpows-2014-2020 [dostęp:
20.12.2016]
 Kryteria dotyczące wyboru projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu
Społecznego realizowanych w ramach RPOWŚ 2014-2020, http://www.2014-2020.rposwietokrzyskie.pl/dowiedz-sie-wiecej-o-programie/zapoznaj-sie-z-prawem-idokumentami/dokumenty-regionalne/item/93-kryteria-dotyczace-wyboru-projektowwspolfinansowanych-z-europejskiego-funduszu-spolecznego-realizowanych-w-ramach-rpows2014-2020?start=10 [dostęp: 20.12.2016]
 Uchwała nr 484/15 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego w sprawie przyjęcia Instrukcji
Wykonawczej Instytucji Zarządzającej oraz Instytucji Certyfikującej Regionalny Program
Operacyjny
Województwa
Świętokrzyskiego
na
lata
2014-2020
http://bip.sejmik.kielce.pl/dopobrania/2015/4179/uchwala.nr.0484.2015.pdf
[dostęp:
20.12.2016]
 Instrukcja Obiegu i Kontroli Dokumentów Finansowo-Księgowych dotyczących funduszy
strukturalnych projekcji finansowej na lata 2014-2020,
 Uchwała nr 339/15 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego w sprawie powołania Komitetu
Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020
http://bip.sejmik.kielce.pl/dopobrania/2015/4179/uchwala.nr.0339.2015.pdf
[dostęp:
20.12.2016]
 Uchwała nr 1558/16 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego w sprawie zmiany uchwały nr
339/15 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego z dnia 20 kwietnia 2015 w sprawie powołania
Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Świętokrzyskiego
2014-2020
 Protokoły z posiedzeń Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny
Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020,
 Regulamin Organizacyjny Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego,
 Strategia Europa 2020,
 Umowa Partnerstwa,
 Plan Ewaluacji Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego na lata
2014 – 2020,
86
 Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1303/2013 z dnia 17 grudnia 2013 r.
ustanawiające wspólne przepisy dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego,
Europejskiego Funduszu Społecznego, Funduszu Spójności, Europejskiego Funduszu Rolnego na
rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich oraz Europejskiego Funduszu Morskiego i Rybackiego oraz
ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego,
Europejskiego Funduszu Społecznego, Funduszu Spójności i Europejskiego Funduszu Morskiego
i Rybackiego oraz uchylające rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 (Dz. Urz. UE L
347 z 20.12. 2013, str. 320, z późn. zm. ),
 Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE, Euratom) nr 966/2012 z dnia 25
października 2012 r. w sprawie zasad finansowych mających zastosowanie do budżetu
ogólnego Unii oraz uchylające rozporządzenie Rady (WE, Euratom) nr 1605/2002 (Dz. Urz. UE L
298/1 z dnia 26.10.2012, str.1, z późn. zm.),
 Rozporządzenie wykonawcze Komisji (UE) nr 1011/2014 z dnia 22 września 2014 r.
ustanawiające szczegółowe przepisy wykonawcze do rozporządzenia Parlamentu
Europejskiego i Rady (UE) nr 1303/2013 w odniesieniu do wzorów służących do przekazywania
Komisji określonych informacji oraz szczegółowe przepisy dotyczące wymiany informacji
między beneficjentami a instytucjami zarządzającymi, certyfikującymi, audytowymi i
pośredniczącymi (Dz. Urz. UE 2816 z dnia 30.09.2014),
 Ustawa z dnia 11 lipca 2014 r. o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności
finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 (Dz. U. poz. 1146, tzw. ustawa
wdrożeniowa)
 Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, z późn.
zm.)
 Wytyczne w zakresie warunków certyfikacji oraz przygotowania prognoz wniosków o płatność
do Komisji Europejskiej w ramach programów operacyjnych na lata 2014-2020, MIR, Warszawa
2015,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/2022/Wytyczne_w_zakresie_warunkow_cert
yfikacji.pdf
w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i przepisów szczególnych
dotyczących celu „Inwestycje na rzecz wzrostu i zatrudnienia” oraz w sprawie uchylenia
rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 (Dz. U. UE L Nr 347/289),
w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego i uchylające rozporządzenie Rady (WE) nr
1081/2006 (Dz. U. UE L Nr 347/470, ze zm.),
 Rozporządzenie wykonawcze Komisji (UE) Nr 184/2014 z dnia 25 lutego 2014 r. ustanawiające
klasyfikację kategorii interwencji dla wsparcia z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
w ramach celu „Europejska współpraca terytorialna”(Dz. U. UE L Nr 57/7),
 Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień publicznych (Dz.U. 2004 nr 19 poz.
177 z późn. zm.),
 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2004 r. o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy publicznej
(Dz.U. 2004 nr 123 poz. 1291 z późn. zm.),
87
 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (Dz.U. 1997 nr 133 poz.
883 z późn. zm.),
 Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju z dnia 6 grudnia 2006 r. (Dz. U. z 2016 r. poz.
383 z późn. zm.),
 Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa (Dz. U. z 2001 Nr 142, poz.
1590, z późn. zm.),
 Wytyczne w zakresie zagadnień związanych z przygotowaniem projektów inwestycyjnych,
w tym projektów generujących dochód i projektów hybrydowych na lata 2014-2020, MIiR,
Warszawa 2015,
 https://www.mr.gov.pl/media/5193/NOWE_Wytyczne_PGD_PH_2014_2020_podpisane.pdf
 Wytyczne w zakresie realizacji przedsięwzięć w obszarze włączenia społecznego i zwalczania
ubóstwa z wykorzystaniem środków Europejskiego Funduszu Społecznego i Europejskiego
Funduszu Rozwoju Regionalnego na lata 2014-2020, MR, Warszawa 2016,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/27996/wytyczne_CT9_24.pdf
 Wytyczne w zakresie realizacji przedsięwzięć z udziałem środków Europejskiego Funduszu
Społecznego w obszarze zdrowia na lata 2014-2020, MR, Warszawa 2016,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/30450/Wytyczne_EFS_zdrowie_08.pdf
 Wytyczne w zakresie dokumentowania postępowania w sprawie oceny oddziaływania na
środowisko dla przedsięwzięć współfinansowanych z krajowych lub regionalnych programów
operacyjnych, MIiR, Warszawa 2015
 https://www.mr.gov.pl/media/10506/Wytyczne_w_zakresie_dokumentowania_postepowania
_w_sprawie_oceny_oddzialywania_na_srodowisko.pdf
 Wytyczne w zakresie dofinansowania z programów operacyjnych podmiotów realizujących
obowiązek świadczenia usług publicznych w transporcie zbiorowym, MIiR, Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/10376/wytyczne_transport_221015.pdf
 Wytyczne w zakresie ewaluacji polityki spójności na lata 2014-2020, MIiR, Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/9318/wytyczne_090915_final.pdf
 Wytyczne w zakresie sposobu korygowania i odzyskiwania nieprawidłowych wydatków oraz
raportowania nieprawidłowości w ramach programów operacyjnych polityki spójności na lata
2014-2020, MIiR, Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/6901/Wytyczne_korekty_2014-2020.pdf
Społecznego w obszarze edukacji na lata 2014-2020, MR, Warszawa 2016,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/26125/Wytyczne_edukacja_aktualne_7_9_20
16.pdf
 Wytyczne w zakresie kontroli realizacji programów operacyjnych na lata 2014-2020, MIiR,
Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/4625/Wytyczne_w_zakresie_kontroli_2014_2020_zatwierdzon
e_01062015.pdf
 Wytyczne w zakresie sprawozdawczości na lata 2014-2020, MIiR, Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/2797/Wytyczne_w_zakresie_sprawozdawczosci_2014_2020.pd
f
88
 Wytyczne w zakresie realizacji zasady równości szans i niedyskryminacji, w tym dostępności dla
osób z niepełnosprawnościami oraz zasady równości szans kobiet i mężczyzn w ramach
funduszy unijnych na lata 2014-2020, MIiR, Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/2470/Wytyczne_zasady_rownosci_szans12052015.pdf
 Wytyczne w zakresie monitorowania postępu rzeczowego realizacji programów operacyjnych
na lata 2014-2020, MIiR, Warszawa 2015,
https://www.mr.gov.pl/media/2273/wytyczne_nr_13_220415.pdf
 Wytyczne w zakresie kwalifikowalności wydatków w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności na lata 20142020, MRR, Warszawa 2016,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/27633/Wytyczne_w_zakresie_kwalifikowalno
sci.pdf
Społecznego w obszarze przystosowania przedsiębiorców i pracowników do zmian na lata
2014-2020, MR, Warszawa 2016,
https://www.mr.gov.pl/media/21987/Wytyczne_28_06_2016.pdf [dostęp: 18.08.2016]
 Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 12 kwietnia w sprawie Krajowych Ram
Interoperacyjności, minimalnych wymagań dla rejestrów publicznych i wymiany informacji
w postaci elektronicznej oraz minimalnych wymagań dla systemów teleinformatycznych,
http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20120000526,
 Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z dnia 5 listopada 2015 r. w sprawie
udzielania pomocy na realizację inwestycji służących podniesieniu poziomu ochrony
środowiska w ramach regionalnych programów operacyjnych na lata 2014–2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/12695/rozp_Min_Inf_Rozw_normy_srodow_
14_20.pdf,
 Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z dnia 3 września 2015 r. w sprawie
udzielania regionalnej pomocy inwestycyjnej w ramach regionalnych programów operacyjnych
na lata 2014-2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/9007/rozp_Min_Inf_Rozw_RPI_14_20.pdf,
[dostęp: 18.08.2016].
 Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z 2 lipca 2015 r. w sprawie udzielania
pomocy de minimis oraz pomocy publicznej w ramach programów operacyjnych
finansowanych z Europejskiego
Funduszu
Społecznego
na
lata
2014-2020,
http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/7282/Rozporzadzenie_pomoc_de_minimis_EF
S_2_07_2015.pdf
 Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z dnia 19 marca 2015 r. w sprawie udzielania
pomocy de minimis w ramach regionalnych programów operacyjnych na lata 2014-2020,
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z dnia 19 marca 2015 r. w sprawie udzielania
pomocy de minimis w ramach regionalnych programów operacyjnych na lata 2014-2020,
 Stanowisko Ministerstwa Rozwoju w sprawie obowiązywania Dyrektywy 2014/24/UE oraz
Dyrektywy 2014/25/UE z dnia 26 lutego 2014 roku, https://www.uzp.gov.pl/aktualnosci/test,
89
 Wytyczne w sprawie pomocy regionalnej na lata 2014-2020 (Dz. Urz. UE C 209
z 23.7.2013),
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2013:209:0001:0045:PL:PDF
 Przewodnik dot. stosowania przepisów prawa UE z zakresu pomocy państwa, zamówień
publicznych i rynku wewnętrznego do usług socjalnych świadczonych w ogólnym interesie
gospodarczym, w szczególności do usług socjalnych świadczonych w interesie ogólnym,
http://ec.europa.eu/competition/state_aid/overview/new_guide_eu_rules_procurement_pl.p
df,
 Rozporządzenie Wykonawcze Komisji (UE) nr 821/2014 z dnia 28 lipca 2014 roku
ustanawiające zasady stosowania rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr
1303/2013
w
zakresie
szczegółowych
uregulowań
dotyczących
transferu
wkładów z programów i zarządzania nimi, przekazywania sprawozdań z wdrażania
instrumentów finansowych, charakterystyki technicznej działań informacyjnych i
komunikacyjnych w odniesieniu do operacji oraz systemu rejestracji i przechowywania danych,
http://wup.poznan.ibip.pl/public/get_file_contents.php?id=241869
 Wytyczne
w
zakresie
ewaluacji
polityki
spójności
na
lata
2014-2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/9318/wytyczne_090915_final.pdf,
 Wytyczne Ministra Infrastruktury i Rozwoju w zakresie kontroli realizacji programów
operacyjnych na lata 2014-2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/4625/Wytyczne_w_zakresie_kontroli_2014_2
020_zatwierdzone_01062015.pdf,
 Wytyczne w zakresie sprawozdawczości na lata 2014-2020,
http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/2797/Wytyczne_w_zakresie_sprawozdawczos
ci_2014_2020.pdf,
 Wytyczne w zakresie informacji i promocji programów operacyjnych polityki spójności na lata
2014-2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/28636/Wytyczne_w_zakresie_informacji_i_pr
omocji_3_listopada_2016.pdf,
 Wytyczne w zakresie monitorowania postępu rzeczowego realizacji programów operacyjnych
na lata 2014-2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/2273/wytyczne_nr_13_220415.pdf,
 Agenda działań na rzecz równości szans i niedyskryminacji w ramach funduszy unijnych 20142020, https://www.power.gov.pl/media/6131/Agenda_ZATWIERDZONA.pdf,
 Rozporządzenie Wykonawcze Komisji (UE) 2015/207 z dnia 20 stycznia 2015 r. ustanawiające
szczegółowe zasady wykonania rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (UE)
nr 1303/2013 w odniesieniu do wzoru sprawozdania z postępów, formatu dokumentu
służącego przekazywaniu informacji na temat dużych projektów, wzorów wspólnego planu
działania,
sprawozdań z wdrażania
w
ramach
celu
„Inwestycje
na
rzecz
wzrostu i zatrudnienia”, deklaracji zarządczej, strategii audytu, opinii audytowej i rocznego
sprawozdania z kontroli oraz metodyki przeprowadzania analizy kosztów i korzyści, a także
zgodnie z rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1299/2013 w odniesieniu
do wzoru sprawozdań z wdrażania w ramach celu „Europejska współpraca terytorialna”,
90











http://rpo.opolskie.pl/wp-content/uploads/2015/04/rozporz%C4%85dzenie-wykonawczekomisji-2015207.pdf,
Rozporządzenie Delegowane Komisji (UE) nr 480/2014 z dnia 3 marca 2014 r. uzupełniające
rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1303/2013 ustanawiające wspólne
przepisy
dotyczące
Europejskiego
Funduszu
Rozwoju
Regionalnego.
https://www.mr.gov.pl/media/5190/NOWE_RD_480_2014.pdf,
Wytyczne MIR w zakresie realizacji zasady partnerstwa na lata 2014-2020,
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/10857/Wytyczne_realizacja_zasady_partners
twa_druga_wersja.pdf,
Wytyczne MIR w zakresie warunków gromadzenia i przekazywania danych w postaci
elektronicznej na lata 2014-2020, Warszawa 2015.
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/1618/Wytyczne_gromadzenie_danych_20150
303_zatwierdzone.pdf,
Wytyczne MIR w zakresie realizacji projektów finansowanych ze środków Funduszu Pracy w
ramach programów operacyjnych współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego
na lata 2014-2020, Warszawa 2015.
https://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/media/2226/Wytyczne_PUP_2014_2020_PODPISAN
E_2015.pdf,
Raport z przeprowadzonego badania pn. Ewaluacja ex-ante Regionalnego Programu
Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020,
badania ewaluacyjne przeprowadzone na potrzeby RPOWŚ 2007-2013, przede wszystkim:
Analiza systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2007-2013, Katowice 2009.
badania ewaluacyjne przeprowadzone na potrzeby PO KL 2007-2013 w tym w szczególności
rekomendacje z tych badań dotyczące perspektywy finansowej 2014-2020, takie jak: Plan
działań na rzecz zwiększenia potencjału administracji samorządowej zmierzającego do
zapewnienia właściwej realizacji RPO 2007-2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,
Warszawa 2007.
Wyniki badania ankietowego CAWI, przeprowadzonego na potrzeby niniejszego badania z
pracownikami IZ i IP (baza wynikowa stanowi Aneks 3a– załącznik do raportu)
Wyniki badania ankietowego CATI z beneficjentami i przedstawicielami podmiotów
Aplikujących o środki RPOWŚ 2014-2020 (baza wynikowa stanowi Aneks 3b – załącznik do
raportu)
Wyniki badania IDI z osobami pełniącymi funkcje kierownicze w instytucjach zajmujących się
zarządzaniem i wdrażaniem Programu (transkrypcje i notatki z wywiadów stanowią Aneks 4a –
załącznik do raportu)
Wyniki badania metodą obserwacji terenowej (arkusze obserwacji stanowią Aneks 4b –
załącznik do raportu)
91
ANEKS 2 - NARZĘDZIA BADAWCZE WYKORZYSTANE W BADANIU
W niektórych z przedstawionych poniżej scenariuszy/kwestionariuszy ankiet:

Czcionką zieloną oznaczono instrukcje dodatkowe dla ankietera dotyczące np. pomijania
niektórych pytań.

Czcionką niebieską oznaczono instrukcje wypełniania kwestionariusza i uwagi dla
moderatorów spotkań/wywiadów.

Czcionką szarą oznaczono informacje dodatkowe, które ankieter może powiedzieć innymi
słowami
Wywiady IDI z osobami pełniącymi funkcje kierownicze w
instytucjach zajmujących się zarządzaniem i wdrażaniem, kontrolą i
certyfikacją Programu26.
Dzień dobry,
nazywam się …. reprezentuję ITTI Sp. z o. o., która na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego
Województwa Świętokrzyskiego realizuję badanie ewaluacyjne pn. Ewaluacja systemu wdrażania i
zarządzania RPOWŚ 2014-2020.
Celem badania jest ocena funkcjonowania systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ, identyfikacja oraz
analiza barier i problemów organizacyjnych, a także zaproponowanie sposobów zwiększenia skuteczności i
efektywności tego systemu.
W związku z tym chciałabym/chciałabym zdać Pani/Panu kilka pytań.
Moderator wyjaśnia wszystkie wątpliwości respondenta, odpowiada na wszelkie pytania dotyczące
badania oraz zapewnia o jego anonimowości, prosi także o wyrażenie zgody na nagrywanie wywiadu
w celu udokumentowania jego przeprowadzenia.
Pytanie wprowadzające:
Proszę się przedstawić i opowiedzieć o funkcji (stanowisku/zakresie zdań) jaką Pan/Pani pełni
w systemie zarządzania i wdrażania Programu RPOWŚ 2014-2020?
Pytania badawcze:
1. Jak ocenia Pan/Pani strukturę instytucjonalną i organizacyjną systemu zarządzania i wdrażania
RPOWŚ 2014-2020? Proszę ocenić aspekty takie jak: zarządzanie, wdrażanie, kontrolę, certyfikację,
rozdział funkcji IP i IZ?
1.1. Czy podział kompetencji poszczególnych Instytucji i ich Wydziałów/Departamentów został jasno
określony w obowiązujących dokumentach (takich jak Opis Funkcji i Procedur oraz Instrukcja
Wykonawcza do RPOWŚ 2014-2020)?
26
Przyjęto założenie, że ewentualne modyfikacje scenariusza wywiadu polegające na rezygnacji z części pytań
będą podejmowane na bieżąco w trakcie wywiadu, gdy sam respondent będzie informował moderatora, że nie
posiada wiedzy niezbędnej do udzielenia odpowiedzi na dane pytanie badawcze.
92
1.2. Czy podział ten jest adekwatny do faktycznie realizowanych zadań poszczególnych
Departamentów/Wydziałów Instytucji?
1.3. Czy obecna organizacja pracy zapewnia szybkie i efektywne wykonywanie powierzonych zadań?
1.4. W jaki sposób istniejący podział kompetencji wpływa na wdrażanie i zarządzanie RPOWŚ?
2. Jak ocenia Pan/Pani podział kompetencji27 pomiędzy poszczególnymi komórkami
w instytucjach wchodzących w skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 2014-2020?
Czy zapewnia on prawidłowe, skuteczne i efektywne zarządzanie, wdrażanie i kontrolę programu?
2.1. Jeśli nie, to jakie są tego przyczyny? Co należałoby w tym zakresie poprawić, usprawnić?
3. Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania się lub nieprzydzielenia kompetencji28?
3.1. Jeśli zjawiska te występują, to jakich kompetencji (zadań związanych z wdrażaniem,
zarządzaniem, kontrola i certyfikacją RPOWŚ 2014-2020) dotyczą?
27
Tj. zakres zdań i odpowiedzialności określony dla instytucji i ich komórek/wydziałów, zgodnie z Instrukcją
Wykonawczą Instytucji Zarządzającej oraz Instytucji Certyfikującej Regionalny Program Operacyjny
Województwa Świętokrzyskiego na lata 2014-2020, Instrukcją Wykonawczą Instytucji Pośredniczącej w ramach
Instrumentu Zintegrowane Inwestycje Terytorialne Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2014 – 2020, Regulaminem Organizacyjnym Urzędu Marszałkowskiego Województwa
Świętokrzyskiego, Regulaminem Organizacyjnym Urzędu Miasta Kielce, Regulaminem Organizacyjnym
Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Kielcach oraz Regionalnym Programem Operacyjnym Województwa
Świętokrzyskiego na lata 2014-2020. Podział kompetencji wewnątrz IZ dotyczy zdań związanych z: wyborem
projektów do dofinansowania, weryfikacją i certyfikowaniem wydatków RPOWŚ 2014-2020, zapewnieniem
istnienia informatycznego systemu rejestracji i przechowywania zapisów księgowych dla każdej operacji w
ramach regionalnego programu operacyjnego oraz zapewnieniem, że dane na temat realizacji, niezbędne do
celów zarządzania finansowego, monitorowania, weryfikacji, audytu i oceny są gromadzone; zapewnieniem
utrzymywania przez beneficjentów i inne podmioty uczestniczące w realizacji operacji odrębnego systemu
księgowego albo odpowiedniego kodu księgowego dla wszystkich transakcji związanych z operacją, bez
uszczerbku dla krajowych zasad księgowych; zapewnieniem, że ocena regionalnego programu operacyjnego,
przebiega zgodnie z rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1303/2013; zapewnieniem
otrzymywania przez instytucję certyfikującą wszystkich niezbędnych informacji o procedurach i weryfikacjach
prowadzonych w odniesieniu do wydatków na potrzeby poświadczania; kierowaniem pracą komitetu
monitorującego i dostarczaniem mu dokumentacji wymaganej w celu umożliwienia monitorowania
jakościowego realizacji programu operacyjnego w świetle jego szczegółowych celów; opracowaniem i
przedkładaniem KE rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji, po ich uprzednim zatwierdzeniu przez
komitet monitorujący; zapewnianiem przestrzegania wymogów w zakresie informacji i promocji
zgodnie z Wytyczne w zakresie informacji i promocji programów operacyjnych polityki spójności na lata 20142020, dostarczaniem Komisji Europejskiej informacji umożliwiających jej dokonanie oceny dużych projektów. W
przypadku IP: związanych z realizacją zadań w ramach instrumentu Zintegrowane Inwestycje Terytorialne w
zakresie następujących Działań i Poddziałań Szczegółowego Opisu Osi Priorytetowych RPOWŚ oraz z realizacją
zadań w ramach PI 8i, 8iii oraz 8v Osi Priorytetowej 10 Otwarty rynek pracy w ramach RPOWŚ na lata 20142020.
28
Jw.
93
3.2. Czy te zjawiska występują na poziomie Departamentów/Wydziałów, Oddziałów czy
pracowników?
3.3. Czy zdarzają się sytuacje, kiedy pracownik wykonuje zadania, które nie należą do zakresu jego
obowiązków (nie wynikają z zajmowanego przez niego stanowiska)? Jeśli tak, to z czego to wynika?
3.4. Czy zauważa Pan/Pani dublowanie się zadań pracowników w Pana/Pani
Departamencie/Wydziale/Instytucji? Jeżeli tak, z czego to wynika? W jakim zakresie występuje
dublowanie zadań?
4. Czy Pana/Pani zdaniem obecnie realizowane przez reprezentowaną przez Pana/Panią Instytucję
(jako IZ lub IP) zadania, gwarantują sprawną realizację Programu w powierzonym zakresie?
5. Czy obowiązujące w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji procedury i instrukcje
zapewniają sprawną realizację Programu?
6. Czy często wprowadzane są zmiany w procedurach realizacji RPOWŚ 2014-2020?
6.1. Jeśli tak, to jaki wpływ ma częsta
związanych z zarządzaniem i wdrażaniem Programu?
zmiana
procedur
na
realizację
zdań
6.2. Jakie czynniki wewnętrzne (zależne od Instytucji Zarządzającej) lub/i zewnętrzne (niezależne od
IZ) mają lub mogą mieć wpływ na trwałość przyjętych procedur?
6.3. Czy istnieje system informowania pracowników na bieżąco o zmianach procedur?
7. Czy Pana/Pani zdaniem istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu Programu?
7.1. Jeśli tak, to jakie?
7.2. Jeśli tak, to co jest ich przyczyną i jak można je zniwelować?
8. Czy Pan/Pani zdaniem obowiązujące w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji
procedury i instrukcje są jasne i zrozumiałe dla pracowników zaangażowanych w zarządzanie
i wdrażanie Programu?
8.1. Czy język dokumentacji jest zrozumiały dla pracowników?
8.2. Czy zdarzają się naruszenia lub odstępstwa od przyjętych procedur realizacji zadań?
8.3. Jeżeli tak, czym są one spowodowane i w jakich obszarach występują najczęściej?
9. Czy obowiązujące w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji Instrukcje Wykonawcze
zawierają niezbędne procedury dla wszystkich działań związanych z realizacją Programu?
9.1. Jeśli nie, proszę powiedzieć jakich instrukcji (i/lub dla jakich procedur) brakuje?
10. Czy uważa Pan/Pani, że należałoby zmienić obowiązujące procedury, aby usprawnić
zarządzanie i wdrażanie RPOWŚ 2014-2020?
10.1. Jeśli tak, to w jakim zakresie należałoby je zmienić?
94
11. Czy Pana/Pani zdaniem stan zatrudnienia i kompetencje pracowników w instytucjach
zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację Programu pozwala na sprawne,
terminowe i prawidłowe wywiązywanie się z powierzonych zadań?
11.1. Jeśli nie, proszę powiedzieć jakich kompetencji (i/lub jakich pracowników) brakuje?
11.2. Czy w obecnie w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji występują wakaty na
stanowiskach pracy związanych z zarządzaniem, wdrażaniem, kontrolą i certyfikacją Programu? Jeśli
tak, to jaka jest tego skala?
11.3. Czy rekrutacja pracowników o określonych kompetencjach/wiedzy jest trudnym zadaniem?
12. Czy w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji przy zarządzaniu i wdrażaniu Programu
zauważa Pan/Pani występowanie problemów takich jak: rotacja pracowników, nieadekwatny poziom
wynagrodzeń, nadmierna biurokratyzacja?
12.1. Jeśli tak, to co jest główną przyczyną rotacji pracowników?
12.2. W jakim zakresie rotacja kadr może zakłócić skuteczne i efektywne zarządzanie i wdrażanie
Programu?
12.3. Jakie widzi Pan/Pani możliwości zapobiegania wystąpienia i rozwiązywania tych problemów?
13. Czy w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji istnieje i jest stosowany płacowy
i pozapłacowy system motywacyjny pracowników?
13.1. Na jakiej zasadzie i w jakiej formie (np. premia uznaniowa, dodatek motywacyjny) pracownicy
są nagradzani w ramach płacowego systemu motywacyjnego? Czy pracownicy są
zadowoleni z funkcjonującego systemu?
13.2. Na czym polega pozapłacowy system motywacyjny? Na jakiej zasadzie pracownicy są
nagradzani? Czy pracownicy są zadowoleni z funkcjonującego systemu?
13.3. Jakie rozwiązania można byłoby wprowadzić, aby skuteczniej motywować pracowników?
14. Czy w reprezentowanej przez Pana/Panią instytucji funkcjonuje system szkoleń dla pracowników?
14.1. Jeśli tak, czy dostępność szkoleń jest wystarczająca?
15. Jakie są potrzeby szkoleniowe i edukacyjne pracowników w reprezentowanej przez Pana/Panią
Instytucji?
15.1. Czy potrzeby te są na bieżąco monitorowane?
15.2. Jakie/które potrzeby szkoleniowe i edukacyjne pracowników
najważniejsze i należałoby je zaspokoić w pierwszej kolejności?
są
w
tej
chwili
15.2. Jakie są możliwości sfinansowania podnoszenia kompetencji/kwalifikacji pracowników UMWŚ
zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację Programu?
95
16. Jak oceniłby Pan/Pani przepływ informacji pomiędzy instytucjami (IP, IZ) zaangażowanymi w
proces zarządzania, wdrażania, kontroli i certyfikacji RPOWŚ 2014-2020?
16.1. Czy istnieją obszary gdzie przepływ informacji jest niewystarczający?
16.2. Jeśli istnieją obszary, w których przepływ informacji jest niewystarczający, jak można byłoby go
usprawnić?
17. Czy w Pana/Pani opinii wewnętrzny przepływ informacji w ramach reprezentowanej przez
Pana/Panią Instytucji funkcjonuje prawidłowo?
18. Czy Pana/Pani zdaniem osoby zaangażowane w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę i certyfikację
RPOWŚ mają dostęp do wszystkich informacji koniecznych do sprawnej realizacji powierzonych
zadań?
18.1. Czy dostępność ta może być większa?
18.2. Do jakiego typu informacji dostęp jest niewystarczający?
19. Czy w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji pracownicy dysponują odpowiednimi
środkami technicznymi, które umożliwiają terminową, skuteczną i efektywną realizację powierzonych
zadań, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa?
19.1. Jeśli nie, to jakie środki techniczne są najbardziej potrzebne dla sprawnego i skutecznego
realizowania zadań związanych z zarządzaniem, wdrażaniem, kontrolą i certyfikacją Programu?
19.2. Czy stanowiska pracy są optymalnie wyposażone pod względem sprzętu, mebli,
oprogramowania, materiałów biurowych?
Pytanie podsumowujące:
20. Czy Pana/Pani zdaniem przyjęty system zarządzania, wdrażania, kontroli i certyfikacji RPOWŚ
2014-2020 jako całość działa sprawnie?
20.1. Jeśli nie, to jakie należy podjąć działania, aby skutecznie i efektywnie realizować Program?
Bardzo dziękuję za poświęcony czas i rozmowę
Arkusz obserwacji terenowej
Podczas przeprowadzania obserwacji terenowej, przedstawiciel zespołu badawczego Wykonawcy
wypełni arkusz obserwacji, wg następującego wzoru:
Data obserwacji ……………………………..
Godzina rozpoczęcia obserwacji………………………. Godzina zakończenia obserwacji ……………….
Imię i nazwisko audytora ………………………………………
96
Ocena od 1wymaga
Oceniany aspekt/kwestia szczegółowa
Komentarz uzasadniający wystawioną
zdecydowanej
ocenę
poprawy, do 5 idealnie
Zasoby lokalowe w siedzibie IZ i IP dla realizacji zadań związanych z wdrażaniem, zarządzaniem i kontrolą
Programu
IZ
IP
Czy pomieszczenia w siedzibie IZ/IP są łatwo
dostępne?
Czy liczba i układ pomieszczeń w siedzibie
IZ/IP,
służących
realizacji
zadań
związanych z wdrażaniem,
zarządzaniem i kontrolą Programu, jest
odpowiedni (tj. każdy pracownik ma
29
oddzielne miejsce pracy , układ pomieszczeń
nie może utrudniać komunikacji osobistej,
Departamenty UMWŚ mieszczą się w jednym
budynku lub w kilku)?
Czy pomieszczenia w siedzibie IZ/IP są
dostosowane
do
potrzeb
osób
niepełnosprawnych?
Czy dla pracowników IZ/IP realizujących
zdania związane z wdrażaniem,
zarządzaniem i kontrolą Programu dostępne
są pomieszczenia na przeprowadzanie
spotkań i narad?
Jaka jest średnia powierzchnia pomieszczenia
w przeliczeniu na pracownika?
Wyposażenie stanowisk pracy pracowników zaangażowanych w realizację zadań związanych z wdrażaniem,
zarządzaniem i kontrolą Programu
Czy sprzęt komputerowy na stanowiskach
pracy jest odpowiedni (tj. każdy pracownik
ma do dyspozycji PC z łączem
29
Zgodnie ze standardem BHP, pomieszczenia biurowe nie mogą być sytuowane w suterenach, powinny mieć oświetlenie
naturalne i sztuczne, być ogrzewane i wentylowane oraz zabezpieczone przed wilgocią, nadmiernym nagrzewaniem,
drganiami, hałasem i czynnikami szkodliwymi dla zdrowia. Minimalna dopuszczalna powierzchnia pomieszczenia biurowego
jest zależna od liczby zatrudnionych w nim osób. Na każdego pracownika zatrudnionego w pokoju biurowym powinno
3
2
przypadać co najmniej 13 m wolnej objętości tego pomieszczenia oraz co najmniej 2 m wolnej powierzchni podłogi
(niezajętej przez urządzenia techniczne, sprzęty itp.). Wysokość pomieszczenia biurowego powinna zasadniczo wynosić nie
mniej niż 3 m, jeżeli jednak w pomieszczeniu została zainstalowana klimatyzacja, wówczas wymagana wysokość może być
obniżona do 2,5 m; tę samą wysokość mogą mieć pomieszczenia biurowe, jeśli w pokoju są zatrudnione nie więcej niż 4
3
osoby, a na każdą z nich przypada co najmniej po 15 m wolnej objętości pomieszczenia.
97
internetowym o przepustowości co najmniej
30
2 Mb/s, zgodny ze standardem BHP )?
Jaka jest dostępność sprzętu biurowego typu:
skaner, fax, drukarka, kserokopiarka?
Jaki jest stan mebli i wyposażenia (jeśli
chodzi o ich ilości i jakość) na poszczególnych
stanowiskach pracy?
Zasoby – środki techniczne, umożliwiające
terminową, skuteczną i efektywną realizację
powierzonych zadań komórki/wydziału
Jakich środków technicznych brakuje?
Dodatkowe uwagi obserwatora
Warsztat ewaluacyjny (heurystyczny) z przedstawicielami Instytucji
Zarządzającej i Instytucji Pośredniczących dla RPOWŚ 2014-2020
Warsztat ten będzie odbywał się w końcowym etapie badania i będzie miał dla niego charakter
podsumowujący. Podczas warsztatu uczestnikom zaprezentowane zostaną w sposób syntetyczny
wyniki oraz wstępne wnioski płynące z badania. Szczegółowe pytania skierowane do uczestników
spotkania będą miały charakter prośby o komentarz, opinię, ustosunkowanie się do wyników
badania, będą miały charakter doprecyzowujący i uzależnione będą od wyników badania
zrealizowanego przy użyciu innych metod i technik badawczych.
Moderator rozpoczyna spotkanie:
Dzień dobry.
nazywam się …. reprezentuję ITTI Sp. z o. o., która na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego
Województwa Świętokrzyskiego realizuję badanie ewaluacyjne pn. Ewaluacja systemu
zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego
2014-2020.
Celem badania jest ocena funkcjonowania systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 20142020, identyfikacja oraz analiza barier i problemów organizacyjnych, a także zaproponowanie
sposobów zwiększenia skuteczności i efektywności tego systemu. W ramach spotkania chcielibyśmy
30
Oświetlenie miejsc pracy z monitorami ekranowymi z wykorzystaniem światła dziennego i sztucznego a ustawienie
ekranów względem źródeł światła powinno ograniczać olśnienie i odbicia światła, a ekrany monitorów powinny być pokryte
warstwą antyodbiciową lub wyposażony w odpowiednie filtry. Odległość między pracownikiem a tyłem sąsiedniego
monitora powinna wynosić co najmniej 0,8 m, a odległości między sąsiednimi monitorami – co najmniej 0,6 m.
98
przedstawić wstępne ustalenia i wnioski z przeprowadzonego przez nas badania ewaluacyjnego oraz
przedyskutować propozycje rekomendacji z badania.
Moderator odpowiada na wszelkie pytania i wątpliwości na temat przeprowadzanego badania
i informuje o jego anonimowości; pyta także zaproszonych respondentów o zgodę na nagrywanie
rozmowy i ewentualne cytowanie ich wypowiedzi w raporcie końcowym z badania.
Następnie moderator przedstawia wstępne wnioski z badania w formie prezentacji multimedialnej,
przygotowanej na potrzeby przeprowadzenia spotkania.
Blok A – Prezentacja wniosków z badania – obszar I: Ocena organizacji pracy w instytucjach
wchodzących w skład systemu zarządzania i wdrażania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ (podział
kompetencji, obszary współpracy, punkty krytyczne, komunikacja wewnętrzna).
1. Proszę o krótki komentarz do naszych wniosków dotyczących obszaru i badania – czy Państwa
praktyka i doświadczenie potwierdza, że sytuacja wygląda właśnie w ten sposób?
Zachęcając respondentów do wypowiedzi, Moderator w miarę potrzeb wprowadza pytania
uszczegóławiające:
W związku z wnioskiem z badania nr 1 dotyczącym organizacji pracy w instytucjach wchodzących w
skład systemu zarządzania i wdrażania, kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ w badaniu metodą (…)
stwierdzono (…)*.
 Jak sytuacja w tym zakresie wygląda z perspektywy IZ/IP/IC?
 W jaki sposób można zapobiegać zidentyfikowanym problemom?
 Jakie działania powinny podjąć UMWŚ i inne instytucje zaangażowane w zarządzanie
i wdrażanie RPOWŚ 2014-2020, by zniwelować te problemy?
W związku z wnioskiem z badania nr 2 dotyczącym adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności
procedur w badaniu metodą (…) stwierdzono (…)*.
 Jakie działania powinny podjąć UMWŚ 2014-2020 i inne instytucje zaangażowane w
zarządzanie
*uszczegółowienie pytań w zależności od uzyskanych wyników badania i wypowiedzi uczestników
spotkania
Blok B - Wypracowanie rekomendacji pobadawczych dotyczących obszaru i – propozycje
uczestników warsztatu
Moderator prosi o komentarz do proponowanych rekomendacji pobadawczych (prezentowanych
równocześnie na kolejnych slajdach prezentacji PowerPoint):
Nasze propozycje rekomendacji pobadawczych przedstawiają się następująco: (…)
 Czy widzicie Państwo sens wdrożenia takiej rekomendacji? Dlaczego tak? Dlaczego nie?
 Jakie bariery we wdrożeniu tej rekomendacji Państwo dostrzegacie?
99
Blok A – Prezentacja wniosków z badania – obszar II: Adekwatność, przejrzystość i funkcjonalność
procedur regulujących procesy zarządzania RPOWŚ 2014-2020
1. Proszę o krótki komentarz do naszych wniosków dotyczących obszaru II badania – czy Państwa
W związku z wnioskiem z badania (nr..) dotyczącym obowiązujących w instytucjach zaangażowanych
w system zarządzania i wdrażania procedur i instrukcji w badaniu metodą (…) stwierdzono (…)*.
 Jakie działania powinny podjąć UMWŚ i inne instytucje zaangażowane w zarządzanie
*uszczegółowienie pytań w zależności od uzyskanych wyników badania i wypowiedzi uczestników
spotkania
Blok B - Wypracowanie rekomendacji pobadawczych dotyczących obszaru II – propozycje
Blok A – Prezentacja wniosków z badania – obszar III: Potencjał kadrowy instytucji wchodzących w
skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ.
1. Proszę o krótki komentarz do naszych wniosków dotyczących obszaru III badania – czy Państwa
1.1. W związku z wnioskiem z badania nr (…) dotyczącym stanu zatrudnienia i kompetencji
pracowników w instytucjach zaangażowanych w zarządzanie, wdrażanie, kontrolę
i certyfikację Programu, w badaniu metodą (…) stwierdzono (…)*.
 W jaki sposób można zapobiegać zidentyfikowanym problemom (np. fluktuacji kadr,
niewystarczającym rozwiązaniom w zakresie motywowania pracowników itp..)?
 Jakie działania powinny podjąć UMWŚ i inne instytucje zaangażowane w zarządzanie i
wdrażanie RPOWŚ 2014-2020, by zniwelować te problemy?
*uszczegółowienie pytań - w zależności od uzyskanych wyników badania i wypowiedzi uczestników
spotkania
100
Blok B - Wypracowanie rekomendacji pobadawczych dotyczących obszaru II – propozycje
Blok A – Prezentacja wniosków z badania – obszar IV: Ocena zasobów
materialnych i niematerialnych w zakresie funkcji i zadań pełnionych przez instytucje wchodzące w
skład systemu zarządzania, wdrażania i kontroli oraz certyfikacji RPOWŚ
1.
Proszę o krótki komentarz do naszych wniosków dotyczących obszaru IV badania – czy
Państwa praktyka i doświadczenie potwierdza, że sytuacja wygląda właśnie w ten sposób?
1.1. W związku z wnioskiem z badania nr (…) dotyczącym przepływu informacji pomiędzy
instytucjami (oraz ich komórkami) zaangażowanymi w proces zarządzania, wdrażania,
kontroli i certyfikacji RPOWŚ 2014-2020, w badaniu metodą (…) stwierdzono (…)*.
 W jaki sposób można zapobiegać zidentyfikowanym problemom (np. fluktuacji kadr,
niewystarczającym rozwiązaniom w zakresie motywowania pracowników itp..)?
 Jakie działania powinny podjąć UMWŚ i inne instytucje zaangażowane w zarządzanie i
wdrażanie RPOWŚ 2014-2020, by zniwelować te problemy?
*uszczegóło *uszczegółowienie pytań - w zależności od uzyskanych wyników badania i wypowiedzi uczestników
spotkania
Blok B - Wypracowanie rekomendacji pobadawczych dotyczących obszaru IV – propozycje
Nasze propozycje rekomendacji pobadawczych przedstawiają się następująco: (…)*
Po uzyskaniu wyczerpujących odpowiedzi na powyższe pytania, moderator zadaje pytanie
zamykające spotkanie:
Czy mają Państwo jeszcze jakieś uwagi i opinie oraz komentarze dotyczące wyników badania,
rekomendacji pobadawczych i/lub naszej rozmowy?
101
Na zakończenie spotykania Moderator dziękuje zaproszonym uczestnikom za udział w spotkaniu i
przedstawienie swoich opinii.
Badanie CAWI z ze wszystkimi pracownikami zaangażowanymi w
zarządzanie, wdrażanie i kontrolę Programu
Szanowni Państwo,
ITTI Sp. z o. o., która na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego realizuje
badanie ewaluacyjne pn. Ewaluacja systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu
Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020.
Celem badania jest ocena funkcjonowania systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 20142020, identyfikacja oraz analiza barier i problemów organizacyjnych, a także zaproponowanie
sposobów zwiększenia skuteczności i efektywności tego systemu. W związku z tym, bardzo prosimy
o wypełnienie poniższej ankiety, która zajmie około … minut. Badanie jest anonimowe.
1. Czy obecna organizacja pracy w Departamencie/Wydziale31, w którym Pan/Pani pracuje, zapewnia
szybkie i efektywne wykonanie przydzielonych zadań?
Proszę o ocenę w skali 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie nie’, a 5 – ‘zdecydowanie tak’.
1
2
3
4
5
[x]
[x]
[x]
[x]
[x]
2. Jak ocenia Pan/Pani stan zatrudnienia w komórce podległej Departamentowi/Wydziałowi32, w
którym Pan/Pani pracuje?
Proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie niewystarczający – liczne braki
kadrowe’, a 5 – ‘zdecydowanie wystarczający, pełna obsada stanowisk’
1
[x]
2
[x]
3
[x]
4
[x]
5
[x]
3. Czy liczba pracowników w reprezentowanej przez Pana/Panią komórce,
Departamentowi/Wydziałowi33, umożliwia terminową realizację przypisanych zadań?
podległej
1
2
3
4
5
[x]
[x]
[x]
[x]
[x]
31
Dotyczy także Biura ZIT i Biura Certyfikacji
Dotyczy także Biura Certyfikacji i Biura ZIT
33
jw.
32
102
1.
Czy zdarzają się sytuacje, kiedy jest Pan/Pani zmuszony/zmuszona do wykonywania zadań,
które należą do obowiązków innych osób?
Tak
Nie
[x]
[x]
Jeśli tak, proszę przejść do pytania nr 4a.
4a. Jak często wykonuje Pan/Pani zadania należące do obowiązków innych pracowników?
(pytanie jednokrotnego wyboru)
a. codziennie
b. co najmniej raz w tygodniu
c. co najmniej raz w miesiącu
d. co najmniej raz na kwartał
5. Czy zgadza się Pan/Pani ze stwierdzeniem: „jestem w stanie wywiązać się z powierzonych mi
obowiązków w godzinach pracy”.
1
[x]
2
[x]
3
[x]
4
[x]
5
[x]
6. Czy rozważa Pan/Pani zmianę miejsca pracy?
Tak
Nie
[x]
[x]
6a. Proszę uzasadnić odpowiedź (dlaczego?)...........................................................................................
7. Czy chciałby Pan/chciałaby Pani zmienić obecne stanowisko na inne w ramach tej samej instytucji?
Tak
Nie
[x]
[x]
7a. Proszę uzasadnić odpowiedź (dlaczego?).....................................................................................
8. Czy w Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, występuje zjawisko rotacji kadr?
Tak
[x]
Nie
[x]
103
8a. Czy rotacja kadr w Departamencie/Wydziale34, w którym Pan/Pani pracuje, ma wpływ na
efektywność wykonywanej przez Pana/Panią pracy?
1
[x]
2
[x]
3
[x]
4
[x]
5
[x]
Jeśli w pyt. 8a wybrano odpowiedź ‘4’ lub ‘5’ – proszę przejść do pytania 8b
8b. W jaki sposób rotacja kadr w Departamencie/Wydziale35, w którym Pan/Pani pracuje, wpływa na
efektywność wykonywanej przez Pana/Panią pracy?..............................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
9. Czy w komórce podległej Departamentowi/Wydziałowi, w którym Pan/Pani pracuje, wstępuje
zjawisko rotacji kadr?
Tak
Nie
[x]
[x]
9a. Czy rotacja kadr w komórce podległej Departamentowi/Wydziałowi36, w którym Pan/Pani
pracuje, ma wpływ na efektywność wykonywanej przez Pana/Panią pracy?
1
[x]
2
[x]
3
[x]
4
[x]
5
[x]
Jeśli w pyt. 9a wybrano odpowiedź ‘4’ lub ‘5’ – proszę przejść do pytania 9b
9b. W jaki sposób rotacja kadr w komórce podległej Departamentowi/Wydziałowi37, w którym
Pan/Pani pracuje, wpływa na efektywność wykonywanej przez Pana/Panią pracy?..............................
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
10. Czy Pani/Pana miejsce pracy jest optymalnie wyposażone w następujące elementy, niezbędne do
wykonywania powierzonych Pani/Panu zadań:
Proszę o ocenę w skali 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie nie’, a 5 – ‘zdecydowanie tak’
a. sprzęt
b. meble
c. oprogramowanie
d. materiały biurowe
1
[x]
[x]
[x]
[x]
2
[x]
[x]
[x]
[x]
3
[x]
[x]
[x]
[x]
4
[x]
[x]
[x]
[x]
34
36
37
35
5
[x]
[x]
[x]
[x]
104
11. Czy zadania poszczególnych komórek w reprezentowanej przez Pana/Panią Instytucji, jeśli
chodzi o procesy zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 2014-2020, zostały Pana/Pani zdaniem
właściwie rozdzielone?
1
[x]
2
[x]
3
[x]
4
[x]
5
[x]
12. Czy zauważa Pan/Pani zjawisko nakładania się lub nieprzydzielenia kompetencji?
a. tak (jeśli ‘tak’, proszę przejść do pyt. 12a)
b. nie
12a. W jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania się lub nieprzydzielenia kompetencji?
(pytanie otwarte)
Proszę wpisać własną odpowiedź
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
13. Czy Pana/Pani zdaniem zadania przydzielone poszczególnym instytucjom, zaangażowanym w
procesy zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ 2014-2020, pozwalają na sprawną realizację
Programu w powierzonym im zakresie?
Proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zostały przydzielone zupełnie nieprawidłowo’, a 5
– ‘zostały przydzielone całkowicie prawidłowo’
1
[x]
1
[x]
Instytucji Zarządzającej (UMWŚ)
2
3
4
[x]
[x]
[x]
Instytucji Pośredniczącej (UM Kielce, WUP Kielce)
2
3
4
[x]
[x]
[x]
5
[x]
5
[x]
14. W jakim stopniu zgadza się Pan/Pani z następującymi stwierdzeniami dot. przepływu informacji w
reprezentowanej przez Pana/Panią instytucji, jeśli chodzi o proces zarządzania i wdrażania Programu:
Proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie się nie zgadzam’, a 5 – ‘całkowicie
się zgadzam’.
1 2 3 4 5
105
a. Przepływ informacji jest skuteczny
b. Przepływ informacji jest szybki
c. Przekazywane informacje są zrozumiałe
d. Przepływ informacji pomiędzy kadrą zarządzającą a podległymi pracownikami
jest właściwy
15. Czy dostrzega Pan/Pani bariery proceduralne we wdrażaniu Programu?
Tak
[x]
Nie
[x]
Nie wiem/trudno powiedzieć
[x]
W przypadku udzielenia odpowiedzi „tak”, zadaje się pytanie uzupełniające 15a:
15a. Jeśli tak, to jakie to bariery?
(pytanie otwarte)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
16. Czy w komórce (Departamencie/Wydziale/Instytucji), w której Pan/Pani pracuje zdarzają
się naruszenia lub odstępstwa od przyjętych procedur realizacji zadań?
Tak
[x]
Nie
[x]
[x]
W przypadku udzielenia odpowiedzi „tak”, zadaje się pytanie uzupełniające 16a:
16a. Jeżeli tak, czym są one spowodowane i w jakich obszarach występują najczęściej?
(pytanie otwarte)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………
106
17. W jakim stopniu zgadza się
obowiązujących procedur i instrukcji?
Pan/Pani z następującymi
stwierdzeniami
dotyczącymi
Proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie się nie zgadzam’, a 5 – ‘całkowicie
się zgadzam’
1 2 3 4 5
a. Obowiązujące na moim stanowisku procedury i instrukcje są jasne i
zrozumiałe
b. Obowiązujące na moim stanowisku procedury i instrukcje opisują wszystkie
niezbędne czynności
c. Obowiązujące procedury często się zmieniają
d. Pracownicy są na bieżąco informowani o nowych procedurach i zmianach w
procedurach
18. Czy w komórce Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje, istnieje płacowy
i pozapłacowy system motywacyjny pracowników?
pozapłacowy system
motywacyjny
[x]
[x]
Tak
Nie
[x]
[x]
Nie wiem/trudno
[x]
[x]
powiedzieć
W przypadku udzielenia odpowiedzi „tak”, zadaje się pytanie uzupełniające 18a i 18b:
18a. Jak ocenia Pan/Pani swój poziom satysfakcji z istniejącego płacowego systemu motywacyjnego?
Proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie niesatysfakcjonujący’, a 5 –
‘zdecydowanie satysfakcjonujący’.
1
[x]
2
[x]
3
[x]
4
[x]
5
[x]
18b. Jak ocenia Pan/Pani swój poziom satysfakcji z pozapłacowego systemu motywacyjnego?
Proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie niesatysfakcjonujący’, a 5 –
‘zdecydowanie satysfakcjonujący’.
1
[x]
2
3
4
[x]
[x]
[x]
5
[x]
107
19. Czy obecnie w komórce Departamencie/Wydziale, w którym Pan/Pani pracuje funkcjonuje system
szkoleń dla pracowników?
Tak
[x]
Nie
[x]
[x]
20. Jakie są najważniejsze (najbardziej niezbędne) Pana/Pani potrzeby szkoleniowe i edukacyjne?
W pkt. a-i proszę o odpowiedź w skali od 1-5, gdzie 1 oznacza ‘zdecydowanie niepotrzebne’, a 5 –
‘bardzo potrzebne’.
1
2
3
4
5
a. szkolenia z zakresu zamówień publicznych i PZP
b. szkolenia z zakresu pomocy publicznej
c. szkolenia z zakresu kwalifikowalności wydatków w projektach
d. szkolenia z zakresu kontroli projektów
e. szkolenia z obsługi programów SL i LSI
f. szkolenia dziedzinowe, ściśle powiązane tematycznie z zakresem
wykonywanych obowiązków
g. nauka języka obcego
h. studia podyplomowe
i. inne - proszę wpisać jakie
…………………………………………………………………………………………………………
Metryczka
M1) Wydział/Departament
M2) Staż pracy w instytucji
M3) Zakres wykonywanych zadań (proszę zaznaczyć właściwe):
a. zarządzanie,
b. sprawozdawczość,
c. kontrola,
d. wdrażanie,
e. certyfikacja,
f. informacja i promocja.
108
Kwestionariusz ankiety CATI z beneficjentami RPOWŚ 2014-2020 i
podmiotami aplikującymi, które nie uzyskały dofinansowania
Szanowni Państwo,
ITTI Sp. z o. o., która na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego realizuje
badanie ewaluacyjne pn. Ewaluacja systemu zarządzania i wdrażania Regionalnego Programu
Operacyjnego Województwa Świętokrzyskiego 2014-2020.
Celem badania jest ocena funkcjonowania systemu zarządzania, wdrażania i kontroli RPOWŚ
2014-2020, identyfikacja oraz analiza barier i problemów organizacyjnych, a także zaproponowanie
sposobów zwiększenia skuteczności i efektywności tego systemu. W związku z tym, bardzo prosimy
o wypełnienie poniższej ankiety, która zajmie około … minut. Badanie jest anonimowe.
Pytanie wprowadzające
1. W ramach jakiej osi RPOWŚ 2014-2020 aplikował/a Pan/Pani o dofinansowanie?
a. I
b. II
c. III
d. IV
e. V
f. VI
g. VII
h. VIII
i. IX
j. X
2. Czy otrzymał/a Pan/Pani dofinansowanie?
a. tak
b. nie
3. Z którą z instytucji zaangażowanych w RPOWŚ 2014-2020 kontaktował/a się Pan/Pani w związku
z aplikowaniem o dofinansowanie projektu?
a. Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego (przejdź do pyt. 4a)
b. Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach (przejdź do pyt. 4b)
4. Jak ocenia Pan/Pani kontakt z instytucją, z którą kontaktował/a się Pan/Pani
związku z aplikowaniem o środki RPOWŚ 2014-2020 pod względem następujących aspektów:
(proszę o ocenę w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza ‘bardzo źle’, a 5 - ‘bardzo dobrze’)
w
109
4a. Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego:
1 2 3 4 5
Udzielanie niezbędnych informacji
Podpisywanie umów
Terminowość
Biurokracja, formalizm
Jakość obsługi/profesjonalizm kadry
4b. Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach
1 2 3 4 5
Udzielanie niezbędnych informacji
Podpisywanie umów
Terminowość
Biurokracja, formalizm
Jakość obsługi/profesjonalizm kadry
6. Czy napotkał/a Pan/Pani bariery w procesie aplikowania o środki RPOWŚ 2014-2020?
a. tak (przejdź do pyt. 7)
b. nie (przejdź do pyt. 8)
7. Z czym związane były bariery w procesie aplikowania o środki RPOWŚ 2014-2020?
(pytanie wielokrotnego wyboru)
a. trudność dotarciu o informacji o ogłaszanych konkursach,
b. skomplikowany system kryteriów,
c. skomplikowany język dokumentacji,
d. trudności w komunikacji z instytucjami,
e. przewlekłość stosowanych procedur
f. inne (jakie?)…………………………………………………………………………………………………………….
8. Jak całościowo ocenia Pan/Pani skuteczność i efektywność systemu zarządzania i wdrażania
RPOWŚ 2014-2020?
a. bardzo źle
b. raczej źle
c. trudno powiedzieć
d. raczej dobrze
e. bardzo dobrze
110
Metryczka
Typ podmiotu reprezentowanego przez respondenta:
a. przedsiębiorcy, MŚP, przedsiębiorcy, w tym przedsiębiorstwa energetyczne, izby gospodarcze i
organizacje przedsiębiorców, instytucje otoczenia biznesu (np. inkubatory przedsiębiorczości, parki
naukowo-technologiczne, Agencje Rozwoju Przedsiębiorczości, centra transferu technologii)
b. JST
c. podmiot leczniczy
d. instytucja pomocy i integracji społecznej, (ośrodki pomocy społecznej, centra pomocy rodzinie:
OPS, GOPS, MOPS, PCPR, MOPR)
e. Powiatowy Urząd Pracy
f. Kościół, związek wyznaniowy
g. Szkoła (podstawowe, gimnazja średnie), przedszkola, żłobki i inne formy opieki nad dziećmi do lat 3
h. Uczelnia wyższa, zakład kształcenia i placówka doskonalenia nauczycieli, jednostka naukowa,
szkoła wyższa prowadząca działalność w zabytkowych obiektach, publiczna szkoła artystyczna i
uczelnia artystyczna
i. ośrodek, placówka kształcenia osób dorosłych np. CKP - centrum kształcenia praktycznego, ośrodek
kształcenia ustawicznego, szkoła dla dorosłych, ponadgimnazjalna prywatna, kolegium, ośrodek nauki
jazdy.
j. podmiot ekonomii społecznej (KIS – klub Integracji społecznej, CIS – Centrum Integracji społecznej,
ZAZ - Zakład aktywizacji zawodowej, spółdzielnia socjalna)
k. NGO, LGD
l. podmiot, który wdraża instrumenty finansowe (fundusz pożyczkowy i poręczeniowy)
m. TBS, spółdzielnia i wspólnota mieszkaniowa
n. jednostka sektora finansów publicznych posiadająca osobowość prawną (np. organy administracji
rządowej, organy kontroli państwowej i ochrony prawa, sądy i trybunały, jednostki budżetowe szkoły, straż miejska, straż pożarna, policja, zakłady karne, domy kultury, domy dziecka, domy
pomocy społecznej, samorządowe zakłady budżetowe)
o. instytucja kultury, archiwum państwowe
p. organ administracji rządowej oraz jednostki podległe
q. PGL Lasy Państwowe i jego jednostki organizacyjne
r. spółka wodne
s. zarządca infrastruktury kolejowej lub dworcowej.
111

badanie ewaluacyjne pn. „ewaluacja on

Transkrypt

Podobne dokumenty

Budowa Systemu Informacji Przestrzennej Województwa

NATUR-VIT Marek Płachta Kopernia 9, 28

szczegółowe kryteria wyboru projektów dla poszczególnych działań

Sprawne usługi publiczne Działanie 7.3 Infrastruktura zdrowotna i

kryteria merytoryczne - Regionalny Program Operacyjny

Krakowski przedsiębiorca wyszedł na wolność

04.07.2013r. Firma "Chemtex" Sp. z oo w związku z realizacją

zał.13-rys.nr.19-przykład oprawy lampy

Typ 1 – Wsparcie profilaktyki nowotworowej ukierunkowanej na

ZARZĄD WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Szanowni Państwo,